第一篇：班組建設(shè)及考核方法

一、班長津貼及考核辦法（新績效考核出臺后按新績效考核制度執(zhí)行）

1、運行班組（風(fēng)選、磨機、烘干）

班長津貼生產(chǎn)部建議仍然維持200元，公司補貼的300元由生產(chǎn)部根據(jù)生產(chǎn)情況作為獎金的形式發(fā)放到班長，如：風(fēng)選車間3個班每個班長津貼為300元風(fēng)選車間共計900元。這900元作為單月對單位電耗最低、在質(zhì)量合格的情況下產(chǎn)量最高的班組。這樣有利于班組之間本良性競爭。

如果直徑把班長津貼直接發(fā)給班長，加重了班長的心里負擔(dān)，影響班組團結(jié)，不利于班組建設(shè)，對公司發(fā)展不利。

裝載機司機與烘干相應(yīng)的班組共同享受獎勵（裝載機2人，烘干4人）

2、檢修班組（機修、電工、裝載機）

三個班組公司補貼的900元津貼，作為電氣、機修班組對平時工作突出、技術(shù)較好的、檢修質(zhì)量較好平時加班人員的個人進行獎勵。（獎勵人員由生產(chǎn)部管理人員進行評定）

二、原值長職務(wù)變更

1、蔣斌調(diào)到磨機車間學(xué)習(xí)中控（視當(dāng)事人意愿）

2、陳德康調(diào)到磨機車間擔(dān)任巡檢（視當(dāng)事人意愿）

3、唐國華調(diào)到烘干擔(dān)任司爐

4、原司爐工羅小華調(diào)到烘干擔(dān)任巡檢（視當(dāng)事人意愿）

5、生產(chǎn)部富余人員在以上人員上崗一月以后淘汰出退回總經(jīng)辦由總經(jīng)辦善后處理。（淘汰人員有生產(chǎn)部3個管理人員共同確定）

三、生產(chǎn)部管理人員上班方式及工作內(nèi)容

1、上班方式實行24小時倒班制，周一生產(chǎn)部所有工作人員到廠上班，周二至周日明天一人24小時倒班，特殊工作需要時2人或全部到崗

2、工作內(nèi)容：負責(zé)當(dāng)班的生產(chǎn)部全部日常工作。（生產(chǎn)的產(chǎn)量、質(zhì)量、安全檢修、到廠早會、生產(chǎn)日報填寫等工作）

四、末尾淘汰制工作

1、班組長職務(wù)淘汰建議一個季度進行一次，淘汰下的班長取消班長職務(wù) 原職務(wù)

2、人員淘汰建議半年或一年進行一次，淘汰人員直接更換崗位或辭退。（末尾淘汰視實際情況而定，并非每次都需淘汰人員）

第二篇：班組建設(shè)方法

編輯：八九點管理咨詢師

班組建設(shè)最佳實踐方法

在做班組建設(shè)前，我們首先要知道什么是班組建設(shè)：

班組建設(shè)是指提升班組管理水平、班組員工和班組整體素質(zhì)能力，確保班組高效能的一系列工作。

班組建設(shè)的核心內(nèi)容是：以鄧小平理論、“三個代表”重要思想為指導(dǎo)，深入貫徹落實科學(xué)發(fā)展觀，堅持改革創(chuàng)新，不斷完善加強班組建設(shè)管理機制，堅持以落實崗位責(zé)任制為核心，以高效安全完成各項生產(chǎn)(工作)指針(任務(wù))為目標(biāo)，以不斷提升班組管理水平和員工隊伍素質(zhì)為重點，增強班組團隊的學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新能力、實踐能力，切實加強企業(yè)基層組織基礎(chǔ)管理，實現(xiàn)員工與企業(yè)的和諧發(fā)展、共同進步，為提高企業(yè)核心競爭力打牢堅實的基礎(chǔ)，推動企業(yè)又好又快發(fā)展。

班組建設(shè)的方式、模式、形式有很多種，關(guān)鍵班組建設(shè)要根據(jù)您的企業(yè)具體情況去做?，F(xiàn)在最好的班組建設(shè)方法就是：人人都班組長建設(shè)模式；

一、“人人都是班組長” 全員管理班組新模式的選擇和建立

企業(yè)千條線，班組一針穿。班組建設(shè)是企業(yè)戰(zhàn)略有效執(zhí)行、安全生產(chǎn)落實、企業(yè)文化生根、精細化管理落地等一系列管理工作的基礎(chǔ)和保障。國投塔山煤礦在審視企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與現(xiàn)狀的基礎(chǔ)之上，對班組建設(shè)進行系統(tǒng)分析，將班組建設(shè)納入到整個企業(yè)組織運作。

班組建設(shè)最佳實踐方法案例

（一）國投塔山煤礦現(xiàn)狀梳理與發(fā)展目標(biāo)的分析研究

班組建設(shè)服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略，聚焦于解決實際問題。國投塔山煤礦作為一個新礦，在基層管理上困難多、壓力大、組織難，主要體現(xiàn)在“三個滯后”和“三個不適應(yīng)”：

一是管理方式滯后。班組管理模式仍沿用傳統(tǒng)的行政和經(jīng)濟管理方式，依靠班組長個人作用進行控制管理、制度管理，以考核代管理，以處罰代管理，與現(xiàn)代社會員工群體所期望的能體現(xiàn)個人價值的人性化管理不適應(yīng)。

二是班組長管理能力滯后。由于國投塔山煤礦建礦不久，絕大部分班組長都是新上任的，甚至是新礦工，全礦班組長普遍存在“兩低兩差”，文化素質(zhì)低、業(yè)務(wù)水平低，安全意識差、管理能力差，抓管理“傳統(tǒng)的不頂用，現(xiàn)代的不會用”，與建設(shè)現(xiàn)代化能源行業(yè)一流企業(yè)的愿景不適應(yīng)。

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三是員工職業(yè)素養(yǎng)滯后。全礦608名員工，來自全國13個省份，地域文化差異大，其中大部分是農(nóng)民工，文化水平參差不齊，職業(yè)培訓(xùn)不夠，技術(shù)技能水平不高。大部分員工想干就干，想走就走，隊伍不穩(wěn)定，生產(chǎn)難保障，安全隱患大，與建設(shè)一支高素質(zhì)員工隊伍的目標(biāo)不適應(yīng)。

在公司發(fā)展中，國投塔山煤礦基層員工職業(yè)化素養(yǎng)低、基層管理者能力不足、基層管理模式欠缺的現(xiàn)狀，與現(xiàn)代化礦井管理的標(biāo)準(zhǔn)和需要脫節(jié)，造成現(xiàn)場管理的壓力大、問題多、零打碎敲事故頻發(fā)。

（二）對傳統(tǒng)班組管理模式的審視與思考

2011年1月，針對班組建設(shè)存在的問題，國投塔山煤礦領(lǐng)導(dǎo)班子組織學(xué)習(xí)了七部委《關(guān)于加強國有重點煤礦安全基礎(chǔ)管理的指導(dǎo)意見》，開展了“班組建設(shè)抓什么”、“班組長管理怎么管”、“員工積極性怎么調(diào)動”的討論。

首先，對煤礦企業(yè)目前的傳統(tǒng)班組管理模式進行了分析和思考，得出的結(jié)論是傳統(tǒng)班組管理模式不適應(yīng)于國投塔山煤礦新企業(yè)、新人員的現(xiàn)狀。傳統(tǒng)班組依靠的是班長個人的勤懇、負責(zé)的工作態(tài)度以及多年積累的管理經(jīng)驗去管理班組，但是，塔山煤礦作為一個建成未滿三年的企業(yè)，班組長文化素質(zhì)偏低、管理經(jīng)驗不足。同時，將班組建設(shè)依賴于班組長個人管理技能也不符合現(xiàn)代企業(yè)依靠模式、體系、機制的運作理念，要用系統(tǒng)的力量補足個人勝任力不足的情況，確保管理的可靠性和穩(wěn)定性。

在這種思考下，國投塔山煤礦與國內(nèi)專業(yè)班組建設(shè)咨詢機構(gòu)合作，制定了以“人人都是班組長”為主要形式的全員管理班組新模式，編寫了《班組建設(shè)指導(dǎo)手冊》發(fā)放全部班組指導(dǎo)實施，推進班組建設(shè)，創(chuàng)新管理模式，開展了“新班組建設(shè)”實效工程。

（三）“人人都是班組長”全員管理班組的思路、模式和區(qū)別

1、全員管理班組的思路

以充分展示每一個班組成員人生價值為動力，以推行“人人都是班組長”的全員管理為抓手，以“賽馬、榮譽、分享、輪值、評議、活力、鏈鎖”七大機制為保障，建設(shè)“學(xué)習(xí)型、和諧型、安全型”班組。

2、全員管理班組的模式

（1）確立全員管理體制，實現(xiàn)班組長、輪值班組長、班委集體決策。

（2）建立七大人本激勵機制：實施賽馬、榮譽、分享、輪值、評議、活力、鏈鎖等激發(fā)每個員工活力的運行機制。

（3）賽馬機制：給員工搭建賽場和價值展示平臺，開展班組內(nèi)的賽安全、賽創(chuàng)新、賽節(jié)約、賽技術(shù)、賽學(xué)習(xí)等活動。

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（4）榮譽機制：通過每日評出班組的安全之星、質(zhì)量之星、學(xué)習(xí)之星、創(chuàng)新之星，以班內(nèi)累計最高產(chǎn)生周、月、季、年的安全、質(zhì)量、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新之星，即時鼓勵、即時嘉許，并命名榮譽稱號。實現(xiàn)用榮譽激勵行為、創(chuàng)造價值、塑造品格、產(chǎn)出績效。

（5）分享機制：在班前會、班后會上讓職工講案例、講技術(shù)、講經(jīng)驗、講亮點、講感受，實現(xiàn)大家共同分享學(xué)習(xí)和進步的成果。

（6）輪值機制：班組每個成員都按日輪流擔(dān)任輪值班組長，輔助班長負責(zé)全班工作，合格者當(dāng)日享受班長工資待遇，不合格者給予一定的處罰。

（7）評議機制：由輪值班組長、班委和班長共同評議產(chǎn)生，員工每班所得工分和評議產(chǎn)生每日一星，讓員工點評當(dāng)班人和事，給予表揚和批評，以達到客觀公正的評價團隊成員的貢獻，實現(xiàn)評議別人，激勵自身。

（8）活力機制：由班組的活力委員負責(zé)，通過講笑話、講故事、安全宣誓、唱班歌、喊口號、固定掌聲等多種形式，激發(fā)每個員工的精、氣、神活力，緩解壓力，激發(fā)激情，營造良好的班組團結(jié)和諧氛圍。

（9）鏈鎖機制：一人違章或有事故，身邊工作人員共同承擔(dān)責(zé)任，整個班組受損失。實現(xiàn)安全自保、互保鏈鎖制度。

3、建立兩大展示平臺：例會平臺、透明化看板平臺。

例會平臺指的是班前會和班后會平臺。

班前會：由輪值班組長主持，講工作計劃、安全事項，學(xué)習(xí)措施，分配工作，提振士氣，關(guān)注職工情緒；班后會：由輪值班組長主持，總結(jié)、評優(yōu)、分析、表揚、批評。在這個平臺上，輪值班組長和委員充分展示了個人的組織才能和業(yè)務(wù)素質(zhì)，得到了學(xué)習(xí)和鍛煉，實現(xiàn)了充分的價值展現(xiàn)。

透明化管理平臺指的是內(nèi)容透明化。通過每日一星，工分上板，實現(xiàn)激勵評價公開化；通過制度、流程上板，實現(xiàn)組織職責(zé)目視化；通過問題分析上板，實現(xiàn)問題分享目視化；通過表揚批評上板，實現(xiàn)榮譽價值傳播化。

4、健全五大管理模式：全員管理模式、團隊學(xué)習(xí)模式、心智改善模式、案例教育模式、文化化育模式。

全員管理模式：輪值班組長和設(shè)立班委形成了全員擔(dān)責(zé)、全員參與、全員思考、全員創(chuàng)新、全員創(chuàng)標(biāo)、全員實踐、全員學(xué)習(xí)的全員管理模式。

團隊學(xué)習(xí)模式：學(xué)習(xí)型班組建設(shè)以形成日?；瘓F隊學(xué)習(xí)模式為核心。班組不僅僅是工作團隊，更應(yīng)成為學(xué)習(xí)團隊。

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心智改善模式：心智模式深受習(xí)慣思維、定勢思維、已有知識的局限，心智模式的改善依靠的不是說教，而需要從內(nèi)而外的促動。每一個員工由被管理者到管理者的角色轉(zhuǎn)換，喚醒了自身的“學(xué)、思、悟”，在體驗中學(xué)會換位思考，在實踐中被促動，在團隊中被影響，實現(xiàn)了自身心智模式的改善。

案例管理模式：案例就是“身邊的人講身邊的事”。案例管理法就是通過分享學(xué)習(xí)“身邊的人、身邊的事”，以“說想法、說看法、說做法”，實現(xiàn)教育方法的大道至簡。通過人人寫案例、分享案例，讓每個人主動發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、參與管理。

文化化育模式： “文”即形成班組統(tǒng)一的文化理念，“化”即將班組文化在班組中生根落地，落實到班組員工的行為中。班組文化建設(shè)關(guān)鍵不在于“文”而在于“化”。國投塔山煤礦班組文化建設(shè)不僅僅停留在理念和口號層面，而是通過“文化道場透明化、管理措施保障、班組長帶頭示范、塑造標(biāo)桿影響力”等方式形成文化化育模式。

5、建設(shè)現(xiàn)代三型班組，即安全型、學(xué)習(xí)型、和諧型班組。

全員管理班組和傳統(tǒng)班組管理的區(qū)別

區(qū)別一：傳統(tǒng)班組管理哲學(xué)是“火車跑的快，全靠車頭帶”，班組管理依靠班組長個人，員工只是單純的被管理者；全員管理班組哲學(xué)是動車?yán)碚?，人人都是動力引擎，班組管理全員參與。

區(qū)別二：傳統(tǒng)班組管理特征是班組管理依賴于班組長的個人管理經(jīng)驗，管理有風(fēng)險；全員管理班組特征是有一套獨特的模式、方法、工具，補足班組長勝任力水平。

區(qū)別三：傳統(tǒng)班組管理方式主要依靠制度、考核、罰款、批評、說教，由外而內(nèi)地強制性推動；全員管理班組方式提倡教練式領(lǐng)導(dǎo)與人本管理理念，由內(nèi)而外地驅(qū)動，改善員工心智、激活員工潛能。

區(qū)別四：傳統(tǒng)班組管理效果是班組主要靠班組長個人管理，管理壓力大；全員管理班組效果是人人參與，積極管理。

區(qū)別五：傳統(tǒng)班組管理員工被管理、被監(jiān)督、被約束，潛能壓抑、情緒抱怨；全員管理班組人人擔(dān)責(zé)，人人思考，人人創(chuàng)新。

二、“人人都是班組長”班組全員管理模式的“三個三”特點

“人人都是班組長”全員管理模式“三個三”的特點，以先進的理念為先導(dǎo)，以實現(xiàn)人的價值為平臺，是具有特色鮮明，機制健全，管理精細，民主科學(xué)的創(chuàng)新班組管理模式。

（一）以“三方”為依托，實現(xiàn)班組民主化管理

“三方”是指原班組長、輪值班組長、班委，每個班組每天都有“三方”在行使班組管理權(quán)和決策權(quán)。

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原班組長——班組的教練和主心骨

原班組長職責(zé)：為保持工作的連續(xù)和一貫性，班長仍然對每班全權(quán)負責(zé)；讓輪值班長靠前指揮，行使各項權(quán)利，但保持對輪值班長決定的否決權(quán)，在輪值班長與班委及員工發(fā)生的爭議中行使最終決定權(quán)。

實行班組長輪值后，原班組長管理角色、管理風(fēng)格發(fā)生轉(zhuǎn)變，做到了在工作中多提問、多激勵、多指導(dǎo)，少說教、少批評、少干涉，盡量讓輪值班組長更多地參與到班組管理當(dāng)中。班組長扮演的角色不再是班組的工頭角色，而更多的是教練角色。

輪值班組長——人人都是班組長

輪值班組長職責(zé)：協(xié)助班長做好全班的全部工作；組織當(dāng)班的班前會、班后會；安排輪值當(dāng)班的工作；檢查和組織處理當(dāng)班的安全問題；協(xié)調(diào)當(dāng)班現(xiàn)場的工作合作；對當(dāng)班人員的工作表現(xiàn)進行講評；提出當(dāng)班工分的分配意見；與班委、班長共同管理班組。

每個員工都有當(dāng)輪值班組長體驗的機會，當(dāng)了輪值班組長，每天要分配工作、安全提醒、現(xiàn)場巡查、計算工分等。操的心多了，開始思考了，大局意識有了，換位思考有了，理解多了，和諧多了，能力也得到了鍛煉。

但是，輪值班組長并不是代替班長，其主要目的在于激活潛能、換位思考、鍛煉隊伍。輪值班組長制度賦予了每個人管理的責(zé)任，是激活每個人的責(zé)任感、榮譽感的有效方式。通過輪值，從被管理者到管理者的角色轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)了人人擔(dān)當(dāng)，人人實踐，人人創(chuàng)新，人人成長，每個人都是問題的發(fā)現(xiàn)者、改進者、創(chuàng)新者。

同時，充分應(yīng)用“賽馬機制”，采取教育培訓(xùn)提高個人素質(zhì)、鍛煉強化技能、宣傳激勵樹立標(biāo)桿等方法，每月對班組長的業(yè)績進行考核評價。民主評選產(chǎn)生當(dāng)月的最佳輪值班組長，給予表彰獎勵。對不合格的輪值班組長，給予批評和一定的處罰。

“班委建設(shè)”——人人都是管理者

班組管理，人人參與。除了輪值班組長外，還有一大特色就是“班委會”。國投塔山煤礦各個區(qū)隊根據(jù)自己的特色，建立了形式多樣的“班委會”，如學(xué)習(xí)委員、士氣委員、安全委員、和諧委員。實施班委制后，每天的班前、班后會大變樣。以前班會很簡單，主要是班組長談工作，現(xiàn)在不同了，有了活力委員，班前會先喊出班組口號或者講個笑話、做個游戲，活躍氣氛；有了安全委員，進行每天的安全提醒、安全案例分析；有了學(xué)習(xí)委員，進行每日一題的學(xué)習(xí)和分析；有了和諧委員，班組內(nèi)部溝通、工作協(xié)調(diào)得以加強，相互配合更加緊密。這些做法既豐富了班會內(nèi)容，又活躍了班會氣氛，有效地調(diào)動了員工參與管理的積極性。

（二）以“三有”為手段，實現(xiàn)班組人本化管理

為了激活每一個員工的價值潛能，調(diào)動每一名輪值班組長的工作積極性，國投塔山煤礦明確劃分輪值班組長和班委的職責(zé)、權(quán)限和利益，讓他們有責(zé)、有權(quán)、有利。

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有責(zé)：輪值班組長和班委分別對當(dāng)天的生產(chǎn)、安全、質(zhì)量、分配、學(xué)習(xí)、協(xié)作和士氣負相應(yīng)的輔助責(zé)任（正式班組長負主要責(zé)任）。

有權(quán)：輪值班組長和班委具有生產(chǎn)指揮、安全管理、考核分配、學(xué)習(xí)組織、工作協(xié)調(diào)權(quán)。

有利：輪值班組長合格，享受班組長當(dāng)班的薪酬待遇，班委合格享受一定的獎勵待遇。

“三有”輪值形式，最大限度地激發(fā)了每一個員工的內(nèi)在動力，使每一個員工由被動執(zhí)行變?yōu)橹鲃訁⑴c，激勵由被管理者向管理者的角色轉(zhuǎn)變，每個員工在不斷的輪值角色轉(zhuǎn)換過程中，轉(zhuǎn)變心態(tài)，提高了個人素質(zhì)。

（三）以“三型”為目標(biāo)，實現(xiàn)班組現(xiàn)代化管理

建設(shè)“安全性、學(xué)習(xí)型、和諧型”班組，是推行“人人都是班組長”全員管理模式的主要目標(biāo)，更是班組建設(shè)的最終落腳點。

1、安全型班組建設(shè)

人人都是安全員，安全管理時時抓、處處抓、事事抓，真正實現(xiàn)全員、全方位、全過程管理。安全是煤礦的核心，國投塔山煤礦在安全管理上重心逐漸下移。從安監(jiān)部抓安全到區(qū)隊、班組抓安全，再到全員抓安全，逐漸實現(xiàn)了班組安全管理的全員參與。

安全技能天天學(xué)——安全建設(shè)以提升班組員工安全技能和素養(yǎng)為核心。為了提升基層人員的安全意識，各區(qū)隊每天開展“每日一題”學(xué)習(xí)，開展各崗位的經(jīng)驗“絕活”交流，由大家輪值講課，在講課的過程中再學(xué)習(xí)強化，自身素質(zhì)得到進一步提高。

安全案例班班分析——班前班后會上輪值“安全委員”每日提出“標(biāo)桿案例、問題案例、事故案例”，人人講安全案例。同時，將案例貼在班組的目視化看板里，用五顏六色的小紙條“跟帖”，發(fā)表感言，自我警示，自我教育。在近一年的時間里，僅綜采區(qū)由班組員工自行編寫、討論的安全案例已經(jīng)達到了600余例，安全意識得以極大提高。

風(fēng)險預(yù)控個個參與——每一個風(fēng)險點都是大家集思廣益，你一條、我一條日積月累形成的。如綜采區(qū)檢修班全體員工對檢修班五大工作的工作程序進行分析，制定出風(fēng)險預(yù)控管理表，有效遏止了零打碎敲事故，2011年一起也沒有出現(xiàn)，得到了區(qū)隊和煤礦領(lǐng)導(dǎo)的高度贊揚。

安全提醒人人實施——每天下井前的安全提醒，安全宣誓，由輪值班組長、輪值安全委員來組織，每天上井后的安全總結(jié)、分析點評也由輪值人員來主持。

各區(qū)隊、各班組開展安全生產(chǎn)教育、員工安全誓言、“全家?！闭掌故?、“安全家書”、“群眾井口安全監(jiān)督工作站”等主題活動，一年多來，共開展了32次安全主題活動，選編了300多條安全格言、安全寄語，向所有員工送生日賀卡、發(fā)生日短信、點生日歌曲，年終向所有家屬寄送“安全家書”和“親情電話卡”，以理念滲透引領(lǐng)安全管理，以親情文化促進安全生產(chǎn)，以溫馨祝福凝聚人心，保障安全。

編輯：八九點管理咨詢師

2、學(xué)習(xí)型班組建設(shè)

人員素質(zhì)提升是一切工作的基礎(chǔ)。面對國投塔山煤礦新企業(yè)、新工人的特點，塔山煤礦狠抓學(xué)習(xí)型班組建設(shè)，將學(xué)習(xí)日?；?、全員化。學(xué)習(xí)型班組建設(shè)不再是學(xué)學(xué)文件、看看書、考考試，形成了以實踐為師、以同仁為師、以問題為師、以案例為師的團隊互動式、分享式的學(xué)習(xí)機制和文化。

國投塔山煤礦突出“工作學(xué)習(xí)化、學(xué)習(xí)工作化”，學(xué)習(xí)和培訓(xùn)方式由“我說你聽”轉(zhuǎn)向“互動參與、相互討論，從課堂轉(zhuǎn)向現(xiàn)場，從重理論轉(zhuǎn)向理論、操作并舉”，把班前、班后會變?yōu)閷W(xué)習(xí)課堂，把作業(yè)現(xiàn)場變?yōu)榕嘤?xùn)課堂。每天由輪值的學(xué)習(xí)委員在班前或班后會上組織“每日一課題”、“每日一提問”、”“哲學(xué)題目”、“絕活分享”等，建設(shè)以班組為單位的互動學(xué)習(xí)型“分享機制”。一年多來，班組成員主動學(xué)習(xí)、認真思考、積極參與已蔚然成風(fēng)。通過班組例會、學(xué)習(xí)會、交流會等形式，各班組共開展30多個主題學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)390余個小課題，解決了大量的疑難問題。

3、和諧型班組建設(shè)

班組和諧建設(shè)簡單來說，包括三個層次：員工與企業(yè)的和諧、員工與班組的和諧、員工與員工之間的和諧。國投塔山煤礦主要采用了以下方法：

以輪值為核心，實現(xiàn)崗位換位思考。不和諧是因為不理解，不理解是因為所處位置不一樣。班組長及員工之間進行輪值管理體驗，員工與員工之間進行輪崗體驗，促進換位思考，增強理解，是促進班組和諧的核心方法。輪值班組長制度，讓基層員工充分體驗管理的角色。每天進行工作安排、工分打分、安全監(jiān)督，通過體驗實現(xiàn)了換位思考，了解到班組管理的難處，培養(yǎng)了大局意識。各工種之間的崗位輪換，使大家了解到各崗位的不易，減少了相互抱怨。

以看板為載體，實現(xiàn)管理過程透明化。陽光、透明，是消除不公平感的最佳方式。國投塔山煤礦引入了看板管理模式，每個區(qū)隊和班組都創(chuàng)建有自己特色的目視化看板。以看板為載體，將班組管理透明、問題透明、績效透明、榮譽透明、考勤透明、制度透明，有效地促進了人人都監(jiān)督的班組自主管理。礦區(qū)隊、班組看板由班組自主設(shè)計、全員參與更新，不僅僅起到公示的作用，也是班組參與管理和固化班組管理模式的重要載體。

以評議為基礎(chǔ)，實現(xiàn)管理決策公開化。打破班組管理的一言堂，充分發(fā)揮評議機制的作用。班組長拋出議題，將班組管理中遇到的問題、難點，如班組之星評選的標(biāo)準(zhǔn)、工分評分等管理中較難處理的問題置于桌面，經(jīng)班組員工共同討論得出解決方案。這樣既發(fā)揮了每個人的潛能，同時也保證了公平、公正、透明。如原來的工分由班組長個人評定，經(jīng)常會有班員感覺不公的現(xiàn)象出現(xiàn)?，F(xiàn)在工分由輪值班組長、委員和正式班組長共同商議評定。這一舉措為每位員工搭建了平等競爭的平臺和鍛煉學(xué)習(xí)的講臺，增強了員工的責(zé)任感和使命感。

以活動為平臺，增強團隊情感溝通。除了工作上的交流外，國投塔山煤礦還將班組建設(shè)的觸角延伸到工作之外。國投塔山煤礦班組員工多來自五湖四海，業(yè)余生活比較單調(diào)。為豐富班組員工的業(yè)余文化生活，增進員工之間的情感溝通，國投塔山煤礦經(jīng)常性開展班組集體

編輯：八九點管理咨詢師

活動，如礦、區(qū)隊層面組織軍訓(xùn)、拓展訓(xùn)練、籃球比賽，班組層面經(jīng)常組織集體聚餐、郊游等活動，有效增強了團隊凝聚力。

加強員工關(guān)懷，提升員工幸福感。國投塔山煤礦在和諧型班組建設(shè)中堅持以人為本的管理理念，“兩堂一舍”（餐廳、浴室、公寓）實行賓館酒店化管理，實現(xiàn)員工的歸宿感；職工平均收入增長25%以上，實現(xiàn)員工的價值感；實行員工公費在職培訓(xùn)的制度，有12名員工在職參加了大學(xué)本科以上學(xué)歷的進修，實現(xiàn)員工與企業(yè)的共同成長感；開展大量的班組文化活動，豐富員工的精神生活，實現(xiàn)員工的幸福感。

自和諧班組建設(shè)以來，促進了班組的公平、公正、公開，增進了團隊的互尊、互敬、互幫、互促，從而提升班組協(xié)作力和凝聚力，也大大降低了員工的流失率。領(lǐng)導(dǎo)與員工之間、員工與員工之間多了一份溝通、一份了解，從而提高了工作的效率，保證了安全生產(chǎn)。

三、推行“人人都是班組長”全員管理班組取得的成效

國投塔山煤礦新班組建設(shè)是一項管理變革工程，是一項文化重塑工程，是一項員工素質(zhì)提升工程，是一項實效工程。自從開展新班組建設(shè)以來，塔山煤礦發(fā)生了明顯的變化，具體表現(xiàn)在：

（一）管理理念有了新變化

國投塔山煤礦推行全員管理模式以來，每個人的責(zé)任感、榮譽感和成就感得到了激活，員工的積極性、主動性空前高漲，個人價值得以最大限度的體現(xiàn)。員工以礦為家，人人擔(dān)責(zé)，人人思考，人人創(chuàng)新。

（二）安全生產(chǎn)有了新突破

2010年國投塔山煤礦發(fā)生安全事故6起（死亡1人、重傷2人、輕傷3人),2011年安全生產(chǎn)實現(xiàn)“零死亡、零重傷、零輕傷”的歷史性突破。2010年煤礦員工“三違”發(fā)生363例，2011年“三違”發(fā)生252例，“三違”罰款由2010年的150萬元，下降到了2011年的41.8萬元。此外，2011年全年安全獎勵實現(xiàn)了翻番。

（三）經(jīng)濟效益有了新提升

2011年，國投塔山煤礦一線工人積極性、主動性空前提高。在保障安全的前提下，年產(chǎn)、月產(chǎn)、日產(chǎn)煤炭分別達到270萬噸、39萬噸和1.9萬噸，刷新了投產(chǎn)以來的最高紀(jì)錄。營業(yè)收入、利潤、上繳利稅均創(chuàng)新高，員工平均工資增長了25%，取得了良好的經(jīng)濟效益和社會效益。

（四）生產(chǎn)現(xiàn)場有了新面貌

作業(yè)現(xiàn)場環(huán)境從臟亂差到整齊、干凈、有序，發(fā)生顯著變化。綜采區(qū)實行班組長輪值后，工作現(xiàn)場實現(xiàn)了動態(tài)達標(biāo)，采煤實現(xiàn)了刀刀達標(biāo)，標(biāo)準(zhǔn)化工作邁上新臺階。做到了有無參觀一個樣，有無檢查一個樣，每天每班一個樣。絕不會因為參觀檢查而停產(chǎn)整頓，走在了同類

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型班組、區(qū)隊的前面。掘進區(qū)在未開展新班組建設(shè)以前，在安全質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化工作方面一直都是全礦最差的區(qū)隊，2010年因質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化不達標(biāo)被罰款30萬元，在開展新班組建設(shè)以后，逐步成為全礦安全質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化的標(biāo)桿區(qū)隊。全礦完成了國家一級標(biāo)準(zhǔn)化礦井驗收。

（五）人員素質(zhì)有了新提升

一是員工潛能激活，心智改善，工作作風(fēng)發(fā)生根本轉(zhuǎn)變。變推卸責(zé)任為主動擔(dān)當(dāng)，變被動執(zhí)行為創(chuàng)新思考，變消極等待為積極參與，變漠視問題為解決問題。二是員工整體素質(zhì)全面提升。2011年，經(jīng)過輪值鍛煉，有3名一線員工被提拔為區(qū)長，原來技術(shù)一般的80名農(nóng)民工，通過鉆研學(xué)習(xí)，崗位練兵、技術(shù)比武，全部成為煤礦專業(yè)的行家里手。三是班組技術(shù)革新取得豐碩成果。2011年，全礦班組在安全管理、現(xiàn)場管理方面有50余項改良，其中有以員工命名的“王山富材料架”和“梁過兵托管架、吊架”等一大批創(chuàng)新成果。

經(jīng)過一年全員管理班組建設(shè)，國投塔山煤礦班組管理新模式初步形成，在此基礎(chǔ)之上，要進一步向規(guī)范化、精益化發(fā)展，確保新班組建設(shè)做到“五有”：全員管理班組有模式、全員管理班組有標(biāo)準(zhǔn)、全員管理班組有教練、全員管理班組有知識庫、全員管理班組有新高度。班組建設(shè)是一項系統(tǒng)、長效工程，國投塔山煤礦將進一步推進全員管理班組建設(shè)，實現(xiàn)企業(yè)管理再造和員工素質(zhì)再造，助推企業(yè)發(fā)展，精心打造管理一流的現(xiàn)代化企業(yè)。

第三篇：班組建設(shè)考核細則

關(guān)于轉(zhuǎn)發(fā)魯能大雁能源公司班組建設(shè)

考核細則的通知

公司所屬各單位、機關(guān)各科辦室：

為進一步加強公司班組建設(shè)，強化安全基礎(chǔ)管理工作，廣泛推廣“白國周班組管理法”，現(xiàn)將《魯能大雁能源公司班組建設(shè)考核細則》轉(zhuǎn)發(fā)給你們，請結(jié)合運銷分公司班組建設(shè)細則，認真貫徹落實。由工會、生產(chǎn)辦、勞資科、安監(jiān)科組成的聯(lián)合檢查小組，每季度對全公司班組建設(shè)工作進行一次檢查驗收評比公司，根據(jù)檢查評比結(jié)果進行獎懲。

此通知

附：

1、魯能大雁能源公司班組建設(shè)考核細則

2、運銷分公司班組建設(shè)獎懲辦法

運銷分公司

2010年4月30日

運銷分公司班組建設(shè)獎懲辦法

1、安全生產(chǎn)實行“一票否決”制，即班組出現(xiàn)一起人身傷害事故便取消全年評比資格，但不進行懲罰。（只對本獎懲辦法）。

2、檢查評比總分90分以上的取前三名進行獎勵，在當(dāng)月效益工資中增加10%。

3、檢查評比總分達不到90分的要進行懲罰；總分在90－80分的，扣當(dāng)月效益工資10%；總分低于80分的，扣當(dāng)月效益工資20%。

第四篇：2013班組建設(shè)考核管理辦法

干河煤礦2013年班組建設(shè)考核管理辦法

根據(jù)2013年干河煤礦《關(guān)于深入開展班組建設(shè)的實施方案》的相關(guān)規(guī)定，為達到促進隊伍建設(shè)，提高員工素質(zhì)，對基層班組進行公開、公平、公正的考核，現(xiàn)制定班組建設(shè)管理辦法，望各單位遵照執(zhí)行。

一、考核機構(gòu)

成立班組建設(shè)考核領(lǐng)導(dǎo)組

組長：安全部長

副組長：調(diào)度、機電、通風(fēng)、地測、安全科綜合室、安全監(jiān)察大隊負責(zé)人

成員：范世榮高曉華 調(diào)度、機電、通風(fēng)、地測專職人員、安全檢查大隊技術(shù)員各隊組主管技術(shù)員

二、考核職責(zé)范圍 隊組主管技術(shù)員負責(zé)本隊組制度執(zhí)行情況及過程考核；科室負責(zé)業(yè)務(wù)保安（調(diào)度室負責(zé)下料隊班組考核、通風(fēng)科負責(zé)通風(fēng)隊班組考核、機電科負責(zé)機電隊、動篩車間、運輸隊及井下各隊機電班組考核、安全科負責(zé)安全績效考核）

三、考核工作要求 各部門考核人員必須按照標(biāo)準(zhǔn)，認真細致地進行考核，每次考核內(nèi)容必須真實有據(jù)，有原始資料可查，每月2日前交回安全科，每月班組建設(shè)會議進行檢查通報，對工作失誤者將追究相關(guān)人員責(zé)任。

四、獎勵與處罰

1、每月2日前各隊組、科室考核人員將考核結(jié)果交回安全科，遲交一天對責(zé)任人處罰100元，聯(lián)責(zé)隊組隊長書記、科室負責(zé)人300元。

2、每季度對班組建設(shè)工作人員進行一次評比獎勵，凡能認真履行職責(zé)，按時保質(zhì)保量完成考核任務(wù)的一次性季度獎勵1500元、科室、隊組考核人員獎勵800元。

3、對考核不嚴(yán)，營私舞弊，有老好人思想的考核單位當(dāng)月安全績效否決10%，并對責(zé)任人罰款300元。

4、安全科每月的3日前完成所有班組的考核，5日前公示當(dāng)月班組建設(shè)的考核結(jié)果，季度末根據(jù)考核結(jié)果造表兌現(xiàn)。按期不能完成對責(zé)任人處罰100元，聯(lián)責(zé)科室負責(zé)人300元。

安全科

二0一二年一月

第五篇：班組建設(shè)考核方案

班組建設(shè)與對標(biāo)管理考核辦法

為確保班組建設(shè)與對標(biāo)管理項目的順利開展，不斷提高企業(yè)的基礎(chǔ)管理水平，特制定本辦法。

一、階段性考核

班組建設(shè)與對標(biāo)管理項目實施分為若干個主題周，每個主題周結(jié)束后對班組與個人的工作成績進行考核。

團隊獎勵為榮譽獎勵方式：設(shè)立“明星班組”榮譽稱號1名，“優(yōu)秀班組”2名，制作流動紅旗，由廠領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)場授予。評選方式為部門推薦、推進小組現(xiàn)場檢查、評審。

個人獎勵：明星班組的優(yōu)秀個人獎勵200元，優(yōu)秀班組的優(yōu)秀個人獎勵100元。評選方式為獲得獎勵的班組提名，推進小組核實后，報活動推進辦公室。

對于在每個主題周內(nèi)不能按時上報工作資料的班組處罰200元。

二、標(biāo)桿班組獎勵

創(chuàng)建活動結(jié)束對標(biāo)桿班組進行獎勵，將評選四個標(biāo)桿班組，四個單項獎勵（班組文化、案例管理、班組例會、班組制度）。

榮譽獎勵：工廠組織召開班組建設(shè)成果會，對標(biāo)桿班組、單項優(yōu)秀班組進行獎勵。標(biāo)桿班組制作獎牌，由廠領(lǐng)導(dǎo)在會場現(xiàn)場授予。

現(xiàn)金獎勵：標(biāo)桿班組1000元/班，另班組長個人獎勵300

元。單項優(yōu)秀班組500元/班，另班組長個人獎勵200元。

機制獎勵：標(biāo)桿班組、班組長可在先進班組、個人先進工作者評選時適當(dāng)給予傾斜。

班組建設(shè)推進領(lǐng)導(dǎo)小組

二〇一一年十月三十日