第一篇：構(gòu)建班級管理的有效激勵機制

構(gòu)建班級管理的有效激勵機制

高二（25）陳子國

在班級管理中，構(gòu)建有效的激勵機制和實施措施，可以促進學生的全面發(fā)展與成長。激勵就是要喚起學生的自我教育，激發(fā)起學生的自覺意識和自我教育的愿望。良好的班集體一定要有有效的激勵機制和民主、平等的管理理念，始終激勵著學生積極主動、健康地成長，使學生心情愉快地學習，并從中學會自我管理。激勵行為對于挖掘?qū)W生的內(nèi)在潛力，調(diào)動其創(chuàng)造性、主動性，對于鼓舞士氣，增強班集體凝聚性，使更多的學生自覺自愿地為集體作貢獻，使每一個人都能朝著共同的目標而努力奮斗具有不可替代的作用。激勵運用得當，在教育過程中往往會得到驚人的收獲和效果。

個人認為以下的激勵機制可以有效地促進學生的全面發(fā)展與成長。

1、榜樣激勵，展示班主任的人格魅力

班主任高尚的人格魅力是增強班級凝聚力的重要因素之一。要做好班級各項工作必須提高自身的素質(zhì)，因為你的一言一行都會成為學生模仿的對象。班主任只有成為學生心目中的榜樣，工作中就會 “隨風潛入夜，潤物細無聲”，激勵學生好學上進。

首先，通過學習現(xiàn)代教學理論和教學技術(shù)，努力將“傳道、授業(yè)、解惑”融為一體，讓學生感受到現(xiàn)代教學的樂趣。擴大知識面，學著接觸學生喜歡的東西，體驗他們的情感體驗，縮短師生之間的距離。

其次，加強道德修養(yǎng)，做學生佩服的老師。班主任的言行對學生起著潛移默化的作用，會給學生留下深刻的印象，甚至影響學生的一生。班級管理中，規(guī)范自己的言行舉止，做學生的榜樣，會促進學生良好道德品質(zhì)的形成。例如，教師客觀公正的對待每個學生，享受公平本身就是一種激勵力量。

再次，大膽實踐創(chuàng)新，做實踐能力的多面手。班級管理中，班主任需要具備多種能力，如組織協(xié)調(diào)能力，語言表達能力，培養(yǎng)和使用人才的能力等。這些能力不是一朝一夕就能形成的，需要班主任不斷實踐與創(chuàng)新。例如，教師靈活多變的課堂教學組織能力和幽默風趣的語言，都會激勵學生的進步。

2、參與激勵，培養(yǎng)學生的自我管理能力

參與就是要求每個成員貢獻出自己的經(jīng)驗、意見和辦法，一起協(xié)商、切磋，以便做出最佳決策。人的本性是傾向于自主的，都有一種自己管理自己生活、學習、工作的愿望。中學

時代正值人走向獨立、自主的時期，參與意識尤為強烈。因而應引導學生最大限度地參與班級管理，使之由消極的被管理者變成積極的管理者。

3、情感激勵，挖掘?qū)W生的各種潛能

學生的智能發(fā)展存在著差異，用愛心善待學生、用百倍的耐心寬容學生是情感激勵有利手段。班級管理中，我們應“正視差異，善待差異”。只有關(guān)愛學生，使學生感到集體的溫暖，才能與學生進行真誠的交流，發(fā)揮情感激勵的巨大作用，使每個學生的潛能得以開發(fā)，得到成功的發(fā)展?？梢岳煤诎鍒?、班級宣傳欄、作業(yè)評語、學生評價手冊上的教師評價，書寫一些催人奮進的話語增強學生的信心，加強師生間的情感交流。學生在成長過程中具有反復性，多一些寬容理解，更容易消除學生的逆反心理。因為愛心和信任是學生最渴望得到的東西。對待差生，在教學和管理中要善于發(fā)現(xiàn)他的閃光點，即使有一點點進步，都及時的給予肯定，能夠使他們樹立自信心，在良好的發(fā)展軌道上邁進。

4、競爭激勵，展示學生的個性特長

班級管理中競爭激勵的實施應注意幾個原則。一是公平性原則，應防止任何不合理因素包括班主任的偏袒等因素的干擾。二是全員性原則，班級中學生的競爭不應只是少數(shù)拔尖“選手”的競爭，而應該是全員參與，讓不同程度的學生在不同層次上都來競爭。三是發(fā)展性原則，就是使每個學生身心都得到發(fā)展。這與第二個原則密切相關(guān)。

在我們具體的班級管理中則體現(xiàn)在：首先分組要體現(xiàn)公平原則，每個小組之間的竟爭是在相對公平的條件下進行。其二組建強有力的班委會是展示學生的個性特長的平臺，是形成良好班風的前提條件。班干部是班級活動的組織者和倡導者。選拔、培養(yǎng)、使用班干部尤為重要。對表現(xiàn)突出，愿為同學服務，組織能力強的學生任為班干部，班主任要指導他們處理好學習和工作、鍛煉能力與為同學服務的關(guān)系。嚴格要求他們，及時指出工作中的不足，及時表揚工作的成績。而實行干部輪換制，讓班委會引入競爭，讓每個學生都有機會展示自己，接受挫折教育，鍛煉他們生存發(fā)展所必備的心理素質(zhì)。其三在周激勵會上，班級之星的評比應該更具有群眾性、廣泛的代表性（比如節(jié)約之星、勞動之星、體育之星、文明之星、藝術(shù)之星、學習之星、進步之星等），給“學困生”信心以達標，給“優(yōu)等生”壓力以攀高；見賢思齊，引導學生向有特長的同學學習，取長補短，共同提高。比如發(fā)“學習優(yōu)秀獎”對大多數(shù)學生就沒有激勵作用，而發(fā)“學習進步獎”則對任何水平的學生都有激勵作用。只有激勵的面廣了，才能讓所有的學生有一個奮斗的目標，有一個努力一下就可以達成的目標，才能更有效地達到激勵的目的。其四要在班級各個環(huán)境引入競爭激勵的機制，課堂上、課外活動中、小組活動中、衛(wèi)生打掃等每一個點，都能展示學生的個性特長，都是他們展示自我風

采的舞臺，為以個人的良性發(fā)展帶動班級的全面進步打下良好基礎。

5、目標激勵，激發(fā)學生的拼搏精神

期望理論認為，人只有在預期自己的行動有助于達到某一目標的情況下，他的行動才會得到充分的激勵，可以用下面的公式表示：

激發(fā)力量＝目標價值×期望概率。

式中，激發(fā)力量是個體愿為達到目標而努力的程度，目標價值是個體對所要達到的目標的重視程度，期望概率是個體對行為活動能夠?qū)е履繕私Y(jié)果的可能性的估計。這一公式表明：一個人把目標價值看得越重，估計實現(xiàn)的概率越高，被激勵的程度就越強。這為班級管理中目標激勵提供了心理學依據(jù)。

班主任應善于引導學生制定目標，使班級目標形成由小目標到大目標，由近景目標到遠景目標的目標系統(tǒng)。在實際工作中，可以先引導學生制定“班級口號”作為班級目標，然后把這個總目標分解為不同學期的層次目標，再把學期目標分解為德、智、體等方面，最后引導學生根據(jù)個人情況制定本學期的目標。這樣，班級共同目標就轉(zhuǎn)化成了學生的個人目標，這就使學生對目標有了足夠的重視而且有了清晰而具體的把握，從而也就增強了目標的激勵力量。

在引導學生制定目標時，一方面要進行人生觀、價值觀的教育，使學生有崇高的遠景目標；另一方面應結(jié)合自己實際情況確定近景目標，不要盲目攀高，以更好地發(fā)揮目標激勵的作用。

班級確立共同的目標就等于指明了班級前進的方向。學生生活在一個有良好的班風的集體中，會產(chǎn)生優(yōu)越感和自豪感。班風越好，同學們就會越完善自己的個體目標，從而為維護集體榮譽自覺地奮發(fā)努力。班風是無形的力量，她影響著集體成員，使他們向著更高的目標前進。

依據(jù)學生發(fā)展目標，精心組織有特色的活動，使學生愉快的享受班級的溫暖。團結(jié)、溫暖的集體，會使學生由對集體的熱愛，轉(zhuǎn)而投入到學習中去。班級活動讓學生當家作主，充分展示了自我，激發(fā)了他們拼搏向上的精神，從而增強了班級的凝聚力。

6、評價激勵，鼓舞學生持久努力的信心

有人以兩組學生為被試進行心算作業(yè)實驗，對第一組只告訴他們盡量做好；對第二組則不斷對他們做的結(jié)果做出評價。結(jié)果表明，第二組比每一組成績好了16.5%。這告訴我們，評價，作為一種信息反饋，對學生的行為活動有重要的激勵作用。

班級管理中，評價多種多樣，口頭的與書面的，語言的和非語言的，定期的和隨機的，等等?？偟恼f運用評價激勵時應注意幾點。一是注意評價的及時性。評價作為一種強化刺激，及時給予才有激勵效能，學生學期初的一個好行為，班主任到期末才提出表揚，其強化激勵作用幾乎是零。因此，應特別注意多運用隨機性的評價。二是注意評價的具體性。我們給學生的評價應該有針對性，應是具體而生動的，不能滿足于等級式的抽象而枯燥的評價。三是注意評價的肯定性。一項研究結(jié)果表明，公開表揚使學生成績進步了的占87.5%，反而退步的只有0.15%；公開的挖苦使學生成績進步了的占11.9%，反而退步的卻占65.1%。這清楚地告訴我們，表揚、獎勵等肯定性評價比批評、懲罰等否定性評價好得多。每一位班主任都不可能不用否定性評價，但每一位睿智的班主任都是善于多做肯定性評價的。四是注意評價的藝術(shù)性。一提到藝術(shù)性似乎很難把握，其實也有規(guī)律可循。比如，一項以學業(yè)成績?yōu)閮?nèi)容的實驗表明，私下責難使66.3%的人有所進步，僅10.7%的人有所退步，而公開挖苦之后進步的僅占11.9%，退步的卻占65.1%?？磥?，否定性評價不是不可以，關(guān)鍵是要講點藝術(shù)性。私下的批評往往使學生容易接受教導矯正行為，事半功倍。再如，獎品是在全班同學的熱烈掌聲中發(fā)給學生，還是悄悄塞給學生了事？方式的高下之間也顯出藝術(shù)性。又如，有時一個眼神、一個動作會勝過一火車的說教，而激發(fā)學生積極向上，這里也有個評價的藝術(shù)性問題。

班級管理中，擴大激勵和獎勵面，如設置“學習標兵獎”：獎勵學習成績前十名；“學習進步獎”：獎勵前進五個名次的同學，每次校級考試評比一次。為全班同學，尤其是后進生創(chuàng)造成功的機會，激發(fā)他們積極向上的熱情，增強他們主人翁的責任感，使學生認識到“我是班級集的一員，我要為班級爭光！”并在開學初進行了“優(yōu)秀表現(xiàn)獎”的評選活動，獎勵思想、學習、紀律、衛(wèi)生等方面的綜合表現(xiàn)優(yōu)秀的同學。通過評價激勵，促進他們的發(fā)展，為他們播種下希望的種子。在班級管理中，班主任盡可能把每一次評價作為學生的一次新的起點，多往前看，面向未來，讓每一次評價都能成為鼓舞學生持久努力的不竭動力！

在班級管理中，構(gòu)建有效的激勵機制和實施措施，就會有意想不到的收獲。只有多實踐、多總結(jié)、多反思，才能深入到班主任工作的探索層面，才能逐步成為一名“與時俱進”的“智慧型”教師！我相信，有我們這樣一批勤勞、肯學、有責任心的班主任管理隊伍，通過我們在工作中不斷的探索和毫無保留地交流，我們學校的班級管理工作一定會有長促的進步與發(fā)展

第二篇：加強績效考核管理,構(gòu)建有效激勵機制

四川合作金融簡報

第10期

四川省農(nóng)村信用社聯(lián)合社二Ｏ一二年六月一日

編者按：建立科學績效管理體系，是優(yōu)化人力資源管理，提升核心競爭力的重要課題，也是實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的重要保證。相關(guān)體制、機制的建立，是提升農(nóng)信發(fā)展內(nèi)生動力，促進戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，向現(xiàn)代金融機構(gòu)邁進的重要基礎性工作。自貢農(nóng)村信用社大膽探索，開拓創(chuàng)新，圍繞組織模式、考核評價、薪酬構(gòu)成等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，建立了考核到人的收入分配體系，努力打破 “大鍋飯”、“小鍋飯”分配格局，調(diào)動員工積極性，提升精細化管理水平?，F(xiàn)將他們的做法摘轉(zhuǎn)各地，供借鑒參考?！?—

加強績效考核管理構(gòu)建有效激勵機制

——自貢市農(nóng)村信用社績效考核到人

為構(gòu)建符合現(xiàn)代金融企業(yè)內(nèi)在要求的績效管理體系，自貢農(nóng)村信用社按照“實事求是，平穩(wěn)推進”的總體原則，制定了考核到人的績效考核辦法。今年一季度全部實現(xiàn)了考核到人，總體運作平穩(wěn)。

一、強化工作措施，加強了績效考核管理

（一）調(diào)整管理模式，減少管理層次。隨著科技水平的不斷提高，片區(qū)“中心社”的職能已無存在的必要，全市農(nóng)村信用社實行了扁平化模式管理，取消了“中心社”這一環(huán)節(jié)，縣聯(lián)社直接管理到各基層分社。通過扁平化管理，解決了等級式管理的“層次重疊、冗員多、組織機構(gòu)運轉(zhuǎn)效率低下”等弊端，提高了決策效率。

（二）制定考評體系，量化考核指標。一是根據(jù)機構(gòu)職能劃分，確定考核指標?；鶎臃稚绲墓ぷ髦匦臑槲沾婵睿l(fā)放縣聯(lián)社授權(quán)范圍的小額農(nóng)貸及微小貸款，他們的考核以存款和自主發(fā)放的小額貸款為依據(jù)，沒有貸款的基層分社可以只考核存款，不同網(wǎng)點實行不同的“環(huán)境調(diào)劑系數(shù)”，縮小了網(wǎng)點差異影響?？h聯(lián)社發(fā)放的貸款歸縣聯(lián)社核算薪酬，貸款質(zhì)量考核與基層社完全脫離考核關(guān)系。二是根據(jù)員工崗位職責，確定考核指標。柜員根據(jù)辦理業(yè)務筆數(shù)、吸收存款的金額計薪點；外勤則根據(jù)貸款的收— —

息、不良貸款的收回和升降為依據(jù)計算薪點，通過外勤爭取回來的存款薪點歸外勤；基層分社主任和主辦會計在上述考核所得薪點后，每月領取崗位津貼；聯(lián)社班子成員按省聯(lián)社的規(guī)定取酬；凡是可以考核到個人的部門，按基層社的考核辦法考核，但薪點不同，如公司部、個貸部、營業(yè)部等，其余部門按系數(shù)加崗位薪酬確定。

（三）明確薪酬結(jié)構(gòu)，確保平穩(wěn)推進。今年是考核到個人的第一年，為確保平衡推進薪酬結(jié)構(gòu)為基本工資占45%，績效工資占55%，其中：80%用于計價考核，20%用于目標考核（案防、安保、經(jīng)營任務、超時加班等）。通過今年在不斷完善薪點計價，以及員工慢慢地接受之后，今后將逐年加大績效工資的占比。

二、改革初見成效，構(gòu)建起有效激勵機制

首先，優(yōu)化了勞動組合，節(jié)約人員。實行考核到個人后，各聯(lián)社的第一反應是主要推行柜員制，以便于考核，節(jié)約人員?；鶎由绲牡谝环磻窍Ｍ麥p員。其次，中、后臺員工希望下基層，解決了不愿到基層的問題；縣聯(lián)社的客戶經(jīng)理，爭取回來的存款直接與效益掛鉤，按貢獻取酬，過去那種只放貸款不管存款的情況大有改觀。再次是責任到人，有利于持續(xù)提升個人和團隊的績效，為打造流程銀行奠定了基礎。

加強績效考核管理，建立有效激勵機制，是參與市場競爭、謀求發(fā)展的關(guān)鍵所在。因此，作為管理者應根據(jù)實際情況，創(chuàng)建適應自身發(fā)展的人力資源管理體系，當前從績效管理、薪酬分配、崗位配置等重點著手，深入調(diào)研，科學測算，正視困難和矛盾，— —

敢于觸動既得利益，以促進業(yè)務有效發(fā)展和管理效能提高。

主題詞：組織人事績效管理工作簡報

分 送：攀枝花農(nóng)商行，涼山州聯(lián)社，達州市聯(lián)社，各市州辦事

處，各縣級聯(lián)社（農(nóng)合行、農(nóng)商行）?！?—

（共印10份）— —

第三篇：如何構(gòu)建科學有效的激勵機制

如何構(gòu)建科學有效的激勵機制

激勵一詞，大家都很熟悉，其在管理學理論中出現(xiàn)的頻率很高。激勵的最終目的是在實現(xiàn)組織預期目標的同時，也能讓組織成員實現(xiàn)其個人目標，即達到組織目標和員工個人目標在客觀上統(tǒng)一。

隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，激勵理論和激勵機制被人們廣泛地運用到了社會生活的方方面面，達到組織目標和員工個人目標在客觀上統(tǒng)一也是的社會要求。建立有效的激勵機制是一個企業(yè)能夠長遠、高效發(fā)展的保障，反之，則是制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸。如何能夠建立有效的激勵機制，使組織與員工目標在客觀上統(tǒng)一，也成為越來越多的企業(yè)關(guān)注的問題。

近年來，鞏義聯(lián)社積極貫徹上級改革發(fā)展的重要精神，按照各方面提出的要求，積極推進各項制度的改革，信用社作為服務農(nóng)村的主力軍，就更需要激勵和開發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，達到組織目標價值的最大化，如何最大限度建立 科學有效的激勵機制，充分調(diào)動員工的積極性，要做到以下幾個方面：

一、結(jié)合各方面的實際情況，合理地分配各項業(yè)務指標。結(jié)合實際情況合理分配業(yè)務指標，是建立科學有效的激勵機制的根本所在，激勵能不能起到效果，主要看獎勵措施有沒有吸引力，能不能達到激勵員工的效果。在實際工作中，某些指標分配不是很合理。例如：存款考核方面，存款考核指標逐年上升幅

度大，但是存款任務完成工資上升幅度小，兩者差別大，不匹配。另外，就我社而言，對于三年規(guī)劃所要求的存款任務指標，如果提前完成存款任務，是否在剩余的時間不再加派存款指標任務，都要有個確切的說明。

存款工作，對于銀行業(yè)來說是生存發(fā)展的基礎，沒有存款的持續(xù)穩(wěn)定增長，也就沒有銀行的生存土壤，也就無法實現(xiàn)正常的經(jīng)營發(fā)展。

從事信合行業(yè)的分工不同，對于不同崗位的激勵措施和獎懲措施不一樣，這會很大打擊獎勵較低員工的積極性，使其會產(chǎn)生付出的價值和回報的價值不對等的心理，相對降低了工作的動力。

應該縮小不同崗位員工之間的獎懲措施的差距，極大地激發(fā)員工的創(chuàng)造性和主觀能動性，達到組織與員工雙贏的目的。

二、建立行之有效的用人機制。

金融業(yè)的競爭歸根到底是人才的競爭，人是事關(guān)信用社興衰的決定性因素，而人的因素關(guān)鍵是素質(zhì)，農(nóng)村信用社要想在競爭中求得生存和發(fā)展，必須培養(yǎng)造就一支能適應市場競爭的良好的員工隊伍，只有員工素質(zhì)得到不斷提高，才能推動信用社發(fā)展，從而帶來更大的效益。

引進高素質(zhì)人才，是建立有效激勵機制的關(guān)鍵。

就目前而言，隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展、競爭的加劇，業(yè)務知識更新較快，對員工的適應能力、學習能力都要求較高。由于歷史的原因，造成信用社存在年齡較大的員工，隨著業(yè)務要求的提高，這些員工不太適應新的業(yè)務操作要求和實踐。對于這些員工，急需采取適當?shù)拇胧?，例如：出臺可行的內(nèi)退、買斷等政策。同時要及時引進高素質(zhì)人才，擴充信用社的人才庫，人員進出流動，才能增強體能，才能在競爭中贏得發(fā)展和進步。

另外，信用社沒有人事調(diào)配權(quán)、用人機制不靈活，導致無法充分利用人才資源，制約著建立有效的激勵機制。

與此同時，還要加大員工培訓力度。1.有計劃、有步驟地開展多層次、多形式的員工培訓；2.要對表現(xiàn)突出、有培養(yǎng)前途的員工進行全方位、多渠道、系統(tǒng)化的重點培養(yǎng)和鍛煉，為他們創(chuàng)造機會，促其快速成長。

三、要充分考慮到地區(qū)差異，合理分配業(yè)務指標。

隨著國民經(jīng)濟的發(fā)展，各個地區(qū)的經(jīng)濟狀況都有了不同程度的發(fā)展，應根據(jù)各個地區(qū)發(fā)展狀況來分配業(yè)務考核指標。例如就現(xiàn)狀而言，有些網(wǎng)點由于位置較為偏遠，而且工業(yè)企業(yè)稀少，經(jīng)濟發(fā)展相對緩慢，考核標準如果定得太高，則會導致完成難度很大，這就大大降低了員工的積極性和創(chuàng)造性。反之，對于位置比較好，經(jīng)濟相對發(fā)展迅速的網(wǎng)點來說，考核標準如果定得太低，則會沒有達到激勵機制要求的效果，沒有最大限度地將員工的積極性和創(chuàng)造性發(fā)揮出來。這就要求我們要充分考慮到地區(qū)的差異，才能有效地發(fā)揮激勵機制的作用。

因此，要根據(jù)實際情況，來分配業(yè)務指標，達到建立科學有

效激勵機制的目的。

四、健全信用社文化建設，加強職工團隊意識。

信用社作為金融企業(yè)，自己特色企業(yè)文化還是很不全面，在企業(yè)作風、企業(yè)精神和企業(yè)形象建設方面做得還不是很好。員工的文化水平、思維方式、價值觀念、業(yè)務技能等結(jié)構(gòu)和層次參差不齊，對業(yè)務科技含量的提高和管理模式創(chuàng)新有所制約。

信用社的一線員工的責任十分重大，除了平時的攬存工作外，更肩負著樹立農(nóng)信窗口光輝形象的神圣使命，做好窗口服務，樹立信用社特有的親情文化。深厚的企業(yè)文化必將源源不斷地吸引新老客戶，得到廣大客戶的認可與支持，聽到或看到信合的有關(guān)標志和話語，就能與信用社特有的服務文化連為一體，達到了這種效果，很多工作的開展都會容易得多，我們不可小覷企業(yè)文化的力量。

21世紀是一個知識經(jīng)濟的時代，也越來越要求團隊合作能力。作為一個員工，要想取得成績，只發(fā)揮以一當十的干勁還不夠，還必須提高自己的團隊合作能力，使整個團隊發(fā)揮以十當一的功效。團隊協(xié)作模式對個人的素質(zhì)有較高的要求，成員除了應具備優(yōu)秀的專業(yè)知識以外，還要有優(yōu)秀的團隊合作能力，這種合作能力，有時甚至比成員的專業(yè)知識更加重要。一個人靠一種精神力量生存和發(fā)展，因他的理念決定他的生存狀態(tài)。增強員工的歸屬感和團隊意識，對激勵機制的作用的發(fā)揮起到很好的效果。

在今后的工作中，要時時刻刻注意總結(jié)經(jīng)驗教訓，以及工作中的問題，充分發(fā)揮激勵機制的作用，達到到組織目標和員工個人目標在客觀上統(tǒng)一。

站街信用社

第四篇：構(gòu)建個別化的企業(yè)內(nèi)部有效激勵機制

摘 要：本文通過對目前我國企業(yè)中激勵機制存在的問題進行分析，基于馬斯洛需求層次論，指出激勵方式要施行個別化，并提出了幾種切實可行的激勵方法。

關(guān)鍵詞：企業(yè)管理 激勵機制

21世紀以來,中國的企業(yè)正在以史無前例的速度迅猛發(fā)展，企業(yè)間的競爭也日趨激烈。為了在競爭中占有一席之地并脫穎而出，企業(yè)必須更加高效地利用和開發(fā)人力、物力和財力資源，特別是人力資源，離不開對員工的有效激勵。不同的激勵方式、激勵導向，其效果是不同的,不同的企業(yè)，不同的經(jīng)營管理人，不同的環(huán)境對應的最佳激勵方法也是不同的。企業(yè)需要根據(jù)不同的情況構(gòu)建個性化的激勵機制。綜合運用各種動機激發(fā)手段使全體員工的積極性、創(chuàng)造性、企業(yè)的綜合活力達到最佳狀態(tài),激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。因此,如何構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部有效的激勵機制也就成為各企業(yè)面臨的一個十分重要的問題。

一、激勵在企業(yè)管理中的作用

1、有利于提高企業(yè)的生產(chǎn)率。完善的企業(yè)激勵機制與企業(yè)的生產(chǎn)率息息相關(guān),有效的激勵機制能夠充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性,在實際工作當中,企業(yè)綜合運用各種行之有效的激勵因素,制定合適的政策,鼓勵員工發(fā)揮他們的聰明才智,使人力資源的各種潛在的能力激發(fā)出來,從而提高企業(yè)的生產(chǎn)率,并且在一定程度上還能節(jié)約企業(yè)的成本。

2、增強企業(yè)的凝聚力。科學的激勵機制幫助企業(yè)員工樹立自信心,使之共同努力拼搏,增強企業(yè)員工團隊合作的精神,圍繞企業(yè)的核心目標凝聚企業(yè)的每個員工,從而使企業(yè)自上而下形成有機的整體。團結(jié)就是力量,在整個企業(yè)擰成一股繩以后企業(yè)的競爭力會大大加強,使得企業(yè)在激烈的全球一體化的市場競爭當中立于不敗之地。

3、吸引和留住優(yōu)秀人才?？茖W完善的激勵機制能夠?qū)崿F(xiàn)優(yōu)秀人才的價值,優(yōu)秀的人才發(fā)揮他們的聰明才智的同時，企業(yè)合理有效的激勵機制才能吸引并留住人才,才能讓企業(yè)繼續(xù)經(jīng)營和發(fā)展。人才是企業(yè)發(fā)展的源泉,是企業(yè)和社會發(fā)展的根本動力。企業(yè)的進一步發(fā)展會將社會上優(yōu)秀的人才吸引過來變成企業(yè)的新鮮血液。

4、開發(fā)員工的潛在能力，促進在職員工充分地發(fā)揮其才能和智慧。美國哈佛大學的詹姆士教授在對員工激勵的研究中發(fā)現(xiàn)，按時計酬的分配制度僅能讓員工發(fā)揮20%-30%的能力，如果受到充分激勵的話，員工的能力可以發(fā)揮出80%-90%，兩種情況之間60%的差距就是有效激勵的結(jié)果。企業(yè)實踐證明，建設良性的企業(yè)文化，培育企業(yè)的靈魂，是企業(yè)構(gòu)建激勵與和諧的“軟環(huán)境”的最關(guān)鍵的管理手段和方法。

二、企業(yè)在激勵管理中存在的現(xiàn)實問題

由于傳統(tǒng)意識和企業(yè)管理水平的限制,在激勵管理中仍然存在諸多問題：

1、激勵措施針對性不強，激勵手段單一。在工作中很多企業(yè)對員工最佳需要的捕捉仍然停留在簡單粗略估計上，沒有以真實的調(diào)查和科學的分析為基礎，結(jié)合公司自身的特點來制定激勵政策和措施，因此有些激勵政策缺乏針對性，激勵空擋現(xiàn)象和激勵措施不當?shù)腻e位現(xiàn)象，造成了人力、物力資源的浪費。、只重視物質(zhì)激勵而忽視精神激勵。忽視對員工深層次的激勵，企業(yè)中主要是物質(zhì)激勵，幾乎不考慮精神激勵，在一定程度上壓抑了員工的積極性，產(chǎn)生激勵與需要的錯位。3、激勵的頻率和程度不合理。有些企業(yè)為了增強激勵效果，一味的增加獎懲力度，習慣性的在年底進行重獎或重罰，忽視了激勵的及時性，也造成了部分員工因為沒有明確目標導致平時工作不積極，工作效率低下的現(xiàn)象。

三、建立良好的激勵機制，搭建企業(yè)員工“助跑器”

企業(yè)的發(fā)展需要員工的支持。管理者應懂得，員工的主動性、積極性和創(chuàng)造性將對企業(yè)生存發(fā)展產(chǎn)生巨大的作用。而要取得員工的支持，就必須對員工進行激勵；要想激勵員工，又必須了解其動機或需求，個人需要是激勵的基礎。

1、馬斯洛需求層次論。馬斯洛把人的需要劃分為五個層次：生理需要、安全需要、感情需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要。生理、安全需要是人最基本要求，感情和尊重的需要是中層次的需要，而自我實現(xiàn)的需要是最高層次的需要，是指人必須干稱職的工作，這樣才會使他們感到最大的快樂。

2、激勵模式--激勵方式個性化?！靶枨罄碚摗备嬖V我們：對于組織中不同的員工、不同發(fā)展階段的員工、不同環(huán)境下的員工，他們的需求是不同的，而且經(jīng)常變化，“激勵方式個別化”是激勵模式的關(guān)鍵?！皞€別化”的重要前提是，要了解員工真正的需求。與員工進行坦率地交流，讓他們說出心中最真實的想法。同時，需要隨時關(guān)注員工需求的動態(tài)變化，變“靜態(tài)激勵”為“動態(tài)激勵”。當掌握員工的所思所想后，“激勵”才會變得更加得心應手。

① 金錢激勵。金錢是使人們努力工作最重要的激勵，企業(yè)要想提高職工的工作積極性，基本的方法是用經(jīng)濟性報酬。物質(zhì)需要始終是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質(zhì)激勵仍是激勵的主要形式，如采取工資的形式或任何其他鼓勵性報酬，在進行金錢激勵時要正確認識理解其意義。

第一，金錢的價值不一。相同的金錢，對不同收入的員工有不同的價值；同時對于某些人來說，金錢總是極端重要的，而對另外一些人可從來就不那么看重。

第二，金錢激勵必須公正。一個人對他所得的報酬是否滿意不是只看其絕對值，而要進行社會比較或歷史比較，通過相對比較，判斷自己是否受到了公平對待，從而影響自己的情緒和工作態(tài)度。

第三，金錢激勵必須反對平均主義，平均分配等于無激勵。除非員工的獎金主要是根據(jù)個人業(yè)績來發(fā)給，否則企業(yè)盡管支付了獎金，對他們也不會有很大的激勵。

②工作激勵。工作本身具有激勵力量。為了更好地發(fā)揮員工工作積極性，管理者要考慮如何才能使工作本身更有內(nèi)在意義和挑戰(zhàn)性，積極參與管理，創(chuàng)造和提供一切機會讓員工參與管理，調(diào)動積極性，形成職工對企業(yè)的歸屬感、認同感，給職工一種自我實現(xiàn)感。管理者要進行“工作設計”，使工作內(nèi)容豐富化和擴大化，并創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。還可通過員工與崗位的雙向選擇，使職工對自己的工作有一定的選擇權(quán)。

工作中要做到充分的授權(quán)。授權(quán)的意義就是鼓勵和信任。優(yōu)秀的下屬需要合適的舞臺，三株公司吳柄新總裁有句名言“是個老虎就給個山岡守著，是個猴子就給樹抱著”，話里除了量材使用外，還隱含著一個含義，你讓老虎給你看著樹他是不安心的，早晚都會跑掉去找大的山岡，授權(quán)一定要建立在公開的程序和制度上面，口說無憑，立字為證，這樣才能使得到授權(quán)的人真正能行使權(quán)利。

③精神激勵。精神激勵也稱軟性激勵，是一種低成本的點燃員工激情的激勵方法。對于企業(yè)而言，按照員工的能力和工作的意愿，可以將員工分為四類，企業(yè)在管理時應根據(jù)不同類型的員工應用不同的精神激勵方法。

（1）針對高意愿、強能力型員工的情感激勵法。這類員工既有很高的工作意愿也有很強的工作能力，是企業(yè)的優(yōu)秀人才和核心資產(chǎn)，他們大多具有比較清晰的自我認知和評價，對自己及自己所從事的工作有正確的理解。因此，他們通常對自己和別人的要求都比較高，比較在意工作的感受和別人的評價，比較重視企業(yè)的文化和自身的發(fā)展。這就要求領導者要多關(guān)心他們的精神生活，多多給予正面評價。

（2）給強意愿、低能力型員工提升能力的機會。這類員工工作很努力，對于自己的每項工作任務都認真對待，但是由于缺乏專業(yè)的訓練，總是不能很好的完成工作，達不到工作所要達到的目的。對于缺乏技能但有提高潛力的員工來說，周圍人的評價會很大程度影響他們的自信，精神激勵的效果遠遠強于物質(zhì)激勵。這就要建立健全的評估體系，讓他們的工作得到認可。并且要建立科學的培訓培養(yǎng)機制，真正提升他們的能力，使他們覺得在這里工作

能夠增加自己的人生價值，實現(xiàn)自己的目標，并能夠找到一種歸屬感。

（3）針對低意愿、低能力員工的領導行為激勵法。領導行為激勵是指領導者在激勵組織成員過程中，從自我做起，為組織成員做出表率。領導者為組織成員做表率，用自己的行為激勵組織成員，實際上是領導者履行職務、擴大影響力的需要。而組織成員則往往把優(yōu)秀的領導者視為精神支柱，視為組織成員的驕傲、榜樣，這也正是組織成員一種極為重要的精神激勵。有關(guān)研究表明，一個人在報酬引誘及社會壓力下工作，其能力僅能發(fā)揮60%，其余的40%有賴于領導者去激發(fā)。對于低意愿、低能力的員工需要領導率先做出榜樣，讓他們有學習的對象，員工就會有努力的方向和趕超的目標，從榜樣成功的事業(yè)中得到激勵。

（4）針對低意愿、強能力型員工的獎勵懲罰激勵法。低意愿強能力型的員工，具備很好的工作能力，可以很輕松的將一件工作做好。但是總是懶懶散散，拈輕怕重，不愿意對工作投入精力和熱情，是典型的可以做不愿做的類型。對于這種類型的員工，最好的精神激勵方法就是獎勵懲罰激勵法。

獎勵和懲罰得當，有利于激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，所以有人把批評或懲罰看作是一種負強化的激勵。例如，員工所在企業(yè)的企業(yè)文化是積極的、榮譽感強的文化氛圍，那么當這種類型的員工犯了錯誤或工作完成的不夠好的時候，管理者就應給予批評和否定，在下次再遇到類似情況的時候就會引以為鑒了。而對于做的好的員工要當眾表揚，或者給予更高的精神獎勵。對于激勵獎勵，要做到科學、合理、符合人性。

四、總結(jié)

總之，面對越來越激烈的企業(yè)競爭，人力資源管理應該提升到企業(yè)的戰(zhàn)略議程上來。在人力資源管理與開發(fā)方面，有效的激勵機制是企業(yè)人力資源管理的靈魂。面對激勵機制的種種問題，企業(yè)要挖掘激勵之“本”，讓員工全力以赴，激發(fā)他們的潛力，成為企業(yè)發(fā)展的強大動力。在企業(yè)內(nèi)部，設立公司員工的“助跑器”——公平合理的激勵制度，加大人力資源開發(fā)的投資力度，讓員工有耐力在企業(yè)發(fā)展的跑道上跑得更快、跑得更久，使企業(yè)在未來的激烈競爭中處于不敗之地。

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第五篇：淺談知識型員工及其有效激勵機制構(gòu)建

淺談知識型員工及其有效激勵機制構(gòu)建

第一章 知識型員工的基本特征

知識型員工一般指從事生產(chǎn)、創(chuàng)造、擴展和應用知識的活動，為單位（或組織）帶來知識資本增值，并以此為職業(yè)的人員。知識型員工不同于普通員工的本質(zhì)特征是擁有知識資本這一生產(chǎn)資料，也就是說知識型員工是知識所有者。那么，知識型員工具有哪些特征，這些特征對于建立科學的激勵模型又有什么作用，是這篇文章首先要討論的問題。

一、知識型員工具有較高素質(zhì)和獨特的價值觀

知識型員工一般都具有較高的個人素質(zhì)，擁有較高的學歷和其他方面的能力素養(yǎng)，不再是僅僅出賣勞動力的“機械”，不僅對于專業(yè)知識，而且對于經(jīng)濟、管理等都有較多的認識，掌握著最新的技術(shù)。與一般員工相比，他們具有獨特的價值觀，有一種表現(xiàn)自己的強烈欲望。在他們心目中具有非常明確的奮斗目標，他們到企業(yè)工作，并不僅僅為了向“錢”看，而是有著發(fā)揮自

己專長、成就事業(yè)的追求，他們更在意自身價值的實現(xiàn)，并期望得到社會的認可。因此，他們熱中于具有挑戰(zhàn)性的工作，把攻克難關(guān)看作一種樂趣，一種實現(xiàn)自我價值的方式。這使得傳統(tǒng)的“金錢”激勵法變得蒼白無力。因而在制定和采用激勵方法時，必須將他們們的其他追求考慮進去。

二、知識型員工具有較強的獨立自主意識

知識型員工是一個富有活力的群體，他們有獨立自主的要求，能力越強，獨立自主從事某項活動的意識就越強。由于知識型員工擁有企業(yè)生產(chǎn)手段意義上的知識，具有某種特殊技能，依仗這種保障，他們往往更傾向于一個自主的工作環(huán)境，不僅不愿意受制于物，甚至無法忍受上司的遙控指揮，而更強調(diào)工作中的自我引導，對各種可能性做著最大的嘗試，不愿俯首聽命，任人駕馭。知識型員工所從事的創(chuàng)造性工作，不同于體力勞動，也不同于行政性和操作性的白領工作，而是為了應對各種可能發(fā)生的情況，依靠自己的知識稟賦和靈感所進行的大腦復雜的思維過程，這種過程不受時間和空間的限制，也沒有確定的流程和步驟，自治性、自主性強，外人無法窺視和控制。因此，他們往往傾向于一個靈活的組織和自主的工作環(huán)境，他們不僅不愿意受制于物，受制于一些刻板的工作形式，如固定的工作時間和固定的工作場所，甚至不愿受制于人，無法忍受上司的遙控指揮。他們更強調(diào)工作中的自我引導，喜歡獨自工作的自由和刺激，以及更具張力的工作安排

三、知識型員工的工作過程是無法監(jiān)控的

知識型員工的工作時間和地點很少受內(nèi)部和外部環(huán)境的限制，也沒有確定工作的流程和步驟，工作自主性、自制性和靈活性很強，過程無法控制。尤其是隨著計算機和互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，很多知識型員工 比如說作家，記者可以遠程工作，在家里，乘坐交通工具時，甚至在荒漠戈壁。

四、知識型員工的工作成果難以準確衡量

知識型員工的工作在很大程度上依賴于自

身智力的投入，產(chǎn)品無形，難以測量。特別是知識型員工勞動既是個體勞動，又依賴于團體協(xié)作，個體離不開團體，團體又要發(fā)揮個體的能動性，這就使得對個體的勞動成果和工作績效的衡量變動十分困難。

五、知識型員工的流動意愿強

在現(xiàn)代企業(yè)中，企業(yè)最有價值的資產(chǎn)是人們的知識、技能和不斷創(chuàng)新的能力，而這一資產(chǎn)卻存在于知識型員工的頭腦之中，是企業(yè)無法擁有和控制的。而且，知識型員工熱中于對新事物的追求，對新環(huán)境的追求，對新的就業(yè)能力的追求，因此，知識型員工的流動性極大。

第二章 知識型員工的激勵模型的建立

一、影響知識型員工需要的因素

有人曾經(jīng)說過：你不可能直接激勵別人，而只能影響別人做某事的動機。工作行為是由動機決定的，動機是促使他們做某事的內(nèi)在驅(qū)動力。這種驅(qū)動力又來自知識型員工的需要。要想使知識型員工做出努力、積極工作的行為，首先應了

解并掌握知識型員工的需要。

通過對知識型員工特征的分析，并結(jié)合知識管理專家瑪漢·坦姆仆的大量研究。影響知識員工需要的因素有：自我發(fā)展（約占總量的34%）--知識型員工不斷的追求知識的更新、事業(yè)的發(fā)展，因為他們能夠認識到存在著發(fā)揮自己潛能的機會；工作自主（約占總量的31%）--知識型員工要求給予自主權(quán)，能夠在既定的戰(zhàn)略方向和自我考評指標框架下，按照自己認為有效的工作方式完成任務；工作成就（約占28%）--知識型員工的滿意度來自于工作本身，包括挑戰(zhàn)性的工作和高質(zhì)量的完成工作；金錢財富與社會地位（約占7%）--獲得一份與自己貢獻相稱的報酬并使得自己能夠分享自己創(chuàng)造的財富和社會公認的地位。

二、激勵理論的分析及啟示

20世紀初，管理學家、心理學家和社會學家就從不同的角度研究了怎樣激勵人的問題，并提出了相應的激勵理論。一種是多因素激勵理論，另一種是過程激勵理論，前者是從員工需要的內(nèi)

容出發(fā)來尋找激勵途徑的理論，后者是從激勵的過程來探討如何激勵員工的問題。這里對這兩種激勵理論作一個簡要介紹和分析，以便從中得到啟發(fā)，并吸收有益的成分來為制定較合理的知識型員工的激勵模型提供依據(jù)。

1.多因素激勵理論

多因素激勵理論是從研究人的心理需要而形成激勵的基礎理論，它著重對激勵誘因與激勵因素的具體內(nèi)容進行研究。

馬斯洛的需要層次理論認為：人的天性是要滿足未滿足的需求，因此，任何未得到滿足的需求都是激勵因素。

隨后，赫茲伯格對滿足知識型員工需要的效果提出了“激勵—保健雙因素理論”，它是建立在“好感與工作內(nèi)容有關(guān)，反感與物質(zhì)環(huán)境及工作的其他方面有關(guān)”的基礎之上提出的。他認為僅僅是滿足知識型員工的需要還不能排除消極因素，滿足需要可以認為是消除員工不滿和抵觸情緒的一種“保健因素”，它包括公司政策與管理、人際關(guān)系、薪金和工作條件，這類問題解決 的好能使人們正常地工作，卻不能激勵人們?nèi)グl(fā)揮潛力更好的工作。因此，應當更注重“激勵因素”對人的作用，這類因素包括成就、表揚、工作內(nèi)容、責任和提升。

2.過程激勵理論著重研究人的動機形成和行為目標的選擇

弗魯姆的期望理論認為，只有當人們預期他們的行動有可能實現(xiàn)某個目標的時候，他們才會被激勵起來去采取某些行動。人們在工作中的努力程度是效價和期望值的乘積，效價是指個人對某項工作能夠給自己帶來滿足程度的評價，期望值是指個人對自己能夠順利完成某項工作概率的估計，工具是指員工對一旦完成任務就可以獲得報酬的信念。用公式表示如下：

效價×期望×工具=動機

這表明激勵力量的大小取決于多方面的變化因素，涉及當事人對該項工作的成功所獲得報酬以及相關(guān)影響的認識和評價。

在期望理論基礎上，波特和勞勒提出了綜合

激勵理論，這是一個更為完善的過程激勵理論。這個理論是說工作績效取決于人們的努力程度和能力的大小，它導致員工的滿足感。不同績效決定不同的獎酬，不同的獎酬又在員工中產(chǎn)生不同的滿足感。

這些理論研究表明：根據(jù)人們的行為動機以及目標設置，將個人需要、期望與工作目標結(jié)合起來，能夠充分調(diào)動和發(fā)揮生產(chǎn)者的主動性和創(chuàng)造性。

3.激勵理論給我們的啟示

綜上所述，這兩種激勵理論給我們的啟示是：在激勵過程中管理者要了解員工的不同需要，一方面管理者要善于應用工資、資金、福利和工作條件改善等物質(zhì)激勵手段，通過滿足物質(zhì)需要來調(diào)動員工積極性；另一方面要重視精神激勵的作用，全面滿足員工在尊重、發(fā)展、成就方面的精神需要，從而形成強大、持久的激勵力。實踐也證明了兩者互為條件，互相作用才能達到激發(fā)員工的目的，削弱任一方都會降低激勵效果。因此，管理者在制定激勵知識型員工的方案時，應考慮的是采取什么樣的策略把內(nèi)在激勵因素（指通過工作本身的趣味性、價值、挑戰(zhàn)性，以及完成工作的成就感等激發(fā)員工的積極性）、外在激勵因素（具體指借助環(huán)境以外的物質(zhì)誘因：如物質(zhì)獎勵、表揚、晉升等引發(fā)員工的積極行為）和“努力—工作目標—績效、報酬—滿足”這個連鎖過程相結(jié)合并貫徹到知識員工的激勵過程中去，以促進他們積極行為的良性循環(huán)。

三、激勵模型的建立

綜合前面的論述，我們可以構(gòu)建一個知識型員工的激勵模型。如圖

知識型員工的激勵模型表明，激勵是一系列的連鎖反映：從感覺的需要出發(fā)，由此引起要求或要追求的目標，這便出現(xiàn)一種緊張感，引起為實現(xiàn)目標的行動，最后滿足要求。對知識型員工來說就是知識型員工的工作努力受到其自身的能力、技巧和需要的影響，而要使努力的結(jié)果達成目標的實現(xiàn)。一方面要為知識型員工創(chuàng)造一個有利的組織環(huán)境和工作條件，另一方面要在工作設計和培訓發(fā)展方面激勵知識型員工努力實現(xiàn)目標。工作目標實現(xiàn)之后，需要對知識型員工進行工作績效的評價，并提供以評價結(jié)果為依據(jù)的報酬?？陀^、公正的績效評價和有激勵性的報酬，將會給知識型員工帶來滿足感。物質(zhì)的滿足和精神的滿足形成對知識型員工的有效激勵。一個激勵員工工作行為的循環(huán)過程便宣告結(jié)束。只有當新的需要再出現(xiàn)時，才會引發(fā)另一激勵行為過程。每一個激勵過程都以一定需要為出發(fā)點，而以滿意感的產(chǎn)生為歸宿。

通過模型的分析可以看出對知識型員工的激勵關(guān)鍵在于兩方面：首先是建立一個有利于知

識員工創(chuàng)新的工作環(huán)境，其次是從人力資源管理職能的角度考慮如何激勵知識型員工。

第三章 知識型員工激勵機制的內(nèi)容

激勵機制就是在激勵中起關(guān)鍵性作用的一些因素，一般由激勵時機、激勵頻率、激勵程度、激勵方向等因素組成。它的功能集中表現(xiàn)在對激勵的效果有著直接和顯著的影響，所以認識和了解激勵的機制，對搞好知識型員工的激勵工作是大有益處的。

一、激勵時機

激勵時機是激勵機制的一個重要因素。激勵在不同時間進行，其作用與效果是有很大差別的。打個比較形象的比喻，就象平時炒萊一樣，在不同的時間放入佐料，菜的味道和質(zhì)量是不一樣的。超前的激勵可能會使工知識型員工感到無足輕重；遲來的激勵又可能讓人覺得多此一舉，失去激勵的意義。根據(jù)時間上快慢的差異，激勵時機可分為及時激勵與延時激勵；根據(jù)時間間隔是否規(guī)律，激勵時機可分為規(guī)則激勵與不規(guī)則激勵，根據(jù)工作的周期，激勵時機又可分為期前激

勵、期中激勵和期末激勵。

總而言之，激勵時機是非常重要的，選擇得當才能有效地發(fā)揮對知識型員工的激勵作用，這就如同指揮員在戰(zhàn)場上調(diào)兵遣將，時機掌握不好，就不可能取得勝利。

二、激勵頻率

所謂激勵頻率是指在一定時間里進行激勵的次數(shù)，它一般是以一個工作周期為其時間單位的。激勵頻率的高低是由一個工作周期里激勵次數(shù)的多少所決定的。激勵頻率與激勵效果之間并不完全是簡單的正比關(guān)系。在某些特殊的條件下，二者成一定的反比關(guān)系。所以，只有區(qū)別不同情況，采取相應的激勵頻率，才能有效地發(fā)揮激勵的作用。激勵頻率的選擇受多種客觀因素的制約，這些客觀因素包括工作的內(nèi)容和性質(zhì)、任務目標的明確程度、激勵對象的素質(zhì)情況、勞動條件和人事環(huán)境等等。一般來說，對于工作復雜性強，比較難以完成的任務，激勵頻率應當高，對于工作比較簡單、容易完成的任務，激勵頻率就應該低。對于任務目標不明確、較長時期才可

見成果的工作，激勵頻率應該低；對于任務目標明確、短期可見成果的工作，激勵頻率應該高。

三、激勵程度

所謂激勵程度是指激勵量的大小，即獎賞或懲罰標準的高低。它是激勵機制的重要因素之一，與激勵效果有著極為密切的聯(lián)系。能否恰當?shù)卣莆占畛潭龋苯佑绊懼R型員工激勵作用的發(fā)揮。超量激勵和不足量激勵不但起不到激勵的真正作用，有時甚至還會起反作用，造成對工作熱情的嚴重挫傷。比如，過分優(yōu)厚的獎賞，會使人感到得來輕而易舉，用不著進行艱苦的努力；過分嚴厲的懲罰，可能會挫傷知識型員工上進的勇氣和信心；過于吝嗇的獎賞，會使人感到忙碌半天結(jié)果徒勞一場，從此消沉下去，提不起工作干勁；過于輕微的懲罰，可能導致人的無所謂心理，認為小事一樁。所以從量上把握激勵，一定要做到恰如其分，激勵程度不能過高也不能過低?，F(xiàn)實中，有些企業(yè)管理者不考慮員工的內(nèi)心需要，一味使用物質(zhì)激勵手段。物質(zhì)需要雖然是員工關(guān)心的重要方面之一，但不是唯一，職

位的晉升、榮譽稱號授予、成果的評價及對人的信任尊重等，都可以滿足人的精神需要而激發(fā)人的積極性。在激勵時不分層次、不分形象、不分時期，都給予物質(zhì)激勵，造成激勵的邊際效應逐年遞減，激勵效果不盡如人意。因此，在激勵時必須將物質(zhì)激勵與精神激勵進行有機的結(jié)合，必須在形式上多樣化，這樣才能保證實現(xiàn)激勵效應的最大化。在制定激勵措施之前，要搞清楚員工最需要什么，然后再制定相應的激勵手段，才能達到最佳的激勵效果。物質(zhì)激勵是物質(zhì)刺激的手段，可以激勵員工工作，它的主要表現(xiàn)形式有正激勵，如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等；負激勵，如罰款等。精神激勵是員工激勵機制的重要內(nèi)容，精神獎勵的方式可以是授予某種象征意義的稱號，也可以是對行為、價值觀的認可與贊賞，職務晉升、榮譽稱號授予、成果的評價及對人的信任尊重等，都可以滿足人的精神需要而激發(fā)人的積極性。企業(yè)必須把物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來才能真正地調(diào)動廣大員工的積極性。一是薪酬激勵。薪資等物質(zhì)因素是員工關(guān)心的最重要方

面之一，運用好物質(zhì)激勵首先是要有合理的薪酬設計。要打破薪資分配和獎勵中的平均主義，對那些工作表現(xiàn)出色、為企業(yè)做出突出貢獻的員工，應給予重獎，以激發(fā)全體員工的工作熱情。在薪資分配上，要建立以績效為依據(jù)的分配機制。員工憑競爭上崗，靠貢獻取酬，形成一個合理的分配機制。二是參與管理激勵?，F(xiàn)代人力資源管理的研究和實踐經(jīng)驗表明，創(chuàng)造和提供一切機會讓員工參與管理是調(diào)動他們積極性的有效方法。通過一系列制度和措施如自我發(fā)展計劃、合理化建議、雇員調(diào)查、員工評議、授權(quán)等，使職工在管理和決策中發(fā)揮作用，以激發(fā)其工作動力和熱情。通過參與管理，可以形成員工對企業(yè)的歸屬感、認同感和成就感，可以進一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。參與的員工越多，激勵的效果越明顯。三是情感激勵。情感激勵既不是以物質(zhì)利益為激勵手段，也不是以精神理想為激勵手段，而是以個人與個人或組織與個人之間的感情聯(lián)系為手段的一種激勵方式，其主要是通過調(diào)節(jié)人的情緒系統(tǒng)，實現(xiàn)激勵的目的。情感激勵要

求企業(yè)管理者把每一名職工當成自己的親人，使他們感受到，企業(yè)不是以他們?yōu)楂@取利益的手段，而是把他們視為企業(yè)大家庭的一員，從而確保了職工的忠誠和工作積極性。四是企業(yè)精神文化激勵。員工所進行的所謂道德、價值、觀念方面的激勵，都是建立在對現(xiàn)代企業(yè)文化或組織文化的認同基礎之上的。企業(yè)可以通過加強企業(yè)文化的建設，凝煉出積極向上、拼搏進取的企業(yè)精神，在員工中形成強烈的使命感和持久的驅(qū)動力，員工在企業(yè)精神的激勵下，能夠完全將個人價值的實現(xiàn)與企業(yè)的信念結(jié)合起來，充分發(fā)揮自我激勵的主動性，激發(fā)員工巨大的工作熱情。此外，對個人的培訓才能展現(xiàn)的機會，領導對其工作成果的理解、關(guān)心和贊賞，工作環(huán)境和工作條件的改善，同事間的團結(jié)與和諧等也是精神激勵的因素。

四、激勵方向

所謂激勵方向是指激勵的針對性，即針對什么樣的內(nèi)容來實施激勵，它對激勵效果也有顯著影響。根據(jù)美國心理學家馬斯洛的需要層次理

論，人的行為動機起源于五種需要，即：生理的需要、安全的需要、歸屬的需要、尊重的需要和自我實現(xiàn)的需要。人的需要并不是一成不變的，它有一個由低級向高級發(fā)展的過程，但這一過程并不是一種間斷的、階梯式的跳躍，而是一種連續(xù)的、波浪式的演進。不同層次的需要是可以同時并存的，但在不同時期，各種需要的動機作用是不一樣的，總存在一種起最大支配力量的優(yōu)勢需要。一般來說，較高層次的優(yōu)勢需要的出現(xiàn)，是在較低層次優(yōu)勢需要出現(xiàn)之后。馬斯洛的需要層次理論有力地表明，激勵方向的選擇與激勵作用的發(fā)揮有著非常密切的關(guān)系。當某一層次的優(yōu)勢需要基本上得到滿足時，激勵的作用就難以持續(xù)，只有把激勵方向轉(zhuǎn)移到滿足更高層次的優(yōu)勢需要，才能更有效地達到激勵的目的。

總之，企業(yè)實行知識型員工的激勵機制的最根本的目的是正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現(xiàn)組織目標的同時實現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚下去。由此也可以說激勵機制運用的好

壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。如何運用好激勵機制也就成為各個企業(yè)面臨的一個十分重要的問題。

第四章 企業(yè)中知識型員工的激勵機制建設的策略

前面我們已經(jīng)分析了知識型員工非常注重的四個激勵因素：自我發(fā)展、工作自主、工作成就、財富和社會地位，把這些需求因素與剛剛建立的激勵模型結(jié)合起來分析，我們可以從以下幾種激勵策略來考慮如何滿足知識型員工的需求。對于調(diào)動員工的積極性來說，物質(zhì)激勵和精神激勵都是必不可少的。經(jīng)調(diào)查統(tǒng)計分析可以看出：對各類人員來說，把生存需要作為第一需要的仍然占大多數(shù)；對于專業(yè)技術(shù)人員和管理人員來說，自我實現(xiàn)的需要和自尊的需要也是比較強烈的，主要是地位、權(quán)力、工作的挑戰(zhàn)性等的需要。物質(zhì)激勵和精神激勵是對人們物質(zhì)需要和精神需要的滿足，而人們這兩種需要的層次和程度不是一成不變的，而是隨客觀情況的變化而變化的。一般來說，在社會經(jīng)濟文化發(fā)展水平較低 的條件下，人們的物質(zhì)需要比較強烈，而在社會經(jīng)濟文化發(fā)展水平較高的條件下，人們的精神需要比重會逐步加大。此外，文化程度、職業(yè)、思想境界、品德修養(yǎng)等因素也會對人的需要產(chǎn)生一定的影響。激勵的出發(fā)點是滿足員工的需要，在制定和實施激勵政策時，只有不斷了解員工的需求層次和需求結(jié)構(gòu)的變化趨勢，有針對性地采取激勵措施，才能收到實效。

一、建立一個有利于知識型員工創(chuàng)新的工作環(huán)境

有人對當前知識型員工所處的工作環(huán)境作過實證分析，歸納出他們的工作環(huán)境主要有6種：忙忙碌碌不注重失效的環(huán)境；可以自由思考但缺乏實際操作自主性的環(huán)境；價值共享的環(huán)境；凡事均要按章辦事的官僚環(huán)境；缺乏提升機會的環(huán)境；注重金錢的環(huán)境。由此看出，當前大多數(shù)工作環(huán)境并不適合知識型員工的工作特點和個性特征。不能滿足他們所需要的一個自主創(chuàng)新自主決策的工作環(huán)境和一個有利于知識型員工之間相互交流、實現(xiàn)信息、知識共享的環(huán)境氛圍。如

何才能有效的激勵知識型員工呢？通過上述分析可以采取以下幾種策略來改進和完善知識型員工的工作環(huán)境，從而達到有效的激勵知識型員工的目的。

1.努力營造知識型員工創(chuàng)新的文化氛圍

作為知識型員工，其工作具有挑戰(zhàn)性，要求他們必須具備很強的創(chuàng)造欲來適應工作。當他們的這種欲望轉(zhuǎn)化成某種行為時，也就意味著這種創(chuàng)新性需求轉(zhuǎn)化為知識資本的增值。企業(yè)應該根據(jù)知識員工的這種特點，給他們提供充分的自主創(chuàng)新的權(quán)利和機會。

首先，在組織形式和組織結(jié)構(gòu)上，建立學習型組織。他是以共同愿望為基礎，以團隊學習為特征的對客戶負責的扁平化的橫向網(wǎng)絡系統(tǒng)，它強調(diào)“學習+激勵”，不但使人勤奮工作，而且尤為注意激發(fā)員工發(fā)揮創(chuàng)新的才能。由于知識型員工具有較高的綜合素質(zhì)，具有很強的學習能力和獲取信息、利用信息的能力。這使每位知識型員工成為創(chuàng)新者成為可能。學習型組織好比一支大

型球隊，領導者是隊長，隊員與隊長分別以各自的經(jīng)驗對比賽的形式做出判斷，采取合理的戰(zhàn)術(shù)實現(xiàn)組織目標。每一位隊員都可以隨時隨地要求根據(jù)自己的判斷作出最有利的決策，而對傳到自己腳下的球，停下來等待教練的指示顯然是荒謬可笑的。由此可以看出，學習型組織以增強企業(yè)的學習為核心，提高群體情智，滿足知識型員工實現(xiàn)自我超越，不斷創(chuàng)新的欲望，最終達到企業(yè)服務超值、財富速增的目標。

其次，在管理模式上，企業(yè)主要是對知識資本的投入和產(chǎn)出進行控制，而工作過程、標準、方法、速度由知識型員工自己安排，實現(xiàn)自我管理、自我監(jiān)督，減少外界的約束。建立以SMT（自我管理式團隊）為代表的創(chuàng)新授權(quán)機制。圍繞知識型員工對工作自主性的要求，現(xiàn)代企業(yè)更加重視對知識型員工在工作中自主和創(chuàng)新方面的授權(quán)，一個個戰(zhàn)略單位經(jīng)過自由組合，挑選自己的成員、領導，確定其操作系統(tǒng)和工具，并利用信息技術(shù)來制定他們認為最好的工作方法。它的基本特征是：工作團隊做出大部分決策，選拔團隊

領導人，團隊領導人是“負責人”而非“老板”；信息溝通是通過人與人之間直接進行的，沒有中間環(huán)節(jié)；團隊將自主確定并承擔相應的責任；由團隊來確定并貫徹其培訓計劃的大部分內(nèi)容。這種自我管理式團隊已經(jīng)日益成為企業(yè)中的基本組織單位，包括像惠普、施樂、通用汽車等國際知名的企業(yè)均采取了這種組織方式。SMT使組織內(nèi)部的相互依賴性降到了最低程度。

再次，管理者應不以上司的姿態(tài)出現(xiàn)，而應作為向?qū)?、協(xié)調(diào)者和服務員，為知識型員工提供良好的后勤服務保障。

最后，在環(huán)境氛圍上，要造成一種用于創(chuàng)新、容忍失敗、鼓勵不斷創(chuàng)新的風氣，為知識型員工的脫穎而出和個人價值的實現(xiàn)創(chuàng)造良好的氛圍。

2.培育新型的企業(yè)人際關(guān)系

知識型員工盡管工作獨立性較強，但是其大部分時間同樣是在職業(yè)群體中度過的。由于人們都有尊重和歸屬的需要，希望與他人建立起和諧的關(guān)系并得到組織的接納和認可。因此，如果在

職業(yè)群體中既有相互支持、體諒、尊重的同事，又有能理解、同情、關(guān)心鼓勵自己的領導者，那么，這種具有和諧人際關(guān)系的群體環(huán)境本身就是對知識型員工無形的激勵。

長期以來，我國企業(yè)對人才的管理，把“控制”看作是管理的基本職能，員工生活在聽從安排，服從需要的被動的工作環(huán)境中。而現(xiàn)代企業(yè)單純依靠嚴格的管理是無法達到預期效果的，因為，即使你采用強制手段，限制了知識型員工的流動，但你無法控制其工作程度和工作行為，其產(chǎn)出質(zhì)量和數(shù)量必然受到影響。因此，現(xiàn)代企業(yè)應拋棄傳統(tǒng)刻板的管理方式，突破原有的思維模式，淡化領導與被領導者的關(guān)系，采用以支持和協(xié)調(diào)為主的領導方式，使管理方式更為多元化、人性化、柔性化，以激勵員工的主動獻身與創(chuàng)新的精神。同時，在現(xiàn)代企業(yè)中，知識員工的工作與團體密不可分，團體內(nèi)融洽的人際關(guān)系更能激發(fā)他們振奮精神，促其努力工作，多出成績。所以，企業(yè)在采取激勵措施時應注意以下內(nèi)容：首先，在機構(gòu)內(nèi)部建立公平、公開、透明的“賽馬”

機制，讓所有員工在既定的、大家認同的規(guī)則面前，公平、公開地競爭，在充分的發(fā)展空間內(nèi)優(yōu)勝劣汰；其次，要建立健全有利于人際溝通的信息傳遞網(wǎng)絡，提倡管理者與員工之間、員工與員工之間的雙向溝通，靠相互間的理解和尊重，靠高尚的人格和互動的心靈建立良好的管理者和員工之間的關(guān)系；靠相互間的認可和體諒，行為上的相互支持和心靈上的充分溝通，形成相互依賴的員工關(guān)系，并通過這種方式使知識型員工在自覺自愿的情況下主動發(fā)揮其主動性、積極性與創(chuàng)造性。

二、加強人力資源管理的四項職能

有利的工作環(huán)境和氛圍為知識型員工創(chuàng)造了實現(xiàn)工作目標的條件，而從人力資源管理的相關(guān)職能角度講，怎樣才能有效激勵知識型員工呢？

1.改進工作設計，豐富工作內(nèi)容

知識型員工具有較高的成就欲、創(chuàng)造欲和自我實現(xiàn)等高層次的心理需要，工作本身就是對他

們的主要激勵。他們喜歡被賦予更多的嘗試機會，作一些帶有刺激性和挑戰(zhàn)性的工作，渴望通過豐富的工作內(nèi)容來施展才華和展示個人價值。因此管理者應該給知識員工提供不斷發(fā)展的、有挑戰(zhàn)性的工作，給他們一定的自主權(quán)去實現(xiàn)他們的興趣，允許他們以自己認為有效的方式工作。

企業(yè)可以采取如來方法對知識型員工進行有效的激勵：實行彈性工作制。知識型員工對專業(yè)的投入意味著他們很少把工作周定義為每天工作5-8小時，每周工作5天，知識型員工喜歡更具張力的工作安排。因此，組織中的工作設計應注意考慮體現(xiàn)員工的個人意愿及價值，實行彈性工作制，加大工作時間的可伸縮性和工作地點的靈活多變。在核心工作時間與工作地點之外，允許知識員工調(diào)整自己工作時間及地點，使個人需要和工作根求之間的矛盾降至最小。事實上，現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展和辦公手自動的完善也正為彈性工作制的實施提供了有利條件。通過互聯(lián)網(wǎng)，員工可以隨時在家與公司聯(lián)絡，并傳輸信息和數(shù)據(jù)，公司管理者可借此向員工進行指導與幫

助，從而避免管理失控現(xiàn)象發(fā)生。輪換工作崗位。讓知識型員工長期做一項沒有挑戰(zhàn)性的工作會使他們沒有尤感，從而降低工作效率。輪換工作崗位是指管理者把知識型員工輪換到同一水平、技術(shù)相近的另一個更具挑戰(zhàn)性的崗位上去。這樣既有利于知識型員工發(fā)掘潛能，也有利于知識型員工工作的創(chuàng)造性發(fā)揮；它既能經(jīng)濟且有效的增強員工的工作滿意度，又能夠?qū)崿F(xiàn)知識型員工與崗位的最佳配置。在工作中加入新的工作內(nèi)容，讓知識型員工對工作感興趣，從而激發(fā)他們的利用自己的聰明才才智去盡力解決工作中存在的問題。

當然，管理者也應注意避免過分強調(diào)自主帶來的負面效應，對知識型員工不能一味地放任自流，而應對工作的速度和質(zhì)量進行控制。

2.合理設計職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，為員工提供培訓、晉升機會

對于知識型員工，他們的薪水和生活是有保障的，他們來到組織中的目的是在爭取勞動報酬 的同時，尋求一種自我價值的實現(xiàn)，追求高層次的自我發(fā)展和自我完善。他們自我發(fā)展個體戶的目標決非為滿足于對現(xiàn)有職務或現(xiàn)有工作的勝任，其目標是為未來職業(yè)發(fā)展打下基礎創(chuàng)造條件。美國學者詹姆士認為“個人發(fā)展機會是最大限度激勵員工的方法之一，他有助于員工取得更好的業(yè)績?！倍殬I(yè)發(fā)展規(guī)劃，它是管理者為每位員工設計個人事業(yè)發(fā)展計劃，將個人在企業(yè)中的工作和個人發(fā)展前途（即職業(yè)生涯發(fā)展）緊密聯(lián)系起來，從而滿足員工自我發(fā)展欲望的有效激勵方案。職業(yè)發(fā)展規(guī)劃包括培訓計劃、晉升計劃等。

科技高速化、多元化的發(fā)展，使知識與財富成正比例增長，在這種條件下，員工的知識更新速度加快，他們需要不斷地學習新知識，只有不斷更新自己的知識才可能獲得預期的收。因此他們非常看重企業(yè)是否能夠提供知識增長的機會。如果一個企業(yè)只給其使用知識的機會，而不給其增長知識的機會，企業(yè)不可能保證員工永遠就業(yè)，當然也就不能指望員工對企業(yè)永遠忠誠，同

時，大多數(shù)高素質(zhì)的員工在一個企業(yè)工作，并不公公是為了通過工作掙錢，而是更希望通過工作能得到發(fā)展、得到提高。而企業(yè)興辦的各類培訓，則能在一定程度上滿足知識員工的這一需求。因此，在知識型員工更加流行個人成長的需要前提下，企業(yè)應該流行對員工的人力資本投入，健全人才培養(yǎng)機制，為知識型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會，從而使其具備終身就業(yè)的能力。

高層次的晉升理念是讓員工與企業(yè)一起成長，并使員工分享企業(yè)成長帶來的好處，給員工施展才華提供更大的舞臺空間。給知識型員工提供適合其要求的上升道路，讓知識型員工能隨企業(yè)的成長及貢獻，獲得公平的職位升遷機會，使員工看到希望，這樣才能激發(fā)員工努力工作。

企業(yè)管理者在制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的同時，要引導知識型員工把個人發(fā)展與組織發(fā)展聯(lián)系起來，使其感覺到個人發(fā)展方向與組織發(fā)展方向越趨一致，個人的潛能就發(fā)揮得越好，個人的發(fā)展機會就越大。因為，只有知識型員工充分發(fā)揮個

人的能力及其潛能，組織才會有良好的整體功能。

有利的工作環(huán)境、豐富的工作內(nèi)容和合理的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃激勵知識型員工朝著組織目標努力。雖然個人目標與企業(yè)目標是朝處一個方向前進的，但這并不能說明組織目標的實現(xiàn)就是實現(xiàn)了個人目標，因為，個人目標是最終獲得需要的滿足，激勵過程仍在進行當中，并未結(jié)束。要使下一個知識型員工努力的工作行為產(chǎn)生，就需從績效評估與報酬設計這兩方面來考慮。

3.采用360度績效評價、反饋系統(tǒng)，進行科學的績效評價

在企業(yè)的競爭能力越來越依賴于員工知識和能力的環(huán)境下，在知識型員工越來越重視個人知識、能力的實現(xiàn)和發(fā)展的時候，有效的績效評價是激勵員工努力工作、不斷提高的重要基礎。那么，對知識型員工進行及時、有效的激勵，激發(fā)他們的創(chuàng)造熱情的努力工作的熱情，這就需要對知識型員工進行以能力發(fā)展和工作努力程度

為基礎的績效評價。

一方面通過績效評價，鼓勵員工繼續(xù)發(fā)揮和提高自己的工作能力，提高自己的知識和技能，并通過績效評價來實現(xiàn)優(yōu)勝劣汰。另一方面，是通過績效評價，包括企業(yè)層面上的績效評價及員工個人和團隊層面上的績效評價來幫助員工個人、團隊與個人之間以及團隊與企業(yè)之間都存在著雙贏關(guān)系，因此，員工的能力發(fā)展應該是企業(yè)非常重視的問題，績效評價不是去責難員工的能力不足或是工作表現(xiàn)不好，而是遵循“以表揚和鼓勵為主”的原則，去分析員工績效不佳的原因，去發(fā)現(xiàn)組織、團隊以及員工個人所存在的不足和問題，并根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標等因素來改善員工的能力。具體可采用全方位的評估法（360度績效評價反饋系統(tǒng)），它是由被考評人的上級、同事、下級和（或）內(nèi)部客戶、外部客戶以及本人擔任考評者，從四面八方對被評價者進行全方位的評價，再通過反饋程序，達到改變行為，提高績效的目的。與傳統(tǒng)一些考評方法相比，360度績效評價反饋方法，從多個角度來反映員工的工

作，使結(jié)果更加客觀、全面和可靠。特別是對反饋過程的重視，使考評起到“鏡子”的作用，并提供了相互交流和學習的機會。360度績效評價有利于企業(yè)員工不斷發(fā)現(xiàn)自身所存在的不足，并在組織內(nèi)外獲得提高知識和能力的方法及獲得繼續(xù)發(fā)展的機會。

客觀、公正的績效評價在激勵人的行為方面不僅是一種反饋機制，它又是下一步報酬分配的依據(jù)，以保證報酬體系設計的公平性和合理性。

4.滿足員工成就欲望，完善報酬規(guī)劃

企業(yè)報酬規(guī)劃作為激勵因素主要體現(xiàn)在對知識型員工事業(yè)成就欲望的促進作用。把知識型員工的成就欲與企業(yè)報酬結(jié)合起來，對解決知識型員工利益分配上的難題也是有幫助的。知識型員工的成就欲是一種精神方面的追求，而報酬卻是生理層面上的需求，傳統(tǒng)觀念認為前者需求層次高于后者。但是，知識型員工需求結(jié)構(gòu)是混合交替式的，也就是說知識型員工精神需求與物質(zhì)需求是混合性的激勵因素。在商品經(jīng)濟條件下，31

經(jīng)濟報酬是衡量知識型員工價值大小和成就高低的尺度，它標志著一個人在企業(yè)或社會上的地位。這一意義上的報酬已經(jīng)超越了工業(yè)文明時期“出多少力，給多少錢”的計件工資式的分配內(nèi)涵。因為對于知識型員工而言，工作績效主要取決于對企業(yè)的忠誠度，事實證明，再多的報酬并不一定買到知識型員工的忠誠和對事業(yè)有所成就的渴求。相反，對知識型員工以過多的報酬競爭將產(chǎn)生負面效果，就像某些職業(yè)體育給人們的警示一樣：在一定時期內(nèi)，給某些運動員給付成倍增加的薪水并不會提高競技水平。這說明報酬提高到一定程度就失去其作為激勵因素的價值。因此，企業(yè)在報酬規(guī)劃中，在使知識型員工或得一份與貢獻相陳的報酬同時，更要注重給員工的報酬要體現(xiàn)知識型員工的價值大小和社會公認的地位，以滿足知識型員工的成就欲望。

股票期權(quán)分配方式給予知識型員工購買公司股票的權(quán)利，使企業(yè)的知識型員工獲得企業(yè)的部分控制權(quán)和剩余價值的索取權(quán)，體現(xiàn)了企業(yè)以股權(quán)的形式對員工的人力資本價值予以確認和

肯定。這是一種風險與機會并存的激勵機制，所以股票期權(quán)的潛臺詞是“只有好好干，公司上去了你才能得到報償?！?/p>

除此之外，組織還可以考慮給知識型員工提供非金錢方面的報酬，如授予業(yè)績突出的員工以榮譽和職務頭銜等使他們獲得精神上的滿足感。

總之，管理者在設計報酬規(guī)劃時應注意：要使員工的基本工資、福利待遇以及股票期權(quán)等報酬方式上下一致，內(nèi)外貫通，既要滿足他們對物質(zhì)報酬的需求，又要滿足他們精神方面的需求；既使他們得到一定的實惠，又使他們感受到他們存在的價值；既能調(diào)動他們當前的工作積極性，又使他們有長期努力工作的動力。

目錄

第一章 知識型員工的基本特征.........1

一、知識型員工具有較高素質(zhì)和獨特的價值觀..........................1

二、知識型員工具有較強的獨立自主意識..............................2

三、知識型員工的工作過程是無法監(jiān)控的..............................3

四、知識型員工的工作成果難以準確衡量..............................3

五、知識型員工的流動意愿強......4

第二章 知識型員工的激勵模型的建立...4

一、影響知識型員工需要的因素....4

二、激勵理論的分析及啟示........5

三、激勵模型的建立..............9

第三章 知識型員工激勵機制的內(nèi)容....11

一、激勵時機...................11

二、激勵頻率...................12

三、激勵程度...................13

四、激勵方向...................16

第四章 企業(yè)中知識型員工的激勵機制建設的策略.............................18

一、建立一個有利于知識型員工創(chuàng)新的工作環(huán)境.......................19

二、加強人力資源管理的四項職能

.24

參考文獻

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