第一篇：管理精髓—企業(yè)管理案例分析的方法與示例

管理精髓 —企業(yè)管理案例分析的方法與示例 吳忠培 博士、副教授 華南師范大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院 工商管理系 內(nèi)容介紹 ? 案例是什么 ? 案例有什么作用 ? 如何分析企業(yè)管理案例

一、案例是什么 ? 案例是一個(gè)組織的書面說(shuō)明。包括與組織 有關(guān)的多方面信息，諸如組織的歷史、影 響組織的環(huán)境力量、當(dāng)前的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)、對(duì) 管理隊(duì)伍的分析、組織結(jié)構(gòu)，以及其他一 般性信息。? 案例不是對(duì)理論的系統(tǒng)闡述，而是對(duì)一個(gè) 真實(shí)管理情景的描述，這個(gè)情景中包含至 少一個(gè)管理問(wèn)題和一項(xiàng)決策。

一、案例是什么 ? 案例是用現(xiàn)實(shí)組織的材料編制的。案例是用現(xiàn)實(shí)組織的材料編制的。? 案例所描述的都是真實(shí)的組織，不過(guò)，某 案例所描述的都是真實(shí)的組織，不過(guò)，些組織的真名并未列出。些組織的真名并未列出。? 盡管如此，但組織面臨的問(wèn)題和挑戰(zhàn)卻都 盡管如此，是真實(shí)的，學(xué)生也應(yīng)該照這樣去理解。是真實(shí)的，學(xué)生也應(yīng)該照這樣去理解。

一、案例是什么 ? 案例一般包括與管理、市場(chǎng)營(yíng)銷、財(cái)務(wù)/會(huì)計(jì)、案例一般包括與管理、市場(chǎng)營(yíng)銷、財(cái)務(wù)/會(huì)計(jì)、生產(chǎn)/經(jīng)營(yíng)、研究與開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)/經(jīng)營(yíng)、研究與開(kāi)發(fā)、計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)和環(huán) 境有關(guān)的問(wèn)題的描述。境有關(guān)的問(wèn)題的描述。? 案例使讀者置身于公司某一個(gè)時(shí)點(diǎn)的情境之中。案例使讀者置身于公司某一個(gè)時(shí)點(diǎn)的情境之中。學(xué)習(xí)管理的案例分析方法經(jīng)常被稱為“ 干中學(xué)” 學(xué)習(xí)管理的案例分析方法經(jīng)常被稱為 “ 干中學(xué) ”（learning by doing）。doing）

一、案例是什么 ? 案例有兩個(gè)顯著特點(diǎn)： ? 第一，案例是對(duì)確已發(fā)生過(guò)的事實(shí)的記錄，第一，案例是對(duì)確已發(fā)生過(guò)的事實(shí)的記錄，不得虛構(gòu)與杜撰； ? 第二，案例是對(duì)事實(shí)的白描，不得帶有撰 第二，案例是對(duì)事實(shí)的白描，寫者的分析和評(píng)論。

二、案例有什么作用 ? 沒(méi)有受過(guò)案例教益的學(xué)生，其行為很可能 沒(méi)有受過(guò)案例教益的學(xué)生，像下面這首打油詩(shī)所描寫的那樣： ? 聰明學(xué)生習(xí)管理，聰明學(xué)生習(xí)管理，? 書本答案學(xué)不少，書本答案學(xué)不少，? 一旦工作暗苦惱： ? “怎能把答案與現(xiàn)實(shí)對(duì)上號(hào)？” 怎能把答案與現(xiàn)實(shí)對(duì)上號(hào)？

二、案例有什么作用 ? 理解現(xiàn)實(shí)的組織是怎樣實(shí)施管理的； ? 鍛煉和提高自己在現(xiàn)實(shí)組織中運(yùn)用管理概 念和方法的能力。

三、如何分析企業(yè)管理案例 ? ? ? ? 準(zhǔn)備案例分析的準(zhǔn)則； 參與案例討論的建議； 書面案例分析； 做口頭介紹。做口頭介紹。

（一）、準(zhǔn)備案例分析的準(zhǔn)則 ? 1.要實(shí)踐 ? 所謂完整的案例是不存在的。任何時(shí)候案例都無(wú)法向你提供分析 所謂完整的案例是不存在的。案例和提出建議所需要的全部信息。同樣地，在商界，案例和提出建議所需要的全部信息。同樣地，在商界，戰(zhàn)略家們 也無(wú)法獲得做出決策所需要的全部信息；得不到信息可能是因?yàn)?代價(jià)太高，也可能是因?yàn)樘〞r(shí)間。代價(jià)太高，也可能是因?yàn)樘〞r(shí)間。? 所以，在準(zhǔn)備企業(yè)案例時(shí)，去做戰(zhàn)略家們每一天都在做的事情--對(duì) 所以，在準(zhǔn)備企業(yè)案例時(shí)，去做戰(zhàn)略家們每一天都在做的事情--對(duì) 未知的事物做出合理的假設(shè)、清晰地陳述假設(shè)、適當(dāng)?shù)剡M(jìn)行分析，未知的事物做出合理的假設(shè)、清晰地陳述假設(shè)、適當(dāng)?shù)剡M(jìn)行分析，然后做出決策。然后做出決策。? 要實(shí)踐（be practical）！例如，在進(jìn)行形式財(cái)務(wù)分析（pro 要實(shí)踐（practical）例如，在進(jìn)行形式財(cái)務(wù)分析（forma financial analysis）時(shí)，做出合理的假設(shè)，適當(dāng)?shù)仃?analysis）做出合理的假設(shè)，述這些假設(shè)，述這些假設(shè)，接下來(lái)就是表明你對(duì)改善組織狀況提出的建議有何 預(yù)期的效果。不要說(shuō)“我沒(méi)有足夠的信息” 預(yù)期的效果。不要說(shuō)“我沒(méi)有足夠的信息”。通過(guò)圖書館為案例提 供補(bǔ)充信息。供補(bǔ)充信息。

（一）、準(zhǔn)備案例分析的準(zhǔn)則 ? 2.要為自己的觀點(diǎn)辯護(hù) ? 分析案例最重要的部分并不是你建議的是什么戰(zhàn)略，而 分析案例最重要的部分并不是你建議的是什么戰(zhàn)略，是如何證實(shí)自己的決策，如何貫徹你提出的戰(zhàn)略。是如何證實(shí)自己的決策，如何貫徹你提出的戰(zhàn)略。? 案例并不存在一個(gè)最佳的解決方案或一個(gè)最正確的答案。案例并不存在一個(gè)最佳的解決方案或一個(gè)最正確的答案。因此，要為你的建議做好充分的辯護(hù)準(zhǔn)備。因此，要為你的建議做好充分的辯護(hù)準(zhǔn)備。? 在商界，戰(zhàn)略家們要等到分配和用完所有的資源，才知道他們的戰(zhàn)略決策是否“正確”，然而到了那時(shí)要改變決 策已經(jīng)太遲了。這一冷酷的事實(shí)強(qiáng)調(diào)，策已經(jīng)太遲了。這一冷酷的事實(shí)強(qiáng)調(diào)，在分析企業(yè)政策 案例時(shí)，既需要直覺(jué)也需要分析。案例時(shí)，既需要直覺(jué)也需要分析。

（一）、準(zhǔn)備案例分析的準(zhǔn)則 ? 3.要現(xiàn)實(shí) ? 避免提出超出組織財(cái)力的行動(dòng)方案。避免提出超出組織財(cái)力的行動(dòng)方案。? 要現(xiàn)實(shí)（be realistic）。組織不可能追求所有對(duì)公 要現(xiàn)實(shí)（realistic）司有利的戰(zhàn)略。估算實(shí)施你建議的戰(zhàn)略需要多少資金。司有利的戰(zhàn)略。估算實(shí)施你建議的戰(zhàn)略需要多少資金。決定是否通過(guò)借債、決定是否通過(guò)借債、發(fā)行股票或二者并用方式籌集所需 資金。要確信你的建議是可行的。資金。要確信你的建議是可行的。? 不要去準(zhǔn)備一個(gè)忽略了所有論據(jù)和信息，因而無(wú)法證實(shí) 不要去準(zhǔn)備一個(gè)忽略了所有論據(jù)和信息，你的建議的案例分析。相反，你的建議的案例分析。相反，提供若干可行方案的主要 優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。證明你對(duì)證據(jù)的解釋是合理的和客觀的。優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。證明你對(duì)證據(jù)的解釋是合理的和客觀的。

（一）、準(zhǔn)備案例分析的準(zhǔn)則 ? 4.要具體化 ? 不要做出像 “ 公司員工追求市場(chǎng)滲透策略” 這 不要做出像“ 公司員工追求市場(chǎng)滲透策略 ” 類廣泛的判斷。類廣泛的判斷。? 要具體地告訴別人是什么、為什么、什么時(shí)候、要具體地告訴別人是什么、為什么、什么時(shí)候、如何、在哪里和是誰(shuí)！如何、在哪里和是誰(shuí)！? 不具體是大多數(shù)案例分析的一個(gè)主要缺點(diǎn)！例 不具體是大多數(shù)案例分析的一個(gè)主要缺點(diǎn)！如，在內(nèi)部審計(jì)時(shí)，不要說(shuō) “ 公司的財(cái)務(wù)狀況 在內(nèi)部審計(jì)時(shí)，不要說(shuō)“ 很糟糕”，而應(yīng)該說(shuō)“公司的流動(dòng)比率由 1999年的2 下降到2000年的1 1999年的2.2下降到2000年的1.3，這是公司 的一個(gè)主要弱點(diǎn)“ 的一個(gè)主要弱點(diǎn)”。

（一）、準(zhǔn)備案例分析的準(zhǔn)則 ? 5.要有創(chuàng)見(jiàn) ? 案例分析的目的是考慮和組織有關(guān)的所有的事實(shí)和信息 擬定可行的替代戰(zhàn)略，在這些戰(zhàn)略中進(jìn)行選擇，擬定可行的替代戰(zhàn)略，在這些戰(zhàn)略中進(jìn)行選擇，提出你 的建議。假設(shè)你就是公司中做出戰(zhàn)略決定的戰(zhàn)略家，的建議。假設(shè)你就是公司中做出戰(zhàn)略決定的戰(zhàn)略家，根 據(jù)當(dāng)時(shí)能夠獲得的信息你會(huì)做出什么決策呢? 據(jù)當(dāng)時(shí)能夠獲得的信息你會(huì)做出什么決策呢? ? 用圖表、圖形、比率、分析等支持你的主張，而不是來(lái) 用圖表、圖形、比率、分析等支持你的主張，自圖書館的新發(fā)現(xiàn)。認(rèn)真思考情景、自圖書館的新發(fā)現(xiàn)。認(rèn)真思考情景、做出管理評(píng)價(jià)和提 出你的計(jì)劃，你也能夠成為一個(gè)優(yōu)秀的戰(zhàn)略家。出你的計(jì)劃，你也能夠成為一個(gè)優(yōu)秀的戰(zhàn)略家。

（一）、準(zhǔn)備案例分析的準(zhǔn)則 ? 6.要合作 ? 戰(zhàn)略制定、執(zhí)行和評(píng)價(jià)決策一般是由一個(gè)集體 戰(zhàn)略制定、而不是一個(gè)人做出的。因此，而不是一個(gè)人做出的。因此，教授可能將全班 的同學(xué)分成3 的同學(xué)分成3或4人的小組準(zhǔn)備書面或口頭案例 分析。分析。? 無(wú)論是在班上還是在商界戰(zhàn)略管理小組的成員 在對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度、短期或長(zhǎng)期利潤(rùn)的關(guān)心、在對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度、短期或長(zhǎng)期利潤(rùn)的關(guān)心、社會(huì)責(zé)任的態(tài)度、社會(huì)責(zé)任的態(tài)度、全球形勢(shì)的看法等問(wèn)題上會(huì) 有不同的意見(jiàn)。沒(méi)有完人。有不同的意見(jiàn)。沒(méi)有完人。因此也沒(méi)有一貫正 確的戰(zhàn)略家。要虛心聽(tīng)取別人的意見(jiàn)。確的戰(zhàn)略家。要虛心聽(tīng)取別人的意見(jiàn)。做一個(gè) 善于聆聽(tīng)的人和一個(gè)善于合作的人。善于聆聽(tīng)的人和一個(gè)善于合作的人。

（二）、準(zhǔn)備案例討論 ? 要沿著“你將做什么、為什么做、什么時(shí) 要沿著“ 候做、如何做？”這樣的思路準(zhǔn)備案例討 候做、如何做？” 論。

（二）、準(zhǔn)備案例討論 ? 分析案例的方法由以下5個(gè)步驟組成： 分析案例的方法由以下5 ? 1.確定案例的中心問(wèn)題。是戰(zhàn)略實(shí)施，還是戰(zhàn)略規(guī)劃？ 確定案例的中心問(wèn)題。是戰(zhàn)略實(shí)施，還是戰(zhàn)略規(guī)劃？ 是與戰(zhàn)略控制有關(guān)，還是組織結(jié)構(gòu)？ 是與戰(zhàn)略控制有關(guān)，還是組織結(jié)構(gòu)？ ? 2.明確需要加以考慮的戰(zhàn)略管理過(guò)程中的相關(guān)領(lǐng)域。例 明確需要加以考慮的戰(zhàn)略管理過(guò)程中的相關(guān)領(lǐng)域。如一個(gè)組織的戰(zhàn)略未獲得成功，如一個(gè)組織的戰(zhàn)略未獲得成功，問(wèn)題可能出在某幾個(gè)領(lǐng) 域，就應(yīng)該對(duì)他們作分析。就應(yīng)該對(duì)他們作分析。? 3.評(píng)價(jià)已有的數(shù)據(jù)（如果必要的話，收集并評(píng)價(jià)更多的 評(píng)價(jià)已有的數(shù)據(jù)（如果必要的話，數(shù)據(jù)）得出有關(guān)中心問(wèn)題的結(jié)論，數(shù)據(jù)），得出有關(guān)中心問(wèn)題的結(jié)論，確定其他相關(guān)領(lǐng)域 的相對(duì)重要性并得出有關(guān)結(jié)論。的相對(duì)重要性并得出有關(guān)結(jié)論。? 4.研究其他一些非關(guān)鍵性問(wèn)題。研究其他一些非關(guān)鍵性問(wèn)題。? 5.引出最終結(jié)論，或?yàn)榻M織擬定一個(gè)行動(dòng)方案。引出最終結(jié)論，或?yàn)榻M織擬定一個(gè)行動(dòng)方案。示例1 示例1 ? 例1：聯(lián)想集團(tuán)案例分析及戰(zhàn)略規(guī)劃 案例1 案例1 ?聯(lián)想集團(tuán)案例分析 及

戰(zhàn)略規(guī)劃.ppt

（三）、準(zhǔn)備書面案例分析 ? 在寫案例分析報(bào)告時(shí)，要避免使用難懂的話、在寫案例分析報(bào)告時(shí)，要避免使用難懂的話、含義模糊的詞語(yǔ)，多余的詞句。含義模糊的詞語(yǔ)，多余的詞句。? 多使用小標(biāo)題。多使用小標(biāo)題。? 多舉例，這樣做可以使你的分析更加具體和清 多舉例，晰。圖表、數(shù)字、扇形圖、進(jìn)度表及其它類型 圖表、數(shù)字、扇形圖、的展示形式可以幫助你表達(dá)重要的觀點(diǎn)和思想。的展示形式可以幫助你表達(dá)重要的觀點(diǎn)和思想。有時(shí)，一張圖勝過(guò)一千句話。有時(shí)，一張圖勝過(guò)一千句話。

（三）、準(zhǔn)備書面案例分析 ? 1.綜合性書面分析 ? 在準(zhǔn)備一份綜合性書面分析時(shí)，不妨把自 在準(zhǔn)備一份綜合性書面分析時(shí)，己看做是被一家公司邀請(qǐng)去的顧問(wèn)，己看做是被一家公司邀請(qǐng)去的顧問(wèn)，公司 要求你“研究我們公司的外部和內(nèi)部環(huán)境，要求你“研究我們公司的外部和內(nèi)部環(huán)境，給我們公司的未來(lái)發(fā)展提出具體建議” 給我們公司的未來(lái)發(fā)展提出具體建議”。? 準(zhǔn)備一些圖表來(lái)支持你的建議。報(bào)告中需 準(zhǔn)備一些圖表來(lái)支持你的建議。加詳述的圖表要醒目突出。加詳述的圖表要醒目突出。

（三）、準(zhǔn)備書面案例分析 ? 3.準(zhǔn)備綜合性書面分析的步驟 ? 在準(zhǔn)備綜合性書面案例時(shí)，可以按照這里 在準(zhǔn)備綜合性書面案例時(shí)，簡(jiǎn)述的步驟進(jìn)行分析，簡(jiǎn)述的步驟進(jìn)行分析，即按戰(zhàn)略管理過(guò)程 的階段來(lái)分析。的階段來(lái)分析。

（三）、準(zhǔn)備書面案例分析 ? ? ? ? ? ? ? ? 第一步，明確公司現(xiàn)行的使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略。第一步，明確公司現(xiàn)行的使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略。第二步，陳述組織的使命。第二步，陳述組織的使命。第三步，分析組織的外部機(jī)會(huì)和威脅。第三步，分析組織的外部機(jī)會(huì)和威脅。第四步，繪制外部環(huán)境分析矩陣。第四步，繪制外部環(huán)境分析矩陣。第五步，分析組織的內(nèi)部強(qiáng)勢(shì)與弱勢(shì)。第五步，分析組織的內(nèi)部強(qiáng)勢(shì)與弱勢(shì)。第六步，繪制內(nèi)部環(huán)境分析矩陣。第六步，繪制內(nèi)部環(huán)境分析矩陣。第七步，繪制競(jìng)爭(zhēng)輪廓矩陣。第七步，繪制競(jìng)爭(zhēng)輪廓矩陣。第 八 步，適 當(dāng) 的 準(zhǔn) 備 TOWS 矩 陣、SPACS 矩 陣、BCG矩陣、IE矩陣、總戰(zhàn)略矩陣和QSPM。BCG矩陣、IE矩陣、總戰(zhàn)略矩陣和QSPM。并分析每 個(gè)替代方案的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。個(gè)替代方案的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。

（三）、準(zhǔn)備書面案例分析 ? 第九步，提出具體的戰(zhàn)略和長(zhǎng)期的目標(biāo)。說(shuō)明 第九步，提出具體的戰(zhàn)略和長(zhǎng)期的目標(biāo)。你提出建議將花費(fèi)多少錢，你提出建議將花費(fèi)多少錢，將這些花費(fèi)逐項(xiàng)列 出來(lái)。出來(lái)。? 第十步，詳細(xì)說(shuō)明你的建議應(yīng)如何執(zhí)行、和你 第十步，詳細(xì)說(shuō)明你的建議應(yīng)如何執(zhí)行、的預(yù)期結(jié)果。的預(yù)期結(jié)果。準(zhǔn)備好各種比率的預(yù)測(cè)值和形式 財(cái)務(wù)說(shuō)明。提出時(shí)間表或行動(dòng)日程表。財(cái)務(wù)說(shuō)明。提出時(shí)間表或行動(dòng)日程表。? 第十一步，提出年度目標(biāo)和政策的具體建議。第十一步，提出年度目標(biāo)和政策的具體建議。? 第十二步，提出戰(zhàn)略評(píng)價(jià)過(guò)程和建議。第十二步，提出戰(zhàn)略評(píng)價(jià)過(guò)程和建議。

（四）、做口頭介紹 ? 口頭介紹通常分為兩部分：內(nèi)容與表達(dá)。? 內(nèi)容涉及分析的質(zhì)量、數(shù)量、正確性和適當(dāng)性，包括貫徹介紹始終的邏輯聯(lián)系、涉及的主要問(wèn) 題、細(xì)節(jié)的運(yùn)用、避免籠統(tǒng)、沒(méi)有錯(cuò)誤、建議 的可能性等等方面。? 表達(dá)包括聽(tīng)眾注意力、明晰的直觀教具、合適 的衣著、有說(shuō)服力的論據(jù)、語(yǔ)調(diào)、眼睛接觸，和姿勢(shì)等。除非通過(guò)溝通，使其他人信服你的 觀點(diǎn)，否則再偉大的思想也是毫無(wú)價(jià)值的。

（四）、做口頭介紹 ? 1.使介紹條理化 ? 由自我介紹和提出發(fā)言提綱開(kāi)始你的介紹。由自我介紹和提出發(fā)言提綱開(kāi)始你的介紹。? 如果是小組介紹，發(fā)言人的次序及其發(fā)言內(nèi)容也要同時(shí) 如果是小組介紹，加以說(shuō)明。開(kāi)始口頭介紹要努力引起聽(tīng)眾的興趣和注意。加以說(shuō)明。開(kāi)始口頭介紹要努力引起聽(tīng)眾的興趣和注意。? 要精心策劃和布置圖表、投影儀以及你計(jì)劃使用的任何 要精心策劃和布置圖表、東西。要確保每一個(gè)人都能看到你使用的直觀教具。東西。要確保每一個(gè)人都能看到你使用的直觀教具。

（四）、做口頭介紹 ? ? ? ? 2.控制講話速度 3.注意身體語(yǔ)言 4.根據(jù)筆記發(fā)言 5.使用直觀教具

（四）、做口頭介紹 ? 6.回答問(wèn)題 ? 介紹結(jié)束時(shí)圓滿地答復(fù)提問(wèn)比介紹的效果還要 好。鼓勵(lì)提問(wèn)并從容地回答每一個(gè)問(wèn)題?；卮?鼓勵(lì)提問(wèn)并從容地回答每一個(gè)問(wèn)題。問(wèn)題可能更有說(shuō)明力，問(wèn)題可能更有說(shuō)明力，因?yàn)樗涯愫吐?tīng)眾聯(lián)系 在一起。如果是小組介紹，在一起。如果是小

組介紹，聽(tīng)眾會(huì)直接向某個(gè) 人發(fā)問(wèn)。人發(fā)問(wèn)。? 在發(fā)問(wèn)和回答期間，要有禮貌、有信心和謙虛。在發(fā)問(wèn)和回答期間，要有禮貌、有信心和謙虛。避免嚕蘇。避免嚕蘇。即使回答不夠友善或是對(duì)抗性的問(wèn) 題，也不要采取守勢(shì)。在可能出現(xiàn)不利情況時(shí) 也不要采取守勢(shì)。要保持鎮(zhèn)靜?；卮饐?wèn)題時(shí)要保持站立。要保持鎮(zhèn)靜?；卮饐?wèn)題時(shí)要保持站立。示例2 示例2 ? 例2：佐丹奴經(jīng)濟(jì)案例分析 案例2 案例2 ?新 世 紀(jì) 的 跨 越 ——佐丹奴經(jīng)濟(jì)案例分析.ppt 佐丹奴經(jīng)濟(jì)案例分析.附錄：案例分析論文格式 附錄：案例分析論文格式摘要

一、文獻(xiàn)探討

二、案例公司簡(jiǎn)史與問(wèn)題

三、問(wèn)題分析（或研究方法、實(shí)證分析）（例如：SWOT分析、波特價(jià)值鏈分析等，要 例如：SWOT分析、波特價(jià)值鏈分析等，用管理理論為架構(gòu)分析，不能夾敘夾議）用管理理論為架構(gòu)分析，不能夾敘夾議）?

四、結(jié)論與建議 ?

五、參考文獻(xiàn) ? ? ? ? 介紹幾本關(guān)于案例分析的參考書 ? 1.何志毅 著《,北大案例課堂：中國(guó)營(yíng)銷 1.何志毅 實(shí)戰(zhàn)》，陜西師范大學(xué)出版社，2003年 實(shí)戰(zhàn)》，陜西師范大學(xué)出版社，2003年 版。? 2.蔡曙濤 主編,《企業(yè)管理案例》，北京 2.蔡曙濤 主編, 大學(xué)出版社，2001年版。大學(xué)出版社，2001年版。練習(xí)：案例分析 ? 巨人集團(tuán)的興衰.doc 巨人集團(tuán)的興衰.

第二篇：企業(yè)管理案例分析方法

幾種常用的企業(yè)管理案例分析方法

介紹的主要方法有六種，分別為：

1、對(duì)比分析法：將 A 公司和 B 公司進(jìn)行對(duì)比

2、外部因素評(píng)價(jià)模型（EFE）分析、3、內(nèi)部因素評(píng)價(jià)模型（IFE）分析

4、swot 分析方法、5、三種競(jìng)爭(zhēng)力分析方法、6、五種力量模型分析。

1、對(duì)比分析法是最常用，簡(jiǎn)單的方法，將一個(gè)管理混亂、運(yùn)營(yíng)機(jī)制有問(wèn)題的公司和一個(gè)管理有序、運(yùn)營(yíng)良好的公司進(jìn)行對(duì)比，觀察他們?cè)诮M織結(jié)構(gòu)上、資源配置上有什么不同，就可以看出明顯的差別。在將這些差別和既定的管理理論相對(duì)照，便能發(fā)掘出這些差異背后所蘊(yùn)含的管理學(xué)實(shí)質(zhì)。企業(yè)管理中經(jīng)常進(jìn)行案例分析，將 A 和 B 公司進(jìn)行對(duì)比，發(fā)現(xiàn)一些不同。各種現(xiàn)象的對(duì)比是千差萬(wàn)別的，最重要的是透過(guò)現(xiàn)象分析背后的管理學(xué)實(shí)質(zhì)。所以說(shuō)，只有表面現(xiàn)象的對(duì)比是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，更需要有理論分析。

2、3 外部因素評(píng)價(jià)模型（EFE）和內(nèi)部因素評(píng)價(jià)模型（IFE）分析來(lái)源于戰(zhàn)略管理中的環(huán)境分析。因?yàn)槿魏问挛锏陌l(fā)展都要受到周邊環(huán)境的影響，這里的環(huán)境是廣義的環(huán)境，不僅指外部環(huán)境，還指企業(yè)內(nèi)部的環(huán)境。通常我們將企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境稱作企業(yè)的稟賦，可以看作是企業(yè)資源的初始值。公司戰(zhàn)略管理的基本控制模式由兩大因素決定：外部不可控因素和內(nèi)部可控因素。其中公司的外部不可控因素主要包括：政府、合作伙伴（如銀行、投資商、供應(yīng)商）、顧客（客戶）、公眾壓力集團(tuán)（如新聞媒體、消費(fèi)者協(xié)會(huì)、宗教團(tuán)體）、競(jìng)爭(zhēng)者，除此之外，社會(huì)文化、政治、法律、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)和自然等因素都將制約著公司的生存和發(fā)展。由此分析，外部不可控因素對(duì)公司來(lái)說(shuō)是機(jī)會(huì)與威脅并存。公司如何趨利避險(xiǎn)，在外部因素中發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)、把握機(jī)會(huì)、利用機(jī)會(huì)，洞悉威脅、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)于公司來(lái)說(shuō)是生死攸關(guān)的大事。在瞬息萬(wàn)變的動(dòng)態(tài)市場(chǎng)中，公司是否有快速反應(yīng)（應(yīng)變）的能力，是否有迅速適應(yīng)市場(chǎng)變化的能力，是否有創(chuàng)新變革的能力，決定著公司是否有可持續(xù)發(fā)展的潛力。公司的內(nèi)部可控因素主要包括：技術(shù)、資金、人力資源和擁有的信息，除此之外，公司文化和公司精神又是公司戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略發(fā)展中不可或缺的重要部分。一個(gè)公司制定公司戰(zhàn)略必須與公司文化背景相聯(lián)。內(nèi)部可控因素可以充分彰顯出公司的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)或弱點(diǎn)。從而知己知彼，揚(yáng)長(zhǎng)避短，發(fā)揮自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，確定公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向和目標(biāo)，使目標(biāo)、資源和戰(zhàn)略三者達(dá)到最佳匹配。

4、公司通過(guò)對(duì)外部機(jī)會(huì)、風(fēng)險(xiǎn)以及內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)、劣勢(shì)的綜合加權(quán)分析（借助外部因素評(píng)價(jià)矩陣EFE以及內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣IFE），確立公司長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，制定公司發(fā)展戰(zhàn)略。再將公司目標(biāo)、資源與所制定的戰(zhàn)略相比較，找出并建立外部與內(nèi)部重要因素相匹配的有效的備選戰(zhàn)略（借助 SWOT 矩陣、SPACE 矩陣、BCG 矩陣、IE 矩陣及大戰(zhàn)略矩陣），通過(guò)定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣（QSPM）對(duì)若干備選戰(zhàn)略的吸引力總分?jǐn)?shù)的比較，確定公司最有效、最可能成功的戰(zhàn)略。然后制定公司可量化的、具體的目標(biāo)，圍繞著已確立的目標(biāo)，合理的進(jìn)行各項(xiàng)資源的配置（如人、財(cái)、物方面的配置和調(diào)度），并有效地實(shí)施戰(zhàn)略，最后是對(duì)已實(shí)施的戰(zhàn)略進(jìn)行控制、反饋與評(píng)價(jià)。這是最后一項(xiàng)工作，也是極重要的工作。往往一些戰(zhàn)略的挫敗很大部分是在實(shí)施戰(zhàn)略的過(guò)程中，缺乏嚴(yán)格的控制機(jī)制和績(jī)

效考核標(biāo)準(zhǔn)所導(dǎo)致的。充分與及時(shí)的反饋是有效戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的基石，在快速而劇烈變化的環(huán)境中，公司的戰(zhàn)略經(jīng)受著巨大的挑戰(zhàn)。通過(guò)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)決策矩陣，可以清晰地了解公司現(xiàn)行戰(zhàn)略與實(shí)際的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)進(jìn)程，公司現(xiàn)行戰(zhàn)略在變化的環(huán)境中的適應(yīng)性，以及是否需要修正原有的戰(zhàn)略策略等問(wèn)題。

5、三種競(jìng)爭(zhēng)力分析指的是公司采取的競(jìng)爭(zhēng)策略：差別化戰(zhàn)略、集中性策略、低成本策略。差別化戰(zhàn)略是提供與眾不同的產(chǎn)品和服務(wù)，滿足顧客特殊的需求，形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。公司形成這種戰(zhàn)略主要是依靠產(chǎn)品和服務(wù)的特色，而不是產(chǎn)品和服務(wù)的成本。但是應(yīng)該注意，差別化戰(zhàn)略不是講公司可以忽略成本，只是強(qiáng)調(diào)這時(shí)的戰(zhàn)略目標(biāo)不是成本問(wèn)題。公司采用這種戰(zhàn)略，可以很好的防御行業(yè)中的五種競(jìng)爭(zhēng)力量（后文有介紹），獲得超過(guò)行業(yè)平均水平的利潤(rùn)。如果公司所在的市場(chǎng)上購(gòu)買這對(duì)價(jià)格很敏感，那么奮力成為行業(yè)中總成本最低的供應(yīng)上就是一個(gè)很有力的競(jìng)爭(zhēng)途徑。其目的在于：業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作方式具有高度的成本有效性，獲取相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的持久的成本優(yōu)勢(shì)。低成本供應(yīng)商戰(zhàn)略的戰(zhàn)略目標(biāo)是獲取比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手持久的成本優(yōu)勢(shì)。低成本供應(yīng)商戰(zhàn)略的戰(zhàn)略目標(biāo)是獲取比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相對(duì)低的成本，而不是獲取絕對(duì)可能低的成本。在尋求低成本的領(lǐng)導(dǎo)地位時(shí)，公司的管理者必須認(rèn)真的考慮哪些購(gòu)買者認(rèn)為是至關(guān)重要的特色和服務(wù)一種產(chǎn)品如果過(guò)于簡(jiǎn)便，沒(méi)有一點(diǎn)附加的特色，實(shí)際上就會(huì)削弱而不是加強(qiáng)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力。而且，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能否復(fù)制或匹配公司獲得成本優(yōu)勢(shì)的方式也有著重要的意義。成本優(yōu)勢(shì)的價(jià)值取決于這種優(yōu)勢(shì)的持久性。如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)現(xiàn)模仿領(lǐng)導(dǎo)者的低成本方法相對(duì)來(lái)說(shuō)并不難或者并不需要付出太大的代價(jià)，那么，低成本的領(lǐng)導(dǎo)者的成本優(yōu)勢(shì)就不會(huì)維持很長(zhǎng)的時(shí)間，就不能產(chǎn)生有價(jià)值的優(yōu)勢(shì)。集中型戰(zhàn)略是指把經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的重點(diǎn)放在一個(gè)特定的目標(biāo)市場(chǎng)上，為特定的地區(qū)或特定的購(gòu)買者集團(tuán)提供特殊的產(chǎn)品或服務(wù)。集中型戰(zhàn)略與其他兩個(gè)基本的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略不同。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與差別化戰(zhàn)略面向全行業(yè)，在整個(gè)行業(yè)的范圍內(nèi)進(jìn)行活動(dòng)。而集中型戰(zhàn)略則是圍繞一個(gè)特定的目標(biāo)進(jìn)行密集型的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，要求能夠比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提供更為有效的服務(wù)。公司一旦選擇了目標(biāo)市場(chǎng)，便可以通過(guò)產(chǎn)品差別化或成本領(lǐng)先的方法，形成集中型戰(zhàn)略。就是說(shuō)，采用重點(diǎn)集中型的戰(zhàn)略的公司，基本上就是特殊的差別化或特殊的成本領(lǐng)先公司。由于這類公司的規(guī)模較小，采用集中型戰(zhàn)略的公司往往不能同時(shí)進(jìn)行差別化和成本領(lǐng)先的方法。如果采用集中型戰(zhàn)略的公司要想實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先，則可以在專用品或復(fù)雜產(chǎn)品上建立自己的成本優(yōu)勢(shì)，這類產(chǎn)品難以進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，也就不容易形成生產(chǎn)上的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，因此也難以具有經(jīng)驗(yàn)曲線的優(yōu)勢(shì)。如果采用集中型戰(zhàn)略的公司要實(shí)現(xiàn)差別化，則可以運(yùn)用所有差別化的方法去達(dá)到預(yù)期的目的，與差別化戰(zhàn)略不同的是，采用集中型戰(zhàn)略的公司是在特定的目標(biāo)市場(chǎng)中與實(shí)行差別化戰(zhàn)略的公司進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，而不在其他細(xì)分市場(chǎng)上與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)。在這方面，重點(diǎn)集中的公司由于其市場(chǎng)面狹小，可以更好的了解市場(chǎng)和顧客，提供更好的產(chǎn)品與服務(wù)。SWOT 分析方法從某種意義上來(lái)說(shuō)隸屬于企業(yè)內(nèi)部分析方法，即根據(jù)企業(yè)自身的既定內(nèi)在條件進(jìn)行分析。SWOT 分析有其形成的基礎(chǔ)。按照企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的完整概念，戰(zhàn)略應(yīng)是一個(gè)企業(yè)“能夠做的”（即組織的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)）和“可能做的”（即環(huán)境的機(jī)會(huì)和威脅）之間的有機(jī)組合。著名的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略專家邁克爾.波特提出的競(jìng)爭(zhēng)理論從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)入手對(duì)一個(gè)企業(yè)“可能做的”方面進(jìn)行了透徹的分析和說(shuō)明，而能力學(xué)派管理學(xué)家則運(yùn)用價(jià)值鏈解構(gòu)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程，注重對(duì)公司的資源和能力的分析。SWOT 分析，就是在綜合了前面兩者的基礎(chǔ)上，以資源學(xué)派學(xué)者為代表，將公司的內(nèi)部分析（即 20 世紀(jì) 80 年代中期管理學(xué)界權(quán)威們所關(guān)注的研究取向，以能力學(xué)派為代表）

與產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的外部分析（即更早期戰(zhàn)略研究所關(guān)注的中心主題，以安德魯斯與邁克爾.波特為代表）結(jié)合起來(lái)，形成了自己結(jié)構(gòu)化的平衡系統(tǒng)分析體系。與其他的分析方法相比較，SWOT 分析從一開(kāi)始就具有顯著的結(jié)構(gòu)化和系統(tǒng)性的特征。就結(jié)構(gòu)化而言，首先在形式上，SWOT 分析法表現(xiàn)為構(gòu)造 SWOT 結(jié)構(gòu)矩陣，并對(duì)矩陣的不同區(qū)域賦予了不同分析意義；其次內(nèi)容上，SWOT 分析法的主要理論基礎(chǔ)也強(qiáng)調(diào)從結(jié)構(gòu)分析入手對(duì)企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部資源進(jìn)行分析。另外，早在 SWOT 誕生之前的 20 世紀(jì) 60 年代，就已經(jīng)有人提出過(guò) SWOT分析中涉及到的內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)、弱點(diǎn)，外部機(jī)會(huì)、威脅這些變化因素，但只是孤立地對(duì)它們加以分析。SWOT 方法的重要貢獻(xiàn)就在于用系統(tǒng)的思想將這些似乎獨(dú)立的因素相互匹配起來(lái)進(jìn)行綜合分析，使得企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃的制定更加科學(xué)全面。SWOT 方法自形成以來(lái)，廣泛應(yīng)用于戰(zhàn)略研究與競(jìng)爭(zhēng)分析，成為戰(zhàn)略管理和競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)的重要分析工具。分析直觀、使用簡(jiǎn)單是它的重要優(yōu)點(diǎn)。即使沒(méi)有精確的數(shù)據(jù)支持和更專業(yè)化的分析工具，也可以得出有說(shuō)服力的結(jié)論。但是，正是這種直觀和簡(jiǎn)單，使得 SWOT 不可避免地帶有精度不夠的缺陷。例如 SWOT 分析采用定性方法，通過(guò)羅列 S、W、O、T 的各種表現(xiàn)，形成一種模糊的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位描述。以此為依據(jù)作出的判斷，不免帶有一定程度的主觀臆斷。所以，在使用 SWOT 方法時(shí)要注意方法的局限性，在羅列作為判斷依據(jù)的事實(shí)時(shí)，要盡量真實(shí)、客觀、精確，并提供一定的定量數(shù)據(jù)彌補(bǔ) SWOT 定性分析的不足，構(gòu)造高層定性分析的基礎(chǔ)。

6、五種力量模型分析方法從一定意義上來(lái)說(shuō)隸屬于外部環(huán)境分析方法中的微觀分析。該模型由麥克爾波特（Michael Porter）于 80 年代初提出，對(duì)公司戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠(yuǎn)影響。用于競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的分析，可以有效的分析客戶的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。波特的“五力“分析法是對(duì)一個(gè)產(chǎn)業(yè)盈利能力和吸引力的晶態(tài)斷面掃描，說(shuō)明的是該產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)平均具有的盈利空間，所以這是一個(gè)產(chǎn)業(yè)形勢(shì)的衡量指標(biāo)，而非企業(yè)能力的衡量指標(biāo)。通常，這種分析法也可用于創(chuàng)業(yè)能力分析，以揭示本企業(yè)在本產(chǎn)業(yè)或行業(yè)中具有何種盈利空間。邁克爾波特對(duì)于管理理論的主要貢獻(xiàn)，是在產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)與管理學(xué)之間架起了一座橋梁。在其經(jīng)典著作《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》中，他提出了行業(yè)結(jié)構(gòu)分析模型，即所謂的五力模型認(rèn)為：行業(yè)現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)狀況、供應(yīng)商的議價(jià)能力、客戶的議價(jià)能力、替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅、新進(jìn)入者的威脅這五大競(jìng)爭(zhēng)驅(qū)動(dòng)力，決定了企業(yè)的盈利能力，并指出公司戰(zhàn)略的核心，應(yīng)在于選擇正確的行業(yè)，以及行業(yè)中最具有吸引力的競(jìng)爭(zhēng)位置。在對(duì)企業(yè)進(jìn)行案例分析時(shí)以上分析方法經(jīng)常用到，合理恰當(dāng)?shù)氖褂盟鼈?，能夠使我們通過(guò)一些表面現(xiàn)象看到企業(yè)問(wèn)題的本質(zhì)，但這些方法本身只是一些工具，怎樣合理利用它們才是最關(guān)鍵的。

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第三篇：亞洲最企業(yè)管理精髓案例

例一：日本企業(yè)管理精髓

日本制造——品質(zhì)優(yōu)良的代名詞，工藝精致、價(jià)格適中、外觀精美、品質(zhì)上乘、環(huán)保節(jié)能等是日本產(chǎn)品的特色，2010年世界五百?gòu)?qiáng)中日本企業(yè)就有68名，僅次于美國(guó)排名第二，在國(guó)內(nèi)我們熟悉的知名品牌公司就有松下、東芝、豐田、索尼、本田、日立、日產(chǎn)、佳能等等。另外日本企業(yè)壽命也名利前茅，存活超過(guò)百年的企業(yè)數(shù)不勝數(shù)。那么日本企業(yè)為何能保持如此頑強(qiáng)的生命力及競(jìng)爭(zhēng)能力呢？

日本企業(yè)的管理非常嚴(yán)謹(jǐn)規(guī)范，有非常完善的企業(yè)管理制度、流程體系，日本企業(yè)的執(zhí)行力度非常強(qiáng)，他們有非常強(qiáng)的執(zhí)行意識(shí)，尊重規(guī)則、遵守規(guī)則，從會(huì)長(zhǎng)到基層員工都會(huì)嚴(yán)格執(zhí)行公司制度，按照流程做事。

日本制造——品質(zhì)優(yōu)良的代名詞，工藝精致、價(jià)格適中、外觀精美、品質(zhì)上乘、環(huán)保節(jié)能等是日本產(chǎn)品的特色，2010年世界五百?gòu)?qiáng)中日本企業(yè)就有68名，僅次于美國(guó)排名第二，在國(guó)內(nèi)我們熟悉的知名品牌公司就有松下、東芝、豐田、索尼、本田、日立、日產(chǎn)、佳能等等。另外日本企業(yè)壽命也名利前茅，存活超過(guò)百年的企業(yè)數(shù)不勝數(shù)。那么日本企業(yè)為何能保持如此頑強(qiáng)的生命力及競(jìng)爭(zhēng)能力呢？

一、嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致的工作作風(fēng)。日本企業(yè)的管理非常嚴(yán)謹(jǐn)規(guī)范，有非常完善的企業(yè)管理制度、流程體系，日本企業(yè)的執(zhí)行力度非常強(qiáng)，他們有非常強(qiáng)的執(zhí)行意識(shí)，尊重規(guī)則、遵守規(guī)則，從會(huì)長(zhǎng)到基層員工都會(huì)嚴(yán)格執(zhí)行公司制度，按照流程做事。并且日本企業(yè)的工作計(jì)劃性非常強(qiáng)，每一項(xiàng)工作的前期準(zhǔn)備、計(jì)劃方案、貫徹執(zhí)行、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)、分析總結(jié)都有條不紊的按照計(jì)劃有序進(jìn)行。我在日資企業(yè)任職PMC經(jīng)理時(shí)企業(yè)有近60條生產(chǎn)線，但我們的生產(chǎn)計(jì)劃都能精確到后續(xù)6周的每一天，回復(fù)給客戶并對(duì)交期負(fù)責(zé)，這在絕大多數(shù)企業(yè)看來(lái)都是不可想象的。另外在細(xì)節(jié)管理方面，我們與日本企業(yè)的差距非常明顯，企業(yè)的之中的廢品垃圾嚴(yán)格按照分類擺放，甚至連文件夾的擺放順序都用膠紙貼上明確標(biāo)識(shí)，日本人的專著執(zhí)著精神被我們很多人用“愚蠢”這個(gè)詞來(lái)形容，比如再熱的天，日本人都會(huì)西裝革履的會(huì)見(jiàn)

客戶，一張桌子讓他擦十遍絕對(duì)不會(huì)少，正是這一絲不茍的專著執(zhí)著成就了今天高品質(zhì)、精工藝的日本產(chǎn)品。

二、高度敬業(yè)的職業(yè)態(tài)度。日本人的敬業(yè)精神舉世聞名，工作絕對(duì)排在第一位，甚至有時(shí)還需要有獻(xiàn)身精神，他們認(rèn)為工作才是人生的本質(zhì)和真正含義，他們崇尚忠誠(chéng)與奉獻(xiàn)。所以他們把公司當(dāng)成家，勤勤懇懇、不知疲倦地工作一生，被人稱作“工蜂”。在日資企業(yè)經(jīng)?？吹饺毡救思影嗟胶芡?，但第二天照樣精神抖擻的上班工作。與我們絕大多數(shù)國(guó)人不同，我們只把工作當(dāng)成工作，是生活的一部分，他們把工作當(dāng)成是神圣的使命，真正當(dāng)成自己的事業(yè)在做，企業(yè)員工與老板一條心。這是中國(guó)企業(yè)與日本企業(yè)的真正差距所在。

三、系統(tǒng)完善的福利保障。日本人講究忠誠(chéng)與奉獻(xiàn)，視公司為家等等，其實(shí)是因?yàn)槠髽I(yè)有系統(tǒng)、完善的福利保障，能保證他們的職業(yè)生涯無(wú)憂，所以他們才會(huì)愿意把一生都奉獻(xiàn)給企業(yè)。日本企業(yè)的福利措施不但完善而且富有人性，比如員工入職時(shí)有迎新會(huì)，員工離職時(shí)有歡送會(huì)，讓人來(lái)的時(shí)候有家的溫暖、親切感，離開(kāi)的時(shí)候?qū)玖粲袘涯钪?，我離開(kāi)以前服務(wù)的日資企業(yè)多年，至今都很懷念那段美好時(shí)光；員工生日、結(jié)婚、生育、重大事故等，公司管理人員、高層都會(huì)送上禮金予以慰問(wèn)、安撫；為員工發(fā)放年終獎(jiǎng)金、購(gòu)買各類保險(xiǎn)、住房基金、住房補(bǔ)貼、伙食補(bǔ)貼、交通費(fèi)、健身卡、優(yōu)惠券等；為員工身心健康建設(shè)運(yùn)動(dòng)場(chǎng)、圖書館、醫(yī)療室、圖書室，舉辦各種文化活動(dòng)等等，正是這套系統(tǒng)、完善的福利保障體系帶來(lái)的一點(diǎn)一滴的關(guān)愛(ài)，使日本企業(yè)員工真正的以企業(yè)為家，產(chǎn)生極強(qiáng)的歸屬感與主人翁意識(shí)。

四、摳門兒到底的成本控制。日本企業(yè)成本控制做的好的背景是日本的資源極度匱乏，不允許他們?nèi)ダ速M(fèi)，使日本人從小就有勤儉節(jié)約的意識(shí)，日本企業(yè)將浪費(fèi)視為企業(yè)管理的天敵，以浪費(fèi)為恥，所以總是想盡一切辦法去杜絕浪費(fèi)，如豐田的精益管理就是解決浪費(fèi)問(wèn)題

非常有效的方法，日本企業(yè)認(rèn)為只為不產(chǎn)生價(jià)值的行為都是浪費(fèi)。日本企業(yè)在成本控制方面幾乎做到極致，他們講究實(shí)用，不追求面子及排場(chǎng)，比如很多日本企業(yè)管理人員、高層等出差全部租車，與我們國(guó)內(nèi)企業(yè)豪車成堆有極大差別，這在我們國(guó)人看來(lái)簡(jiǎn)直不可思議，他們不是買不起車，而是計(jì)算下來(lái)，租車比公司買車要承擔(dān)保險(xiǎn)、維修、保養(yǎng)、司機(jī)工資等開(kāi)銷更劃算，更能節(jié)約成本，還有的日本企業(yè)甚至還會(huì)租用復(fù)印機(jī)、打印機(jī)等等。

總之，只要能夠節(jié)約成本，他們都會(huì)去做，所以日本企業(yè)的成本控制可以用摳門兒來(lái)形容。

五、永不厭倦的持續(xù)改善。日本企業(yè)能夠長(zhǎng)盛不衰，保持極強(qiáng)的活力及生命力，與他們的持續(xù)改善精神是分不開(kāi)的。他們總是想盡一切辦法去完善生產(chǎn)工藝、提高產(chǎn)品質(zhì)量、控制成本、改善環(huán)境等并樂(lè)此不疲。他們往往會(huì)采用成立改善小組的方式對(duì)企業(yè)的問(wèn)題進(jìn)行專項(xiàng)的持續(xù)改善，如TCM（全面成本管理）、TPM（全面生產(chǎn)管理）、TQM（全員質(zhì)量管理）、5S等等。

六、規(guī)范系統(tǒng)的人才培養(yǎng)機(jī)制。日本是高度重視教育的國(guó)家，重視企業(yè)內(nèi)部教育培訓(xùn)不僅是日本企業(yè)的經(jīng)營(yíng)特色，還作為國(guó)策以法律的形式固定下來(lái)，1958年日本就制定了《職業(yè)訓(xùn)練法》。日本企業(yè)員工從入職開(kāi)始公司就會(huì)根據(jù)崗位要求為其制定完善的培訓(xùn)計(jì)劃，培訓(xùn)內(nèi)容包括企業(yè)精神、道德教育、管理知識(shí)、專業(yè)知識(shí)、工作技能等。在日本企業(yè)工作六個(gè)月后才敢稱為正式員工，培訓(xùn)合格到工作現(xiàn)場(chǎng)時(shí)企業(yè)還會(huì)安排一名師傅通過(guò)“一對(duì)一”的指導(dǎo)員制度繼續(xù)培訓(xùn)一年，以使其達(dá)到熟練掌握的程度。在日后的工作中還會(huì)根據(jù)企業(yè)需要對(duì)員工的其它技能進(jìn)行培訓(xùn)拓展，“多能工”就是日本企業(yè)人才培養(yǎng)的有效成果，日本企業(yè)還會(huì)對(duì)企業(yè)管理人員進(jìn)行輪崗來(lái)提升管理人員的綜合素質(zhì)，開(kāi)發(fā)管理人員的潛能，同時(shí)在輪職的過(guò)程中通過(guò)考察來(lái)挖掘人才。日本企業(yè)絕大多數(shù)中高層管理人員都是從基層做起，一步一步提升，這就說(shuō)明了日本企業(yè)人才培養(yǎng)機(jī)制的重要性及有效性。

七、兼容并包的學(xué)習(xí)精神。日本是個(gè)愛(ài)好學(xué)習(xí)的國(guó)家，總是想盡辦法吸納國(guó)外的精華再與本國(guó)實(shí)際相結(jié)合，創(chuàng)造自己的東西，如唐朝時(shí)就向我們學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)我們的儒釋道等大智慧，有了日本文字、茶道、和服等；明治維新時(shí)向西方學(xué)習(xí)，有了自己的工業(yè)技術(shù)，后來(lái)發(fā)動(dòng)侵略戰(zhàn)爭(zhēng)給中國(guó)及亞洲國(guó)家?guī)?lái)了巨大危害；二戰(zhàn)后向美國(guó)及西方等學(xué)習(xí)，博采眾長(zhǎng)，結(jié)合到本國(guó)企業(yè)實(shí)際運(yùn)作之中，形成了現(xiàn)在世界聞各的日本管理模式等等。當(dāng)今有太多企業(yè)管理的方法、工具及管理模式，所以使的很多企業(yè)老板都陷入困惑，到底該學(xué)習(xí)哪種管理模式。認(rèn)為適合企業(yè)自身特色并能與企業(yè)實(shí)際有效結(jié)合的就是最好的管理模式，所以我們應(yīng)該理性的學(xué)習(xí)吸納外面的管理理論，吸納精華融入企業(yè)實(shí)際運(yùn)作之中，形成自己的企業(yè)管理模式。比如號(hào)稱日本企業(yè)管理三大支柱的終身雇傭制、年功序列制等，就不適合我們當(dāng)今競(jìng)爭(zhēng)日益激烈、強(qiáng)調(diào)優(yōu)劣汰、鼓勵(lì)創(chuàng)新的企業(yè)實(shí)際。

綜上，我們雖然痛恨日本這個(gè)曾經(jīng)給中華民族帶來(lái)巨大傷痛的國(guó)家，但日本企業(yè)的很多先進(jìn)管理方法工具還是需要我們借鑒學(xué)習(xí)的，希望我們能夠以理性、發(fā)展的眼光正確對(duì)待。

第四篇：網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)與企業(yè)管理案例分析

1、中移動(dòng)收購(gòu)巴基斯坦電信案例分析

案例：

2005年6月中旬正式塵埃落定的巴基斯坦電信股權(quán)競(jìng)購(gòu)案，最終以中國(guó)移動(dòng)通信股份有限公司(下稱中移動(dòng)，香港交易所代碼：0941)受挫、阿聯(lián)酋電信高價(jià)勝出而告終。

盡管結(jié)局不盡人意，但是，中移動(dòng)此番收購(gòu)從項(xiàng)目啟動(dòng)到盡職調(diào)查，再到定價(jià)安排，乃至最終決定退出，在力圖遵循國(guó)際游戲規(guī)則的同時(shí)，亦全面反映了“中國(guó)收購(gòu)”的諸多特征。

分析：

剖析這一典型案例的始末，人們可以清晰地觀察到一家中國(guó)大型國(guó)有企業(yè)海外并購(gòu)努力的內(nèi)在邏輯與全部過(guò)程。

“大邏輯”與“小邏輯”

作為中國(guó)移動(dòng)通信的霸主，中移動(dòng)最終選擇出海并不令人感到意外。

1997年10月，中移動(dòng)正式登陸美國(guó)紐約交易所以及香港聯(lián)合交易所，這也是首家登陸海外資本市場(chǎng)的中國(guó)國(guó)有電信運(yùn)營(yíng)商。

此后，中國(guó)的移動(dòng)電話普及率幾乎從零起步，一直快速增長(zhǎng)到現(xiàn)在的接近三成的滲透率；加上最初的上市公司，僅包含廣東和浙江兩個(gè)省份的業(yè)務(wù)。隨著移動(dòng)業(yè)務(wù)自身的起飛，以及不斷收購(gòu)其它省份的移動(dòng)業(yè)務(wù)，中移動(dòng)也成為海外資本市場(chǎng)上最具成長(zhǎng)性的中國(guó)公司之一。

但是，隨著中移動(dòng)于去年夏天完成整體上市，以及國(guó)內(nèi)移動(dòng)市場(chǎng)逐步從快速增長(zhǎng)階段向穩(wěn)步增長(zhǎng)階段過(guò)渡，中移動(dòng)的增長(zhǎng)性也開(kāi)始趨緩。進(jìn)入2005年后，其營(yíng)業(yè)額的成長(zhǎng)幅度已經(jīng)下降到20%以下。雖然中國(guó)移動(dòng)通信市場(chǎng)仍有相當(dāng)空間，但超高增長(zhǎng)已難維持。

在這樣的狀態(tài)下，尋求海外突破，對(duì)于中移動(dòng)是很自然的邏輯。去年下半年始，中移動(dòng)成立了專門的“海外投資辦公室”，開(kāi)始關(guān)注海外數(shù)十個(gè)可能染指的項(xiàng)目。

2004年底，當(dāng)巴基斯坦私有化委員會(huì)表示有意出售其國(guó)有電信公司巴基斯坦電26%的股權(quán)的時(shí)候，自然引起了中移動(dòng)的強(qiáng)烈關(guān)注。

對(duì)于中移動(dòng)而言，這一目標(biāo)的誘惑力是顯而易見(jiàn)的。就全球范圍而言，電信行業(yè)解除管制的進(jìn)程雖然已經(jīng)持續(xù)了20多年，但仍然受到國(guó)家利益等各種政治因素的影響。對(duì)于中國(guó)大型電信企業(yè)而言，海外收購(gòu)的政治風(fēng)險(xiǎn)不可回避；而巴基斯坦是中國(guó)的傳統(tǒng)盟國(guó)，這有利于降低潛在的非經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)。

此外，由于中巴兩國(guó)毗鄰，這就意味著，一旦完成收購(gòu)之后，通過(guò)電信網(wǎng)絡(luò)的連接，中移動(dòng)將可以有效地整合網(wǎng)絡(luò)。

即使考慮巴基斯坦電信本身，也是一個(gè)有誘惑力的標(biāo)的。作為巴基斯坦最大的固定電話運(yùn)營(yíng)商，巴基斯坦電信前身為成立于1990年12月，實(shí)際上是從當(dāng)時(shí)的電信部承接電信業(yè)務(wù)而來(lái)。1996年重組為巴基斯坦電信，并在巴基斯坦國(guó)內(nèi)的伊斯蘭堡以及卡拉奇證券交易所上市。

從上個(gè)世紀(jì)90年代開(kāi)始，巴基斯坦就開(kāi)始致力于包括電信在內(nèi)的私有化進(jìn)程。而隨著2003年巴正式通過(guò)了電信解除管制法案，這一進(jìn)程才開(kāi)始加速。

目前，巴基斯坦電信幾乎壟斷了巴基斯坦的固話業(yè)務(wù)，旗下U-FONE移動(dòng)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)占有率也達(dá)到了20%，成為巴基斯坦第二大移動(dòng)公司；其財(cái)務(wù)狀況，也是巴基斯坦國(guó)內(nèi)的佼佼者，2004年，公司凈利潤(rùn)為292億盧比，折合近5億美元，是巴最具盈利性的企業(yè)。

此次私有化之前，巴政府在這家公司的持股比例為84%。因此，這一輪競(jìng)標(biāo)的獲勝者不僅將獲得巴基斯坦電信26%的股權(quán)，更可以獲得58%的投票權(quán)。因?yàn)榘驼Ｍ诓贿^(guò)多稀釋股權(quán)收益的前提下更大程度地引進(jìn)管理，因此設(shè)計(jì)了這樣一個(gè)“雙層結(jié)構(gòu)”。

全力出擊

在巴基斯坦政府聘請(qǐng)了摩根大通擔(dān)任此次私有化的財(cái)務(wù)顧問(wèn)之后，中移動(dòng)也聘請(qǐng)了中國(guó)國(guó)際金融有限公司(下稱中金)、瑞銀證券聯(lián)合擔(dān)任財(cái)務(wù)顧問(wèn)。2004年11月24日及2005年1月6日，巴方先后兩次公布了出售巴基斯坦電信部分股權(quán)的意向廣告。

在今年1月28日截止日期之前，與中移動(dòng)一起遞交競(jìng)標(biāo)意向書的，還有另外13家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，其中包括新加坡電信、阿聯(lián)酋電信、沙特阿拉伯的SAUDI OGER公司、盧森堡的MILLICON國(guó)際移動(dòng)公司、科威特移動(dòng)通信公司、南非MTN、沙特電信以及馬來(lái)西亞電信等。

經(jīng)過(guò)了政治環(huán)境、財(cái)務(wù)能力以及業(yè)務(wù)資質(zhì)等方面的考核后，3月12日，巴方正式公布了進(jìn)入第二輪的競(jìng)標(biāo)者名單。除了中移動(dòng)，其它的入圍者包括新加坡電信、馬來(lái)西亞電信、科威特移動(dòng)通訊公司、阿聯(lián)酋電信、沙特的SAUDI OGER、沙特電信，以及一張新面孔——土耳其的Turkcell Iletisim Hizmetleri公司。作為一家國(guó)有大型企業(yè)，中移動(dòng)的任何海外收購(gòu)活動(dòng)都必須得到中國(guó)相關(guān)部門的批準(zhǔn)。早在2月，外交部就明確表示支持中移動(dòng)的收購(gòu)；除了亞洲司，中國(guó)駐巴基斯坦大使張春祥更是給予了全力的配合和協(xié)調(diào)。

在中巴經(jīng)濟(jì)、貿(mào)易、科學(xué)和技術(shù)合作聯(lián)合委員會(huì)第十二次會(huì)議上，中國(guó)商務(wù)部部長(zhǎng)***則明確表示，中移動(dòng)完全有能力參與巴電信的運(yùn)營(yíng)，希望巴方積極考慮中移動(dòng)。

此外，國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)、國(guó)家發(fā)展和改革委員會(huì)亦自巴基斯坦電信收購(gòu)一開(kāi)始，就為中移動(dòng)的收購(gòu)大開(kāi)綠燈。知情人士曾以“快速、及時(shí)的反應(yīng)”，來(lái)形容這兩個(gè)部門對(duì)該收購(gòu)案的支持程度。發(fā)改委主任馬凱親自聽(tīng)取了中移動(dòng)的匯報(bào)；3月28日，中移動(dòng)剛剛完成巴基斯坦電信的資料下載，發(fā)改委外資司就正式復(fù)函并做了備案。

4月，在溫家寶總理結(jié)束對(duì)巴基斯坦的訪問(wèn)后不久，中移動(dòng)即派出以執(zhí)行董事兼副總理李躍為首的代表團(tuán)，前往巴基斯坦進(jìn)行實(shí)地考察。

風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估

如果說(shuō)今年4月的第一次考察僅是一個(gè)比較宏觀的考察，那么5月初的第二輪考察，則成了競(jìng)標(biāo)者“短兵相接”的舞臺(tái)。

在第二輪入圍者名單公布后，巴當(dāng)?shù)孛襟w普遍認(rèn)為，新加坡電信、阿聯(lián)酋電信以及馬來(lái)西亞電信屬于“第一梯隊(duì)”，中移動(dòng)則是“第二梯隊(duì)”的排頭兵。

考慮到競(jìng)標(biāo)者眾多，在盡職調(diào)查的時(shí)候，中移動(dòng)被與上述“第一梯隊(duì)”分到了同一組，巴方希望由此“刺激競(jìng)爭(zhēng)”的用意十分明顯。通過(guò)與巴基斯坦電信上到CEO、下至各個(gè)部門經(jīng)理之間的會(huì)面，中移動(dòng)積極而專業(yè)的態(tài)度顯然博得了更多的印象分。

由于這次轉(zhuǎn)讓的是58%的投票權(quán)，因此，中移動(dòng)的管理能力一直是此前當(dāng)?shù)孛襟w關(guān)注的焦點(diǎn)之一。到了5月25日的投資者論壇結(jié)束之后，中移動(dòng)已經(jīng)一躍而成為熱門人選之一。

雖然對(duì)收購(gòu)志在必得，但是，中移動(dòng)及其財(cái)務(wù)顧問(wèn)并未放松風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。據(jù)中金公司透露，除了詳細(xì)分析巴基斯坦電信的各種資料以及先后四次實(shí)地考察，還從世界銀行以及日本、印度等國(guó)家，獲得了大量關(guān)于巴基斯坦的相關(guān)信息。

畢竟，在過(guò)去的幾十年中，巴國(guó)內(nèi)政局曾多次劇烈動(dòng)蕩，其人均GDP只有500美元左右；另外，該國(guó)經(jīng)濟(jì)以農(nóng)業(yè)為主，“今年下多少雨，可能在很大程度上決定明年電信公司的收成”；這就意味著，盡管巴目前電信普及率遠(yuǎn)低于世界平均水平，市場(chǎng)潛力很大，但是考慮到經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)以及社會(huì)發(fā)展條件，只能對(duì)其市場(chǎng)前景持相對(duì)謹(jǐn)慎樂(lè)觀的態(tài)度。

對(duì)于巴基斯坦電信而言，其最大的增長(zhǎng)點(diǎn)無(wú)疑在移動(dòng)業(yè)務(wù)這塊。但是，巴基斯坦國(guó)內(nèi)的移動(dòng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局也要比中國(guó)復(fù)雜得多。

目前，巴國(guó)內(nèi)只有四家全國(guó)性的移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商，但值得注意的是，一些持有固網(wǎng)牌照的運(yùn)營(yíng)商也是潛在“殺手”。因?yàn)椴簧俟叹W(wǎng)運(yùn)營(yíng)商都獲準(zhǔn)運(yùn)營(yíng)WLL(本地?zé)o線)業(yè)務(wù)，后者從業(yè)務(wù)定義上看，頗有些類似于中國(guó)的“小靈通”。

與中國(guó)眾多的大型國(guó)有企業(yè)一樣，巴基斯坦電信的冗員也是一個(gè)讓人頭疼的問(wèn)題。目前，其員工總數(shù)達(dá)5萬(wàn)名，相當(dāng)于中移動(dòng)的半數(shù)，但收入尚不足中移動(dòng)的十分之一。而且，相當(dāng)部分員工簽訂的都是類似公務(wù)員性質(zhì)的合同，屬于永久雇員；即使收購(gòu)之后沒(méi)有禁止裁員的規(guī)定，除非支付高額的離職費(fèi)用，否則實(shí)施裁員過(guò)程也會(huì)相當(dāng)艱難。

此外，巴基斯坦電信公司與巴其他公司一樣，有著強(qiáng)大的工會(huì)組織，僅這家公司就有14個(gè)工會(huì)。在私

有化過(guò)程中，由于擔(dān)心外國(guó)公司進(jìn)入后會(huì)進(jìn)行裁員，巴基斯坦電信內(nèi)部多個(gè)工會(huì)都組織了罷工行動(dòng)，甚至強(qiáng)行占領(lǐng)了一些營(yíng)業(yè)點(diǎn)。直至巴軍警介入，并且政府承諾第一年不裁員、不變動(dòng)員工工資，第二年可以變動(dòng)工資但仍不會(huì)裁員，雙方才最終取得了妥協(xié)。

競(jìng)價(jià)失利

由于工會(huì)的罷工運(yùn)動(dòng)的影響，原擬于今年6月初鎖定的巴基斯坦電信私有化進(jìn)程，被推遲到了6月18日。

時(shí)至6月16日，繳納金額為4000萬(wàn)美元的保證金的截止日，第二輪的八家入圍者中，只有中移動(dòng)、新加坡電信以及阿聯(lián)酋電信堅(jiān)持到了最后。

如果從純粹財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)上看，新加坡電信無(wú)疑是中移動(dòng)最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。新加坡電信被公認(rèn)為亞洲最出色的電信公司之一，擁有120多年的電信經(jīng)驗(yàn)，目前在全世界20多個(gè)國(guó)家和地區(qū)都有業(yè)務(wù)。

成立于1976年的阿聯(lián)酋電信，則是新興的中東、北非電信市場(chǎng)“新貴”。截止到目前，除了本土市場(chǎng)，其觸角已經(jīng)滲透到在沙特、蘇丹以及西非市場(chǎng)。2004年，阿聯(lián)酋電信以超過(guò)34億美元的價(jià)格獲得了沙特GSM第二張GSM牌照，野心可見(jiàn)一斑。

在與巴方進(jìn)行了艱苦的談判后，中移動(dòng)終于拿到了相對(duì)理想的交易條款。中移動(dòng)一旦收購(gòu)成功，其獲得的股份鎖定期，將由原來(lái)巴方提議的七年縮減為三年；而且，中標(biāo)之后，中移動(dòng)將可以在董事會(huì)中獲得多數(shù)席位，雖然巴方保留了一票否決權(quán)，但否決權(quán)適用的范圍也被大大壓縮。

在保證金方面，經(jīng)過(guò)爭(zhēng)取，巴方同意中移動(dòng)將4000萬(wàn)美元的保證金，以人民幣的形式，存放在巴基斯坦駐中國(guó)大使館在中國(guó)境內(nèi)開(kāi)設(shè)的賬戶中，而不是巴基斯坦境內(nèi)銀行中。

剩下最為關(guān)鍵的一個(gè)問(wèn)題，就是最終的“報(bào)價(jià)猜猜看”。由于新加坡電信是一個(gè)規(guī)范化管理的公司，因此其收購(gòu)價(jià)格，其底線應(yīng)該是不至于在收購(gòu)?fù)瓿芍髷偙∶抗墒找?。在這樣一個(gè)基礎(chǔ)上，加上一個(gè)合理的溢價(jià)，就構(gòu)成了中移動(dòng)的最終出價(jià)。

從最后公布的出價(jià)看，中移動(dòng)的判斷是相對(duì)合理的：新加坡電信的出價(jià)為11.67億美元，中移動(dòng)最后出價(jià)為14.06億美元，溢價(jià)幅度為20%。但根據(jù)巴基斯坦當(dāng)?shù)孛襟w事后披露，巴私有化委員會(huì)的底價(jià)為13.8億美元，若以此為基準(zhǔn)，中移動(dòng)的報(bào)價(jià)僅僅高出了兩個(gè)百分點(diǎn)。

然而，半路殺出的阿聯(lián)酋電信卻給出了25.99億美元的價(jià)格，并且成為最終的贏家。

中金公司透露，在最終的競(jìng)標(biāo)結(jié)果出來(lái)之前，中方就已經(jīng)預(yù)感到阿聯(lián)酋電信可能會(huì)爆出“天價(jià)”，事后這一價(jià)格均被業(yè)界認(rèn)為“代價(jià)過(guò)高”。

盡管如此，中移動(dòng)仍然做出堅(jiān)持原報(bào)價(jià)的決定。因?yàn)樵谒麄兛磥?lái)，自己給出的報(bào)價(jià)已經(jīng)綜合平衡了各種因素，包括未來(lái)10年到20年巴基斯坦電信的可能收益，以及內(nèi)在的和外在的風(fēng)險(xiǎn)?！拔覀儾荒転榱藛渭冏非蟪晒β?，而承受額外的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)?！敝幸苿?dòng)這樣認(rèn)為。

最終中移動(dòng)退出了角逐?，F(xiàn)實(shí)表明，這應(yīng)是一個(gè)理性的選擇。

2、企業(yè)管理咨詢案例分析:技術(shù)創(chuàng)新的出發(fā)點(diǎn)

【案例陳述】

浙江久立集團(tuán)的前身是湖州防火電纜廠和湖州不銹鋼管廠，創(chuàng)建于1987年12月，是一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。該集團(tuán)于1989年與上海電纜研究所技術(shù)合作，聯(lián)合開(kāi)發(fā)氧化鎂礦物絕緣電纜，即MI電纜，填補(bǔ)了國(guó)內(nèi)空白。又于1991年與上海電纜研究所成立科研生產(chǎn)聯(lián)合體，“八五”期間投入4320萬(wàn)元技改資金，擴(kuò)建MI電纜生產(chǎn)線，生產(chǎn)各種系列氧化鎂礦物防火電纜，產(chǎn)品替代進(jìn)口。

市場(chǎng)是檢驗(yàn)技術(shù)創(chuàng)新成功與否的最終標(biāo)準(zhǔn)，是技術(shù)創(chuàng)新的歸宿，同時(shí)也是技術(shù)創(chuàng)新的出發(fā)點(diǎn)。浙江久立集團(tuán)公司董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理周志江正是看準(zhǔn)了市場(chǎng)，堅(jiān)持百年艱難的氧化鎂礦物耐火電纜技術(shù)創(chuàng)新。過(guò)去我國(guó)大廈埋設(shè)的電纜都是不耐火的，在50℃以上溫度下就損失功能，一遇火災(zāi)埋設(shè)的電纜就全部燒壞，電纜報(bào)廢也就導(dǎo)致大樓報(bào)廢。少數(shù)高級(jí)賓館和大廈要花巨資從國(guó)外進(jìn)口耐火電纜。隨著我國(guó)建筑業(yè)的發(fā)展，對(duì)大廈的質(zhì)量要求不斷上升，防火電纜是一個(gè)很大的潛在市場(chǎng)。周志江正是看準(zhǔn)這個(gè)市場(chǎng)，于1989年與上海電纜研究所合作開(kāi)發(fā)氧化鎂礦物防火電纜。在上海電纜研究所技術(shù)人員的幫助下，通過(guò)久立技術(shù)人員的不懈努力，終于產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成功，并通過(guò)了國(guó)內(nèi)權(quán)威部門驗(yàn)證。產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)到同類進(jìn)口產(chǎn)品水平，產(chǎn)品價(jià)格僅為同類進(jìn)口產(chǎn)品的1/8。然而，市場(chǎng)一直沒(méi)有訂單，連續(xù)5年，公司每年投入30萬(wàn)元，試制費(fèi)用，加上技術(shù)轉(zhuǎn)讓費(fèi)用30萬(wàn)元，直接投入研究開(kāi)發(fā)費(fèi)用180萬(wàn)元，再加上生產(chǎn)設(shè)備，廠房投資，占用資金幾千萬(wàn)元。

技術(shù)創(chuàng)新工作的艱難不僅來(lái)自技術(shù)本身，更是來(lái)自市場(chǎng)，在壓力面前，周志江始終抱定一個(gè)信念：從國(guó)外建筑市場(chǎng)需求的現(xiàn)狀和我國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展趨勢(shì)分析，防火電纜研究要發(fā)展。功夫不負(fù)有心人。1995年開(kāi)始，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)逐漸從觀望轉(zhuǎn)向?qū)嶋H需求，1996年、1997年市場(chǎng)訂貨連續(xù)上升，至1997年產(chǎn)值達(dá)5000萬(wàn)元，國(guó)內(nèi)一些主要工程項(xiàng)目紛紛來(lái)函、來(lái)人訂購(gòu)氧化鎂礦物防火電纜，一些國(guó)內(nèi)重點(diǎn)工程項(xiàng)目如北京國(guó)際貿(mào)易中心、上海浦東東方明珠電視塔、解放日?qǐng)?bào)新聞大樓、深圳商業(yè)中心、廣州百貨大樓、南京中國(guó)銀行等項(xiàng)目，都采用了久立耐火電纜。

技術(shù)創(chuàng)新之路不平坦，然而，只要看準(zhǔn)市場(chǎng)、集思廣益，堅(jiān)持不懈地研究開(kāi)發(fā)，開(kāi)拓市場(chǎng)，必定能到達(dá)勝利的彼岸。久立人用頑強(qiáng)的毅力創(chuàng)新成功MI電纜，為企業(yè)創(chuàng)出了經(jīng)濟(jì)效益，填補(bǔ)了國(guó)內(nèi)空白，節(jié)省了國(guó)家大量外匯。

【案例點(diǎn)評(píng)】

l、市場(chǎng)是技術(shù)創(chuàng)新成功與否的惟一檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)。技術(shù)創(chuàng)新是與新技術(shù)的研究開(kāi)發(fā)及其商業(yè)化有關(guān)的技術(shù)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的最終目的是追求經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)。久立集團(tuán)開(kāi)發(fā)的MI耐火電纜，技術(shù)本身并不很難，但是，它符合了市場(chǎng)發(fā)展的需要，符合我國(guó)建筑業(yè)發(fā)展方向，這樣的產(chǎn)品創(chuàng)新是很有前途的。

2、技術(shù)創(chuàng)新項(xiàng)目來(lái)自于市場(chǎng)。市場(chǎng)不僅是技術(shù)創(chuàng)新的歸宿，而且是技術(shù)創(chuàng)新的始點(diǎn)，企業(yè)開(kāi)發(fā)什么、何時(shí)開(kāi)發(fā)、怎樣開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，都是要通過(guò)研究市場(chǎng)以后才能決定，任何不被市場(chǎng)所接受的技術(shù)創(chuàng)新項(xiàng)目都要失敗。久立集團(tuán)正是經(jīng)過(guò)分析建筑工程市場(chǎng)需求的發(fā)展趨勢(shì)，才選擇氧化鎂礦物防火電纜作為技術(shù)創(chuàng)新項(xiàng)目。

3、產(chǎn)學(xué)研結(jié)合是技術(shù)創(chuàng)新的重要途徑。企業(yè)與大學(xué)或研究所聯(lián)合開(kāi)展技術(shù)創(chuàng)新，正好是優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、相互促進(jìn)。目前，由于我們工業(yè)企業(yè)在人才、規(guī)模等方面的制約，企業(yè)很難憑借自己的力量單獨(dú)研究、開(kāi)發(fā)具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品、技術(shù)。利用科研單位人才、研究設(shè)備、技術(shù)信息的優(yōu)勢(shì)，結(jié)合工業(yè)企業(yè)在市場(chǎng)信息、資金方面的長(zhǎng)處，聯(lián)長(zhǎng)補(bǔ)短，聯(lián)合開(kāi)發(fā)產(chǎn)品、技術(shù)，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的一條捷徑。

3、波導(dǎo)手機(jī)市場(chǎng)營(yíng)銷案例分析

背景資料:

寧波波導(dǎo)股份有限公司是專業(yè)從事移動(dòng)通訊產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、制造和銷售的高科技上市公司，是通過(guò)國(guó)家科技部和中國(guó)科學(xué)院的高新技術(shù)企業(yè)評(píng)審的國(guó)家級(jí)重點(diǎn)高新技術(shù)企業(yè)。公司位于浙江省寧波市，創(chuàng)立于1992年10月，目前主要產(chǎn)品有移動(dòng)電話、掌上電腦、系統(tǒng)設(shè)備等。

2004年波導(dǎo)完成主營(yíng)收入1024598.86萬(wàn)元，稅后利潤(rùn)20745.98萬(wàn)元，與前一的2003年相比，分別下降5.49%和15.33%。同時(shí)，由經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流凈額，從2003年的8.56億元下降到2004年的5418.53萬(wàn)元，下降幅度93.67%。擁有手機(jī)銷售“中華第一網(wǎng)”的波導(dǎo)被迫對(duì)已顯疲態(tài)的銷售渠道進(jìn)行改造

2005年2月26日成為這一事件的分水嶺，當(dāng)日，波導(dǎo)一年一度的營(yíng)銷大會(huì)在寧波召開(kāi)，“精簡(jiǎn)人員、削減成本”成了此次大會(huì)的主導(dǎo)思想。

雖然對(duì)于國(guó)產(chǎn)手機(jī)來(lái)說(shuō)，波導(dǎo)董事長(zhǎng)徐立華堅(jiān)持的“隊(duì)伍大才能賣得多”在現(xiàn)階段還依然是一個(gè)真理，但在整體大環(huán)境不太好的情況下，龐大的營(yíng)銷隊(duì)伍絕對(duì)是拖累波導(dǎo)的原因。在手機(jī)生產(chǎn)銷售的多個(gè)環(huán)節(jié)中，搭建營(yíng)銷渠道耗費(fèi)的成本是最高的，而波導(dǎo)是全國(guó)擁有銷售人員最多的企業(yè)。

波導(dǎo)曾經(jīng)利用建立的手機(jī)銷售中華第一網(wǎng)所向披靡，從2000年起，連續(xù)五年取得了國(guó)內(nèi)手機(jī)市場(chǎng)銷售冠軍的輝煌。

可是,現(xiàn)在波導(dǎo)不得不對(duì)其銷售渠道和銷售方法進(jìn)行大刀闊斧的改造,其中現(xiàn)象和原由值得我們深思。

案例分析:

波導(dǎo)認(rèn)為，對(duì)國(guó)產(chǎn)手機(jī)來(lái)說(shuō)，沒(méi)有規(guī)模，沒(méi)有足夠的市場(chǎng)份額，“遲早是死”。因此，波導(dǎo)從一開(kāi)始就堅(jiān)持“規(guī)模第一”，拋棄了以小規(guī)模獲取高額利潤(rùn)的幻想，在保持一定的利潤(rùn)水平下，想方設(shè)法做大規(guī)模。

第五篇：企業(yè)管理案例分析

1．悅來(lái)企劃有限公司（以下簡(jiǎn)稱企劃公司）是悅來(lái)集團(tuán)公司（以下簡(jiǎn)稱悅來(lái)）控股的子公司，注冊(cè)資本為600萬(wàn)元。自1998年設(shè)立以來(lái)，企劃公司一直贏利，凈資產(chǎn)收益率為20%左右，年創(chuàng)稅后利潤(rùn)200萬(wàn)元以上，營(yíng)業(yè)收入年增長(zhǎng)率為30%左右。然而，就是這么一個(gè)既贏利又在發(fā)展的公司，2004年被悅來(lái)悄無(wú)聲息地關(guān)閉了。

原因很簡(jiǎn)單，用悅來(lái)創(chuàng)始人的話說(shuō)：“悅來(lái)創(chuàng)辦企劃公司的初衷，是期望企劃公司能夠開(kāi)展管理咨詢、企業(yè)策劃業(yè)務(wù)，借此提升悅來(lái)整體形象。悅來(lái)的主業(yè)是汽車零部件，凈資產(chǎn)收益率在10%以上，悅來(lái)不缺錢。悅來(lái)創(chuàng)辦企劃公司，不是要企劃公司賺錢，經(jīng)營(yíng)油條燒餅也能賺錢，但悅來(lái)集團(tuán)公司不賺這個(gè)錢?！睂?shí)際上，企劃公司開(kāi)展的是廣告業(yè)務(wù)，特別是戶外廣告業(yè)務(wù)和宣傳畫冊(cè)的發(fā)行業(yè)務(wù)。企劃公司每年的董事會(huì)上，悅來(lái)總部都一再?gòu)?qiáng)調(diào)企劃公司要開(kāi)展管理咨詢業(yè)務(wù)，并向企劃公司施壓。企劃公司為了開(kāi)展管理咨詢業(yè)務(wù)，2001年引進(jìn)了某名牌大學(xué)的博士，2002年還撤換了公司總經(jīng)理，但管理咨詢業(yè)務(wù)仍沒(méi)能開(kāi)展起來(lái)。由于連續(xù)6年企劃公司都沒(méi)能開(kāi)展管理咨詢業(yè)務(wù)，悅來(lái)創(chuàng)始人只好下令關(guān)閉企劃公司。

問(wèn)題：

（1）悅來(lái)從汽車零部件業(yè)進(jìn)入新的管理咨詢業(yè)，這是什么類型的多元化？

（2）企劃公司一直贏利，悅來(lái)卻關(guān)閉該子公司，這是為什么？

參考答案：

（1）這是一種不相關(guān)的多元化。（8分）

（2）雖然贏利，但與集團(tuán)公司的戰(zhàn)略意圖和目標(biāo)不一致。雖然贏利，但不一定能形成長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的核心能力。雖然贏利，但管理難度將加大。（12分）

2、海信公司的變頻空調(diào)、海信空調(diào)是中國(guó)最早研發(fā)變頻空調(diào)的企業(yè)，在業(yè)內(nèi)有“變頻專家 變頻專家”之 海信空調(diào)是中國(guó)最早研發(fā)變頻空調(diào)的企業(yè)，在業(yè)內(nèi)有 變頻專家 之 年推出中國(guó)第一臺(tái)變頻空調(diào)以來(lái)，稱。自1997年推出中國(guó)第一臺(tái)變頻空調(diào)以來(lái)，海信連續(xù) 年以遙遙領(lǐng)先的 年推出中國(guó)第一臺(tái)變頻空調(diào)以來(lái) 海信連續(xù)12年以遙遙領(lǐng)先的 優(yōu)勢(shì)高居變頻空調(diào)榜首。優(yōu)勢(shì)高居變頻空調(diào)榜首。2009年7月，海信空調(diào)宣布在全國(guó)開(kāi)展 以舊換新 活動(dòng)，消費(fèi)者憑一 年 月 海信空調(diào)宣布在全國(guó)開(kāi)展“以舊換新 活動(dòng)，張舊家電發(fā)票（不限空調(diào)）換購(gòu)任何一款海信變頻空調(diào)，即可獲得200～ 張舊家電發(fā)票（不限空調(diào)）換購(gòu)任何一款海信變頻空調(diào)，即可獲得 ～ 350元的 政府補(bǔ)貼，同時(shí)還能獲得 ～850元的海信 變頻節(jié)能補(bǔ)貼，元的”政府補(bǔ)貼 元的海信“變頻節(jié)能補(bǔ)貼 元的 政府補(bǔ)貼”，同時(shí)還能獲得300～ 元的海信 變頻節(jié)能補(bǔ)貼“，雙重補(bǔ)貼加在一起，最低金額為500元 最高達(dá)到1 雙重補(bǔ)貼加在一起，最低金額為 元，最高達(dá)到 200元。元 受雙重補(bǔ)貼拉動(dòng)，同時(shí)由于其節(jié)能水平刷新紀(jì)錄，受雙重補(bǔ)貼拉動(dòng)，同時(shí)由于其節(jié)能水平刷新紀(jì)錄，這款產(chǎn)品掀起了 調(diào)行業(yè)”以舊換新 熱潮。以舊換新“熱潮 空調(diào)行業(yè) 以舊換新 熱潮。海信空調(diào)此次率先響應(yīng)國(guó)家的號(hào)召對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行補(bǔ)貼，海信空調(diào)此次率先響應(yīng)國(guó)家的號(hào)召對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行補(bǔ)貼，本質(zhì)上是對(duì) 消費(fèi)者的巨大讓利，這將會(huì)極大地刺激銷售的增長(zhǎng)。消費(fèi)者的巨大讓利，這將會(huì)極大地刺激銷售的增長(zhǎng)。分析海信公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。分析海信公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。

2、解答:（1）海信公司競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略定位是差異化戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略的實(shí)施使海信 公司在空調(diào)機(jī)產(chǎn)業(yè)中占據(jù)了領(lǐng)先地位。自1997年推出中國(guó)第一臺(tái)變頻空調(diào)以來(lái)，海信連續(xù)12年以遙遙領(lǐng)先 的優(yōu)勢(shì)高居變頻空調(diào)榜首。（2）在差異化戰(zhàn)略的功能定位中研究開(kāi)發(fā)更強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新和基礎(chǔ)研 究，海信公司為了成功地實(shí)施差異化戰(zhàn)略，持續(xù)地進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新。這是海 爾成功實(shí)施差異化戰(zhàn)略的核心能力所在。1999年11月，海信自主研發(fā)出我國(guó)第一款直流變頻空調(diào)并正式推向 市場(chǎng)。2004年，推出了我國(guó)第一款180度正弦波直流變頻空調(diào)。2004年6月，海信全直流變頻空調(diào)KFR-2301GW/ZBP研發(fā)成功，2006年5月，海信直流 變頻空調(diào)KFR-22GW/FZBP通過(guò)檢測(cè)，再次刷新紀(jì)錄。2009年3月，海信御 享的誕生實(shí)現(xiàn)更高突破：將180度正弦波技術(shù)升級(jí)到360度全直流驅(qū)動(dòng)技 術(shù)，并且實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品批量上市。（3）實(shí)施差異化戰(zhàn)略的風(fēng)

險(xiǎn)之一，是”企業(yè)形成產(chǎn)品差別化的成本 過(guò)高，從而與實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品價(jià)格差距過(guò)大，購(gòu)買者 不愿意為具有差異化的產(chǎn)品支付較高的價(jià)格“。為了避免這一風(fēng)險(xiǎn)，海爾 在推出對(duì)消費(fèi)者補(bǔ)貼策略。變頻空調(diào)具有卓越的節(jié)能、舒適性能早已獲得廣大消費(fèi)者認(rèn)可，但過(guò) 去，由于變頻空調(diào)的技術(shù)含量高，價(jià)格不菲，讓很多消費(fèi)者可望而不可及。海信空調(diào)此次率先響應(yīng)國(guó)家的號(hào)召對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行補(bǔ)貼，本質(zhì)上是對(duì)消費(fèi)者 的巨大讓利，這將會(huì)極大地刺激銷售的增長(zhǎng)。

2．海濱賓館

海濱賓館位于海濱城市一個(gè)度假村內(nèi)，幾十年來(lái)，一直以精美的海鮮和良好的設(shè)施著稱。

海濱賓館近年來(lái)業(yè)務(wù)沒(méi)有擴(kuò)展，利潤(rùn)在下降。賓館建筑已經(jīng)出現(xiàn)衰老跡象。賓館有24間客房，一間能容納60人的餐廳，一間供80人的會(huì)議室，一間面對(duì)大海的酒吧。賓館配套有兩個(gè)娛樂(lè)場(chǎng)和一個(gè)兒童娛樂(lè)場(chǎng)。

財(cái)務(wù)方面，上一賓館營(yíng)業(yè)額僅為560萬(wàn)元。就其客房數(shù)字而言，這個(gè)數(shù)字表明收益平平。與同行旅館業(yè)相比，海濱賓館的營(yíng)業(yè)額由以下幾部分組成：

很顯然，食品是海濱賓館的強(qiáng)項(xiàng)。許多附近旅館的游客也到海濱賓館就餐，許多常客來(lái)自遠(yuǎn)離10公里外的城市。

度假村除了海濱賓館還有兩家賓館。這兩家賓館很新，規(guī)模也比海濱賓館大，經(jīng)營(yíng)效益很好。

青島周圍地區(qū)氣候溫和，從5-10月是旅游旺季。海濱賓館終年?duì)I業(yè)，但每年的11月到4月期間很少有旅客住在賓館。

問(wèn)題：

（1）影響海濱賓館的環(huán)境因素有哪些？

（2）海濱賓館可以考慮采取什么戰(zhàn)略來(lái)應(yīng)對(duì)張經(jīng)理面臨的狀況？

（3）如何開(kāi)展該戰(zhàn)略？

參考答案：

（1）可以考慮以下因素：旅游業(yè)的季節(jié)性、政府對(duì)旅游業(yè)的政策、游客的喜好變化、旅游熱點(diǎn)的轉(zhuǎn)移，旅游業(yè)本身的行業(yè)變化、賓館等級(jí)的評(píng)定等。（8分）

（2）聚焦化戰(zhàn)略（5分）

（3）以食品提供為核心，展開(kāi)旅館經(jīng)營(yíng)。

具體可以考慮：對(duì)旅館進(jìn)行全面裝修；聘請(qǐng)更優(yōu)秀的廚師；淡季推出特價(jià)服務(wù)；非核心的業(yè)務(wù)考慮分包出去。（7分）

3．中國(guó)平安保險(xiǎn)集團(tuán)股份有限公司是一家以保險(xiǎn)業(yè)為主，融證券、信托、投資為一體的綜合性金融服務(wù)集團(tuán)，是我國(guó)第一家國(guó)有控股的股份制保險(xiǎn)公司，也是中國(guó)第一家有外資參股的全國(guó)性保險(xiǎn)公司。在世紀(jì)之初平安保險(xiǎn)又將爭(zhēng)創(chuàng)“世界500強(qiáng)400優(yōu)”視為自己的理想目標(biāo)。平安吸收了中國(guó)優(yōu)秀傳統(tǒng)文化和西方現(xiàn)代管理思想的精華，形成了廣為外界贊譽(yù)的企業(yè)文化。

平安的企業(yè)使命是：對(duì)客戶負(fù)責(zé)，服務(wù)至上，誠(chéng)信保障；對(duì)員工負(fù)責(zé)，生涯規(guī)劃，安家樂(lè)業(yè)；對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)，回饋社會(huì)，建設(shè)國(guó)家。平安倡導(dǎo)以價(jià)值最大化為導(dǎo)向，以追求卓越為過(guò)程，做品德高尚和有價(jià)值的人，公司形成了“誠(chéng)實(shí)、信任、進(jìn)取、成就”的個(gè)人價(jià)值觀，和“團(tuán)結(jié)、活力、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新”團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀，平安為員工描繪的遠(yuǎn)景和抱負(fù)是：成為中國(guó)企業(yè)改革的先鋒和金融服務(wù)業(yè)學(xué)習(xí)的楷模，建設(shè)國(guó)際一流的綜合金融服務(wù)集團(tuán)。

請(qǐng)你回答以下問(wèn)題：

（1）哪些話描述了平安的生存目的是什么？你認(rèn)為平安的企業(yè)生存的目的描述是否值得改進(jìn)的地方？

如果有請(qǐng)你用一句話來(lái)為平安描述生存目的，你如何描述好？

（2）在平安的企業(yè)使命中，哪些內(nèi)容勾畫了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)？

（3）哪些話是對(duì)企業(yè)愿景（未來(lái)展望）的描述？企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？

參考答案：

（1）企業(yè)生存目的：對(duì)客戶負(fù)責(zé)，服務(wù)至上，誠(chéng)信保障。不足之處：過(guò)于籠統(tǒng)。用一句話概括：化解風(fēng)險(xiǎn)，祈禱平安。（9分）

（2）對(duì)員工負(fù)責(zé)，生涯規(guī)劃，安家樂(lè)業(yè)；對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)，回饋社會(huì)，建設(shè)國(guó)家。（5分）

（3）愿景：成為中國(guó)企業(yè)改革的先鋒和金融服務(wù)業(yè)學(xué)習(xí)的楷模，建設(shè)國(guó)際一流的綜合金融服務(wù)集團(tuán)。戰(zhàn)略目標(biāo)：爭(zhēng)創(chuàng)“世界500強(qiáng)400優(yōu)”。（6分）

5．宜家出走馬甸變臉

宜家在馬甸15000平方米的店面，創(chuàng)造出5.4億元/年的銷售額。

這個(gè)世界500強(qiáng)將在明年年初搬離馬甸，引起了媒體和社會(huì)的廣泛關(guān)注———既關(guān)心宜家的前景，也關(guān)心馬甸的發(fā)展趨勢(shì)。

馬甸曾經(jīng)被北京市商委規(guī)劃為北京市十個(gè)商業(yè)中心的一個(gè)。馬甸經(jīng)歷過(guò)兩次輝煌，一次是在亞運(yùn)會(huì)期間，馬店是亞運(yùn)會(huì)商品集散地，那時(shí)大眾和社會(huì)對(duì)馬甸作為商業(yè)中心有了初步認(rèn)識(shí)。第二次是在馬甸被大規(guī)模開(kāi)發(fā)以后，特別是宜家進(jìn)駐以后，形成了馬甸商業(yè)上真正的繁榮。

據(jù)了解，宜家在選址上有兩點(diǎn)必備的條件，第一，必須處于交通要道。馬甸地區(qū)有四通八達(dá)的交通，馬甸立交橋交通流量巨大。第二，宜家在世界各國(guó)的發(fā)展，物業(yè)都是自己的，不采取租用的辦法。宜家初進(jìn)北京，在馬甸破例采取了租賃的方式來(lái)開(kāi)店，也證明了馬甸的商業(yè)價(jià)值。

宜家出走可能基于三個(gè)原因：

一、15000平方米營(yíng)業(yè)面積已不能滿足經(jīng)營(yíng)需求；

二、宜家失去了在馬甸的定價(jià)權(quán)，成本為王的經(jīng)營(yíng)理念使宜家難以接受馬甸區(qū)域日益成熟帶來(lái)的租金上漲的成本壓力；

三、馬甸由純商業(yè)向商業(yè)與商務(wù)結(jié)合的大勢(shì)，已使宜家失去了小資定位的環(huán)境土壤。

商業(yè)和商務(wù)應(yīng)該是互為表里，相輔相成的，不同的業(yè)態(tài)，對(duì)商務(wù)的支持也各不相同。從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，宜家“出走”也許意味著這個(gè)區(qū)域的商業(yè)或商務(wù)價(jià)值的新陳代謝。

宜家搬走不一定是壞事，通過(guò)馬甸商業(yè)的重新整合和洗牌，讓市場(chǎng)來(lái)檢驗(yàn)馬甸區(qū)域真正的商務(wù)和商業(yè)價(jià)值。

（1）根據(jù)宜家在選址上的兩個(gè)條件，談?wù)勀銓?duì)企業(yè)戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)。

（2）根據(jù)上述資料談?wù)勀銓?duì)戰(zhàn)略實(shí)施的認(rèn)識(shí)。

參考答案：

（1）企業(yè)戰(zhàn)略的制定必須正確確立自己的經(jīng)營(yíng)定位，即目標(biāo)顧客群，宜家之所以定位于交通要道，是針對(duì)自提貨物和追求低價(jià)格的顧客；自己經(jīng)營(yíng)物業(yè)主要是為了降低成本。（10分）

（2）戰(zhàn)略是由一定的產(chǎn)品和市場(chǎng)定位組合體現(xiàn)的，沒(méi)有明確的產(chǎn)品（服務(wù)）與準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位，企業(yè)會(huì)失敗。戰(zhàn)略制定后，一般不應(yīng)朝令夕改。戰(zhàn)略是動(dòng)態(tài)的，戰(zhàn)略制定時(shí)的環(huán)境條件發(fā)生改變，要適時(shí)調(diào)整。（10分）

6．針對(duì)房地產(chǎn)市場(chǎng)的現(xiàn)狀，房地產(chǎn)為內(nèi)知名人士任志強(qiáng)有獨(dú)到之處，觀點(diǎn)之一是：“我沒(méi)有責(zé)任替窮人蓋房子，房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商只替富人建房”

理論依據(jù)：本來(lái)商品房市場(chǎng)就是“富人”的市場(chǎng)，對(duì)低收入家庭的“窮人”而言，能花自己的錢買房的都是“富人”，在中國(guó)現(xiàn)在的發(fā)展階段中，最低價(jià)位的汽車也同樣只是給富人的消費(fèi)品，普通大眾和低收入家庭

中的“窮人”是無(wú)能力消費(fèi)的，甚至高級(jí)的化妝品與高級(jí)的名牌衣物同樣都是面對(duì)“富人”市場(chǎng)的，“窮人”就更無(wú)能力進(jìn)入商品房市場(chǎng)了。在住房問(wèn)題上的“窮人”與“富人”只有一個(gè)收入劃分的標(biāo)準(zhǔn)，就是是否是列入國(guó)家提供社會(huì)保障補(bǔ)貼的低收入家庭，還是超過(guò)國(guó)家規(guī)定的低收入標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)購(gòu)買商品房的中高收入家庭。盡管各地這一標(biāo)準(zhǔn)不同，但這就是“窮人”與“富人”的標(biāo)準(zhǔn)。自然所有的商品房都是滿足中高收入家庭富人生活消費(fèi)需求的商品，而非“窮人”的消費(fèi)商品。有了國(guó)家文件中早已明確的“窮人”與“富人”的標(biāo)準(zhǔn)，我們又何苦不承認(rèn)這樣一種事實(shí)，又有什么不能承認(rèn)商品房是為滿足富人消費(fèi)的商業(yè)行為的理由呢？商品房市場(chǎng)是中高收入家庭“富人”的市場(chǎng)是無(wú)可置疑的?！案F人”不應(yīng)買房，應(yīng)由國(guó)家提供社會(huì)保障解決住房問(wèn)題。

問(wèn)題：

（1）從企業(yè)戰(zhàn)略的角度來(lái)看，任總的觀點(diǎn)是否正確？

（2）如果你作為一個(gè)房地產(chǎn)商，針對(duì)“窮人”，是否應(yīng)為他們建房，建什么樣的房？

（3）根據(jù)上述資料，你認(rèn)為目前的房地產(chǎn)市場(chǎng)大致分幾類？

參考答案：

（1）有正確的地方，即戰(zhàn)略必須針對(duì)一定的市場(chǎng)領(lǐng)域，企業(yè)的發(fā)展必須靠利潤(rùn)來(lái)支撐。（6分）

（2）應(yīng)當(dāng)為他們建適合他們消費(fèi)水平的房屋，如經(jīng)濟(jì)適用房，廉租房以及小戶型結(jié)構(gòu)緊湊、功能多樣的房屋，盡可能降低成本。（8分）

（3）大致分為高端市場(chǎng)（即別墅、公寓）、普通商品房、經(jīng)濟(jì)適用房、簡(jiǎn)易房市場(chǎng)。（6分）

7．如何以弱勝?gòu)?qiáng)

1989年，Intuit和微軟直接碰撞。力量對(duì)比是：Intuit公司擁有50名雇員，年銷售額1900萬(wàn)美元；微軟公司擁有4000名雇員，同期收益8億美元。挑起爭(zhēng)端的原因是微軟公司提出的兼并提議被Intuit否決后，微軟執(zhí)意進(jìn)入Intuit賴以生存的財(cái)務(wù)軟件市場(chǎng)，意圖獲取”領(lǐng)導(dǎo)性競(jìng)爭(zhēng)地位“。對(duì)抗的結(jié)果是：直到1993年，Intuit仍然保有60％的市場(chǎng)占有率而令微軟束手無(wú)策。Intuit的勝利似乎是不可思議的，因?yàn)閺馁Y金實(shí)力上看，微軟放在銀行里的現(xiàn)金儲(chǔ)備就足夠買下4個(gè)以上的Intuit（1994年，該公司的市價(jià)僅為10億美元）；從智力儲(chǔ)備上看，微軟用誘人的股票期權(quán)網(wǎng)羅了很多頂尖的軟件開(kāi)發(fā)人員，在人員素質(zhì)以及人員數(shù)量上都占有壓倒性的優(yōu)勢(shì)；對(duì)Intuit更為不利的是，從時(shí)效性上看其開(kāi)發(fā)的Quicken的Windows版也不如微軟參與競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)品”Money“。但在這樣的強(qiáng)弱對(duì)抗中，”小小的Intuit迫使強(qiáng)大的巨人哭著乞討憐憫"。Intuit的勝利昭示了一點(diǎn)：在企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中，強(qiáng)與弱并不是絕對(duì)的，一個(gè)有效的競(jìng)爭(zhēng)策略加上公司資源的合理配置和使用，往往起到?jīng)Q定性的作用，因?yàn)榫奕艘膊⒎菬o(wú)懈可擊。

微軟沒(méi)有最先認(rèn)識(shí)到家用軟件潛在的商機(jī)，這給予了Intuit生存的機(jī)會(huì)。該公司把自身定位在為顧客提供解決財(cái)務(wù)難題方法的公司，除幫助他們開(kāi)支票、結(jié)算支票簿和支付帳單以外，還提供特別票據(jù)和表格等非軟件形式的服務(wù)，而微軟直到1989年才開(kāi)始意識(shí)到自己的失誤。

問(wèn)題：

（1）Intuit采用什么戰(zhàn)略得以在與微軟對(duì)抗中取得成功？

（2）微軟公司擁有絕對(duì)的資金和人員優(yōu)勢(shì)，Intuit為何還能取得這樣的成功？

（3）你認(rèn)為Intuit下一步該如何操作，才能保持這一成功？

參考答案：

（1）集中化戰(zhàn)略，Intuit將自己的業(yè)務(wù)方向集中于財(cái)務(wù)軟件市場(chǎng)。（7分）

（2）首先是財(cái)務(wù)軟件的獨(dú)特需求存在，存在相應(yīng)的細(xì)分市場(chǎng)。其次Intuit一直強(qiáng)化在該領(lǐng)域的位置，有效地占據(jù)了60％左右的市場(chǎng)份額，并成為抵御微軟的最重要力量。（6分）

（3）繼續(xù)提高資源集中使用度，鞏固并強(qiáng)化自己在該行業(yè)擁有的核心能力，在營(yíng)銷中繼續(xù)加強(qiáng)差異的集中化。（6分）