第一篇：如何建立與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

如何建立與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

按：財(cái)務(wù)向來不是獨(dú)立的，它與企業(yè)戰(zhàn)略密切相關(guān)，是企業(yè)戰(zhàn)略里面的核心戰(zhàn)略。首先，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是從屬于企業(yè)戰(zhàn)略的，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略要體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略要求；其次，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略取舍和選擇的準(zhǔn)繩；再次，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略也具有系統(tǒng)性和綱領(lǐng)性。財(cái)務(wù)的戰(zhàn)略在企業(yè)發(fā)展的各個(gè)階段會(huì)有不同作用的體現(xiàn)。

隨著海爾的企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生變化，新的“人單合一雙贏“的管理模式建立在2000多個(gè)自主經(jīng)營體的基礎(chǔ)之上，并以它為中心來調(diào)動(dòng)資源，財(cái)務(wù)部門不能再作為職能管理部門高高再上等業(yè)務(wù)來找，站在財(cái)務(wù)角度，企業(yè)資源的分配方式、考核激勵(lì)方式都將有所改變，這給財(cái)務(wù)工作帶來了新的挑戰(zhàn)。

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的建立從了解企業(yè)戰(zhàn)略開始

建立匹配企業(yè)戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，并在財(cái)務(wù)變革中體現(xiàn)財(cái)務(wù)的價(jià)值，海爾CFO譚麗霞認(rèn)為，首先要了解CEO,了解CEO的企業(yè)戰(zhàn)略。“如果單純講一個(gè)財(cái)務(wù)，就是一個(gè)沒有靈魂的人，你進(jìn)入了這個(gè)環(huán)境，你才有了靈魂，有了你所在環(huán)境的烙印”，譚說，她還用了更加形象的比喻，“水和鹽本來都是分開的，當(dāng)這個(gè)鹽融入水中，水和鹽都是咸的，在這個(gè)水的分子中都有我們的影響力，你也會(huì)隨時(shí)感受水的溫度和變化，這就是財(cái)務(wù)和環(huán)境的關(guān)系”。

一個(gè)企業(yè)里面，財(cái)務(wù)要做得有影響力，要得到下至員工，上至企業(yè)管理層對你的認(rèn)可，就必須了解CEO的期望是什么。有的CEO不善言辭，不會(huì)主動(dòng)對財(cái)務(wù)講自己的要求；有的CEO因?yàn)槿狈ω?cái)務(wù)創(chuàng)造力價(jià)值的了解，對于財(cái)務(wù)工作沒有明確的期望。不管是哪一種，CFO都需要主動(dòng)溝通、了解CEO對你的期望是什么，否則在做的過程之中會(huì)出很多的力，但是財(cái)務(wù)的影響力和價(jià)值得不到應(yīng)有的體現(xiàn)。

譚總對自己使命的定義很明確：上接企業(yè)戰(zhàn)略，下掛自主經(jīng)營體，前引管理會(huì)計(jì)，后聯(lián)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)。

海爾作為一個(gè)全球化的企業(yè)，海爾的財(cái)務(wù)在海爾集團(tuán)全球化戰(zhàn)略的實(shí)施過程中對機(jī)會(huì)的把握和風(fēng)險(xiǎn)的掌控始終走在前面；對于具體業(yè)務(wù)單元，財(cái)務(wù)針對不同層級的自主經(jīng)營體制定了戰(zhàn)略損益表，并形成一個(gè)完整考核體系；同時(shí)財(cái)務(wù)通過做好對未來的規(guī)劃預(yù)算和對經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的精準(zhǔn)核算，與其他因素形成合力，共同推動(dòng)海爾人單合一雙贏模式的實(shí)現(xiàn)。

“人單合一雙贏”模式下的財(cái)務(wù)管理

自主經(jīng)營體不同于財(cái)務(wù)獨(dú)立核算的公司法人，所以在日常管理、業(yè)績考核上不能用傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)報(bào)表來進(jìn)行，同時(shí)由于自主經(jīng)營體具有很大的自主性和靈活性，并且對信息的及時(shí)性有很高的要求，所以財(cái)務(wù)管理也要針對這些方面來開展。

自主經(jīng)營體是一個(gè)新的組織形態(tài)，如何去支持考核就成了一個(gè)關(guān)鍵。海爾首先做到的是讓自主經(jīng)營體及時(shí)了解自己的損益，并且在此基礎(chǔ)上構(gòu)建一套強(qiáng)有力的核算體系。海爾改變傳統(tǒng)業(yè)務(wù)核算體系事后算賬，見數(shù)不見人，見果不見因的情況，換之以創(chuàng)新的自主經(jīng)營體為主體的核算體系，把傳統(tǒng)企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表轉(zhuǎn)化為每個(gè)自主經(jīng)營體的“三張表”，損益表、日清表、人單酬表。傳統(tǒng)財(cái)務(wù)報(bào)表的損益表，就是收入減成本、減費(fèi)用，等于利潤；而海爾的損益表則是全新的理念：“收入”，與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)報(bào)表的收入項(xiàng)相同；“益”（收益），指的是通過做自主經(jīng)營體、為 1 / 2 用戶創(chuàng)造價(jià)值而獲得的收入；前面兩者的差，就是“損”（損失），因?yàn)檫@些數(shù)不一定為用戶創(chuàng)造了價(jià)值，是不可持續(xù)的，也就是當(dāng)前工作的差距。日清表的任務(wù)是關(guān)閉差距，把這些創(chuàng)新的工作形成每天的預(yù)算，每天進(jìn)行日清。人單酬表把員工的報(bào)酬和他為用戶創(chuàng)造的價(jià)值緊密結(jié)合，形成競爭機(jī)制，“也就是你所在的團(tuán)隊(duì)在為你的目標(biāo)客戶創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)這個(gè)團(tuán)隊(duì)有沒有增值，這就是參與和約束，你掙得少，在這個(gè)企業(yè)里頭可能你就被淘汰了”，譚說。

第二海爾建立了共享服務(wù)中心，把一些財(cái)務(wù)基礎(chǔ)的職能納入統(tǒng)一的平臺，增加了規(guī)范內(nèi)部交易的事先責(zé)任流程和更加高效的網(wǎng)上業(yè)務(wù)系統(tǒng)，相應(yīng)減少了出納、報(bào)銷以及現(xiàn)場服務(wù)，以滿足數(shù)量眾多、分布廣泛的自主經(jīng)營體的支持需要。

在這個(gè)過程中，海爾還創(chuàng)新式的建立了企業(yè)內(nèi)部信用機(jī)制，對每個(gè)員工設(shè)定信用值，不同信用的人可以享受不同權(quán)限的支持，引導(dǎo)員工在遵守規(guī)則的前提下享以更大的自由度和操作空間。

第三海爾設(shè)立了專業(yè)的財(cái)務(wù)崗位，培養(yǎng)了一批既有專業(yè)素質(zhì)又貼近財(cái)務(wù)的參謀型人才，包括戰(zhàn)略財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)、技術(shù)財(cái)務(wù)等。這些財(cái)務(wù)人員會(huì)進(jìn)入具體的自主經(jīng)營體，更快、更好的為相關(guān)業(yè)務(wù)做出支持。

在支持業(yè)務(wù)方面，以研發(fā)為例，研發(fā)人員很容易進(jìn)入一個(gè)誤區(qū)，即為了技術(shù)去研發(fā)，而財(cái)務(wù)會(huì)在這個(gè)過程中對他作出提醒，告訴他市場規(guī)模、競爭狀態(tài)、研發(fā)周期、產(chǎn)品領(lǐng)先性等諸多方面來判斷計(jì)劃是否可行；同時(shí)在產(chǎn)品上市以后財(cái)務(wù)人員會(huì)定期提供數(shù)據(jù)分析模型的結(jié)果，幫助業(yè)務(wù)做交叉分析。

財(cái)務(wù)的變革是一個(gè)立體式的轉(zhuǎn)變過程

在財(cái)務(wù)影響環(huán)節(jié)上，海爾由事后轉(zhuǎn)到事前影響，讓財(cái)務(wù)人員和業(yè)務(wù)組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，融入到團(tuán)隊(duì)中去，把成本控制在設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)；

在人員安排上，根據(jù)需求進(jìn)行了集中和分散，集中的是基礎(chǔ)性、重復(fù)性業(yè)務(wù)，形成了共享服務(wù)中心，分散的是業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)、技術(shù)財(cái)務(wù)，讓他們深入每個(gè)自主經(jīng)營體，走專業(yè)化道路，更好地配合市場與研發(fā)；

在財(cái)務(wù)職能和服務(wù)方式上，增加了一些非傳統(tǒng)財(cái)務(wù)崗位和規(guī)范流程，減少了人工操作。

在財(cái)務(wù)產(chǎn)出上，拓寬財(cái)務(wù)人員的視野，把產(chǎn)出單一的財(cái)務(wù)核算變?yōu)檎麄€(gè)價(jià)值鏈的全流程服務(wù)。

最后，海爾在以上環(huán)節(jié)實(shí)施統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，包括品牌、語言、行為、和流程的統(tǒng)一。通過統(tǒng)一的財(cái)務(wù)語言，達(dá)到所有數(shù)據(jù)按統(tǒng)一規(guī)則編寫，方便數(shù)據(jù)共享；統(tǒng)一的品牌要求團(tuán)隊(duì)每個(gè)成員通過語言、行為和個(gè)人價(jià)值來為財(cái)務(wù)品牌增值。

企業(yè)在不斷發(fā)展，內(nèi)外部環(huán)境也在變化，只有緊跟企業(yè)戰(zhàn)略步伐，立足于對公司業(yè)務(wù)的支持，因需而變，不斷完善，才能構(gòu)建真正有影響力的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。

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第二篇：企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略相匹配的研究

企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略相匹配的研究

基于X公司的實(shí)證分析

摘要：構(gòu)建科學(xué)合理的人力資源管理體系對于企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要；本文首先從企業(yè)戰(zhàn)

略和人力資源管理的關(guān)系入手，分析了四種相匹配的人力資源戰(zhàn)略；繼而通過X公司案例的引入，就如何更好的建立戰(zhàn)略性的人力資源管理體系進(jìn)行了實(shí)證分析。關(guān)鍵詞：企業(yè)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略戰(zhàn)略性人力資源管理

隨著國外先進(jìn)的人力資源管理的理論與最新研究成果的傳播，人力資源管理這門學(xué)科在我國得到了蓬勃迅速的發(fā)展，越來越多的管理學(xué)者關(guān)注人力資源管理理論的研究，企業(yè)也越來越意識到人力資源管理在企業(yè)管理中的戰(zhàn)略作用。在這種環(huán)境下，如何將西方現(xiàn)代人力資源管理的先進(jìn)理論與國內(nèi)企業(yè)的管理實(shí)踐結(jié)合起來，建立具有中國特色的人力資源管理學(xué)，是擺在我們面前亟待完成的任務(wù)。

（一）：理論概述

一、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的關(guān)系

人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)為適應(yīng)日益變化的外部環(huán)境需要和人力資源開發(fā)與管理自身發(fā)展的需要，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略充分考慮員工的期望而制定的人力資源開發(fā)與管理的綱領(lǐng)性的長遠(yuǎn)規(guī)劃。博克賽爾(Boxell，1996年)認(rèn)為：人力資源由于具有價(jià)值性、稀缺性、不可模仿性的特點(diǎn)，從而成為競爭優(yōu)勢的源泉。舒勒(1987年)認(rèn)為較高層次的組織戰(zhàn)略是人力資源戰(zhàn)略的決定因素，不同的組織戰(zhàn)略決定不同的人力資源戰(zhàn)略，戰(zhàn)略通過對組織結(jié)構(gòu)(職能型或直線型)和工作程序(規(guī)模生產(chǎn)或柔性生產(chǎn))的作用來對人力資源戰(zhàn)略產(chǎn)生影響。人力資源戰(zhàn)略被定位于企業(yè)的職能戰(zhàn)略層次上，是在企業(yè)戰(zhàn)略基礎(chǔ)上形成的，通過發(fā)揮其對企業(yè)戰(zhàn)略的支撐作用，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。戰(zhàn)略與人力資源合作可以達(dá)到三個(gè)優(yōu)點(diǎn)：公司的執(zhí)行能力增強(qiáng)；使公司適應(yīng)變化的能力增強(qiáng)；因?yàn)槟墚a(chǎn)生“戰(zhàn)略一致性”，從而使公司更能符合顧客需求與接受挑戰(zhàn)。組織戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略相互作用，組織在整合兩種戰(zhàn)略的過程中要求從人力資源角度對計(jì)劃的靈活性、可行性及成本進(jìn)行評估，并要求人力資源系統(tǒng)開發(fā)自己的戰(zhàn)略以應(yīng)對因采取計(jì)劃而面臨的人力資源方面的新挑戰(zhàn)。人力資源戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)，可以幫助企業(yè)利用市場機(jī)會(huì)，提升企業(yè)的內(nèi)部組織優(yōu)勢，幫助企業(yè)達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)。

二、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的匹配

戰(zhàn)略匹配與整合這個(gè)概念是戰(zhàn)略性人力資源管理的中心概念。我們需要戰(zhàn)略整合來保持企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的完全一致。人力資源戰(zhàn)略可以支持企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，并且可以幫助制定企業(yè)戰(zhàn)略。

1、與波特的競爭戰(zhàn)略相適應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略

當(dāng)企業(yè)采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略時(shí)，主要是通過低成本來獲取競爭優(yōu)勢，因此應(yīng)該嚴(yán)格控制成本和加強(qiáng)預(yù)算。為了配合低成本的企業(yè)戰(zhàn)略，此時(shí)的人力資源戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)的是有效性、低成本生產(chǎn)，強(qiáng)調(diào)通過合理的高結(jié)構(gòu)化的程序來減少不確定性。在采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)一般采用結(jié)果導(dǎo)向的績效評價(jià)辦法，并且把績效評價(jià)當(dāng)成控制手段。當(dāng)企業(yè)采用差異化的競爭戰(zhàn)略時(shí)，這種戰(zhàn)略思想的核心在于通過創(chuàng)造產(chǎn)品或者服務(wù)的獨(dú)特性來獲得競爭優(yōu)勢。因此，這

種戰(zhàn)略的一般特點(diǎn)是具有較強(qiáng)的營銷能力，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和研究開發(fā)，企業(yè)以產(chǎn)品質(zhì)量著稱。此時(shí)的人力資源戰(zhàn)略則是強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新性和彈性，形成創(chuàng)造性氛圍，采用以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的培訓(xùn)和評價(jià)，差異化的薪酬策略等，在績效評價(jià)時(shí)一般采用行為導(dǎo)向的評價(jià)方法，并且把績效評價(jià)作為員工發(fā)展的手段。當(dāng)企業(yè)采用集中化的戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)戰(zhàn)略的特點(diǎn)是綜合了低成本戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略，相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略的特點(diǎn)是上述兩種人力資源戰(zhàn)略的結(jié)合。

2、與邁爾斯和斯諾的企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的人力資源戰(zhàn)略

當(dāng)企業(yè)采用防御者戰(zhàn)略時(shí)，與其相對應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略是累積者戰(zhàn)略。累積者戰(zhàn)略是強(qiáng)調(diào)最大化的員工投入和員工技能培養(yǎng)，充分發(fā)揮員工的最大潛能。當(dāng)企業(yè)采用探索者戰(zhàn)略時(shí)，最優(yōu)的人力資源戰(zhàn)略選擇是效用者戰(zhàn)略。效用者戰(zhàn)略是基于極少的員工承諾和高技能的利用，企業(yè)將雇用具有目前所需要的技能且可以馬上使用的員工，使員工的能力、技能與知識能夠配合特定的工作。當(dāng)企業(yè)采用分析者戰(zhàn)略時(shí)，與其相對應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略是協(xié)助者戰(zhàn)略。協(xié)助者戰(zhàn)略是基于新知識和新技能的創(chuàng)造，鼓勵(lì)及支持員工能力、技能和知識的自我開發(fā)。

3、與奎因的企業(yè)基本經(jīng)營戰(zhàn)略和文化相匹配的人力資源戰(zhàn)略

采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)多為集權(quán)式管理，生產(chǎn)技術(shù)較穩(wěn)定，市場也較成熟，工作專業(yè)化程度高，嚴(yán)格控制工作流程，企業(yè)追求的是員工在特定的工作中有穩(wěn)定一致的表現(xiàn)。如果員工經(jīng)常缺勤或表現(xiàn)參差不齊，必將對生產(chǎn)過程和成本構(gòu)成嚴(yán)重影響，因此企業(yè)主要考慮的是員工的可靠性和穩(wěn)定性。采用產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的企業(yè)主要以創(chuàng)新性產(chǎn)品和獨(dú)特性產(chǎn)品去戰(zhàn)勝競爭對手，企業(yè)處在不斷成長和創(chuàng)新的過程中，其生產(chǎn)技術(shù)一般較復(fù)雜，員工的工作內(nèi)容較模糊，無常規(guī)做法，非重復(fù)性并具有一定的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)的任務(wù)就是為員工創(chuàng)造一個(gè)有利的環(huán)境，鼓勵(lì)員工發(fā)揮其獨(dú)創(chuàng)性。這種企業(yè)的成敗取決于員工的創(chuàng)造性，注重培養(yǎng)員工獨(dú)立思考和創(chuàng)新的能力。采取高品質(zhì)產(chǎn)品戰(zhàn)略的企業(yè)依賴于廣大員工的主動(dòng)參與，才能保證其產(chǎn)品的優(yōu)秀品質(zhì)。企業(yè)重視培養(yǎng)員工的歸屬感和合作參與精神，通過授權(quán)，鼓勵(lì)員工參與政策，或通過團(tuán)隊(duì)建設(shè)讓員工自主決策。

4、與馮布龍·蒂契和迪維納企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的人力資源戰(zhàn)略

企業(yè)采取集中式單一產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，往往具有規(guī)范的職能型組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)作機(jī)制，高度集權(quán)的控制和嚴(yán)密的層級指揮系統(tǒng)，各部門和人員都有嚴(yán)格的分工。這種企業(yè)常采用家長式人力資源戰(zhàn)略，在員工招聘和績效評價(jià)上，較多從職能作用上評價(jià)，且較多依靠各級主管的主觀判斷。在薪酬管理上，這種企業(yè)多采用自上而下的家長式分配方式。在員工的培訓(xùn)和發(fā)展方面，以單一的職能技術(shù)為主，較少考慮整個(gè)系統(tǒng)。

采取縱向整合式發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)上仍較多實(shí)行規(guī)范性職能型結(jié)構(gòu)的運(yùn)作機(jī)制，控制和指揮同樣較集中，但這種企業(yè)更注重各部門實(shí)際效率和效益。其人力資源戰(zhàn)略多為任務(wù)式，即人員的招聘和績效評價(jià)較多依靠客觀標(biāo)準(zhǔn)，立足于事實(shí)和具體數(shù)據(jù)，獎(jiǎng)酬的依據(jù)主要是工作業(yè)績和效率，員工的發(fā)展仍以專業(yè)化人才培養(yǎng)為主，少數(shù)通用人才主要通過工作輪換來培養(yǎng)和發(fā)展。

采取多元化發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)因?yàn)榻?jīng)營不同產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品系列，其組織結(jié)構(gòu)較多采用戰(zhàn)略事業(yè)單位(SBU)或事業(yè)部制，這些事業(yè)單位都保持著相對獨(dú)立的經(jīng)營權(quán)。這類企業(yè)的發(fā)展變化較為頻繁，其人力資源戰(zhàn)略多為發(fā)展式。在人員招聘和選擇上，較多運(yùn)用系統(tǒng)化標(biāo)準(zhǔn)；對員工的績效評價(jià)主要是員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)，主客觀評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)并用；獎(jiǎng)酬的基礎(chǔ)主要是對企業(yè)的貢獻(xiàn)和企業(yè)的投資效益；員工的培訓(xùn)和發(fā)展往往是跨職能、跨部門，甚至跨事業(yè)單位的系統(tǒng)化開發(fā)。

（二）：實(shí)證分析

一、X公司的人力資源管理概況

X公司作為優(yōu)秀的裝備制造企業(yè)，以自身在業(yè)內(nèi)多年的打拼，取得了豐碩的成果；但是，近年來，隨著市場經(jīng)濟(jì)大潮的涌進(jìn)，公司在發(fā)展的過程中面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。單就人力資源方面，X公司的職工在多年的工作中積累了豐富的生產(chǎn)技能知識，敬業(yè)愛廠，對企業(yè)有著深厚的感情。但是另一方面，由于企業(yè)一直沿襲著舊的管理體制，缺乏現(xiàn)代人力資源管理理念的指導(dǎo)，管理方式落后，從而產(chǎn)生了諸如人才流失、士氣低落等諸多問題，急切需要進(jìn)行徹底的改革，使其從傳統(tǒng)的人事管理向人力資源管理轉(zhuǎn)變，幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)、吸引、利用、留住優(yōu)秀的人才，使企業(yè)重新煥發(fā)生機(jī)與活力。

二、X公司人力資源管理過程中存在的問題及原因分析

1、X公司人力資源管理方面存在的問題

通過分析公司在人力資源管理方面的現(xiàn)有體系，發(fā)現(xiàn)公司在以下幾個(gè)方面存在著不小的問題，而這嚴(yán)重的影響了公司人力資源功能的發(fā)揮，制約著公司更好、更快的發(fā)展。第一、在人力資源規(guī)劃方面；公司雖然在今年來積極推進(jìn)股份制改革，但是，現(xiàn)實(shí)的企業(yè)并沒有很好的對現(xiàn)有的人力資源進(jìn)行規(guī)劃和整合，具體反映在以下兩個(gè)方面：(1)、缺乏現(xiàn)代人力資源管理理念；企業(yè)在人力資源開發(fā)管理上沒有形成適合企業(yè)所處行業(yè)的現(xiàn)代人力資源的理念。長期的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)導(dǎo)致企業(yè)在產(chǎn)量、用工方面完全依賴上級主管部門下達(dá)的計(jì)劃，企業(yè)國有職工的身份是一成不變的。進(jìn)入市場經(jīng)濟(jì)后，這種思維慣性深入地影響著企業(yè)的所有人員。(2)、缺乏人力資源規(guī)劃；企業(yè)沒有系統(tǒng)的、適應(yīng)市場變化的和保證持續(xù)競爭優(yōu)勢的人力資源規(guī)劃。企業(yè)既缺乏對企業(yè)人力資源狀況系統(tǒng)的分析和評價(jià)，又缺乏對人力資源管理思想的研究和對同行業(yè)、相關(guān)行業(yè)人力資源開發(fā)和管理經(jīng)驗(yàn)的考察和借鑒。由于沒有中、長期的人力資源規(guī)劃，因此，面對內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境的變化也就必然缺乏在其指導(dǎo)下的人力資源解決方案。

第二、在人力資源招聘方面；公司的人力資源部會(huì)根據(jù)公司發(fā)展的需要，每年通過社會(huì)和校園招聘招入一定的人員；但是，由于公司內(nèi)部衍生的各種裙帶關(guān)系，使得根據(jù)公司需要進(jìn)行人力招聘和配置功能幾乎喪失，特別是管理技術(shù)人員的招聘工作基本是形式化，員工認(rèn)為人選早已確定。企業(yè)不能根據(jù)自身的發(fā)展需要招聘適當(dāng)?shù)娜瞬牛瑢?huì)給企業(yè)未來的發(fā)展帶來巨大的隱患。

第三、在人力資源配置方面；公司由于深層的發(fā)展原因?qū)е碌默F(xiàn)行的“近親繁殖”現(xiàn)象非常嚴(yán)重，由此而衍生的裙帶關(guān)系千絲萬縷，嚴(yán)重地干擾著正常的人事調(diào)配。最突出的問題就是一線生產(chǎn)工人流向了二線和管理人員。而這也嚴(yán)重的影響了公司在管理和營銷方面的效果，不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

第四、在人力資源培訓(xùn)方面；公司在對員工的培訓(xùn)和開發(fā)方面缺乏針對性，對人員的培訓(xùn)和開發(fā)也是被動(dòng)的，機(jī)械的；而且培訓(xùn)內(nèi)容和形式比較單一，主要有技術(shù)培訓(xùn)、安全生產(chǎn)培訓(xùn)并且缺乏對培訓(xùn)效果的考核，培訓(xùn)工作的效果檢驗(yàn)工作更是無從談起。

第五、在人力資源考核方面；現(xiàn)行的績效考核系統(tǒng)中，績效指標(biāo)只是采用定性描述的方法，而根本沒有定量化指標(biāo)；只針對管理人員和專業(yè)技術(shù)人員進(jìn)行考核評價(jià)，沒有建立起全員考核機(jī)制，導(dǎo)致被考核的群體方面太過單一；考核過程也大都流于形式。

第六、在人力資源薪酬福利方面；公司在員工的薪酬福利方面缺乏激勵(lì)性和外部競爭性；雖然建立了浮動(dòng)工資制度，但并沒有得到很有效的實(shí)施；而且，公司并未將考核績效與薪酬掛鉤，導(dǎo)致一系列問題的出現(xiàn)。

2、導(dǎo)致X公司人力資源管理方面存在問題的深層原因

公司現(xiàn)行的人力資源管理體系存在的諸多問題，涉及到方方面面的問題，但是，我們通過分析不難看出，公司的人力資源管理體系中的這些問題，有其神層次的原因：

首先、公司的人力資源管理理念的落后；X公司在人力資源管理和開發(fā)上認(rèn)識不足，人力資源管理與開發(fā)仍屬粗放型，多停留在“人事管理”上，未能建立起有效的人力資源開發(fā)與利用的投資、保障體制，雖然改制后己經(jīng)開始關(guān)注人力資源管理問題，但是，還沒能站在企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的高度考慮人力資源戰(zhàn)略，同時(shí)在觀念上并未完全從人事管理轉(zhuǎn)變到人力資源管理上來。

其次、公司的人力資源結(jié)構(gòu)不合理；公司今年來的人才流失相當(dāng)嚴(yán)重，導(dǎo)致公司現(xiàn)行的人力資源結(jié)構(gòu)極為不合理，具體表現(xiàn)在：員工老齡化嚴(yán)重，員工的學(xué)歷偏低，導(dǎo)致公司的管理層人員素質(zhì)的相對低下，同時(shí)，專業(yè)化技術(shù)人員數(shù)量不足，嚴(yán)重影響了公司的發(fā)展?jié)摿?。再次、并沒有形成競爭淘汰機(jī)制；“優(yōu)勝劣汰”一直都是人力資源管理方面的一個(gè)原則，但是，X公司由于自身存在的諸多因素的限制，如公司多年發(fā)展中的裙帶關(guān)系的影響，使得公司并未形成很好的競爭淘汰機(jī)制。

最后、公司的薪酬激勵(lì)機(jī)制不健全；公司在薪酬激勵(lì)方面機(jī)制并不健全，公司產(chǎn)線工人和市場、研發(fā)人員的工資相近，且有時(shí)候市場、研發(fā)人員的工資還不及產(chǎn)線工人，導(dǎo)致公司的人才流失嚴(yán)重。

三、X公司建立戰(zhàn)略性人力資源管理體系建議

針對以上對于X公司人力資源管理體系存在的問題的科學(xué)分析，我們可以看出，公司急需構(gòu)建更為科學(xué)合理的人力資源管理體系，充分認(rèn)識到構(gòu)建與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的人力資源管理體系的重要性，對于公司的現(xiàn)實(shí)和長遠(yuǎn)發(fā)展都有極為重要的意義；下面，就從以下幾個(gè)方面談一談對于X公司構(gòu)建人力資源管理體系的相關(guān)建議。

第一、在人力資源招聘方面，重點(diǎn)做好以下幾點(diǎn)：

1、根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略制定中長期人力資源需求計(jì)劃，按照計(jì)劃開展招聘工作。向上級集團(tuán)公司爭取更大的人事自主權(quán)，包括中高層管理人員的招聘權(quán)限。

2、拓寬招聘渠道，不僅通過刊登招聘廣告、參加人才招聘會(huì)、網(wǎng)絡(luò)招聘及校園招聘等外部招聘方式招募人才，還要重視優(yōu)化使用公司現(xiàn)有的人力資源，可以通過內(nèi)部晉升、崗位輪換、內(nèi)部公開招聘等方式招聘內(nèi)部人才，充分利用現(xiàn)有的人力資源。

3、面向社會(huì)公開招聘和借助獵頭公司招聘職業(yè)經(jīng)理人擔(dān)任銷售副總等關(guān)鍵職位。一方面可以充分吸收外部先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)及理念；另一方面，通過對中高級管理崗位的招聘，對外樹立企業(yè)不拘一格、重視人才的形象。

4、建立后備人才庫，尤其是行業(yè)內(nèi)的高水平技術(shù)人才，隨時(shí)了解行業(yè)核心，技術(shù)的發(fā)展?fàn)顩r以及掌握者，適時(shí)挖掘人才。

5、規(guī)范并嚴(yán)格執(zhí)行招聘流程和制度，做好招聘評估工作，總結(jié)每次招聘工作的經(jīng)驗(yàn)，為以

后的招聘工作提供指導(dǎo)，使招聘工作能夠更加順利、有效的開展。

第二、進(jìn)行人力資源的再配置；戰(zhàn)略性人力資源再配置的核心任務(wù)就是要基于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)來配置所需的人力資源，根據(jù)定員標(biāo)準(zhǔn)來對人力資源進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，引進(jìn)滿足戰(zhàn)略要求的人力資源，對現(xiàn)有人員進(jìn)行職位調(diào)整和職位優(yōu)化，建立有效的人員退出機(jī)制以輸入不斷滿足公司需要的人員，通過人力資源配置實(shí)現(xiàn)人力資源的合理流動(dòng)。

第三、在人員培訓(xùn)方面；戰(zhàn)略性人力資源開發(fā)的核心任務(wù)是對公司現(xiàn)有人力資源進(jìn)行系統(tǒng)的開發(fā)和培養(yǎng)，從素質(zhì)和質(zhì)量上保證滿足公司戰(zhàn)略的需要。根據(jù)公司戰(zhàn)略需要組織相應(yīng)培訓(xùn)，并通過制定領(lǐng)導(dǎo)者繼任計(jì)劃和員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃來保證員工和公司保持同步成長。結(jié)合X公司目前在職員工培訓(xùn)狀況，將以建立規(guī)范化流程、創(chuàng)建全員系統(tǒng)培訓(xùn)模式為目標(biāo)，建立明確、清晰的培訓(xùn)體系，對管理人員、技術(shù)人員、操作人員和銷售人員建立有針對性的培訓(xùn)。第四、在薪酬福利體系構(gòu)建方面；重點(diǎn)做好幾點(diǎn)：一是結(jié)合組織架構(gòu)再造，對企業(yè)崗位體系進(jìn)行重新梳理，在此基礎(chǔ)上完善薪酬體系的激勵(lì)功能。二是探索對營銷、管理、操作等不同部門和人員有針對性的考核激勵(lì)方法。三是對緊缺的重點(diǎn)、骨干人才，形成具有充分競爭力的吸引、留住人才的激勵(lì)機(jī)制。四是探索員工薪酬的動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制，繼續(xù)建立、完善多層次、立體型的員工福利保障體系。

（三）：結(jié) 論

有效建立戰(zhàn)略性人力資源管理職能并得到預(yù)期效果的前提是組織要為人力資源管理提供一個(gè)必要的平臺，這個(gè)平臺包括人力資源專業(yè)隊(duì)伍、人力資源組織環(huán)境、人力資源專業(yè)化建設(shè)和人力資源基礎(chǔ)建設(shè)四個(gè)方面，為構(gòu)建戰(zhàn)略性人力資源管理體系提供相應(yīng)的組織保證和專業(yè)能力；而這四個(gè)方面能否得到有效的保證，將直接關(guān)系到對戰(zhàn)略性人力資源管理體系構(gòu)建的成??；因此，我們在構(gòu)建戰(zhàn)略性人力資源管理體系的框架的整個(gè)過程中，并不能夠僅僅關(guān)注到對具體的人力資源內(nèi)容的設(shè)計(jì)，更重要的是為這些內(nèi)容的實(shí)施創(chuàng)造環(huán)境，以達(dá)到創(chuàng)造性的引用這些具體內(nèi)容，為公司的發(fā)展構(gòu)建更為科學(xué)合理的戰(zhàn)略性人力資源管理體系。

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第三篇：基于企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的戰(zhàn)略性人力資源管理的研究

基于企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的戰(zhàn)略性人力資源管理的研究

摘要：戰(zhàn)略性人力資源管理（SHRM）作為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理過程中的新生物，其存在的意

義對于現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理體系進(jìn)行了完美的補(bǔ)充，突出的特點(diǎn)便是更加注重企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源管理的融合；本文首先從理論的角度論述了SHRM形成的過程，并就其存在的作用和必要性進(jìn)行了探討；其次分析了SHRM的內(nèi)涵、結(jié)構(gòu)、職能及主體能力等，構(gòu)建了SHRM的基本框架；并通過理論的探討和框架的構(gòu)建，得出了在我國發(fā)展SHRM的重要作用和意義的結(jié)論。

關(guān)鍵詞：企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略性人力資源管理匹配

（一）：理論概述

一、人力資源管理理論的歷史演化

1、人事管理階段。早期的人力資源管理被稱做“人事管理”，它是伴隨著工業(yè)革命的產(chǎn)生而發(fā)展起來的。工業(yè)革命的爆發(fā)導(dǎo)致大機(jī)器生產(chǎn)方式的產(chǎn)生，出現(xiàn)了大規(guī)模的勞動(dòng)力雇傭，因而必須有人處理組織中涉及與人有關(guān)的一系列事物和活動(dòng)，例如管理福利計(jì)劃、人事檔案、上崗培訓(xùn)、工時(shí)記錄、報(bào)酬支付等事宜。到第二次世界大戰(zhàn)期間，人事管理基本成熟，在招募、甄選、培訓(xùn)、考核、勞動(dòng)關(guān)系管理方面發(fā)揮越來越大的作用。但是，人事管理工作的特征是照章辦事，屬于事務(wù)性的工作。

2、人力資源管理階段。2O世紀(jì)60年代，隨著行為科學(xué)學(xué)派等新的管理理論的出現(xiàn)，人的重要性受到關(guān)注，人從機(jī)器的附屬品轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織中一種重要的資源。同時(shí)，60～7O年代，人事立法急劇增加，反歧視立法日益健全，有效的人事管理受到重視，也增加了人事管理職能的重要性。更重要的是，由于競爭日益激烈，企業(yè)廣泛采用的競爭手段的成功與否幾乎都與人有直接的關(guān)系，因此，推動(dòng)了人事管理職能的轉(zhuǎn)變。最早提出“人力資源”概念的是著名的管理學(xué)家彼德．德魯克，他在1954年出版的《管理的實(shí)踐>一書中引入了這一概念，他認(rèn)為人力資源擁有其他資源所沒有的素質(zhì)，即“協(xié)調(diào)能力、融合能力、判斷力和想象力”。至此，西方企業(yè)中開始出現(xiàn)了人力資源部，除了從事傳統(tǒng)的事務(wù)以外，增加了人力資源規(guī)劃、政策制定、人力資源開發(fā)、職業(yè)生涯管理、工作分析與設(shè)計(jì)等職能。而且，人力資源部開始參與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定與實(shí)施，人力資源管理的責(zé)任是確保組織在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間、以適當(dāng)?shù)某杀精@得適當(dāng)數(shù)量、類型和技能的員工，以滿足組織當(dāng)前及未來的需要。

3、戰(zhàn)略人力資源管理階段。2O世紀(jì)90年代以來，企業(yè)面臨的競爭環(huán)境日益激烈。理論與實(shí)踐者們都認(rèn)識到，在一種競爭性的環(huán)境下，戰(zhàn)略性地管理人力資源能夠?yàn)槠髽I(yè)提供一種持續(xù)的競爭優(yōu)勢。與技術(shù)和資本等其他因素相比，只有人力資源可以創(chuàng)造更持續(xù)的競爭優(yōu)勢。因此，對人力資源管理提出了更高的要求：一方面，它要求在戰(zhàn)略實(shí)施過程中，人力資源管理和戰(zhàn)略之間應(yīng)該保持動(dòng)態(tài)協(xié)同；同時(shí)，人力資源功能通過規(guī)劃、政策與實(shí)踐，創(chuàng)造實(shí)施戰(zhàn)略的適宜環(huán)境，發(fā)揮“戰(zhàn)略伙伴”的作用，從而使組織更具競爭力；而傳統(tǒng)的人力資源管理，很難使人力資源功能同時(shí)滿足上述要求，因而戰(zhàn)略人力資源管理理論與實(shí)踐應(yīng)運(yùn)而生。

二、企業(yè)戰(zhàn)略管理中人力資源管理作用的認(rèn)識

企業(yè)戰(zhàn)略管理是確定企業(yè)使命，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境條件設(shè)定企業(yè)的組織目標(biāo)，依靠企業(yè)能力保證目標(biāo)的落實(shí)，并最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)使命的一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過程。戰(zhàn)略管理是針對關(guān)系企業(yè)全局性的發(fā)展方向做出決策，如確定企業(yè)新產(chǎn)品、新市場、新技術(shù)的發(fā)展方向，決定企業(yè)未來一定時(shí)期內(nèi)經(jīng)營和生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大，選定投資方向、經(jīng)營路線等。涉及到企業(yè)預(yù)期總體經(jīng)營目標(biāo)的全過程。戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)大量資源的配置問題。企業(yè)的資源，包括人力資源、實(shí)體財(cái)產(chǎn)和資金，或者

在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行調(diào)整，或者從企業(yè)外部來籌集。在任何一種情況下，戰(zhàn)略決策都需要在相當(dāng)長的一段時(shí)間內(nèi)致力于一系列的活動(dòng)，而實(shí)施這些活動(dòng)需要有足量的資源作為保證。當(dāng)企業(yè)的最高管理層在制定企業(yè)戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃方案，并對員工招聘、選拔、發(fā)展和獎(jiǎng)勵(lì)等有關(guān)事項(xiàng)進(jìn)行思考時(shí)，這就為企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃奠定了基礎(chǔ)。如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層在制定企業(yè)戰(zhàn)略時(shí)，沒有考慮到企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略，沒有對企業(yè)人力資源作出相關(guān)決策，就很難期望企業(yè)最終形成有效的人力資源戰(zhàn)略，最終勢必影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)到。人力資源管理是企業(yè)根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境分析，確定企業(yè)目標(biāo)，從而制定出企業(yè)的人力資源管理目標(biāo)，進(jìn)而通過各種人力資源管理職能活動(dòng)實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)和人力資源目標(biāo)的過程。即現(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理指的是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)組織利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)和管理理論，通過不斷地獲得人力資源，對所獲得的人力資源進(jìn)行整合、調(diào)控及開發(fā)。它是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的一種手段。

三、實(shí)施以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的人力資源管理的必要性

戰(zhàn)略導(dǎo)向人力資源管理，強(qiáng)調(diào)了以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向開展人力資源管理活動(dòng)，換而言之，企業(yè)人力資源管理必須以企業(yè)戰(zhàn)略為邏輯起點(diǎn)，并以達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為終極目標(biāo)，即為企業(yè)發(fā)展提供適應(yīng)當(dāng)前和未來一段時(shí)間內(nèi)的發(fā)展的智力支持與人才保障。企業(yè)人力資源管理以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，這是由企業(yè)存在價(jià)值與意義決定。一面，企業(yè)在社會(huì)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期，在社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)體制下，其生存與發(fā)展，是以推行戰(zhàn)略管理，以戰(zhàn)略的眼光、戰(zhàn)略的決策、戰(zhàn)略有效實(shí)施促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。另一方面，企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向的人力資源管理，可保證企業(yè)人力資源管理的前瞻性、全局性、有效性，可充分發(fā)揮人力資源管理在促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)中發(fā)揮“第一資源”的突出地位和關(guān)鍵作用。

戰(zhàn)略導(dǎo)向人力資源管理可以保證人力資源管理的功能的充分發(fā)揮，包括獲取功能，即根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，確認(rèn)企業(yè)的工作要求及員工數(shù)量等條件，從而進(jìn)行規(guī)劃、招聘、選拔與委派;整合功能，即通過企業(yè)文化、價(jià)值觀和技能培訓(xùn)，對已有的員工進(jìn)行有效整合，并致力于從事員工的潛能開發(fā)，從而達(dá)到動(dòng)態(tài)優(yōu)化配置的目的;保持功能，即通過一系列薪酬、考核、晉升等管理活動(dòng)，保持員工有效工作的積極性和安全健康的工作環(huán)境，以增強(qiáng)員工的滿意度，從而安心和滿意地工作;發(fā)展功能，即通過職業(yè)生涯管理等一系列管理活動(dòng)，提高員工素質(zhì)和組織整體效能，以達(dá)到個(gè)人與組織不斷地共同發(fā)展的目的。

（二）：戰(zhàn)略框架的構(gòu)建

一、戰(zhàn)略性人力資源管理的內(nèi)涵

戰(zhàn)略人力資源管理(SHRM：Strategic Human Resource Management)是橫跨人力資源管理及戰(zhàn)略管理兩個(gè)領(lǐng)域的一個(gè)新出現(xiàn)的交叉范圍。HRM與戰(zhàn)略管理均是近幾十年內(nèi)在管理界新出現(xiàn)的領(lǐng)域。與傳統(tǒng)的人事管理相比較，戰(zhàn)略性人力資源管理就是把企業(yè)人力資源管理同企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來，它的核心就在于：通過有計(jì)劃和系統(tǒng)的人力資源開發(fā)與管理活動(dòng)，增強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。SHRM包含了所有為協(xié)助達(dá)到其戰(zhàn)略目標(biāo)而規(guī)劃的人力資源開發(fā)活動(dòng)，并且組織內(nèi)一切人力資源作業(yè)都必須配合企業(yè)整體競爭策略和形式，有系統(tǒng)地相互配合地設(shè)計(jì)和實(shí)施，以加強(qiáng)企業(yè)競爭效果并完成企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)。作為整個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，人力資源戰(zhàn)略就是確定一個(gè)企業(yè)如何進(jìn)行人員管理以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的方向性指導(dǎo)計(jì)劃。而人力資源戰(zhàn)略管理就是要使企業(yè)的人力資源管理和企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略相一致，以符合企業(yè)的戰(zhàn)略需求，引導(dǎo)所有的人力資源活動(dòng)都圍繞著企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行，為企業(yè)戰(zhàn)略的制定實(shí)施創(chuàng)造條件，提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

二、戰(zhàn)略性人力資源管理的基本結(jié)構(gòu)

戰(zhàn)略性人力資源管理的核心在于通過有計(jì)劃的人力資源開發(fā)和管理，來協(xié)助企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)行。具體來說，戰(zhàn)略性人力資源管理結(jié)構(gòu)應(yīng)包含以下三個(gè)層次：

1、戰(zhàn)略層次：此層次的焦點(diǎn)是企業(yè)與外部環(huán)境界面，主要追求企業(yè)整體利益，注重將人力資源管理的諸要素首先建立在企業(yè)管理層共同確定的，符合企業(yè)內(nèi)外各方面利益且得到企業(yè)全體員工一致

認(rèn)同的，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)及遠(yuǎn)景規(guī)劃的基礎(chǔ)之上。在此層次，近期業(yè)績并未被忽略，但主要關(guān)注的是長期問題。人力資源主管應(yīng)作為企業(yè)最高管理層的一員發(fā)揮其影響。其相關(guān)活動(dòng)是根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略，制定企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。

2、管理層次：這個(gè)層次的重點(diǎn)從制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)移到制定運(yùn)營性人力資源規(guī)劃，人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃和方針被細(xì)化為具體的人力資源活動(dòng)方案。重要的是該層次的所有具體內(nèi)容都應(yīng)遵從戰(zhàn)略層次制定的綱要和方針，切實(shí)保證企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3、運(yùn)作層次：該層次的主管直接與產(chǎn)品生產(chǎn)或提供具體服務(wù)的基層人員接觸。人力資源規(guī)劃在這一層次得到具體的實(shí)施，并同時(shí)對人力資源規(guī)劃實(shí)施過程進(jìn)行控制、監(jiān)督、分析、評價(jià)計(jì)劃質(zhì)量，找出不足給予適當(dāng)調(diào)整，以保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

三、戰(zhàn)略性人力資源管理的職能

克服戰(zhàn)略實(shí)施能力薄弱這一問題是采取SHRM模式的根本目的，SHRM意在能夠?yàn)閼?zhàn)略的實(shí)施提供具體明確的流程和行動(dòng)保證。J．Walker的研究認(rèn)為SHRM的職能可以簡單地用一句話來概括，即在組織獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略行動(dòng)過程中，幫助各層次的經(jīng)理使其員工發(fā)揮最大的效用，為組織做出最大的貢獻(xiàn)。其具體職能可細(xì)化為：

1、參與具體的戰(zhàn)略活動(dòng)：參與組織經(jīng)營的整體戰(zhàn)略決策，依據(jù)組織的整體戰(zhàn)略，貫徹落實(shí)人力資源戰(zhàn)略，幫助部門經(jīng)理創(chuàng)造價(jià)值，幫助員工滿足顧客的需要。

2、管理必須的信息收集：提供其他組織的信息和某些問題的專家意見，搜集、傳播乃至生成與人力資源有關(guān)的信息，以適應(yīng)組織戰(zhàn)略計(jì)劃、日常工作以及組織活動(dòng)的要求。

3、進(jìn)行輔助的人力資源管理：挑選員工，使其符合組織的戰(zhàn)略及文化的要求；協(xié)助設(shè)計(jì)和實(shí)施組織的績效評估系統(tǒng)；毋設(shè)計(jì)和實(shí)施有效的工作激勵(lì)方案； 設(shè)計(jì)符合組織戰(zhàn)略意圖的報(bào)酬分配制度； 設(shè)計(jì)和實(shí)施員工的培訓(xùn)和職業(yè)生涯發(fā)展系統(tǒng)；毋幫助所有的部門管理者進(jìn)行有效的、符合戰(zhàn)略意圖的人力資源管理。

4、管理過程中的動(dòng)態(tài)關(guān)注：關(guān)注管理工作的活動(dòng)過程及其組織成功或失敗的影響； 幫助重新設(shè)計(jì)組織的結(jié)構(gòu)；推動(dòng)符合組織基本價(jià)值觀的變革；負(fù)責(zé)實(shí)施員工發(fā)展和員工人際關(guān)系計(jì)劃；使組織中的不同力量發(fā)揮最大的綜合效用；對在員工關(guān)系方面出現(xiàn)的問題進(jìn)行判斷，并提出解決問題的建議；參與必要的行政管理工作。

四、實(shí)施戰(zhàn)略性人力資源管理的主體能力

選拔和培養(yǎng)實(shí)施戰(zhàn)略性人力資源管理的主體是進(jìn)行戰(zhàn)略性人力資源管理的關(guān)鍵；對于戰(zhàn)略性人力資源管理主體能力的認(rèn)知和確認(rèn)是企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略性人力資源管理過程中必須具備的。這種能力具體可以細(xì)分為：

1、主體的專業(yè)技術(shù)知識

人力資源專業(yè)人員需要具備與人力資源管理實(shí)踐的最新進(jìn)展?fàn)顩r有關(guān)的“專業(yè)——技術(shù)知識”，這些管理實(shí)踐包括人員配置、開發(fā)、報(bào)酬、組織設(shè)計(jì)以及溝通等等。新的甄選技術(shù)、績效評價(jià)方法、培訓(xùn)計(jì)劃以及獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃等等被不斷地開發(fā)出來。其中的某些計(jì)劃是有價(jià)值的，但是另外一些所謂的新人力資源管理計(jì)劃可能不過是騙人的東西。高層人力資源管理者必須能夠?qū)@些新的人力資源管理技術(shù)在批判的基礎(chǔ)上進(jìn)行評價(jià)，并且只采用那些能夠給企業(yè)帶來益處的計(jì)劃。

2、經(jīng)營管理能力

了解企業(yè)的經(jīng)營，并且知道企業(yè)的財(cái)務(wù)能力。這就要求人力資源專業(yè)人員必須根據(jù)盡可能精確的信息來作出對企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃具有支持作用的理性決策。高層人力資源管理者必須能夠計(jì)算每一種人力資源決策的成本和受益及其所可能產(chǎn)生的貨幣影響。此外，還必須把非貨幣影響也考慮在內(nèi)。高層人力資源管理者必須能夠充分認(rèn)識到每一種人力資源實(shí)踐中所涉及的社會(huì)和倫理問題。

3、動(dòng)態(tài)的變革管理能力

人力資源專業(yè)人員還必須在診斷問題、實(shí)施組織變革以及進(jìn)行結(jié)果評價(jià)等方面掌握高超的“變革過程管理”技能。每一次即使是當(dāng)企

業(yè)對其戰(zhàn)略進(jìn)行非常微小的改變時(shí)，整個(gè)企業(yè)都必須隨之變化。這些變化往往會(huì)導(dǎo)致

在必須執(zhí)行這些新計(jì)劃或新方案的人們之間出現(xiàn)沖突、抵制和感到困惑等情況。高層人力資源管理者必須具備一種能夠以確保變革成功的方式來監(jiān)控變革完成的技能。

4、其他方面的能力

即綜合利用三個(gè)方面的能力來增加企業(yè)的價(jià)值。這就要求人力資源專業(yè)人員不僅要具備一個(gè)專業(yè)所必須掌握的專業(yè)知識，而且還要把一個(gè)通常所應(yīng)有的遠(yuǎn)見帶入決策過程之中。這意味著人力資源管理人員必須把人力資源領(lǐng)域的各項(xiàng)職能看成一個(gè)系統(tǒng)和整體，能夠看到它們之間的聯(lián)系和互動(dòng)性。人力資源的戰(zhàn)略性新角色既為人力資源職能提供了機(jī)遇，也提出了挑戰(zhàn)。人力資源職能獲得了對企業(yè)通過人來進(jìn)行競爭的方式施加深刻影響的機(jī)會(huì)，另一方面，與這種機(jī)遇相伴隨的還有重大的責(zé)任和任務(wù)。未來的人力資源職能必須由這樣一些人來承擔(dān)：這些人把他們自己看成只是正好在人力資源領(lǐng)域工作的經(jīng)營人員。

（三）：意義及結(jié)論

SHRM是80-90年代出現(xiàn)的一個(gè)新生事物，自身還處于一個(gè)完善和發(fā)展的過程中。即使在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國家，企業(yè)也正在實(shí)際中摸索SHRM的規(guī)律及其如何與企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)合，以獲取更大的競爭優(yōu)勢。SHRM較強(qiáng)的實(shí)證性特點(diǎn)決定了它的產(chǎn)生和發(fā)展受企業(yè)的發(fā)展水平影響很大。HRM的概念在我國出現(xiàn)得較晚，這與我國過去的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制有密切關(guān)系。由于宏觀環(huán)境和傳統(tǒng)人事管理體制的慣性作用，我國企業(yè)的HRM還存在許多問題。如，由于經(jīng)濟(jì)形勢所迫，改革多處于運(yùn)作層，注重解決眼前的實(shí)際問題，而未上升到戰(zhàn)略層。實(shí)際上，我國HRM還處在主要學(xué)習(xí)國外先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的階段，但HRM的差異性(如文化的差異、國家政策法規(guī)的差異、市場環(huán)境的差異等)又決定了必須對國外的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行消化、吸收、改良、創(chuàng)新后，才能加以利用。同時(shí)還需要不斷在實(shí)踐中摸索和總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。日趨激烈的市場競爭使越來越多的我國企業(yè)認(rèn)識到人力資源是企業(yè)競爭之本。因此對SHRM的重視和行動(dòng)勢在必行，關(guān)鍵是要盡快采取具體措施，如在制度上、地位上落實(shí)SHRM。同時(shí)要密切注意社會(huì)環(huán)境的變化，如企業(yè)的戰(zhàn)略正面臨著重要變革，再造工程、并行工程、虛擬組織、供應(yīng)鏈管理、客戶關(guān)系管理等的出現(xiàn)實(shí)際上對戰(zhàn)略提出了柔性化的要求，從而也將影響到SHRM的方方面面，這就需要我們在實(shí)踐中不斷探索和摸索，以此推動(dòng)SHRM在我國的現(xiàn)代企業(yè)管理中發(fā)揮更為重要的作用。

參考文獻(xiàn)：

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[3] 張正堂,劉寧.戰(zhàn)略性人力資源管理及其理論基礎(chǔ)[J],財(cái)經(jīng)問題研究2005(1)

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第四篇：建立施行戰(zhàn)略導(dǎo)向型財(cái)務(wù)管理體系

兵裝集團(tuán)廈門國家會(huì)計(jì)學(xué)院出資人代表培訓(xùn)班學(xué)習(xí)心得二三八廠：朱經(jīng)平

建立施行戰(zhàn)略導(dǎo)向型財(cái)務(wù)管理體系

------兵裝集團(tuán)廈門國家會(huì)計(jì)學(xué)院出資人代表培訓(xùn)班學(xué)習(xí)心得

兵裝集團(tuán)從2004開始施行“622”戰(zhàn)略后，作為兵裝集團(tuán)委托到企業(yè)的總會(huì)計(jì)師，一直以來都在實(shí)踐工作思索和探索這樣幾個(gè)問題：總會(huì)計(jì)師在企業(yè)中應(yīng)該如何開展工作？如何運(yùn)用相應(yīng)的有效的先進(jìn)的管理工具來開展工作？財(cái)務(wù)管理如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的意圖？帶著這些正在實(shí)踐的問題參加了兵裝集團(tuán)人力資源部和財(cái)務(wù)部組織的廈門國家會(huì)計(jì)學(xué)院出資人代表培訓(xùn)班的學(xué)習(xí)，通過嚴(yán)肅緊張的五天學(xué)習(xí)，收獲頗豐，上面幾個(gè)問題都有了基本的答案，并且還學(xué)習(xí)到了其他很多新知識、新觀念、新方法。學(xué)習(xí)心得具體如下：

一、建立施行戰(zhàn)略導(dǎo)向型財(cái)務(wù)管理體系

財(cái)務(wù)管理的根本目的是企業(yè)價(jià)值最大化，企業(yè)價(jià)值等于未來收益的貼現(xiàn)值，具體表現(xiàn)為兩點(diǎn)，一是收益越高，企業(yè)價(jià)值越大；二是收益可持續(xù)性越好，企業(yè)價(jià)值越大。簡單來講就是要求把企業(yè)做成“百年新店”，要不斷做強(qiáng)做大企業(yè)的盈利能力。

企業(yè)的存在是企業(yè)使命決定的，企業(yè)價(jià)值最大化的實(shí)現(xiàn)必須在使命的促使下在戰(zhàn)略的具體執(zhí)行中實(shí)現(xiàn)，相應(yīng)地作為企業(yè)管理中重要組成部分的財(cái)務(wù)管理，總會(huì)計(jì)師必須在企業(yè)內(nèi)部建立戰(zhàn)略導(dǎo)向型財(cái)務(wù)管理體系，在企業(yè)戰(zhàn)略指引下圍繞企業(yè)持續(xù)增長、企業(yè)投資回報(bào)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制三個(gè)戰(zhàn)略管理重點(diǎn)，運(yùn)用全面預(yù)算管理、現(xiàn)金流量管理、戰(zhàn)略成本管理、戰(zhàn)略決策分析、集團(tuán)財(cái)務(wù)控制、內(nèi)部控制制度等管理工具開展具體工作，使財(cái)務(wù)管理實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的意圖。

1、運(yùn)用全面預(yù)算管理工具，確定企業(yè)戰(zhàn)略控制點(diǎn)，量化企業(yè)宏偉理想，配置企業(yè)資源，鎖定風(fēng)險(xiǎn)和成本、協(xié)調(diào)員工的思考和行動(dòng)，明確考核目標(biāo)，監(jiān)控戰(zhàn)略具體執(zhí)行，保證企業(yè)戰(zhàn)略意圖的實(shí)現(xiàn)。

2、運(yùn)用現(xiàn)金流量管理工具，建立現(xiàn)金為王的戰(zhàn)略經(jīng)營財(cái)務(wù)管理觀念，通過靜態(tài)分析(結(jié)構(gòu)性平衡關(guān)系：資產(chǎn)結(jié)構(gòu)性平衡、資本結(jié)構(gòu)性平衡)確定企業(yè)是否存在短貸長投等結(jié)構(gòu)性問題，通過動(dòng)態(tài)分析(企業(yè)造血和輸血功能機(jī)制)確定企業(yè)是否存在失血(資金短缺)情況，從而防止和化解企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，為戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)不斷提供資金保證，通過戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)不斷提升企業(yè)的資金實(shí)力。

3、運(yùn)用戰(zhàn)略成本管理工具，通過價(jià)值鏈與成本分析、作業(yè)成本計(jì)算和管理、價(jià)值工程施行、目標(biāo)成本管理、產(chǎn)品生命周期成本管理等戰(zhàn)略成本管理手段，達(dá)到提高企業(yè)與戰(zhàn)略相配的成本競爭能力，提升企業(yè)內(nèi)部管理，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的目的。

4、運(yùn)用戰(zhàn)略決策分析工具，通過在對行業(yè)和競爭對手分析的基礎(chǔ)上，運(yùn)用一系列的管理會(huì)計(jì)方法，從盈利能力、資產(chǎn)質(zhì)量、現(xiàn)金流量三大邏輯切入點(diǎn)全面分析企業(yè)經(jīng)營狀況和戰(zhàn)略態(tài)勢，找出企業(yè)經(jīng)營的核心競爭能力，分析出企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行和經(jīng)營管理中存在的問題和風(fēng)險(xiǎn)，從而進(jìn)行有效地進(jìn)行決策，不斷提高企業(yè)價(jià)值。

5、運(yùn)用集團(tuán)財(cái)務(wù)控制工具，明確在集團(tuán)公司統(tǒng)一的戰(zhàn)略思想下，通過建立適當(dāng)?shù)募瘷?quán)和分權(quán)管理模式，明確集團(tuán)公司對戰(zhàn)略、組織機(jī)構(gòu)、投資決策、經(jīng)理人員、資金、資產(chǎn)處置等的集權(quán)，對日常經(jīng)營活動(dòng)適當(dāng)分權(quán)，從而確保集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

6、運(yùn)用內(nèi)部控制制度工具，通過運(yùn)用種種內(nèi)部控制要素，對企業(yè)組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行合理設(shè)置，人員進(jìn)行合理配置，業(yè)務(wù)流程進(jìn)行合理規(guī)范，達(dá)到防止舞弊，減少企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)(由其是法律風(fēng)險(xiǎn)和公司形象風(fēng)險(xiǎn))的目的，確保企業(yè)生存，并為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供保障。

一個(gè)企業(yè)只要是圍繞以上三個(gè)戰(zhàn)略管理重點(diǎn)，在實(shí)際工作中采用以上六種管理工具開展，并始終實(shí)踐下去，基本上可以說一個(gè)企業(yè)建立施行了戰(zhàn)略導(dǎo)向型財(cái)務(wù)管理體系。

二、建立施行戰(zhàn)略導(dǎo)向型財(cái)務(wù)管理體系對總會(huì)計(jì)師工作的挑戰(zhàn)、要求和應(yīng)對策略

建立施行戰(zhàn)略導(dǎo)向型財(cái)務(wù)管理體系是現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理的必然之路，是提升企業(yè)價(jià)值的有效管理方法之一，相對傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理而言，對企業(yè)中總會(huì)計(jì)師的工作提出了新的挑戰(zhàn)和更高要求，總會(huì)計(jì)師們必須清醒認(rèn)識，應(yīng)對得當(dāng)，企業(yè)財(cái)務(wù)管理才能為戰(zhàn)略服務(wù)，而不是成為企業(yè)戰(zhàn)略施行中的一塊短板。

1、財(cái)務(wù)管理從傳統(tǒng)的領(lǐng)域向企業(yè)管理的各個(gè)領(lǐng)域沿伸。戰(zhàn)略導(dǎo)向型財(cái)務(wù)管理體系使財(cái)務(wù)管理與企業(yè)戰(zhàn)略管理、人力資源管理、生產(chǎn)管理、營銷管理、產(chǎn)品研發(fā)等日益緊密相結(jié)合，必須站在戰(zhàn)略的高度，用財(cái)務(wù)的方法來分析經(jīng)營管理中的問題。

2、財(cái)務(wù)管理從傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)向企業(yè)價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)、向產(chǎn)品生命周期各階段沿伸。戰(zhàn)略導(dǎo)向型

兵裝集團(tuán)廈門國家會(huì)計(jì)學(xué)院出資人代表培訓(xùn)班學(xué)習(xí)心得二三八廠：朱經(jīng)平

財(cái)務(wù)管理體系使財(cái)務(wù)管理在空間上從企業(yè)內(nèi)部向企業(yè)外部沿伸，在時(shí)間上從企業(yè)經(jīng)營的過去向企業(yè)經(jīng)營的未來沿伸。

3、財(cái)務(wù)管理從傳統(tǒng)的財(cái)會(huì)人員的工作向全員的財(cái)務(wù)管理沿伸。戰(zhàn)略導(dǎo)向型財(cái)務(wù)管理體系使財(cái)務(wù)管理從記賬型業(yè)務(wù)向分析型業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)化，使財(cái)務(wù)管理從專業(yè)人員的工作向全體員工參加的工作轉(zhuǎn)化，財(cái)會(huì)人員主要在其中起指導(dǎo)和指揮作用。

4、財(cái)務(wù)管理從使用傳統(tǒng)的工具向使戰(zhàn)略分析工具等其他綜合型管理工具。

四大方面的變化要求總會(huì)計(jì)師必須做到以下幾點(diǎn)：

1、擴(kuò)大、更新、提高財(cái)會(huì)隊(duì)伍(包括總會(huì)計(jì)師自身)的知識和素質(zhì)，由其是財(cái)務(wù)以外的戰(zhàn)略、生產(chǎn)、營銷等方面的知識。

2、熟悉企業(yè)經(jīng)營的各項(xiàng)業(yè)務(wù)，在戰(zhàn)略指導(dǎo)下有針對性的分析企業(yè)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)，找出有價(jià)值的業(yè)務(wù)為戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)服務(wù)。

3、財(cái)務(wù)工作必須從辦公室走到企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)場，轉(zhuǎn)變財(cái)務(wù)管理的組織模式。

4、企業(yè)內(nèi)部的信息自動(dòng)化是戰(zhàn)略導(dǎo)向型財(cái)務(wù)管理體系建立和施行的關(guān)鍵。

5、對企業(yè)總會(huì)計(jì)師的領(lǐng)導(dǎo)力和協(xié)調(diào)能力的要求大大提高，相應(yīng)地要求總會(huì)計(jì)師的這兩項(xiàng)能力必須有相當(dāng)水平。

三、學(xué)習(xí)中認(rèn)為實(shí)用而又新穎的觀點(diǎn)：

1、企業(yè)中最重要的是信息的保管。

2、預(yù)算過程是執(zhí)行的過程，不存在討價(jià)還價(jià)。

3、分析報(bào)表的一個(gè)主要目的是業(yè)績評價(jià)。

4、你考核什么你就會(huì)得到什么。

5、決策的依據(jù)不是看項(xiàng)目賺多少錢，而是取決于項(xiàng)目失敗了你是否能承受得起損失。

6、做企業(yè)就是做選擇。

7、利潤是企業(yè)的衣服，現(xiàn)金(由其是自由現(xiàn)金)才是企業(yè)的血液。企業(yè)沒有衣服可以生存，沒有血液肯定死亡。

8、內(nèi)部會(huì)計(jì)報(bào)告不應(yīng)是財(cái)務(wù)報(bào)告，而應(yīng)是管理會(huì)計(jì)報(bào)告，應(yīng)根據(jù)不同角色需求提供不同需要的信息。

9、團(tuán)隊(duì)做大，而不是某一部門做大，業(yè)績考核團(tuán)隊(duì)，而不是只考核一把手。

10、會(huì)計(jì)利潤不能證明公司賺了多少錢。

11、對子公司的考核盡是不用財(cái)務(wù)指標(biāo)，而要用管理會(huì)計(jì)指標(biāo)。

12、財(cái)務(wù)報(bào)告是給外部人看的，不是給內(nèi)部人看的。

13、存貨是萬惡之源。

14、狗熊不是笨死的，而是撐死的。

15、戰(zhàn)略不是少數(shù)人做秀，而是實(shí)實(shí)在在執(zhí)行。

16、預(yù)算是在稀缺淘汰淘汰資源下為效率高的給錢。

等等

湖北華中光電科技有限公司總會(huì)計(jì)師：朱經(jīng)平

二〇〇五年十二月二十六日

第五篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理財(cái)務(wù)總結(jié)

財(cái)務(wù)總結(jié):

在3D沙盤操作中，第一年剛開始我們有2000萬的總資產(chǎn)，有三條手工生產(chǎn)線和一條半自動(dòng)生產(chǎn)線等待投入研發(fā)經(jīng)費(fèi)后使用。我們首先要支付廣告費(fèi)，為了能夠占有市場就要搶下訂單，這里面涉及對產(chǎn)品品種、產(chǎn)品定價(jià)、生產(chǎn)數(shù)量的控制，就像拍賣會(huì)上必須既有拍賣者、拍賣物和競標(biāo)者，這里需要我們小組成員們的宏觀戰(zhàn)略把握。

有了買家，我們就要投入生產(chǎn)，采購原材料、投放生產(chǎn)線生產(chǎn)、交貨便是我們接下的工作，這里涉及資金的合理使用，第一年第一季度我們小組采取先出售P1產(chǎn)品，經(jīng)費(fèi)投入到手工生產(chǎn)線到第一年第三季度得到P1，并到第四季度開始研發(fā)P2產(chǎn)品。我們在投產(chǎn)研發(fā)另外兩條半自動(dòng)和一條全自動(dòng)生產(chǎn)線的同時(shí)逐漸賣掉原有比較落后的手工生產(chǎn)線，但最后我們因?yàn)殄e(cuò)過最佳賣出期，還剩一條手工線沒有賣出。在生產(chǎn)過程中，我們也遇到資金不足情況，我們有選擇短期借款也有選擇長期貸款，生產(chǎn)產(chǎn)品P1、P2的原料R1、R2在生產(chǎn)過程中供應(yīng)充足。

操作過程中，我們小組出現(xiàn)了失誤，當(dāng)時(shí)是因未完成產(chǎn)品P2的研發(fā)先下了訂單，導(dǎo)致虧損一筆訂單還交付了一筆違約金。我們小組在第三年年末，該收的應(yīng)收賬款都收齊，還有剩余資金4百萬左右。算是挺過了艱難期。