第一篇：著名管理思想-開放式領(lǐng)導(dǎo)和適應(yīng)型組織

沃倫·本尼斯：開放式領(lǐng)導(dǎo)和適應(yīng)型組織

沃倫·本尼斯，美國當(dāng)代著名組織理論家，倡導(dǎo)組織發(fā)展理論的先驅(qū)者。他是當(dāng)代領(lǐng)導(dǎo)學(xué)的顯赫專家，四位美國總統(tǒng)顧問。

他創(chuàng)造的開放式領(lǐng)導(dǎo)的和機(jī)——適應(yīng)型組織的管理思想永遠(yuǎn)指導(dǎo)企業(yè)向更高的階段發(fā)展。

【思想精要】

以倡導(dǎo)開放式領(lǐng)導(dǎo)和有機(jī)——適應(yīng)型組織著稱的本尼斯的管理思想如下所述：

領(lǐng)導(dǎo)是全方信的，領(lǐng)導(dǎo)位置對所有人敞開。領(lǐng)導(dǎo)者身上有一些共同點(diǎn)：引導(dǎo)注意力的能力、溝通的能力、贏得信任的能力和自我管理的能力。

舊的官僚結(jié)構(gòu)必然消亡，取而代之的是全新的有機(jī)——適應(yīng)型組織。

本尼斯主要作有：《組織發(fā)展》、《組織發(fā)展與官制體系的命運(yùn)》、《走向死亡的官制體系》、《通向未來道路上的一件趣事》、《人際溝通》、《短暫社會》等。

【背景故事】

本尼斯，生于1925年，美國當(dāng)代著名管理學(xué)家。

作為一位組織發(fā)展理論的先驅(qū)者，他對于組織理論中關(guān)于組織發(fā)展新方向和傳統(tǒng)官僚制的滅亡提出創(chuàng)新性設(shè)想。本尼斯受他的導(dǎo)師道格拉斯·麥格雷戈的影響頗深，后者是關(guān)于動(dòng)機(jī)的X理論和Y理論的創(chuàng)始人，后來，本尼斯隨他去了麻省理工學(xué)院，并獲得美國麻省理工學(xué)院博士學(xué)位，畢業(yè)后在麻省理工斯隆學(xué)院執(zhí)教多年，由于勤于著述(出版專著7部,發(fā)表論文逾250篇)而贏得普遍贊賞.他于1977年赴伊諾伊大學(xué)任“喬治·米勒杰出訪問教授”，同時(shí)兼任瑞士日內(nèi)瓦工業(yè)研究中心“公司與社會”專題教授，美國管理學(xué)會會長顧問等職。本尼斯在教育、寫作、顧問、管理等領(lǐng)域都做出了貢獻(xiàn)，并且有許多著作問世，包括論文《組織的發(fā)展和官制體系的命運(yùn)》、暢銷書《領(lǐng)導(dǎo)者》和最新出版的《組織天才》、《創(chuàng)造性協(xié)作的秘密》。從很多方面來看，本尼斯是現(xiàn)代管理思想家的一個(gè)代表。

【思想精要】

開放式領(lǐng)導(dǎo)

本尼斯在領(lǐng)導(dǎo)才能方面最著名的研究包括對90位美國領(lǐng)導(dǎo)者的分析。人選的人物包括首位登上月球的宇航員尼爾·阿姆斯物朗、美國洛杉機(jī)的一支著名足球隊(duì)教練LALAMAS、樂隊(duì)指揮家和商人，如麥當(dāng)勞公司的雷·克羅克等。本尼斯說道：“他們或是左腦發(fā)達(dá)或是右腦發(fā)達(dá)；高矮不等，胖瘦不一；或伶牙俐齒或笨嘴拙舌；或過分自信或縮手縮腳；或西裝革履，意氣風(fēng)發(fā)或蓬頭垢面，失魂落魄；或相信群眾或推行獨(dú)裁。他們的共同點(diǎn)是他們都顯示了對當(dāng)時(shí)紛繁復(fù)雜狀況的把握?！笨偠灾灸崴贡磉_(dá)的意思是：領(lǐng)導(dǎo)是全方位的，領(lǐng)導(dǎo)位置對所有人敞開。

從90位領(lǐng)導(dǎo)者身上發(fā)拙到的共同點(diǎn)是，他們都具備引導(dǎo)注意力的能力、把握含義的能力、贏得信任的能力和自我管理的能力。

首先，引導(dǎo)注意力是領(lǐng)導(dǎo)者的第一種能力。所謂引導(dǎo)注意力，實(shí)際是一個(gè)眼光的問題。

因此，本尼斯采用的關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的定義是：“具備設(shè)想一個(gè)令人注目的前景并付諸行動(dòng)逐步實(shí)現(xiàn)的能力。”成功的領(lǐng)導(dǎo)人能使自己的設(shè)想為其他人所信服，并把它當(dāng)做自己的奮斗目標(biāo)。

其次，把握含義是領(lǐng)導(dǎo)者的第二種能力，即掌握傳達(dá)意義的技巧——溝通。設(shè)想是一回事，將它轉(zhuǎn)為成功的行動(dòng)又是另一回事。本尼斯選擇的領(lǐng)導(dǎo)者都做到了第二點(diǎn)。即掌握傳達(dá)意義的技巧——溝通。如果一幅前景藏在一本洋洋灑灑400頁的書中或被塞進(jìn)裝滿紙張的書桌里，只能發(fā)出和聲咕噥的話，那它的實(shí)際用途就太有限了。本尼斯堅(jiān)信，明喻、暗喻等方法運(yùn)用、栩栩如生的描述及感情、信任、樂觀和希望是有交管理的生命線。

再得，贏得信任是領(lǐng)導(dǎo)者的第三種能力。本尼斯說，信任是“把下屬與領(lǐng)導(dǎo)粘合在一起的情感膠水”，領(lǐng)導(dǎo)在人們心目中的形象必須始終如一。

最后，自我管理是領(lǐng)導(dǎo)者的第四種能力，即本尼斯所研究的90位領(lǐng)導(dǎo)者的最后一個(gè)共同點(diǎn)“自我調(diào)度”。領(lǐng)導(dǎo)者不需淋漓盡致地表現(xiàn)非凡的領(lǐng)導(dǎo)才華，也不認(rèn)為成功就是亦步亦趨地完成任務(wù)。與之相反，他們看重的是堅(jiān)韜不拔的精神、自身的常識、勇于冒險(xiǎn)、承擔(dān)責(zé)任和面對挑戰(zhàn)。重中之重是知識的學(xué)習(xí)。本尼斯說：“善于學(xué)習(xí)的人期盼失敗或犯錯(cuò)誤，最糟糕的莫過于成功過早，因?yàn)樗チ嗽谀婢澈屠Ь持袑W(xué)習(xí)的機(jī)會。

領(lǐng)導(dǎo)者對自我的評價(jià)是積極的，本尼斯稱之為”情感的智慧“。它的非常之處在于它使領(lǐng)導(dǎo)者不在乎別人有這樣或那樣的毛病，能以現(xiàn)實(shí)的態(tài)度看待事物，能對任何人——包括親近的人——彬彬有禮，能相信人，甚至有時(shí)冒著危險(xiǎn)，能在意見暫時(shí)不統(tǒng)一、暫時(shí)得不到承認(rèn)的情況堅(jiān)持不懈。

本尼斯研究的基本問題是集體和領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系，他說：“偉大始于偉人。沒有偉大的領(lǐng)袖，就沒有偉大的集體。然而長期以來有這樣一個(gè)觀點(diǎn)，認(rèn)為成功的組織是某個(gè)偉大的集體。然而，長期以來有這樣的一個(gè)觀點(diǎn)，認(rèn)為成功的組織是某個(gè)偉人影子的延長，這同樣是錯(cuò)誤的。還不能說生活簡單到依靠個(gè)人的力量就能解決大部分重大的問題。”

顯而易見，那種將領(lǐng)導(dǎo)者視為無堅(jiān)不摧的英雄觀點(diǎn)已經(jīng)不適用了?！啊履懹⑿邸呀?jīng)不復(fù)存在。我們用一種為取得創(chuàng)造性成就而采用的新模式取代了個(gè)人解決問題的方式。像史蒂夫·喬布斯和活爾特·迪斯尼那樣的人，他們在領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)集體的同時(shí)發(fā)現(xiàn)了其身價(jià)值?！北灸崴拐f，“他們是實(shí)用主義的夢想家，具有獨(dú)特的但卻是很現(xiàn)實(shí)的設(shè)想。具有諷刺意味的是，只有當(dāng)其他人能夠自由地做與眾不同的工作時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者才能實(shí)現(xiàn)他的夢想。一般地來說，領(lǐng)導(dǎo)者會使他的設(shè)想看起來易于理解，富有魅力，并以此吸引新成員。領(lǐng)導(dǎo)者必須創(chuàng)立一種適合這個(gè)群體的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。常用的模式，特別是命令與控制，是不會起作用的。作為領(lǐng)導(dǎo)者，必須行動(dòng)果斷，但決不能剛愎自用。他們在作決策的時(shí)候不應(yīng)限制其他參與者的自主權(quán)。創(chuàng)造并保持一種人人都參與的氣氛才是富于遠(yuǎn)見的做法?！?/p>

適應(yīng)型組織

西方古典管理理論的重要代表之一的德國的韋伯提出了一種“官僚體系”理論，韋伯認(rèn)為，純粹的官僚體系是效率最高的，韋伯的這一進(jìn)論中許多內(nèi)容迄今仍為人們所遵循。但是，也受到一些學(xué)者的批評，本尼斯便是其中之一。在代表作《組織的發(fā)展和官僚體系的命運(yùn)》中，本尼斯詳細(xì)論證了舊官僚機(jī)構(gòu)的的必然消亡和新組織機(jī)構(gòu)的浮現(xiàn)。

本尼斯認(rèn)為官僚組織體系理論的挑戰(zhàn)不自兩個(gè)方面。

第一方面，是官僚體系無法解決個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)的矛盾沖突，找不到協(xié)調(diào)的辦法。迄今已有許多人試著提出了緩解這一問題的方案，他們的思路都是用人的成長和人的滿足這樣一類倫理道德標(biāo)準(zhǔn)去充實(shí)組織，糾正那種只注重生產(chǎn)效率的偏向。

第二方面，更嚴(yán)重的挑戰(zhàn)來自于環(huán)境?？茖W(xué)技術(shù)革命引起的環(huán)境變革，要求組織具有很強(qiáng)的適應(yīng)能力。

我們知道，當(dāng)代社會將是“教育社會”，這正是時(shí)代最重要的特征。現(xiàn)在，美國人口中的2/3都會接受高等教育，成人教育特別是高等院校的在職管理人員培訓(xùn)教育會蓬勃發(fā)展。教育被當(dāng)做不創(chuàng)造價(jià)值的額外投資，專業(yè)人員的工資被列為“管理費(fèi)用”，可是今天企業(yè)的成功卻在很大程度上取決于智力的開發(fā)。另外一個(gè)實(shí)質(zhì)變化是人員流動(dòng)的規(guī)律和頻率將大為增長。因?yàn)槿藗冃枰袆?dòng)力的環(huán)境，而且遷徙也比先前容易多了。

當(dāng)代社會由于教育和職務(wù)?；?，人們會變得更加理性，更重視智力、技能方面的投入。由于社會的產(chǎn)業(yè)化，人們會更加注意“他人”。在暫時(shí)的同事和鄰居中尋找伙伴，而不是依賴長久的親友關(guān)系。由于未來的工作崗位要求獨(dú)立承擔(dān)更多的責(zé)任和教育程度提高導(dǎo)致對自主權(quán)的需要，人們在工作中將希望更全面的參與和授權(quán)。企業(yè)的任務(wù)將變的更加復(fù)雜，更技術(shù)性和更難以事先計(jì)劃。單個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人將無法處理全部問題，必須依靠各方面面專家共同努力；這時(shí)重要的不是行使權(quán)力，而是認(rèn)識和解決問題能力。企業(yè)的目標(biāo)將變得更加多元化和更加復(fù)雜。只講“增加利潤”或“提高生產(chǎn)率”顯然過于簡單化。達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)將有賴于適應(yīng)性、創(chuàng)造性和革新精神。由于專業(yè)化分工和專業(yè)人員的增多，在制定企業(yè)目標(biāo)的時(shí)候還會出現(xiàn)更多的矛盾和分歧。

本尼斯認(rèn)為，未來的組織在結(jié)構(gòu)上將具有以下數(shù)種特征：

第一，臨時(shí)性。組織將變成適應(yīng)性極強(qiáng)的，迅速變化的臨時(shí)性系統(tǒng)。

第二，圍繞著有待解決的各種問題設(shè)置機(jī)構(gòu)。

第三，解決工作問題要依靠由各方面專業(yè)人員組織的集體。

第四，組織內(nèi)部的工作協(xié)調(diào)有賴于處在各工作集體間交叉重疊部分的人員，他們身兼數(shù)職，同時(shí)屬于兩個(gè)以上的群體。

第五，工作集體的構(gòu)成是機(jī)的，而不是機(jī)械的，誰能解決工作問題誰就有發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，無論他預(yù)定的正式角色是什么。

具備上述特別的組織結(jié)構(gòu)或許可以稱之為“有機(jī)性——適應(yīng)型”結(jié)構(gòu)，它必將逐步取代官制體系的理論和實(shí)踐。本尼斯估計(jì)，未來的社會里將有40%的人在上述有機(jī)——適應(yīng)型組織中從事技術(shù)性工作，20%的人官制體系的老式組織中工作，另外40%的人則為服務(wù)型組織進(jìn)行社會協(xié)調(diào)方面的工作。

在有機(jī)——適應(yīng)型組織里，由于工作任務(wù)變得更有意義，更具專業(yè)性，也更令人滿足，專業(yè)人員可望受到更多地激勵(lì)，從而導(dǎo)致組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的吻合，從根本上解決內(nèi)部協(xié)調(diào)問題。

但是，專業(yè)人員把自己的業(yè)務(wù)工作和專門技術(shù)放在過分突出的地位也會帶來一些問題。

一般來說，他們對于專業(yè)技術(shù)的熱愛可能影響他們對于組織的忠誠。此外，另一可能出現(xiàn)的問題也值得注意，即工作集體的凝聚力會逐漸消弱，人們對于工作集體的責(zé)任感也會降低。

有些人預(yù)言，未來的人們將把休閑活動(dòng)而非工作當(dāng)做主體的情感及創(chuàng)造性的寄托，技術(shù)發(fā)展會放慢，社會性流動(dòng)將趨于穩(wěn)定。本尼斯不贊成這種觀點(diǎn)。他堅(jiān)持認(rèn)為技術(shù)的發(fā)展將創(chuàng)造出一個(gè)“按電鈕的社會”，但工作不會減少，而會增多；人類的主要活動(dòng)和任務(wù)仍將是解決問題；組織適應(yīng)于環(huán)境的過程本身就會給人以強(qiáng)大的感染力。因此，未來社會的主要特征之一是大量涌現(xiàn)從事服務(wù)工作的有機(jī)——適應(yīng)型結(jié)構(gòu)的組織。

綜上所述，有機(jī)——適應(yīng)型組織是一種自由結(jié)構(gòu)，他提但是思想的自由。當(dāng)人們由于充分認(rèn)識自然而得以理性地駕馭自然時(shí)，沒有必要時(shí)時(shí)得醒他們自省和自我控制。因此，限制和壓制不再是未來組織的特征，科學(xué)和理性的成就將把人們奇思妙想變成合理和正常的個(gè)性表達(dá)。

最后，本尼斯寫道，有機(jī)——適應(yīng)型組織結(jié)構(gòu)不僅解決了組織適應(yīng)環(huán)境的問題，而且也解決了組織目標(biāo)與個(gè)人需要矛盾沖突的問題，官制體系以壓抑和箝制為主要管理手段，雖然它在利用強(qiáng)制權(quán)力方面確實(shí)可以說是一個(gè)一朽的偉大發(fā)現(xiàn)，但在邏輯的必然卻是令組織成員有負(fù)罪感和被迫自我約束感。在今天的世界上，官制體系已經(jīng)成了多余的東西,不再是有用的工具了，我們呼喚有機(jī)——適應(yīng)型系統(tǒng)成為一種自由結(jié)構(gòu)——允許人們自由表達(dá)自己的想像力和自由發(fā)掘工作帶來的樂趣。

【點(diǎn)評】

正如大家看到的那樣，本尼斯是個(gè)不折不扣的理想主義者，從他身上我們可以感受到無盡的熱情和希望，“大多數(shù)組織都是乏味的，大多數(shù)工作和生活也都是平庸的，這點(diǎn)不可否認(rèn)。因此，這些集體可以成為一種啟示。一個(gè)偉大的集體不僅僅是一流人物的集合，它是一個(gè)奇跡。我有著一種沒來由的樂觀精神，看看這些可能發(fā)生的事情，我們都會有所提高。如果浪漫主義者是指那些相信可能性，對可能發(fā)生的事情持一種樂觀態(tài)度的人，那么也許這是對我的準(zhǔn)確描述。我想每個(gè)人都要在有生之年做出些實(shí)際的貢獻(xiàn)，而工作制度是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的主要工具。我越來越相信領(lǐng)導(dǎo)者可創(chuàng)建一個(gè)集體，并且最終帶領(lǐng)它使其成為最優(yōu)秀的組織”。

時(shí)間的車輪跨進(jìn)了一個(gè)新的世紀(jì)，本尼斯的預(yù)言正一一變成現(xiàn)實(shí)，讓我們不得不驚嘆于他那偉大的遠(yuǎn)見和準(zhǔn)確的洞察力。

本尼斯在管理思想的研究里是一個(gè)十足的樂天派，他憑借其對研究管理的執(zhí)著與好奇心為后世的管理者們留下了寶貴的創(chuàng)造性財(cái)富。他說過：“我有著強(qiáng)烈的好奇心，在我72歲的時(shí)候，我還想為大家揭示出更多的東西，那些沒有創(chuàng)造及再創(chuàng)造能力的人必須借用他人的立場和觀點(diǎn)來武裝自己，只能適應(yīng)他人而不會脫穎而出?！北灸崴沟念I(lǐng)導(dǎo)特征在后來被證明是較全面的，同時(shí)，他的關(guān)于新型組織（有機(jī)——適應(yīng)型組織）的構(gòu)建在管理實(shí)踐中也同樣變成了現(xiàn)實(shí)。

作為美國當(dāng)代著名組織理論家，本尼斯憑借他精明的管理頭腦在企業(yè)界獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，他創(chuàng)造的管理思想也永遠(yuǎn)指導(dǎo)著企業(yè)向更高的階段發(fā)展。

第二篇：著名管理思想-權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)思想

弗雷德·菲德勒：權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)思想 弗雷德·菲德勒提出的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)思想開創(chuàng)了西方領(lǐng)導(dǎo)學(xué)理論的一個(gè)新階段，他從管理心理學(xué)和實(shí)證環(huán)境分析兩方面進(jìn)行研究，使以往盛行的領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)學(xué)理論研究轉(zhuǎn)向了領(lǐng)導(dǎo)動(dòng)態(tài)學(xué)研究的新方向。

菲德勒的思想對后來領(lǐng)導(dǎo)學(xué)和管理學(xué)的發(fā)展產(chǎn)生了重要影響。

【思想概述】

權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)思想是菲德勒對管理學(xué)所做的巨大貢獻(xiàn)。

所謂權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)思想，是指改變環(huán)境以改變領(lǐng)導(dǎo)的思想。一個(gè)組織的成功與失敗在很大程度上取決于它的管理人員的素質(zhì)，即取決于領(lǐng)導(dǎo)。如何尋求最佳的管理人員，即領(lǐng)導(dǎo)者是一個(gè)十分重要的問題，但更現(xiàn)實(shí)、更重要的是如何改變現(xiàn)有環(huán)境以更好地發(fā)揮現(xiàn)有管理人員的才能。

菲德勒主要著作有《一種領(lǐng)導(dǎo)效能理論》、《領(lǐng)導(dǎo)方式與有效的管理》。

比較主要的論文有：《權(quán)變模型——領(lǐng)導(dǎo)效用的新方向》、《讓工作適合管理者》、《領(lǐng)導(dǎo)游戲：人與環(huán)境的匹配》等。

【背景故事】

菲德勒，美國當(dāng)代著名心理學(xué)和管理學(xué)家，美國華盛頓大學(xué)心理學(xué)與管理學(xué)教授，同時(shí)兼任荷蘭阿姆斯特丹大學(xué)和比利時(shí)盧萬大學(xué)客座教授。他早年就讀了芝加哥大學(xué)，獲博士學(xué)位，畢業(yè)后留校任教。1951年移居伊利諾斯州，擔(dān)任伊利諾斯大學(xué)心理學(xué)教授和群體效能研究實(shí)驗(yàn)室主任，1969年前往華盛頓。

在學(xué)術(shù)研究方面，菲德勒也有很高的造詣，他發(fā)表了3100多篇論文和4部學(xué)術(shù)著作。

【思想精要】

權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)思想

所謂權(quán)變管理，是指領(lǐng)導(dǎo)者在變化著的條件下和特殊的環(huán)境中如何實(shí)現(xiàn)有效的管理的思想和方法。

菲德勒的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)思想，試圖闡明的就是如何去修改和變化工作環(huán)境以使其具有適用性。

事實(shí)證明，在某些環(huán)境條件下專制式的領(lǐng)導(dǎo)者工作起來效率高，而在一些環(huán)境中民主型的領(lǐng)導(dǎo)者工作起來得心應(yīng)手，在任何一種環(huán)境中，我們都有可能改變那些與領(lǐng)導(dǎo)者固有風(fēng)格相抵觸的客觀因素條件。如果一個(gè)組織的最高層領(lǐng)導(dǎo)者明白這種可能性，他便可以為他的中層經(jīng)理設(shè)計(jì)出適合他們各自風(fēng)格的工作環(huán)境，從而提高領(lǐng)導(dǎo)效率。

如何確定環(huán)境對管理者的有利程度，怎么改善那些與領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格相抵觸的環(huán)境因素，如何才能設(shè)計(jì)出適合領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格的環(huán)境，這些都作為管理者亟解決的問題。

菲德勒研究結(jié)果表明，專制型的領(lǐng)導(dǎo)在籃球隊(duì)、勘探隊(duì)、平爐車間以及企業(yè)管理人員的群體中工作得很出色。在各種創(chuàng)造性工作群體中，要求領(lǐng)導(dǎo)者能和下屬維持好關(guān)系，則民主型的領(lǐng)導(dǎo)更容易做出成績。值得一提的是，有大約16%的回答者分?jǐn)?shù)處于中間水平，很難被

劃入任務(wù)取向型或關(guān)系取向型中進(jìn)行預(yù)測。事實(shí)上，菲德勒認(rèn)為，適用于任何環(huán)境的“獨(dú)一無二”的最佳領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是不存在的，某種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格只是在一定的環(huán)境中才可能獲得了好的效果。一種環(huán)境中就不那么有效。因此，必須研究各種環(huán)境的特點(diǎn)，而組織環(huán)境分類又取決于多種環(huán)境因素，長期研究的結(jié)果說明，三類主要的環(huán)境因素條件決定了幾乎所有特定環(huán)境所適用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。這三種因素是：

因素1：集體氣氛

所謂集體氣氛，即領(lǐng)導(dǎo)者與下屬的關(guān)系。

集體的氣氛是最重要的環(huán)境因素，它直接影響領(lǐng)導(dǎo)者與下屬的影響力和吸引力，反映下屬對領(lǐng)導(dǎo)者的信任、喜愛、忠誠和愿意追隨的程度。受歡迎的領(lǐng)導(dǎo)者在指揮過程中并不需要炫耀身居高位和大權(quán)在握，下屬都自愿追隨他并執(zhí)行他的命令。

因素2：任務(wù)結(jié)構(gòu)

工作任務(wù)的結(jié)構(gòu)是第二個(gè)重要的環(huán)境因素。它是指下屬工作程序化、明確化的程度。如果工作的目際、方法、步驟都很清楚，那么領(lǐng)導(dǎo)者就可以下達(dá)具體的指令，下屬的任務(wù)只是執(zhí)行。相反，則無論領(lǐng)導(dǎo)還是下屬都不清楚應(yīng)該做什么和怎樣做。結(jié)構(gòu)清楚明確的工作任務(wù)對于專制的領(lǐng)導(dǎo)者是有利的，因?yàn)樗梢院苋菀椎叵逻_(dá)程序化的工作指令，并可以按步驟分別檢查各階段工作的成績。工作任務(wù)含混，領(lǐng)導(dǎo)者的控制力就很弱。而這恰好為群體提供了輕松氣氛，有利于創(chuàng)造力的發(fā)揮。在一般情況下，領(lǐng)導(dǎo)群體完成一個(gè)結(jié)構(gòu)化的任務(wù)比完成一個(gè)非結(jié)構(gòu)化的任務(wù)要容易些。

因素

3、職位權(quán)力

領(lǐng)導(dǎo)者所處的地位（職位）的固有權(quán)力是最后一個(gè)環(huán)境因素。它是指與領(lǐng)導(dǎo)職位相關(guān)的正式權(quán)力，即領(lǐng)導(dǎo)人從上級和整個(gè)組織各方面取得支持的程度，如他是否有雇用和解雇下屬的權(quán)力以及提升下屬的權(quán)力。領(lǐng)導(dǎo)者職位權(quán)力不是來自他個(gè)人（如能力，水平）的權(quán)力。職位權(quán)力較強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)者指揮起來更得心應(yīng)手。

由此可見，不同環(huán)境條件要求不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。環(huán)境不是一成不變的，當(dāng)環(huán)境因素發(fā)生變化，與之相適應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也會發(fā)生變化。因此，即使一個(gè)管理者的領(lǐng)導(dǎo)方式與環(huán)境的要求一致，即使現(xiàn)在工作順利，也不意味著他就永遠(yuǎn)適合于做這個(gè)工作，除非他的風(fēng)格也隨環(huán)境的要求而變化。

譬如，在一家工作程度很清楚明確的企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)者受員工信賴并精明強(qiáng)干，以往工作成績顯著，突然企業(yè)面臨危機(jī)，于是經(jīng)理便會把顧問們請來商量對策。過去在順利時(shí)經(jīng)理只需要下達(dá)命令就行了，是專制型的領(lǐng)導(dǎo)。而他和顧問們實(shí)際上就是領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格隨環(huán)境變化而變化的例子。

綜上所述，我們可以得到以下提示：依靠招聘和培訓(xùn)管理人員來適合工作環(huán)境要求不是好辦法。許多企業(yè)都在設(shè)法吸引那些經(jīng)過良好訓(xùn)練而且有豐富經(jīng)驗(yàn)的人充分領(lǐng)導(dǎo)，這些人絕大多數(shù)都是些專家而且年事已高，他們的才智已經(jīng)很難再有所發(fā)展，企業(yè)今后是不能依靠這些技術(shù)專家的。

企業(yè)可以把人員培訓(xùn)成具備一定風(fēng)格的經(jīng)理,但是這種培訓(xùn)很困難,而且成本高、時(shí)間

長。與之相比，按照經(jīng)理人員自己固有的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，分配他們擔(dān)任適當(dāng)?shù)墓ぷ?，要比讓他們改變自己的風(fēng)格以適應(yīng)工作容易得多。

菲德勒認(rèn)為，最高領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)當(dāng)學(xué)會分析和識別工作環(huán)境，然后便可以將部門經(jīng)理和下層經(jīng)理分配到適合他的風(fēng)格的環(huán)境里去工作。每種具體環(huán)境需要什么樣的領(lǐng)導(dǎo)方式，取決于環(huán)境對領(lǐng)導(dǎo)者的有利程度，而這種程度又若干環(huán)境因素決定。如領(lǐng)導(dǎo)者與員工的關(guān)系，群體成員的經(jīng)歷是否類似，工作任務(wù)是否明確，領(lǐng)導(dǎo)對下屬是否了解，等等。顯然，改變這些環(huán)境因素要比調(diào)換下級經(jīng)理和改變他們的風(fēng)格容易得多。

你可能改變的環(huán)境

雖然到目前為止還沒有按照上述理論系統(tǒng)地進(jìn)行過這樣的組織設(shè)計(jì)，但是在下述幾方面確實(shí)有可能人為地改變環(huán)境因素：

第一方面：改變領(lǐng)導(dǎo)者的職位權(quán)力

設(shè)計(jì)組織人員結(jié)構(gòu)時(shí)，可以安排與經(jīng)理同級別的職員做下屬，也可以安排比他低2—3級的人員做下屬；可以賦予他絕對的權(quán)威，也可以使他不得不與下屬商量以后再作決定；最高層領(lǐng)導(dǎo)人可以放手讓部門經(jīng)理管理他的部門以提高其威信，也可以直接插手部門的具體事務(wù)。這些都可以提高或降低領(lǐng)導(dǎo)者的職位權(quán)力。

第二方面：改變工作任務(wù)結(jié)構(gòu)

布置工作時(shí)，可以給一個(gè)經(jīng)理下達(dá)附有詳細(xì)說明的任務(wù)，或直接下達(dá)作業(yè)計(jì)劃；而給另一個(gè)經(jīng)理卻只下達(dá)一個(gè)籠統(tǒng)的說明，下達(dá)工作范圍和邊界都模糊不清的任務(wù)。這種辦法無疑可以改變工作任務(wù)的程序化和明確化程度。

第三方面：改變領(lǐng)導(dǎo)者與下屬的關(guān)系

通過改變工作群體人員組成萬分可以改變領(lǐng)導(dǎo)者與下屬的關(guān)系?；蛘甙延蓄愃迫松^、宗教信仰和經(jīng)歷的人組織進(jìn)一個(gè)群體中，或者把有類似人生觀、宗教信仰和經(jīng)歷的人組織進(jìn)一個(gè)群體中，或者把文化修養(yǎng)不同、語言不同、性格不同的人組織進(jìn)一個(gè)群體。顯然前者的領(lǐng)導(dǎo)者與下屬關(guān)系比較容易搞好，而后者就困難得多。

當(dāng)然，這里所舉的僅僅是一些能夠改變環(huán)境因素的例子。更重要的菲德勒的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)思想提供了一個(gè)環(huán)境分類的模型和若干原則，使得有可能預(yù)群體或組織，工作的有效性并觀察和分析影響群體工作成績的各種因素。

綜上所述，非德勒的權(quán)變革領(lǐng)導(dǎo)思想遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了傳統(tǒng)的選拔的培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)人員觀念。它所強(qiáng)調(diào)的是，組織變革（即改變組織環(huán)境）可能成為一種非常有用的工具，使得管理階層的領(lǐng)導(dǎo)潛能得以更充分地利用和發(fā)揮。

對權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論的評價(jià)

菲德勒的權(quán)變模型指出，有效的群體績效取決于以下兩個(gè)因素的合理匹配：

第一因素：與下屬相互作用的領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格

第二因素：情境對領(lǐng)導(dǎo)者的控制和影響程度

為了測量個(gè)體是任務(wù)取向型還是關(guān)系取向型，菲德勒開發(fā)了一種叫做“最難共事者問卷”的工具。另外，他還分離出三項(xiàng)情境因素——領(lǐng)導(dǎo)者與成員關(guān)系、任務(wù)結(jié)構(gòu)和職位要權(quán)力，他相信通過操作這三項(xiàng)情境因素能與領(lǐng)導(dǎo)者的行為取向進(jìn)行恰當(dāng)匹配。從某種意義上說，菲德勒的模型屬于過時(shí)的物質(zhì)理論，因?yàn)長PC（LPC的意思是“最不喜歡與他人合作”）問卷只是一份簡單的心理測驗(yàn)。然而，菲德勒的模型屬于過時(shí)的特質(zhì)理論和行為論遠(yuǎn)得多，他將個(gè)性評估與情境分類聯(lián)系在一起，并將領(lǐng)導(dǎo)效果作為二者的函數(shù)進(jìn)行預(yù)測。

總而言之，大量研究對菲德勒理論的總體效度進(jìn)行了考察，并得出十分積極的結(jié)論。也就是說，有相當(dāng)多的證據(jù)支持這一模型。但是，該模型目前還存在一些缺欠，可能還需要增加些變量進(jìn)行改進(jìn)和彌補(bǔ)。另外，在LPC量表以及該模型的實(shí)際應(yīng)用方面也存在一些問題比如，LPC量表的邏輯實(shí)質(zhì)尚未被很好地認(rèn)識，一些研究指出回答者的LPC分?jǐn)?shù)并不穩(wěn)定。最后，三項(xiàng)要權(quán)變變量對于實(shí)踐者進(jìn)行評估來說也過于復(fù)雜、困難，在實(shí)踐中很難確定領(lǐng)導(dǎo)者——成員關(guān)系有多好，任務(wù)的結(jié)構(gòu)化有多高，以及領(lǐng)導(dǎo)者擁有的職權(quán)有多大。

1987年，菲德勒及其助手喬·葛西亞重新定義了先前的理論以處理“一些重要的、需要引起注意的疏漏之處”，具體來說，他們想解釋領(lǐng)導(dǎo)者通過什么而獲得有效的群體績效這一過程。他們將這一重新界定的概念稱為“認(rèn)知資源理論”。

這一理論基于兩個(gè)假設(shè)：

第一，睿智而有才干的領(lǐng)導(dǎo)者比德才平庸的領(lǐng)導(dǎo)者更能制定更有效的計(jì)劃、決策和活動(dòng)策略。

第二，領(lǐng)導(dǎo)者通過指導(dǎo)行為傳達(dá)了他們的計(jì)劃、決策和策略。

在此基礎(chǔ)上，菲德勒和葛西亞闡述了壓力和認(rèn)知資源（如經(jīng)驗(yàn)、獎(jiǎng)勵(lì)、智力活動(dòng)）對領(lǐng)導(dǎo)者有前夕性的重要影響。

這一理論可以進(jìn)行三項(xiàng)預(yù)測：

第一，在支持性、無壓力的領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境下，領(lǐng)導(dǎo)者行為只有與高智力結(jié)合起來，才會導(dǎo)致高績效水平。

第二，在高壓力環(huán)境下，工作經(jīng)驗(yàn)與工作績效之間成正比。

第三，在領(lǐng)導(dǎo)者感到無壓力的情境下，領(lǐng)導(dǎo)者的智力水平與群體績效成正比。

菲德勒和葛西亞承認(rèn)他們所得到的數(shù)據(jù)還十分有限，不足以從根本上支持“認(rèn)知資源理論”，而這些證明該理論的有限研究證據(jù)所得到的結(jié)果也較為混亂。顯然，這方面還要進(jìn)行更進(jìn)一步地研究，但是，從菲德勒原有和領(lǐng)導(dǎo)理論對組織行為學(xué)的影響，新理論與原有模型之間的關(guān)系，以及新理論把領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)知能力的引入，從這三方面來看，“認(rèn)知資源理論”應(yīng)不會被人們所忽視。

【點(diǎn)評】

菲德勒的思想，主要作用是將管理理論有效地應(yīng)用于管理實(shí)踐，它在管理理論與實(shí)踐之間成工地架起了一座橋梁。它反對不顧具體的外部環(huán)境而一味追求最好的管理方法，尋求萬能模式的教條主義，強(qiáng)調(diào)要針對不同的具體條件，采用不同志的組織結(jié)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)模式及其他的管理技術(shù)等。管理要把環(huán)境作為管理理論的重要組成部分，要求企業(yè)各方面活動(dòng)要服從環(huán)境的要求，領(lǐng)導(dǎo)者的行為尤為如此。

總之，以提出“權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)思想”著稱的菲德勒對管理學(xué)的發(fā)展可謂功不可沒。雖然這么多年過去了，但是他思想的光輝仍然在管理界閃閃發(fā)光，指導(dǎo)著企業(yè)界向正確方向發(fā)展。

第三篇：著名管理思想-一般管理法則

亨利·法約爾：一般管理法則

亨利·法約爾被管理過程學(xué)派奉為開山祖師，被譽(yù)為“歐洲為確定管理內(nèi)涵邁出第一步的人”。繼弗雷德里克·泰勒之后，一般管理法則被譽(yù)為管理史上的第二座豐碑。

法國著名管理思想家法約爾追尋的是比泰勒及其經(jīng)典之作只理解的管理范疇更為廣泛的天地。他在管理學(xué)上的主要貢獻(xiàn)在于創(chuàng)建了“一般管理理論”，被人稱為“管理過程理論之父”。

【思想概述】

法約爾的一般管理思想主要是：管理是普遍的，是可以應(yīng)用于各種形式團(tuán)體活動(dòng)的一套獨(dú)立的知識。具體包括企業(yè)的6種職能（即技術(shù)、商業(yè)、財(cái)務(wù)、安全、會計(jì)及管理活動(dòng)）和管理的14項(xiàng)法則及5大要素（即計(jì)劃、管理、指揮、協(xié)調(diào)、控制）。但是，他最大的貢獻(xiàn)在于提出管理應(yīng)遵循的14項(xiàng)一般法則。

他最著名的著作是《工業(yè)管理與一般管理》，此外還有《公共精神的覺醒》、《管理的一般原則》、《國家的工業(yè)化》等。

【背景故事】

法約爾畢業(yè)于法國里昂的國家礦業(yè)學(xué)校。年僅19歲的他就已經(jīng)以一名礦業(yè)工程師身份加入了法國礦業(yè)公司。在這里他度過了整個(gè)職業(yè)生涯，并一直擔(dān)任該公司總經(jīng)理。當(dāng)法約爾進(jìn)入公司時(shí)，恰巧這家公司陷入了嚴(yán)重的財(cái)政赤字，法約爾按照自己的管理思想和理論，把公司治理得欣欣向榮，到他退休時(shí)，公司的規(guī)模和實(shí)力已經(jīng)非常強(qiáng)大了。法約爾的研究與泰勒的不同之處在于：泰勒的研究科學(xué)的一般結(jié)論，重點(diǎn)內(nèi)容是企業(yè)內(nèi)部具體工作的效率；而法給爾則是從總經(jīng)理的辦公桌旁，以企業(yè)整體作為研究對象，創(chuàng)立了他的一般管理理論。他認(rèn)為，管理理論是指有關(guān)管理的、得到普遍承認(rèn)的理論，是經(jīng)過普遍經(jīng)驗(yàn)并得到論證的一套有關(guān)原則、標(biāo)準(zhǔn)、方法、程序等內(nèi)容的完整體系；有關(guān)管理的理論和方法不僅適用于公私企業(yè)，也適用于軍政機(jī)關(guān)和社會團(tuán)體?！边@正是其一般管理理論基石。

法約爾一生寫了許多著作，其內(nèi)容包括采礦、地質(zhì)、教育和管理等等，由于在管理領(lǐng)域貢獻(xiàn)突出，他受到世人的矚目。

【思想精要】

無論從哪個(gè)方法看，法約爾都稱得上一位杰出的管理思想家，當(dāng)泰勒主義在歐洲盛行，許多人都在集只研究員工效率和機(jī)械的性能時(shí)，他則把重點(diǎn)放在管理地位和管理者所需要的主要技能上，他的許多著作對管理者應(yīng)承擔(dān)的角色和管理的一般原則進(jìn)行了精確地描述。法約爾的管理思想在內(nèi)容上可以分為兩個(gè)明星板塊，第一部分提出了企業(yè)的6種職能，第二部分提出了管理的14項(xiàng)法則及5大要素。

企業(yè)的6種職能

企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中具有不同的職能，法約爾將這些職能分為6部分，即技術(shù)活動(dòng)、商業(yè)活動(dòng)、財(cái)務(wù)活動(dòng)、安全活動(dòng)、會計(jì)活動(dòng)以及管理活動(dòng)。

技術(shù)活動(dòng)指生產(chǎn)方面的系列活動(dòng)，有生產(chǎn)、制造和加工三種具體活動(dòng)；

商業(yè)活動(dòng)指流通方面的系列活動(dòng)，比如購買，銷售等；

財(cái)務(wù)活動(dòng)考慮的是如何積累資本和利用資本，實(shí)現(xiàn)最少投資最大產(chǎn)出；

安全活動(dòng)要求確保財(cái)產(chǎn)安全和企業(yè)員工的人身安全；

會計(jì)活動(dòng)包括清理財(cái)產(chǎn)，計(jì)算成本等方面的活動(dòng)；

管理活動(dòng)包括計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)等方面的活動(dòng)。

很顯然，這6種職能并不是相互割裂的，它們之間實(shí)際上是相互聯(lián)系，相互配合，共同成一個(gè)有機(jī)系統(tǒng)來完成企業(yè)生存和發(fā)展的目的。

企業(yè)員工作為上述6種職能的具體執(zhí)行者，必須具備這些能力才能勝任上述職能。法約爾指出，在一家企業(yè)中，職位的高低與技術(shù)能力的要求的高低成反比，即職位越高，技術(shù)能力要求越低，以至于不需要，但職位的高低與管理能力的要求的高低成正比，比如對員工在則言，他們可以沒有管理能力，但必須在技術(shù)方面很熟練，對總經(jīng)理而言，他們可以對技術(shù)知識知之很少，但必須懂得如何管理。

在這里，法約爾主要強(qiáng)調(diào)對企業(yè)員工的管理能力方面的培訓(xùn)和教育，并指出這方面的培訓(xùn)需要有完整系統(tǒng)的管理理論作為指導(dǎo)，這樣才會快速有效地培養(yǎng)出真正的管理人才。

管理的14項(xiàng)法則

為了使管理者能很好地履行各種管理職能，并且深入理解法約爾的管理思想，就不得不提到他那著名的14項(xiàng)一般管理原則，這些原則是他根據(jù)自己多年的工作經(jīng)驗(yàn)全面總結(jié)的結(jié)晶，我們將對此作一一介紹。

法則1：勞動(dòng)分工

勞動(dòng)分工屬于自然規(guī)律，通過勞動(dòng)分工，可以提高人們的熟練程度，從而提高人們的工作效率。勞動(dòng)分工不只適用于技術(shù)工作，也適用于管理工作，應(yīng)該通過分工來提高管理工作的效率。但是，法約爾又告誡我們：“勞動(dòng)分工有一定的限度，經(jīng)驗(yàn)與尺度感告訴我們不應(yīng)超越這些限度”。

法則2:權(quán)力與責(zé)任

所謂權(quán)力與責(zé)任，實(shí)際上就是權(quán)力與責(zé)任相符的原則。權(quán)力責(zé)任，二者密不可分，享受權(quán)力則要承擔(dān)責(zé)任，承擔(dān)責(zé)任也需要享受權(quán)力。法約爾把一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力分成兩類，一類是由領(lǐng)導(dǎo)者的職務(wù)和職位所決定的正式權(quán)力；另一類是由領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的智慧、博學(xué)、經(jīng)驗(yàn)、精神道德等個(gè)人品質(zhì)和素質(zhì)所決定的個(gè)人權(quán)力。作為一個(gè)出色的領(lǐng)導(dǎo)人，應(yīng)該把個(gè)人權(quán)力作為正式權(quán)力的必要補(bǔ)充。同時(shí)，有權(quán)力的地方，就有責(zé)任。責(zé)任是權(quán)力的孿生物，是權(quán)力的必要補(bǔ)充。這就是著名的權(quán)力與責(zé)任相符原則。

法則3：紀(jì)律

法約爾認(rèn)為紀(jì)律應(yīng)包括兩個(gè)方面，即企業(yè)與不屬人員之間的協(xié)定和人們對這個(gè)未定之天的態(tài)度及其對協(xié)定遵守的情況。法約爾認(rèn)為，紀(jì)律是企業(yè)興旺發(fā)達(dá)的關(guān)鍵，沒有紀(jì)律，任何一家企業(yè)都不能興旺繁榮。顯然紀(jì)律是不可或缺的，它是維系企業(yè)生存的一個(gè)根本。

法則4：統(tǒng)一指揮

統(tǒng)一指揮原則是指無論對哪一件工作來說，一個(gè)下級人員只應(yīng)接受一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人的命令。如果這條準(zhǔn)則受到破壞，后果是很嚴(yán)重的，權(quán)力將受到損害，紀(jì)律將受到危害，秩序?qū)⑹艿綌n亂，穩(wěn)定將受到威脅。如果兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人同時(shí)對同一個(gè)人或同一件事行使他們的權(quán)力，就會出現(xiàn)混亂，如果事情繼續(xù)下去，混亂便會加劇，就像一個(gè)動(dòng)物機(jī)體受到外界物體侵害那樣出現(xiàn)癥狀。

堅(jiān)持統(tǒng)一指揮原則有兩個(gè)基本要求，一是在組織上要形成一條不中斷的等級鏈，也就是說首先要堅(jiān)持統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)原則：二是上級不能越級下達(dá)指令，下級也不能越級接受指令。記住法約爾的忠告：“一個(gè)下級人員只能接受一個(gè)上級的命令。”

法則5：統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)

統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)指的是一個(gè)下級只能有一個(gè)直接上級。需要說明的是，它與統(tǒng)一指揮原則不同，統(tǒng)一指揮原則是講一個(gè)下級只能接受一個(gè)上級的指令。這兩個(gè)原則之間既有區(qū)別又有聯(lián)系。統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)原則講的是組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的問題，即在設(shè)置組織機(jī)構(gòu)的時(shí)候，一個(gè)下絆腳石不能有兩個(gè)直接上級。統(tǒng)一指揮原則講的是組織是組織機(jī)構(gòu)設(shè)置以后運(yùn)轉(zhuǎn)的問題，即當(dāng)組織機(jī)構(gòu)建立起來以后，在運(yùn)轉(zhuǎn)的過程中，一個(gè)下級不能同時(shí)接受兩個(gè)上級的指令。

關(guān)于統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)原則與統(tǒng)一指揮原則的關(guān)系，法約爾是這樣闡述的：“不要把統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)與統(tǒng)一指揮混淆起來。人們通過建立完善的組織來實(shí)現(xiàn)一個(gè)社會團(tuán)體的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)：而統(tǒng)一指揮取決于人員如何發(fā)揮作用。統(tǒng)一指揮不能沒有統(tǒng)一的領(lǐng)導(dǎo)而存在，但并不來源于它?！狈▌t6：個(gè)人利益服從整體利益

個(gè)人利益服從整體利益是指在一家企業(yè)里，一個(gè)人或一些人的利益不能置于企業(yè)利益之上。

對于這個(gè)原則，法約爾認(rèn)為這是一些人們都十分明白清楚的原則，但是，往往幣于“無知、貪婪、自私、懶惰以及人類的一切沖動(dòng)總是使人們?yōu)榱藗€(gè)人利益而忘掉整體利益”。為了能堅(jiān)持這個(gè)原則，法約爾認(rèn)為：“成功的辦法是，領(lǐng)導(dǎo)人的堅(jiān)定性和好的榜樣、盡可能公平的協(xié)定、認(rèn)真的監(jiān)督。”

法則7：報(bào)酬的公平合理

人員的報(bào)酬首先要考慮的是維持員工的最低生活消費(fèi)和企業(yè)的基本經(jīng)營狀況，這是確定人員報(bào)酬的一個(gè)基本出發(fā)點(diǎn)，在此基礎(chǔ)上 考慮根據(jù)員工的勞動(dòng)貢獻(xiàn)來決定采用適當(dāng)?shù)膱?bào)酬方式。

在這個(gè)問題上，法約爾認(rèn)為人員報(bào)酬取決于不受雇主的意愿和所屬人員才能的影響。法則8：集中

權(quán)力的集中與分散問題是一個(gè)簡單的尺度問題，問題在于找到適合于該企業(yè)的最適度。對于小型企業(yè)，可以由上級領(lǐng)導(dǎo)者直接把命令傳到下層人員，所以權(quán)力就相對比較集中；而在大型企業(yè)里，在高層領(lǐng)導(dǎo)者與基層人員之間，還有許多中間環(huán)節(jié)，因此，權(quán)力就比較分散。法則9：等級制度

貫徹等級制度原則就是要在組織中建立這樣一個(gè)中斷的等級鏈，這個(gè)等級鏈說明了兩個(gè)

方面的問題：一是它表明了組織中各個(gè)環(huán)節(jié)之間的權(quán)力關(guān)系；二是這個(gè)等級鏈表明了組織中信息傳遞的路線，即在一個(gè)正式組織中，信息是按照組織的等級系列來傳遞的。貫徹等級制度原則，有利于組織加強(qiáng)統(tǒng)一指揮原則，保證組織內(nèi)信息聯(lián)系的暢通。

法則10：秩序原則

法約爾指出，秩序原則包括物品的秩序原則和人的社會秩序原則。對于物品的秩序原則，他說：“每件東西都有一個(gè)位置，每件東西都在它的位置上。”

對于社會秩序原則，法約爾認(rèn)為：“每個(gè)人都有一個(gè)位置，每個(gè)人都在他的位置上?！泵總€(gè)人都有他的長處和短處，貫徹社會秩序原則就是要確定最適合每個(gè)人的能力發(fā)揮的工作崗位，然后使每個(gè)人都在能使自己的能力得到發(fā)揮的崗位上工作，也就是“合適的人在合適的位置上”。

法則11：公平

關(guān)于公平，它主要是從人性的角度考慮的，從道德的角度考慮的，它要求反對極端差距，盡力維持企業(yè)與員工，員工與員工之間的某種相互接受的均衡狀態(tài)。

法則12：人員穩(wěn)定

法約爾認(rèn)為，按照人員的穩(wěn)定原則，要使一個(gè)人的能力得到充分地發(fā)揮，就要使他在一個(gè)工作崗位上相對穩(wěn)定地工作一段時(shí)間，使他能有一段時(shí)間來熟悉自己的工作，了解自己的工作環(huán)境，并取得別人對自己的信任。但是人員的穩(wěn)定是相對穩(wěn)定而不是絕對的。法則13：首創(chuàng)精神

法約爾認(rèn)為，人的自我實(shí)現(xiàn)需求的滿足，是激勵(lì)人們的工作熱情和工作積極性的最有力的刺激因素。因此，作為管理者就應(yīng)該使員工在這方面的需求得到滿足以充分地調(diào)動(dòng)員工的積極性。當(dāng)然，紀(jì)律原則、統(tǒng)一指揮原則和統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)原則等的貫徹，會使得組織中人們的首創(chuàng)精神的發(fā)揮受到限制，因此，對于領(lǐng)導(dǎo)者來說，“需要極有分寸地，并要有某種勇氣來激發(fā)和支持大家的首創(chuàng)精神?！?/p>

法則14：團(tuán)結(jié)精神

關(guān)于團(tuán)結(jié)精神，它追求的是企業(yè)內(nèi)部的和諧氣氛和團(tuán)結(jié)習(xí)慣。

法約爾明確地提出：“團(tuán)結(jié)就是力理。使敵人分裂以削弱其力量是聰明的；但使自己的隊(duì)伍分裂對企業(yè)來說則是一個(gè)嚴(yán)懲的錯(cuò)誤?！钡牵藗兺捎诠芾砟芰Φ牟蛔?，或者由于自私自利，或者由于追求個(gè)人的利益等而忘記了組織的團(tuán)結(jié)。

綜上所述，法約爾把自己的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)總結(jié)為上述內(nèi)容，可以說對管理學(xué)的發(fā)展功不可沒。管理的5大要素

菜 按下來法約爾指出了管理的5大要素，這5大要素是管理工作必不可少的，它們之間相互聯(lián)系，密切配合。

法約爾給我們展示了一幅管理者清晰的肖像：管理者就是計(jì)劃者、組織者、指揮者、直轄市者、控制者。

要素1：計(jì)劃

計(jì)劃的是企業(yè)根據(jù)自身的資源、業(yè)務(wù)的性質(zhì)以及未來的趨勢定出企業(yè)發(fā)展的步驟及具體措

施。

需要重申的是，在制定計(jì)劃的時(shí)候應(yīng)該有共同參與的觀念，對資源、對未來的可能性以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法進(jìn)行研究時(shí)，要求各部門的管理者在他們的授權(quán)范圍內(nèi)做出貢獻(xiàn)，每一個(gè)負(fù)責(zé)人都應(yīng)把他的經(jīng)驗(yàn)用于這項(xiàng)研究，同時(shí)也要承擔(dān)在招待計(jì)劃時(shí)的責(zé)任。顯然，如果有了這種參與，就可以保證任何資源都不會無人管理，并且還將促進(jìn)管理人員關(guān)心計(jì)劃，因?yàn)樗麄儗⒄写约褐贫ǖ挠?jì)劃。

要素2：組織

就是為企業(yè)提供所有必要的原料、設(shè)備、資本和人員。組織有物質(zhì)組織和社會組織之分。法約爾認(rèn)為，在獲得必要特質(zhì)資源之后，就要進(jìn)行社會組織活動(dòng)，進(jìn)行企業(yè)所有的經(jīng)營活動(dòng)。在法約爾的組織理論中，組織機(jī)構(gòu)的金字塔開頭是職能增長的結(jié)果，職能的發(fā)展是水平方向的，因?yàn)殡S著組織所承擔(dān)工作量的增加，職能部門的人員就要增多；等級毓的增長發(fā)展是垂直的，因?yàn)橛斜匾黾庸芾韺哟蝸碇笇?dǎo)和直轄市下一級管理部門的工作。

要素3：指揮

法約爾指出，計(jì)劃執(zhí)行需要有統(tǒng)一的指揮，以確保計(jì)劃被合理地執(zhí)行，產(chǎn)生高的效率。要素4：協(xié)調(diào)

它是使企業(yè)的一切工作都要和諧地配合，以便于企業(yè)經(jīng)營的順利進(jìn)行，并且有利于企業(yè)取得成功。具體地講，協(xié)調(diào)是使各職能的組織機(jī)構(gòu)和物資設(shè)備之間保持一定的比例，財(cái)政開支和財(cái)政保持一定的平衡，工廠和成套工具的規(guī)模與生產(chǎn)需要成一定的比例，材料和消費(fèi)成一定的比例，銷售與生產(chǎn)成一定的比例?？傊瑓f(xié)調(diào)就是在工作中做到先主后次，協(xié)訥就是讓事情和行動(dòng)都有合適的比例。法約爾認(rèn)為，解決這一問題的最好方法是部門領(lǐng)導(dǎo)每周的例會，這種例會的目的是根據(jù)企業(yè)工作進(jìn)展情況霽明發(fā)展方向，明確各部門之間應(yīng)有的協(xié)作，利用領(lǐng)導(dǎo)們出席會議的機(jī)會來解決大家共同關(guān)心的各種問題。例會一般不涉及制定長期規(guī)劃只涉及到一個(gè)短期內(nèi)的活動(dòng)，一般是一周時(shí)間，在這一周內(nèi)，要保證各部門之間行動(dòng)協(xié)調(diào)一致。要素5：控制

控制即要證實(shí)企業(yè)的各項(xiàng)工作是否已經(jīng)和計(jì)劃相符?？刂频哪康氖侵赋龉ぷ髦械娜秉c(diǎn)和錯(cuò)誤，以便糾正并避免重犯，對物、對人、對計(jì)劃都可以進(jìn)行控制。從管理的角度來看，應(yīng)確保企業(yè)有計(jì)劃并且切實(shí)執(zhí)行，更要及時(shí)地加以修正?？刂圃诠芾碇凶饔煤艽?，它能確保企業(yè)社會組織的完整，人員確實(shí)得到合理應(yīng)用，指揮工作符合原則和協(xié)調(diào)會議定期舉行。需要指出的是，由于控制涉及到各種不同性質(zhì)的工作和各級工作人員，因而控制有許多不同的方法，并且在執(zhí)行時(shí)城朵更持久地工作精神和較高的藝術(shù)。

【點(diǎn)評】

法約爾提出的一般管理理論對西方管理理論的發(fā)展具有重大的影響，是管理學(xué)理論發(fā)展的一個(gè)里程牌。正因?yàn)檫@樣，西方管理學(xué)者對法約爾給予了很高的評價(jià)，如英國管理學(xué)家厄威克在《管理備要》一書中認(rèn)為，“亨利·法約爾是直到20世紀(jì)上半葉為止，歐洲貢獻(xiàn)給管理運(yùn)動(dòng)的最杰出的人物”。并且法約爾的管理思想成為管理過程學(xué)派的理論基礎(chǔ)，也是以后

各種管理理論和管理實(shí)踐的重要依據(jù)之一。所謂“過程學(xué)派”，是指管理學(xué)中的過程為主要強(qiáng)調(diào)對象的一個(gè)學(xué)派。

20世紀(jì)90年代，令人眼花繚亂的重構(gòu)工程，即將組織程序分解成各個(gè)組成部分重新建立的過程，可以與法約爾在分析生產(chǎn)過程中每個(gè)環(huán)節(jié)和每個(gè)方面所做的努力進(jìn)行比較。在每一個(gè)管理的現(xiàn)實(shí)中，許多從事管理的人都能夠從他們的主要活動(dòng)中找出與法約爾思想相似的成分。多年來，法約爾的管理思想猶如陳年的美酒，在管理領(lǐng)域中散發(fā)著歷久彌新的芳香。

第四篇：著名管理思想-人本管理

保羅·高爾文：人本管理思想

保羅·高爾文被人稱為“摩托羅拉之父”

他創(chuàng)建的摩托羅拉公司在國際通信史上占有舉足輕重的地位。

高爾文有一句名言：對每一個(gè)人都要保持不變的尊重。

【思想概述】

高爾文在管理學(xué)上最大的貢獻(xiàn)是發(fā)現(xiàn)了人本管理思想。

所謂人本管理思想指的是公司一方面要樹立人才競爭的戰(zhàn)略，樹立利用人才、服務(wù)人才的人才觀，同時(shí)要有科學(xué)的人力資源計(jì)劃，對員工的管理要充分考慮人性的特點(diǎn)，科學(xué)地對員工進(jìn)行培訓(xùn)，合理充分地開發(fā)人力資源。

【背景故事】

高爾文，出生于1895年同，美國企業(yè)家。

1926年，高爾文成立了自己的公司，當(dāng)初只有5名員工，不到1000美元的設(shè)備，而由高爾文公司發(fā)展成的摩５公司現(xiàn)在是手機(jī)和尋呼機(jī)的國際巨人，高爾文正是這一奇跡的創(chuàng)始人。作為企業(yè)的創(chuàng)始人，高爾文奉行一套行之有效的人本管理思想為大多數(shù)所效仿，形成了高爾文為管理界留下的寶貴財(cái)富。

據(jù)悉，摩托羅拉公司從創(chuàng)辦之祿就在高爾文著名名言（對每個(gè)人都要保持不變的尊重）的指導(dǎo)下形成了一整套以尊重人為宗旨的價(jià)目表業(yè)制度和工作作風(fēng)，進(jìn)而將這一思想滲透到企業(yè)文化的各個(gè)層面。我們可以從摩托羅拉公司的成功體會到這一點(diǎn)。

【思想精要】

信息導(dǎo)航

當(dāng)今的世界已進(jìn)入了網(wǎng)絡(luò)化的信息時(shí)代，地球也日益成為一個(gè)“地球村”。同時(shí)，經(jīng)濟(jì)日益全球化，競爭趨激烈，價(jià)格、質(zhì)量的競爭正在轉(zhuǎn)向高科技、偉質(zhì)服務(wù)的競爭，新產(chǎn)品、新觀念疊出，誰能領(lǐng)先推出新產(chǎn)品、新服務(wù)，誰就能贏得生存和發(fā)展。但所有的競爭歸根到底是人才的競爭，特別是在念珠 知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，正如一句廣告詞只所說的“科技以人為本”，管理也是以人為本的。

綜觀現(xiàn)代企業(yè)的成功與失敗，無一不與人的水誰與素質(zhì)密切相關(guān)，如“巨人**”、郭士納使IBM復(fù)興，無不展示了人才對企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要的作用。日本在“第二次世界大戰(zhàn)”后能迅速崛起成為當(dāng)今第二號經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國，也只能歸因于日本有較高素質(zhì)的國民這一點(diǎn)。一家企業(yè)要在競爭日益激烈的今天立于不敗之地，就必須加強(qiáng)對人才的管理，不僅要有一流的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，還要有積極進(jìn)取、銳意創(chuàng)新的廣大員工。

我們知道，一家企業(yè)要提高效益，要維持生存和發(fā)展，就要有一支合格而具有競爭性的員工隊(duì)伍?？萍嫉娘w速發(fā)展帶來了工作的變化，并對人才提出新的要求；環(huán)境的變化擴(kuò)大了企業(yè)對人才的需有求；國際、國內(nèi)對人才的爭奪正在變得日趨劇烈。因此，要保證企業(yè)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，就必須對企業(yè)現(xiàn)在和未來對各種人力資源的要求進(jìn)行拉學(xué)的預(yù)測和規(guī)劃，以保證組織在需要的時(shí)候和需要的崗位上能及時(shí)地得到各種所需的人才，而又不至于造成人員過剩，以達(dá)到人員的最佳配置，以最低的成本獲取最大的利潤。

人力資源計(jì)劃

關(guān)于人力資源管理，摩托羅拉公司有其獨(dú)到之處，公司的總裁高爾文更是頗有心得，他在長期的公司管理中形成了完備的人本管理思想。

所謂人力資源計(jì)劃指的是一家企業(yè)科學(xué)地預(yù)測、分析自己在環(huán)境變化中的人力資源的供給和需求狀況，制定必要的政策和措施以確保自身在需要的時(shí)間和需要的崗位上獲得各種所需人才（包括數(shù)量和質(zhì)量兩個(gè)方面），并使企業(yè)得到長期的利益。人力資源計(jì)劃與企業(yè)的整體計(jì)劃緊密相連，并為整體計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)服務(wù)。

總地來說，人力資源的戰(zhàn)略計(jì)劃的主要內(nèi)容包括以下幾個(gè)方面：

第一方面，闡述在戰(zhàn)略菊花期內(nèi)企業(yè)對各種人力資源的需求和各種人力資源配置的總框架。

第二方面，闡明人力資源方面有關(guān)的重要方針、政策和原則。如涉及人才的招聘、晉升、降職、培訓(xùn)與發(fā)展、獎(jiǎng)罰和工資福利等方面的重大方針和政策。

第三方面，確定人力資源投資預(yù)算。

人力資源的戰(zhàn)略計(jì)劃著重于人力資源方面的總的、概括性的謀略和有關(guān)的重要的方針、政策和原則。制定人力資源戰(zhàn)略計(jì)劃必須配備策略計(jì)劃。策略計(jì)劃服從于戰(zhàn)略計(jì)劃，是為了戰(zhàn)略計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)所采取的手段。策略計(jì)劃的時(shí)間跨度短，內(nèi)容具體、任務(wù)要求明確、易于操作。人力資源戰(zhàn)略計(jì)劃是通過一個(gè)一個(gè)的策略計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)而實(shí)現(xiàn)的。

人員的招聘

隨著企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展、規(guī)模的擴(kuò)大，需要補(bǔ)充大量的人員。在做出了科學(xué)的人力資源計(jì)劃以后，就應(yīng)著手人員的招聘了。

人員招聘是人本管理的重要一環(huán)，也是整個(gè)企業(yè)管理的重要環(huán)節(jié)。所招聘的人員，特別是中、上層管理人員的素質(zhì)和能力如何，常常關(guān)系到企業(yè)興衰。

從摩托羅拉公司的員工招聘決策可以看出高爾文先生的管理思想。

招聘決策是指企業(yè)中的最高管理層關(guān)于重要工作崗位的招聘和大量工作崗位的招聘的決定過程。招聘決策對任何企業(yè)來說都是意義重大，招聘決策的好壞直接影響以后的招聘過程。其意義表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

第一方面，適應(yīng)企業(yè)的需要。企業(yè)要發(fā)展就一定要使人才流動(dòng)起來，一定要吸引更多的人才來擔(dān)任新增的工作。

第二方面，使招聘更趨合理化、科學(xué)化。由于招聘決策影響其他步驟，一旦失誤，以后的工作就很難展開。

第三方面，統(tǒng)一認(rèn)識。招聘是一件涉及企業(yè)未來發(fā)展的大事，只有最高管理層的觀點(diǎn)一致，才能順利地完成招聘全過程。

第四方面，激勵(lì)員工。大量的或重要的員工招聘一般由最高管理層決定，招聘工作會給現(xiàn)職與那工帶來一種壓力，一是新進(jìn)的人員會帶來新的競爭，二是招聘的崗位為與那工帶來了新的挑戰(zhàn)（見圖4—1）。

圖4—1員工應(yīng)對挑戰(zhàn)需做的準(zhǔn)備

成熟的雇聘制度是摩托羅拉的風(fēng)格。公司在員工雇傭方面力求人員多樣化，并對應(yīng)聘者一視同仁，不關(guān)注應(yīng)聘者的種族、膚色、宗都、性別、婚姻狀況、年齡、國籍等，也不歧視應(yīng)聘者身上的殘疾和其他缺陷。摩托羅拉在員工雇傭方面的顯著特點(diǎn)是所有正式吊嗓工均與公司簽訂無限期合同，這就意味著除非員工犯有重大錯(cuò)誤，公司在正常經(jīng)營情況下將對其進(jìn)行實(shí)際上的終身雇傭。與很多公司的3年合同期甚至1年合同期相比，這一制度為員工提供了重要保障，增強(qiáng)了員工對企業(yè)的認(rèn)同感和責(zé)任感，同時(shí)也使得企業(yè)對員工在技術(shù)和管理上進(jìn)行長期投資成為可能。

同時(shí)，摩托羅拉公司為了使員工不斷地適應(yīng)新形勢的發(fā)展要求，要不斷地提高企業(yè)經(jīng)營管理的效益，以及要使自己永遠(yuǎn)立于不敗之地，非常重視對本企業(yè)員工的培訓(xùn)和人力資源的開發(fā)，使自己永遠(yuǎn)立于不敗之地，非常重視對本企業(yè)員工的培訓(xùn)和人力資源的開發(fā)，高爾文認(rèn)為，這是關(guān)系企業(yè)生存和發(fā)展的一項(xiàng)根本性的戰(zhàn)略任務(wù)。

員工的培訓(xùn)

所謖企業(yè)人員培訓(xùn)是系緊一家企業(yè)為改變本企業(yè)人員的價(jià)值觀、工作態(tài)度和工作行為使他們能在自己現(xiàn)在只未來工作崗位上的工作表現(xiàn)達(dá)到企業(yè)的要求而進(jìn)行的一切有計(jì)劃、有組織的努力。

公司設(shè)置了以下培訓(xùn)方式：

方式1.在崗培訓(xùn)

所謂的在崗培訓(xùn)是將學(xué)習(xí)和應(yīng)用直接結(jié)合起來的一種培訓(xùn)方式，因此沒有學(xué)用轉(zhuǎn)化問題。此外，在崗款識具有極高的表面效度。在崗培訓(xùn)項(xiàng)目都是與工作有關(guān)的，在受訓(xùn)者、組織管理者和培訓(xùn)專家眼里，在崗培訓(xùn)是實(shí)實(shí)在在的東西，不是什么花架子。當(dāng)然，在崗培訓(xùn)也是一種培訓(xùn)，因此也有局限性。

有時(shí)候，在崗培訓(xùn)會打亂正常工作流程，因此引發(fā)生產(chǎn)問題。另一方面，正常的生產(chǎn)流程又往往限制了在崗培訓(xùn)活動(dòng)，因?yàn)闊o法為受訓(xùn)者提供一個(gè)好的環(huán)境，或者不能為受訓(xùn)者提供一個(gè)有效的學(xué)習(xí)方式。在崗培訓(xùn)項(xiàng)目也不能像其他學(xué)習(xí)過程那樣來強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)單位，因?yàn)樵趰徟嘤?xùn)的主要特征是依照工作進(jìn)度和秩序完成工作任務(wù)，自己不能另外創(chuàng)造出理想的學(xué)習(xí)條件。

方式2.模擬培訓(xùn)項(xiàng)目

模擬培訓(xùn)項(xiàng)目，目前看來似乎是獲得最佳培訓(xùn)環(huán)境的途徑。它既是在正式工作崗位以外的培訓(xùn)項(xiàng)目，卻又具有在崗培訓(xùn)的特征和長處?，F(xiàn)在世界上幾乎百公之百的飛行咒都是以模擬方式訓(xùn)練出來的。隨著計(jì)算機(jī)技術(shù)的迅猛推進(jìn)，模擬培訓(xùn)項(xiàng)目以極快的速度向其他行業(yè)和職業(yè)擴(kuò)展，模擬培訓(xùn)項(xiàng)目能夠提供幾近真實(shí)的工作條件，同時(shí)又不失對培訓(xùn)過程的有效控制，從而為受訓(xùn)者創(chuàng)造了一種最佳的學(xué)習(xí)條件。模擬訓(xùn)練環(huán)境與真實(shí)工作環(huán)境越接近，學(xué)用轉(zhuǎn)化過程就越不成問題。像飛行員培訓(xùn)，訓(xùn)練環(huán)境與機(jī)艙環(huán)境完全一樣，如果飛行員自己不刻意提醒自己，那么，在模擬環(huán)境里學(xué)到的東西，可以悉數(shù)應(yīng)用到日常飛行作業(yè)中。

一般說來，模擬培訓(xùn)環(huán)境與真實(shí)工作環(huán)境越接近，培訓(xùn)項(xiàng)目的花費(fèi)也就越大，對培訓(xùn)硬件設(shè)施的要求也就越高。

人力資源的開發(fā)

高爾文認(rèn)識到，人力資源的競爭是企業(yè)與企業(yè)之間經(jīng)濟(jì)競爭的的關(guān)鍵，同樣，企業(yè)與企業(yè)之間的競爭歸根結(jié)底也是人才之間的競爭。無數(shù)經(jīng)驗(yàn)表明，一家企業(yè)要求得生存與發(fā)展，就必須始終保持一支雄厚的企業(yè)管理和科技開發(fā)等方面的專門人才。

因此，一個(gè)有眼光的管理者必須十分重視人力資源的開發(fā)。一般情況下，企業(yè)組織人才開發(fā)的方法很多，當(dāng)前國內(nèi)外企業(yè)組織較普遍采用的只下：

方法1：半脫產(chǎn)或脫產(chǎn)進(jìn)修

半脫產(chǎn)或脫產(chǎn)進(jìn)修指的是短期進(jìn)修，到國外單位進(jìn)修一個(gè)時(shí)期，進(jìn)研究生院或出國讀學(xué)位或進(jìn)修。

方法2：在職培養(yǎng)

所謂在職培養(yǎng)主要是不脫離目前的工作崗位，采用半脫產(chǎn)或業(yè)余時(shí)間參加一些企業(yè)內(nèi)外的培訓(xùn)，如聽取專家的講座，學(xué)術(shù)會議，專題攻堅(jiān)會議以及管理人員的“經(jīng)理、經(jīng)濟(jì)師”等培訓(xùn)。

方法3：堅(jiān)持以自學(xué)為主

對科技等專業(yè)人員和管理人員的開發(fā)應(yīng)堅(jiān)持自學(xué)為主的方法，他們已具有較高的文化和專業(yè)知識，企業(yè)應(yīng)多提供一些最先進(jìn)的圖書資料，并在自學(xué)基礎(chǔ)上組織一些學(xué)術(shù)報(bào)告和專題學(xué)術(shù)討論會。

方法4：攻關(guān)

所謂攻關(guān)是指本企業(yè)在科學(xué)技術(shù)上碰到難關(guān)，有意識地組織一部分只青年科技人員，由具有真才實(shí)學(xué)、科技水平高、經(jīng)驗(yàn)豐富的單位內(nèi)外的專家?guī)ь^組成攻關(guān)小姐，帶著任務(wù)進(jìn)行學(xué)習(xí)，進(jìn)行攻進(jìn)行攻關(guān)，在攻關(guān)只學(xué)習(xí)推賢讓能，在攻關(guān)只培養(yǎng)人才。這種方法已被我國廣泛采用，實(shí)踐證明其效果較好。

方法5：引進(jìn)人才

企業(yè)在開發(fā)只，可以根據(jù)實(shí)際情況，吸引一些確實(shí)有真才實(shí)學(xué)的人才，一方面可以解決本單位的實(shí)際困難，另一方面又可指導(dǎo)和提高本單位人員的水平。適當(dāng)?shù)貜耐鈫挝灰M(jìn)人才，還可以引起本單位人才爭艷的競爭書面，有利于人才在競爭只成長。

方法6：咨詢

咨詢就是把本企業(yè)內(nèi)有某些專長的專家組織起來，或聘請外單位或國外的專家定期或不定期地為本企業(yè)的科技人員等專業(yè)人員提供技術(shù)資料或解答有關(guān)技術(shù)問題。

【點(diǎn)評】

在“摩托羅拉之交”——高爾文先生的主導(dǎo)下，摩托羅拉公司建立起了科學(xué)的工作安排合完備的培訓(xùn)體系。

摩托羅位公司普遍實(shí)物載作輪換制度，使員工能夠得到多方面的鍛煉，培養(yǎng)跨專業(yè)解決問題的能力，也便不求有功員工發(fā)現(xiàn)最適合自己的工作崗位。以半導(dǎo)體天津廠為例，前工序、后天序和測試部門的員工經(jīng)常性地進(jìn)行崗位輪換，這樣不便使得員工成為技術(shù)上的多面手，還使得員工能夠站在別道工序的角度想問題，從而使得多質(zhì)量問題被消滅于產(chǎn)生之前。對于管理人員，通常也采用輪換的方式進(jìn)行培養(yǎng)。人力資源、行政、培訓(xùn)、采購等非生產(chǎn)部門的領(lǐng)導(dǎo)多數(shù)具備生產(chǎn)管理經(jīng)歷，這不但有利于各部門更好地為生產(chǎn)服務(wù)，也有利于管理人員全面掌握公司情況并成為合格的領(lǐng)導(dǎo)者。

在摩托羅拉，培訓(xùn)既是責(zé)任也是個(gè)人發(fā)展機(jī)會，公司承諾支持員工在技術(shù)和能力方面尋

求發(fā)展，提供多種類型的培訓(xùn)并鼓勵(lì)員工積極參加。每一個(gè)新員工都必須接受公司為他安排的為期兩天的新員工入職教育培訓(xùn)，培訓(xùn)課程包括：摩托羅拉的發(fā)展歷程、企業(yè)文化、員工教育及發(fā)展計(jì)劃、公司和人力資源部的相關(guān)政策等。此外，由于業(yè)務(wù)發(fā)展變化很快，對員工具體工作的要求經(jīng)常會發(fā)生改變，某些工作將因此而取消，公司將對這些員工進(jìn)行重新培訓(xùn)，以保證員工的就業(yè)、生產(chǎn)能力和工作績效。一般地，公司每年為每個(gè)員工提供5天在職培訓(xùn)。員工還可以選擇公司準(zhǔn)許的某種變通方式完成培訓(xùn)要求并通過學(xué)費(fèi)報(bào)銷計(jì)劃來支付培訓(xùn)費(fèi)用。在職業(yè)培訓(xùn)之外，公司還非常重視為員工提供高級的技術(shù)、管理培訓(xùn)及多層次的學(xué)歷教育。在美國，公司與菲尼克斯大學(xué)合作為與那工提供MBA教育外，還資助員工在南開大學(xué)在職攻讀電子學(xué)碩士學(xué)位。公司還經(jīng)常派員工到國外進(jìn)行短期和長期的技術(shù)和管理流。由于公司在培訓(xùn)方面的持續(xù)投入，員工在技術(shù)、知識和能力上不斷提高，使摩托羅拉在同行競爭中一直保持領(lǐng)先地位。

摩托羅拉的以人為本的管理思想不是停留在口頭少年宮，而是落實(shí)在公司的各項(xiàng)管理制度和企業(yè)行為中。摩托羅拉把肯定個(gè)人尊嚴(yán)、實(shí)施充分的培訓(xùn)、創(chuàng)造無偏見的工作環(huán)境、關(guān)心每個(gè)人的橫廠和個(gè)人前途、為每個(gè)員工創(chuàng)造事業(yè)成功的條件和體驗(yàn)成功的成就感。員工還享有充分的隱私權(quán)，員工的機(jī)密記錄，包括病例、心理咨詢記錄和公安調(diào)查清單等都與員工的一般檔案分開保管，公司內(nèi)部能接觸到所有檔案的僅限于“有必要知道”的有關(guān)人員。員工的私人資料，只有在征得本人同意后才能對外公布。

他山之石，可以功玉。高爾文成功的人本管理思想已經(jīng)成為現(xiàn)代管理理論中不可或缺的內(nèi)容之一。

第五篇：著名管理思想-科學(xué)管理思想

弗雷德里克·泰勒：科學(xué)管理思想

弗雷德里克·泰勒，美國古典管理學(xué)家，科學(xué)管理的主要倡導(dǎo)人，被人稱為“科學(xué)管理之父”。他的著作為20世紀(jì)管理實(shí)踐奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

他首創(chuàng)的科學(xué)管理原理對管理思想的發(fā)展有重大的影響。

【思想概述】

泰勒的科學(xué)管理原理或科學(xué)管理思想是一次管理思想上的大綜合，是管理思想發(fā)展史的一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)，它同時(shí)又是一個(gè)較為完整的管理思想體系，科學(xué)思想的建立使管理從此成為一門獨(dú)立學(xué)科。這位美國工程師通過逐步改進(jìn)分析和衡量基本作業(yè)過程的技術(shù)，走向一種新的管理哲學(xué)－－以后被叫做科學(xué)管理。他的出發(fā)點(diǎn)是忠誠于他認(rèn)為是普通員工的最終利益。他的著作有《科學(xué)管理原理》、《科學(xué)管理的原理和方法》等。

【背景故事】

泰勒出生于美國費(fèi)城一個(gè)富有的律師家庭，中學(xué)畢業(yè)后考上哈佛大學(xué)法律系。

1891年，泰勒獨(dú)立從事工廠管理咨詢工作。在大量試驗(yàn)的基礎(chǔ)上，逐步形成了原來被稱為“科學(xué)管理”的管理制度和管理理論。他18歲進(jìn)費(fèi)城一家工廠學(xué)習(xí)制模及機(jī)工手藝。4年后，他到費(fèi)城的米德約爾鋼鐵廠。泰勒發(fā)現(xiàn)該工廠的工作效率極其低下，并且企業(yè)普遍存在“磨洋工”問題。泰勒認(rèn)為，只要管理部門能適當(dāng)確定工資，提供適當(dāng)?shù)募?lì)，便能減少怠工、克服“磨洋工”現(xiàn)象，但問題的真正困難是如何切實(shí)為每項(xiàng)工作規(guī)定一個(gè)完全公正的標(biāo)準(zhǔn)，即怎樣取得“合理的工作量”。當(dāng)時(shí)的企業(yè)管理當(dāng)局不懂得用科學(xué)方法來進(jìn)行管理，不懂得工作程序、勞動(dòng)節(jié)奏和疲勞因素對勞動(dòng)生產(chǎn)率的影響；而員工則缺少訓(xùn)練，沒有正確的操作方法和合適的工具。這些都有大大影響了生產(chǎn)效率的提高。于是泰勒開始進(jìn)行勞動(dòng)時(shí)間和操作方法的研究，這為他以后創(chuàng)建科學(xué)管理奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

此后，泰勒結(jié)合他多年從事機(jī)械生產(chǎn)的經(jīng)驗(yàn)開始進(jìn)行了艱苦地探索，他的探索主要反映在他的三個(gè)最有名的試驗(yàn)：通過搬運(yùn)生鐵的試驗(yàn)，探索出工人的日合理工作量，從而為實(shí)行定額管理奠定了基礎(chǔ)；通過鏟具試驗(yàn)，探索出鐵鍬多大鏟物效率最高，從而為實(shí)行工具標(biāo)準(zhǔn)化奠定了基礎(chǔ)；在進(jìn)行金屬切削試驗(yàn)中，泰勒前后共花了26年的時(shí)間，15萬美元的，寫出了3萬多份試驗(yàn)報(bào)告，僅形成的切屑就達(dá)80萬磅，最后，取得了有關(guān)車床、刨床、鉆床、銑在車速、進(jìn)刀、材料等方面的豐富資料，為制定各種機(jī)床進(jìn)行高速切削和精確宇航局加工的操作規(guī)程提供了科學(xué)的依據(jù)。這些實(shí)驗(yàn)將他的科學(xué)管理思想論深深地扎根在科學(xué)實(shí)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，使之成為一門真正的科學(xué)。

【思想精要】

泰勒的管理思想產(chǎn)生年代離我們已經(jīng)很久遠(yuǎn)了，但現(xiàn)在提起來，對我們的管理活動(dòng)依舊有極高的參考價(jià)值。他是這樣闡述的：

科學(xué)地挑選員工

為了用科學(xué)的方法來培訓(xùn)員工，泰勒認(rèn)為應(yīng)科學(xué)地挑選員工，這樣才能用科學(xué)的方法對員工進(jìn)行培訓(xùn)，使員工掌握科學(xué)的方法，提高員工的勞動(dòng)生產(chǎn)率。

那么，怎樣才能科學(xué)地挑選員工呢？

泰勒在其著作《科學(xué)管理原則》一書中對員工的選擇作了以下的描述：“我們用了三四天時(shí)間仔細(xì)觀察和研究了這75個(gè)人，從中挑選了4個(gè)人，他們的體力看來每天足能搬運(yùn)47噸生鐵。之后，我們又仔細(xì)研究了這4個(gè)人中的每一個(gè)。我們查了他們盡可能遠(yuǎn)的歷史，打聽了他們每一個(gè)人的性格、習(xí)慣和抱負(fù)。最后，從4個(gè)人中挑出了1個(gè)，作為我們對之開始研究的最恰當(dāng)?shù)娜诉x。我們觀察到，他每天晚上干完活后快步走回離廠1英里左右的家。人還顯得很精神。就像他早上快步走來上工時(shí)一模一樣。我們發(fā)現(xiàn)，他在每天掙1.15美元的工資時(shí)，仍能買一小塊地，于每天清早上工前和晚上下工后，為自己蓋幢小房，并趕著壘墻。他還以十分‘吝嗇’而聞名，也就是說他愛錢如命。”以上這段論述生動(dòng)地說明了泰勒是如何挑選“第一流的員工”使之掌握科學(xué)的操作方法的。

所謂第一流的員工，泰勒認(rèn)為：“每一種類型的員工都能找到某些工作使之成為每一流的，除了那些完全能做好這些工作而不愿做的人”。

在制定工作定額時(shí)，泰勒是以“第一流的員工在不損害其健康的情況下能夠維持較長年限的速度”為標(biāo)準(zhǔn)的。這種速度不是以突擊活動(dòng)或持續(xù)緊張為基礎(chǔ)，而是以員工能長期維持 正常速度為基礎(chǔ)。

科學(xué)地培訓(xùn)員工

泰勒突破性地將科學(xué)與員工結(jié)合起來，認(rèn)為勞動(dòng)者的培訓(xùn)工作應(yīng)該成為企業(yè)最注重的工作，對初入門人員所進(jìn)行的廣泛培訓(xùn)重點(diǎn)放在有獨(dú)家特色的技能上，把所有員工都應(yīng)當(dāng)做可能的終生雇員，并把他們培訓(xùn)成為“第一流的員工”。

為了使他們成為“第一流的員工”，泰勒認(rèn)為應(yīng)該對他們進(jìn)行科學(xué)地教育、訓(xùn)練和培養(yǎng)。由于過去的管理還沒有形成科學(xué)的理論體系，所以員工的操作方法都是采取一代傳一代的由師傅帶徒弟的方法進(jìn)行傳授的。而在科學(xué)管理制度下，泰勒認(rèn)為應(yīng)該“把員工一個(gè)個(gè)地交由一位稱職的教師，用新的操作方法去培訓(xùn)，直到員工能連續(xù)而習(xí)慣地按科學(xué)規(guī)律（這是別人設(shè)計(jì)出來的）去操作“，”就是把科學(xué)和科學(xué)地選擇、培訓(xùn)出來的員工結(jié)合在一起?！皩⒖茖W(xué)與員工相結(jié)合”。企業(yè)的員工無疑是企業(yè)的主要財(cái)產(chǎn)。他們的有用技能（以及他們的責(zé)任感和干勁）的總體水平，與競爭對手的員工相比，每天不是提高就是降低。

因此，重要的戰(zhàn)略問題是，為了使員工相對于競爭對手同行的有用技能的總體水平得到提高（至少保證不會降低），管理人員應(yīng)該做些什么？關(guān)于這個(gè)問題的答案，主要取決于如何解答有關(guān)培訓(xùn)工作的一系列問題：誰該得到培訓(xùn)？培訓(xùn)多少東西？它和未來的需要有多大關(guān)系？競爭對手是怎么看待這些問題的？

泰勒認(rèn)為，勞動(dòng)者的培訓(xùn)工作應(yīng)該成為企業(yè)（實(shí)際上是國家）最莊重的工作，可現(xiàn)在還不是，而全面競爭的成敗可能主要取決于這個(gè)因素。簡而言之，隨著變革的速度加快，技能老化的速度也在加快。這種技能老化速度加快的趨勢，要求特別注重教育和培訓(xùn)，提高創(chuàng)新的能力。關(guān)于創(chuàng)新的處方也很明確—每個(gè)員工都要?jiǎng)?chuàng)新。每個(gè)員工都要準(zhǔn)備1.想辦法出主意；2.在較少監(jiān)督的條件下工作。

其實(shí)，從泰勒強(qiáng)調(diào)員工培訓(xùn)在管理中的重要作用開始，不少美國企業(yè)就懂得培訓(xùn)的好處：

例如，培訓(xùn)幾十年來一直是國際商用機(jī)器公司的秘密武器。有個(gè)時(shí)期，老沃森手下只有一名職員—教育部主任。有一則廣告就是描寫該公司在肯塔基州列克星敦的工廠中有一名員工，為防止技術(shù)老化，25年工作中接受了6次重要的再培訓(xùn)。

20世紀(jì)20年代，國際商用機(jī)器公司率先培訓(xùn)婦女從事服務(wù)性工作。公司的銷售業(yè)務(wù)培訓(xùn)課程至今還是全國最優(yōu)的。它對初入門的管理人員進(jìn)行的培訓(xùn)，更具有傳奇色彩—這家公司是堅(jiān)信管理水平不是“來自天生”的少數(shù)幾家公司之一。在國際商用機(jī)器公司，每次晉升之后都要立即接受培訓(xùn)。每人每年至少必須在教室學(xué)習(xí)40小時(shí)。當(dāng)公司進(jìn)入新的銷售渠道時(shí)，它的全體員工都接受了一次零售工作的基礎(chǔ)訓(xùn)練。20世紀(jì)80年初，當(dāng)它發(fā)起了提高質(zhì)量的活動(dòng)時(shí)，又組織了“質(zhì)量研究學(xué)院”（專門的培訓(xùn)學(xué)校）。作為這場引人注目的提高質(zhì)量活動(dòng)的先導(dǎo)，在推行這項(xiàng)計(jì)劃的頭5年，就有15萬以上的員工接受了質(zhì)量檢查技術(shù)的培訓(xùn)。那里的管理者意識到，最重要的莫過于大規(guī)模地開展再培訓(xùn)，以便使企業(yè)全體人員裝備起來迎接新的挑戰(zhàn)。

其它一些企業(yè)在需要時(shí)，或在追求新機(jī)會時(shí)，也求助于培訓(xùn)。摩托羅拉公司為了保住它在高技術(shù)市場的競爭力，業(yè)已轉(zhuǎn)向依靠培訓(xùn)。這家公司在美國半導(dǎo)體產(chǎn)品只保持領(lǐng)先地位，靠的就是把占員工總數(shù)2.5％以上的人員派出去培訓(xùn)。此外，它還廣泛對自己的供應(yīng)商（包括日本企業(yè)）進(jìn)行培訓(xùn)。

這些事例都說明，自覺堅(jiān)持“培訓(xùn)開路”，就能夠：1.開一個(gè)好誠意（IBM）；2.能夠?qū)ξC(jī)／機(jī)會做出反應(yīng)?，F(xiàn)代管理人員要做的“革命性決定：可能是，有必要?jiǎng)?chuàng)辦一所相當(dāng)宏偉的”公司大學(xué)“。許多企業(yè)正朝著這個(gè)方向努力，尤其是要彌補(bǔ)僅僅高中學(xué)畢業(yè)的員工在技能方面的不足。但是要注意以下幾點(diǎn)：

1.過分注意新建大學(xué)的派頭和外表，到處都安裝計(jì)算機(jī)控制的音響。

2.未能把學(xué)校課程和企業(yè)關(guān)鍵的戰(zhàn)略需求直接結(jié)合。

3.過分注重管理人員的培訓(xùn)，忽略了企業(yè)全體員工技能的提高。

如果作為管理者的我們能避免這些失誤，那么我們就抓住了無限廣闊的戰(zhàn)略性機(jī)會。

工作標(biāo)準(zhǔn)化

在科學(xué)地挑先和培訓(xùn)員工之后，泰勒進(jìn)一步注重工作過程度標(biāo)準(zhǔn)化。為了提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，泰勒進(jìn)行了大量的工時(shí)和動(dòng)作研究，并制定了科學(xué)的工作標(biāo)準(zhǔn)。泰勒認(rèn)為，造成員工“磨洋工”的一個(gè)重要幫因陋就簡就是管理當(dāng)局缺乏科學(xué)的日工作標(biāo)準(zhǔn)，員工每天應(yīng)該干多少都是憑當(dāng)局的經(jīng)驗(yàn)和主觀意志確定的。當(dāng)員工為了多掙錢而努力工作時(shí)，當(dāng)局就隨意地提高員工的工作標(biāo)準(zhǔn)，因此，員工就只好通過“磨洋工”來保護(hù)自身的利益。為了能充分地調(diào)動(dòng)員工勞動(dòng)的積極性，泰勒認(rèn)為首先應(yīng)建立一門科學(xué)，即制定一個(gè)科學(xué)的日工作標(biāo)準(zhǔn)，并且明確指出工作標(biāo)準(zhǔn)化是科學(xué)管理的基礎(chǔ)和核心。

工作標(biāo)準(zhǔn)化是來自長期生產(chǎn)實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，是指導(dǎo)產(chǎn)品加工、實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、保證產(chǎn)品質(zhì)量、節(jié)約能源、降低消耗的重要手段，是指企業(yè)制定、貫徹流程的全過程。其主要工

作是根據(jù)產(chǎn)品的特點(diǎn)，結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)的實(shí)際情況，對產(chǎn)品的工藝流程進(jìn)行合理的必要的統(tǒng)一和簡化工作。從工作標(biāo)準(zhǔn)化任務(wù)講，它指的是要建立和完善工藝和工藝流程標(biāo)準(zhǔn)化管理系統(tǒng)，不斷提高工藝流程水平。

科學(xué)管理

泰勒對科學(xué)管理的研究分為兩個(gè)階段，即“分析階段”和“建設(shè)階段”。

第一階段：分析階段

在“分析階段”，研究人員把員工操作的每個(gè)動(dòng)作都分解成盡可能多的基本動(dòng)作，然后對這些基本的動(dòng)作進(jìn)行分析，把那些無用的動(dòng)作去掉。并通過對“第一流的員工”的每一個(gè)操作動(dòng)作進(jìn)行觀察，選擇出每一個(gè)基本動(dòng)作的最好和最快的操作方法，并把用最好、最快的操作方法來完成每一個(gè)基本動(dòng)作所需要的時(shí)間記錄下來，加上一定的百分比（休息、準(zhǔn)備與結(jié)束的時(shí)間）。

第二階段：建設(shè)階段

在“建設(shè)階段”，建立各種基本操作的操作方法和時(shí)間的檔案，以便盡可能把它們用于其他工作或其他類型的操作上。這樣，以后不管遇到什么新的工作，只要從工作標(biāo)準(zhǔn)檔案中找出各種最基本的操作方法和時(shí)間加以組合，就可以使每一種新的工作都有最科學(xué)的操作方法。用這種操作方法對員工進(jìn)行訓(xùn)練，就能提高員工的勞動(dòng)生產(chǎn)率。

泰勒通過工時(shí)研究確定科學(xué)工作方法和操作時(shí)間也就是勞動(dòng)定額原理。

所謂勞動(dòng)定額是勞動(dòng)者在一定的生產(chǎn)技術(shù)條件和合理組織勞動(dòng)的基礎(chǔ)上，完成某項(xiàng)工作而預(yù)先規(guī)定的勞動(dòng)消耗量的標(biāo)準(zhǔn)。它有工時(shí)定額和產(chǎn)品定額兩種基本表現(xiàn)形式。前者規(guī)定單位工作量所需要的時(shí)間；后者規(guī)定單位時(shí)間內(nèi)必須完成的工作量。兩種定額互為倒數(shù)關(guān)系，并以勞動(dòng)時(shí)間作為衡量勞動(dòng)量的尺度。此外，還有服務(wù)定額、看管定額、銷售定額和設(shè)計(jì)人員的設(shè)計(jì)定額，等等。

泰勒指出，在這里要特別強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)的科學(xué)性、合理笥，這是科學(xué)管理的起點(diǎn)和核心。他曾列舉鼓樂布雷斯對砌磚動(dòng)作的研究說明，砌磚動(dòng)作4000年來沒有什么大的變化，而吉爾布雷斯通過科學(xué)研究，“把砌每塊磚的18個(gè)動(dòng)作壓縮為5個(gè)，在其中一種情況下甚至低到只要2個(gè)動(dòng)作”，從而一舉將砌磚的效率提高3～6倍。泰勒在國會聽證會上詳細(xì)介紹了他對鏟工的“工時(shí)研究”，他通過統(tǒng)計(jì)學(xué)調(diào)查發(fā)現(xiàn)每鏟特料的最佳重量，“我們找到了每個(gè)員工干這項(xiàng)工作最合適的科學(xué)數(shù)據(jù)，一個(gè)在每鏟特料重21磅時(shí)達(dá)到最大工作重量的員工，就可以稱為一級鏟工”。

泰勒認(rèn)為，這些科學(xué)研究和科學(xué)數(shù)據(jù)不單是標(biāo)準(zhǔn)和制度的基礎(chǔ)，也是建立企業(yè)和睦協(xié)作的基礎(chǔ)：“員工和資方之間和睦協(xié)作的最大障礙，在于資方對此事的無知，即構(gòu)成每個(gè)員工一天合理工作的標(biāo)準(zhǔn)空間是什么?！边@就是泰勒的管理方法被稱為“科學(xué)管理”的根本原因。這一點(diǎn)特別值得企業(yè)管理者給予關(guān)注。當(dāng)企業(yè)建立標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、規(guī)章、制度的時(shí)候，是在科學(xué)性、合理性基礎(chǔ)上還是在經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上，這是決定這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、規(guī)章、制度能否得到員工的理解、支持和貫徹、執(zhí)行的根本因素。

最后，泰勒斯勒指出，科學(xué)管理原理的最大特點(diǎn)在于“科學(xué)”二字，其含義是指提高生

產(chǎn)效率而又不增加雇主和員工的勞動(dòng)量，從而使雙方都可從只受益并獲取精上的動(dòng)力。綜上所述，我們可以概述出泰勒操作管理的三部曲：

第一，用培訓(xùn)來教給員工完成任務(wù)的技能。

第二，用科學(xué)研究來制定標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)章制度并據(jù)此規(guī)定下達(dá)任務(wù)。

第三，用獎(jiǎng)懲等勵(lì)機(jī)制來保證任務(wù)的完成。

因?yàn)榕嘤?xùn)、制度和獎(jiǎng)懲的依據(jù)就是這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，有了標(biāo)準(zhǔn)就可以排除個(gè)人好惡的隨意行為。標(biāo)準(zhǔn)就是管理的“法”，就是管理“科學(xué)性”，所以，泰勒的科學(xué)管理可以被稱為“標(biāo)準(zhǔn)化管理”。

操作標(biāo)準(zhǔn)化使標(biāo)準(zhǔn)化對象從物擴(kuò)大到人，而管理標(biāo)準(zhǔn)化則把標(biāo)準(zhǔn)化對象從員工擴(kuò)大到管理人員。在所有這些標(biāo)準(zhǔn)化基礎(chǔ)上制定的規(guī)章制度成了企業(yè)的“法典”，從而使標(biāo)準(zhǔn)化成為整個(gè)企業(yè)運(yùn)行的基礎(chǔ)。

【點(diǎn)評】

泰勒首創(chuàng)的科學(xué)管理原則對管理學(xué)院做出了巨大貢獻(xiàn)，并且科學(xué)管理理論的誕生，標(biāo)志著管理作為一門管學(xué)已經(jīng)形成。

泰勒的科學(xué)管理并不是一個(gè)發(fā)明，正如英國管理學(xué)家林戴爾·厄威克指出的：“泰勒所做的工作并不是發(fā)明某種全新的東西，而是把整個(gè)19世界在英美兩國產(chǎn)生、發(fā)展起來的東西加以綜合而形成為一整套思想。他使一系列無條理的首創(chuàng)事物和實(shí)驗(yàn)有了一個(gè)哲學(xué)體系，稱之為科學(xué)管理?！?/p>

泰勒的科學(xué)管理原理無疑是一門既新穎又實(shí)用的科學(xué)。它并不是脫離實(shí)際的，它的內(nèi)容里涉及的方方面面都是以前各種管理理論的總結(jié)，它與所有管理理論一樣，都是為了提高生產(chǎn)效率，但它是最成功的。

今天，這位美國發(fā)明家和工程師的名字只有少數(shù)從事管理的人才知道。但是，他的著作為20世紀(jì)管理實(shí)踐奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。也許人們會忘記這個(gè)人，但他留下的寶貴遺產(chǎn)卻不容忽視，并有一經(jīng)介紹，立即會被大多數(shù)管理者所接受。右以這樣說，如果機(jī)器時(shí)代有什么管理法則的偉人，泰勒可以說是當(dāng)之無愧。