第一篇：最佳人力資源戰(zhàn)略典范及及優(yōu)秀企業(yè)展示--萬科

最佳人力資源戰(zhàn)略典范及及優(yōu)秀企業(yè)展示：萬科

評選標(biāo)準(zhǔn)：

1.人力資源部門在公司的定位和角色清晰，具有重要的決定權(quán)，并清晰組織所需要的能力；

2.人力資源戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略有效地匹配和整合；

3.人力資源戰(zhàn)略在實施過程中，是否存在關(guān)鍵的實踐，在這些實踐中又是否具有獨到的行為。

人力資源的三個戰(zhàn)略角色

萬科在1984年成立時就提出，人才是萬科的資本。由于資源、背景與競爭對手不同，萬科在發(fā)展過程中始終強(qiáng)調(diào)，萬科唯一依靠的是人才。2001 年，萬科對人力資源部進(jìn)行了重新定位，以提供相應(yīng)支持幫助公司實現(xiàn)戰(zhàn)略：1)管理者的戰(zhàn)略合作伙伴；2)企業(yè)內(nèi)部變革的推動者；3)方法論的專家。相應(yīng) 的，萬科人力資源管理角色需要由“行政事務(wù)導(dǎo)向”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皯?zhàn)略業(yè)務(wù)導(dǎo)向”，由“秘書”角色成功轉(zhuǎn)型為“業(yè)務(wù)伙伴”角色，而且需要建立戰(zhàn)略人力資源體系，即 把公司戰(zhàn)略宣導(dǎo)、文化溝通、干部打造、員工培訓(xùn)等方面在集團(tuán)層面完成統(tǒng)一。不僅如此，萬科集團(tuán)還賦予人力資源一項特殊的權(quán)力——一票否決權(quán)，即如果在開設(shè) 新項目時，人力資源負(fù)責(zé)人認(rèn)為沒有與之相匹配人力資源，那么他就可以有權(quán)否決這個項目。在整個萬科集團(tuán)包括董事長在內(nèi)，只有解凍擁有這樣的權(quán)力。

2004年萬科提出新一輪的十年目標(biāo)：繼續(xù)領(lǐng)跑中國房地產(chǎn)市場，實現(xiàn)精細(xì)化和有質(zhì)量增長的目標(biāo)。到2014年，萬科的銷售目標(biāo)將由2003年的 63億達(dá)到1000億元，利潤達(dá)到100億元，全國住宅市場的份額從目前的1%增長到3%。在“做千億級企業(yè)”的目標(biāo)下，萬科人力資源管理者又提出了三個 新的戰(zhàn)略目標(biāo)：1)尋找和培養(yǎng)千億級企業(yè)所需要的高級管理人才；2)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和業(yè)務(wù)流程的重組，以保持萬科核心競爭力；3)保持和調(diào)整企業(yè)文化，使 之能夠隨著時代的進(jìn)步而進(jìn)步。

1、集團(tuán)的組織建設(shè)符合公司的戰(zhàn)略趨勢

隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，萬科需要考慮改變經(jīng)營方式。以往一個公司管理三五個項目，基本每個項目配置一個項目經(jīng)理、8個工程管理人員。當(dāng)公司拓展到 需要管理十幾個以上項目時，傳統(tǒng)架構(gòu)不再合適，公司將不再按照項目管理，而更傾向于按品類管理。新的組織結(jié)構(gòu)分為四條主線：產(chǎn)品線、運營線、管理線、監(jiān)控 線。產(chǎn)品線負(fù)責(zé)從產(chǎn)品的客戶分析，規(guī)劃設(shè)計，到工程管理，營銷的全過程；運營線負(fù)責(zé)融資、財務(wù)安排，運營管理，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃；管理線包括人力資源、物 業(yè)、流程與信息、總裁辦公室等；監(jiān)控線則負(fù)責(zé)公司的內(nèi)部審計、風(fēng)險防范以及黨務(wù)工作。另外董事會辦公室負(fù)責(zé)投資者關(guān)系，媒體關(guān)系和政策研究工作。

2008年，萬科戰(zhàn)略與投資管理部和麥肯錫合作對萬科中長期戰(zhàn)略進(jìn)行了修訂。在此基礎(chǔ)上，人力資源部又和麥肯錫合作，對麥肯錫提出的戰(zhàn)略進(jìn)行相 應(yīng)的組織架構(gòu)調(diào)整。如針

對萬科由“3+X”模式(即珠三角、長三角、環(huán)渤海灣區(qū)域和X城市)變?yōu)槌鞘腥耗Ｊ?，以及關(guān)于綠色、工業(yè)化、精益生產(chǎn)等問題，萬科 都會對組織架構(gòu)進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。

2、人員的引進(jìn)和培養(yǎng)方向與戰(zhàn)略緊密結(jié)合人才戰(zhàn)略隨形勢變化而改變。前兩年房地產(chǎn)發(fā)展迅速，為了實現(xiàn)股東價值最大化，萬科在戰(zhàn)略上選擇更多地獲取土地資源，因而需要融資。在人才引進(jìn) 上，更偏向引進(jìn)融資方面的人才，例如來自投行、基金的人才。而2008年開始，房價停滯上漲，房地產(chǎn)行業(yè)需要依靠產(chǎn)品和服務(wù)來實現(xiàn)溢價，設(shè)計、銷售等專業(yè) 服務(wù)人才成了萬科尋找的目標(biāo)。

企業(yè)規(guī)模的變化也會引起人才需求的變化。2007年，萬科的銷售額達(dá)到523億，規(guī)模的擴(kuò)張使企業(yè)需要引進(jìn)管理過千億級企業(yè)的高管。他們通常都 來自跨國公司，深諳千億級企業(yè)的管理之道。由于來自房地產(chǎn)之外的行業(yè)，因此他們的引入調(diào)整了萬科看問題的角度。例如房地產(chǎn)流程，以前萬科是站在房地產(chǎn)的角 度看待流程；在引入寶潔信息與決策解決方案部總監(jiān)陳東鋒之后，則換了一種方式，從流程管理的角度、按流程管理的方法去管理房地產(chǎn)，得到很多新的啟發(fā)和成 果。

在人才培養(yǎng)方面，2007年萬科將企業(yè)的關(guān)鍵人才鎖定為各一線公司總經(jīng)理。根據(jù)行業(yè)形勢和本身的經(jīng)營方式，萬科對總經(jīng)理的要求從以往的工程、設(shè) 計類人才轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營類人才，要求他們從經(jīng)營的角度來規(guī)劃、管理項目，實現(xiàn)經(jīng)營最大化，并據(jù)此制定了新的領(lǐng)導(dǎo)力資質(zhì)模型，而且通過領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心對他們進(jìn)行 評估和發(fā)展。

3、文化方面

制度并不能夠規(guī)定到所有的情況，因而萬科更多地依靠文化來管理企業(yè)。例如未來的戰(zhàn)略要求向“精益”轉(zhuǎn)型，以往萬科的管理相對粗放，比如樓盤的流 程控制得不是很準(zhǔn)確，方案調(diào)整有時會拖延工期。今年，人力資源部門的9個項目中3個項目采用了精益管理方式，旨在塑造流程型的企業(yè)文化。

此外，萬科計劃利用6個西格瑪?shù)姆椒ㄕ撆囵B(yǎng)100名綠帶，并建立更加開放的知識傳承平臺，從文化上讓大家養(yǎng)成沉淀智慧、分享知識的習(xí)慣，例如以 往人力資源在核定季度獎金時總是遇到各種小問題，但這些問題和解決方案只為操作者本人所知，現(xiàn)在人力資源部統(tǒng)一將這些問題和方案制作成具體流程，并列出需 要注意的問題，供各分公司人力資源分享，以提高人力資源的效率，降低風(fēng)險。

人力資源要前瞻性地考慮問題

萬科一直強(qiáng)調(diào)，當(dāng)公司達(dá)到一定規(guī)模，戰(zhàn)略的有效期限越來越短，人力資源需要有很強(qiáng)的預(yù)見性，為戰(zhàn)略提前做好準(zhǔn)備，也就是說目前應(yīng)該做的事情要能 滿足未來公司的戰(zhàn)略需求。比如，公司大規(guī)模擴(kuò)張，需要大量的人員儲備，那么培訓(xùn)工作就需要進(jìn)一步加強(qiáng)，而各地分公司不可能花費高額的成本讓每個員工都來總 部培訓(xùn)，因此需要建立網(wǎng)絡(luò)學(xué)院，通過IT系統(tǒng)推進(jìn)培訓(xùn)的工作；如果儲備速度跟不上，那么就需要通過從合作伙伴、從競爭對手那里引入成熟的人才予以補(bǔ)充。

2001年萬科發(fā)起“海盜行動”，從同行引進(jìn)了30多位管理人才，包括執(zhí)行副總裁、副總裁和分公司總經(jīng)理等重要崗位，以補(bǔ)充人力資源，這為萬科 下一階段的發(fā)展奠定了很好的基礎(chǔ)。2006、2007兩年，萬科又展開了“007行動”，招聘來自外資企業(yè)的精英人才，萬科現(xiàn)任的5個副總裁中有3個是從 外企來的。此外，萬科持續(xù)9年從中國TOP30的高等院校中招聘優(yōu)秀學(xué)生，目前公司1/3的職員是通過校園招聘進(jìn)入公司，在內(nèi)部培養(yǎng)起來的。基于集團(tuán)未來 10年的發(fā)展戰(zhàn)略和持續(xù)領(lǐng)跑中國房地產(chǎn)行業(yè)的愿景，2007年萬科著眼于國際化人才的招募和培養(yǎng)，提出的“新動力”海外招聘計劃，并付諸實施，開始了人才 國際化招募的第一步。

當(dāng)公司的業(yè)務(wù)策略過時或不清晰時，需要人力資源厘清思路。比如萬科今年跟麥肯錫合作制定中長期發(fā)展戰(zhàn)略，其實從2006年10月開始人力資源就開始這方面的策劃，通過對組織、人員、文化的判斷，資質(zhì)修訂等項目在和麥肯錫合作之前就已經(jīng)完成。

戰(zhàn)略的溝通

萬科通過多渠道，保證集團(tuán)戰(zhàn)略在員工之間的溝通。

1、面對面溝通

從惠普借鑒，集團(tuán)總裁和基層員工的面對面溝通，萬科總裁和8位執(zhí)行副總裁、5位副總裁，每人每年必須完成6次這樣的溝通，和員工一起喝咖啡、吃飯、聊天，了解員工的想法，收集員工反映的問題，并分享自己的工作經(jīng)驗，溝通公司將要進(jìn)行的調(diào)整策略。

2、“目標(biāo)與行動”

每年的集團(tuán)全員大會，董事長王石和總裁郁亮都會到各地的分公司做巡回演講，就公司未來的發(fā)展方向、公司的遠(yuǎn)景、基本的價值觀，與員工進(jìn)行面對面的溝通。并且在溝通結(jié)束后，還會請員工在培訓(xùn)確認(rèn)書上簽字，表明自己已經(jīng)進(jìn)行了這樣一個培訓(xùn)和溝通。

3、績效管理體系

萬科1999年開始研究平衡計分卡(BSC)，2000年開始實行。BSC從財務(wù)、客戶、流程、學(xué)習(xí)和發(fā)展四個指標(biāo)均衡的評價企業(yè)的發(fā)展，為萬 科長遠(yuǎn)的可持續(xù)發(fā)展打下堅持的基礎(chǔ)。而且BSC的指標(biāo)設(shè)置會根據(jù)形勢變化做相應(yīng)的調(diào)整，例如BSC中要考核閑置土地的占用，要求土地快速利用，但是目前房 地產(chǎn)行業(yè)的低迷的情況下，卻要求公司不能盲目開工，因為開工后會增加庫存，因此就會減少BSC中的這一指標(biāo)。而且，萬科從惠普引進(jìn)了

POM(ProcessofManagement)管理工具，將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解到每個員工，讓每個員工都了解公司的戰(zhàn)略，并據(jù)此進(jìn)行季度和年度考核。

4、其它方式

當(dāng)公司遇到需要全員溝通的問題時，由總裁發(fā)信讓員工了解萬科的態(tài)度和行動，例如2008年“四川汶川5·12地震”后，萬科集團(tuán)人力資源部及時 抽調(diào)人員成立抗震救災(zāi)小組，就專門問題和員工溝通，并組織志愿者進(jìn)行災(zāi)后重建工作。而且針對目前房地產(chǎn)行業(yè)的低迷形勢，人力資源部牽頭組成過冬小組，并制 定了相應(yīng)策略和員工交流，讓員工重拾信心。

在萬科網(wǎng)上雜志《萬科周刊》上，有萬科高層或股東不定期地發(fā)表文章或者寫信，溝通萬科近期的發(fā)展或戰(zhàn)略。此外還 有全員參與的視頻會和BBS供員工表達(dá)意見。

第二篇：最佳績效管理典范及優(yōu)秀企業(yè)展示——金盛保險

最佳績效管理典范及優(yōu)秀企業(yè)展示

主評人：曹偉慈 人力資源管理咨詢顧 評選標(biāo)準(zhǔn)：

1.績效管理系統(tǒng)完整，包含目標(biāo)設(shè)定、日常督導(dǎo)與反饋、考核與激勵、員工的再發(fā)展計劃，績效管理目的明確；

2.績效溝通貫穿始終，選擇合適的管理工具和方法，使各環(huán)節(jié)緊密銜接；

3.各級管理層在績效管理過程中的職責(zé)、定位、任務(wù)明確，給予直接管理者充分的授權(quán)、信任和支持。

金盛人壽保險公司（以下簡稱“金盛”）有個宏偉的目標(biāo)：金盛“2012計劃”，即在2012成為行業(yè)內(nèi)的首選公司，員工心目中的首選雇主，為實現(xiàn)這一目標(biāo)，金盛把“培養(yǎng)高績效”從階段性的工作延展至貫穿全年的事情?！芭囵B(yǎng)高績效”的三大特點

一、“2012護(hù)照”（Passport2012）

這是金盛特有的一個員工發(fā)展計劃。這項計劃的目標(biāo)是——要讓金盛的每一位員工對金盛2012計劃做出明確、具體的貢獻(xiàn)，幫助公司在2012年全球業(yè)績達(dá)成2007年的3倍，并通過業(yè)績增長令員工分享公司的經(jīng)營成果。

為此，金盛的每一位員工都有一本“2012護(hù)照”，記錄個人在金盛的職業(yè)發(fā)展：包括每一次的績效考核結(jié)果，上級管理者的評價，同事的認(rèn)可和鼓勵，員工自己的心得，每一次的職業(yè)發(fā)展機(jī)會，獲得的獎勵，使員工可以看到自己的發(fā)展經(jīng)歷，激勵員工在努力完成個人職業(yè)規(guī)劃的同時，為達(dá)到公司的發(fā)展目標(biāo)做出貢獻(xiàn)，最終拿到“2012Passport”。

二、建立科學(xué)的人才評估及發(fā)展策略

金盛的人才評估會把績效和潛質(zhì)放在橫軸和縱軸上，之后加入職業(yè)操守、主動性和驅(qū)動力分析，針對不同類型人才，有的放矢地采取相應(yīng)措施培養(yǎng)、加薪或留用。金盛認(rèn)為，公司應(yīng)有這樣的勇氣去區(qū)分對待不同類型的人才，一個健康的工作環(huán)境應(yīng)該能讓每個員工都看到，什么樣的工作作風(fēng)、產(chǎn)出及價值觀是被倡導(dǎo)、被認(rèn)可的，什么樣的行為或態(tài)度將會被淘汰。

金盛定期會由管理層來討論公司的第一、二、三梯隊分別是哪些人，會細(xì)化到每一個被評估的員工，觀察他的強(qiáng)項、弱項，并幫助他在接下來的時間里做一些有針對性的培訓(xùn)、發(fā)展計劃，包括海外培訓(xùn)和工作的機(jī)會，幫助他在金盛更好地成長。

這個計劃類似于繼任者計劃，但相對繼任者更加寬泛，每個季度基本覆蓋到20～30％的員工，主要是指中后臺的員工，所實施的對象也都是由領(lǐng)導(dǎo)層討論選出。每個季度都會開圓桌會議去討論，去檢查這些計劃的執(zhí)行情況，比如：缺乏溝通能力的員工“是否參加了加強(qiáng)溝通能力的課程”；他的上級是不是給他提供了指導(dǎo)等等。

三、人性化、專業(yè)的記分卡體系

金盛的績效考核主要采用平衡計分卡體系，與眾不同的是，考核指標(biāo)分為三大部分：第一部分為全公司整體業(yè)務(wù)指標(biāo)，第二部分為團(tuán)隊的指標(biāo)，第三部分為個人業(yè)務(wù)指標(biāo)。其中，員工的業(yè)務(wù)指標(biāo)有門檻值、目標(biāo)值和優(yōu)秀值三檔，目標(biāo)的設(shè)置既要與公司總體業(yè)務(wù)方向及目標(biāo)相吻合，也與每位持卡人的個人工作性質(zhì)和重點相一致，是極為個性化的衡量體系?！斑@也成為公司保持高績效、迅速發(fā)展的重要保障?！北热缬械娜诉m合擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)，有的人僅能活躍于自己的崗位，有的人有潛質(zhì)但需要輔導(dǎo)開發(fā)，還有人潛質(zhì)一般、表現(xiàn)也一般。對于前三種人，可以有針對性地對其薄弱環(huán)節(jié)進(jìn)行輔導(dǎo)、填補(bǔ)，幫助他們找到合適的位置，最后一種人則有可能會被淘汰。金盛的做法是，首先根據(jù)公司業(yè)務(wù)需要確定人才及組織技能要求，通過人才評估，將員工分成不同類型，并由此確定給薪、培養(yǎng)、留用及繼任的辦法。此外，幫助員工制定、實施適合自己的發(fā)展計劃是金盛人才培養(yǎng)體系的第三項內(nèi)容，也是金盛確保員工跟隨公司一起發(fā)展的重要方法。為此，人力資源部每年都要做大量的工作，與員工溝通，幫助員工定位。

案例：公司有一位員工在最初加入金盛時，他只是一名普通的助理，公司為他提供了很多發(fā)展機(jī)會，包括培訓(xùn)，亞太地區(qū)的業(yè)務(wù)考察等。隨著金盛在中國的快速發(fā)展，該員工的職能范圍也開始擴(kuò)大，責(zé)任也越來越重。通過不斷的學(xué)習(xí)，他獲得了更多機(jī)會，并開始負(fù)責(zé)公司的投資業(yè)務(wù)?，F(xiàn)在公司希望他能夠在管理方面有所發(fā)展，并為其制訂了領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)計劃，這就是金盛人才培養(yǎng)體系的第二項內(nèi)容?？冃Ч芾淼牧鞒膛c操作

金盛的績效管理總的流程設(shè)定主要分為三步：

1、目標(biāo)設(shè)定（2月－3月）

經(jīng)理人與下屬會制訂一個工作范圍內(nèi)的績效目標(biāo)指標(biāo)。無論是是定性還是定量的指標(biāo)都要考核，然后根據(jù)這些指標(biāo)在整個工作中所占的比重，做1~5分的評分。

“個人的發(fā)展目標(biāo)”是金盛在目標(biāo)設(shè)定中非常重要的一塊。一方面公司需要清楚員工應(yīng)該達(dá)到的目標(biāo)，即在員工所需技能和行為方面達(dá)到共識；另一方面公司也需要看到員工有哪些方面的不足，員工有哪些培訓(xùn)需求。這樣公司可以更有針對性地為員工制訂培訓(xùn)的計劃，幫助員工完成發(fā)展規(guī)劃。

2、年中審核（7月－8月）

年中，根據(jù)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展情況，員工針對年初制訂的目標(biāo)，會作一個自我評價與經(jīng)理評價，并與經(jīng)理一起進(jìn)行評估和反饋會議，從而檢討目標(biāo)完成的進(jìn)度，根據(jù)半年來發(fā)展的情況，根據(jù)不同因素來做期間性的總結(jié)和調(diào)整。

3、年末審核（12月－2月）

進(jìn)行與獎金、福利等掛鉤的年末總結(jié)，是對全年整個商業(yè)結(jié)果的總結(jié)，并做出評估和反饋的意見。員工績效管理的具體流程

1、公司目標(biāo)（Business Key Performance Indicators）：員工首先必須知道整個公司的目標(biāo)，必須知道整個團(tuán)隊的目標(biāo)

2、個人目標(biāo)(Individual Key Objective)：這是一個雙向溝通的結(jié)果。員工與經(jīng)理達(dá)成一致后，一般都會有3～5個目標(biāo)需要考量，每個目標(biāo)分為1～5分五個評分標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)員工完成目標(biāo)的優(yōu)良程度來給員工進(jìn)行績效評估。

3、領(lǐng)導(dǎo)力行為(Leadership behaviors)：經(jīng)理與員工會根據(jù)員工職級的不同，來考核員工的領(lǐng)導(dǎo)力行為。同樣，有3～5個行為的描述，并由經(jīng)理做一個考核和總結(jié)。在金盛，主要還是考核員工如何去達(dá)到這個標(biāo)準(zhǔn)，更注重的是員工通過怎么的行為來體現(xiàn)他的領(lǐng)導(dǎo)力。

4、年末回顧(Performance Summary)：經(jīng)理和員工會有一個雙向的溝通，對員工一年的工作情況與個人發(fā)展做一個總結(jié)，雙方達(dá)成一致后簽字。

5、個人規(guī)劃（Development Plan）：從員工進(jìn)入公司到2012年的職業(yè)發(fā)展過程中，可以看到過去12個月做了哪些工作，而今后12個月會計劃做哪些工作。雙向績效考核和員工申訴渠道

考慮到績效評估多少帶有一些主觀因素，金盛盡量從機(jī)制上避免和將這些不公平的現(xiàn)象最小化。比如金盛對高層管理者績效，采用360°考核方法。對一名經(jīng)理的考核，一定包括這位經(jīng)理的下屬對他的評價意見，另外員工的考核也要包括直接上司和上司的上司的兩層評價，從考核形式也保證了績效考核的公平性。

盡管員工對績效評估的結(jié)果鮮有不滿，但是金盛還是設(shè)計了一些員工申訴通道。如果員工的投訴被共同認(rèn)可的，公司會要求申訴者提供證據(jù)，所以，從績效評估的另一層面來說，金盛鼓勵員工和他的管理者在平時工作中，記錄下來這種證據(jù)，在今后可以證明到你的工作業(yè)績。比如，在試用期的時候，也會給管理曾一張每月的會議記錄表格。之后半年、一年，公司會一直做TalentReview，雙方的打分都是由事實來說話的。

金盛認(rèn)為，績效考核畢竟是一個人對人的考核過程，并不能用數(shù)據(jù)完全地量化，不能做到百分百的公正化和客觀，特別是在公司的成長和擴(kuò)張階段，會有不斷的新人涌現(xiàn)出來帶團(tuán)隊，所以公司會在年中、年底在全國范圍內(nèi)特別開展一些領(lǐng)導(dǎo)力地課程培訓(xùn)，來強(qiáng)化這些管理者如何做好人員管理的工作，如何去跟員工溝通，如何去對員工的工作效果做出評估。把員工的聘用風(fēng)險降到最低，與員工的相互理解達(dá)到最深。

全方位的溝通方式

金盛強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化上的透明，強(qiáng)調(diào)績效考核是一種透明的持續(xù)的考核方式，所以在金盛員工之間的溝通方式非常多樣。金盛認(rèn)為，員工應(yīng)有一個統(tǒng)一的價值主張。從公司層面來看，公司會給員工很多的承諾，包括：知人善任，提供有競爭力的薪酬，營造很好的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，尊重個人的背景，培養(yǎng)知識和文化等。從員工對公司的承諾來看，要去實踐承諾，不斷學(xué)習(xí)，尊重他人，開誠布公，追求卓越等。

主要溝通渠道包括：

1、員工會議。全國各個HUB每個季度都會召開。對管理層來說就是路演，要保持管理基調(diào)的一致性。CEO會領(lǐng)銜去不同的城市召開，并在結(jié)束的時候會頒發(fā)員工EVP獎（Employee Value Proposition）這些員工是在某個方面或者多個方面做出的杰出的貢獻(xiàn)，公司會在把他們的事跡做推廣。

2、媒體。借助EMAIL來把公司的信息發(fā)給員工。

3、newsletter

4、sales內(nèi)部的“Advance”的雜志

5、“WeareFamily”的理念。結(jié)合中國的傳統(tǒng)節(jié)日搞些活動，例如元宵、中秋等。員工滿意度調(diào)查

金盛每年在全球范圍內(nèi)做一個自下而上在線調(diào)查，名位“Scope”，員工的參與調(diào)查率達(dá)到100%。Scope主要有三點優(yōu)勢：（1）調(diào)查不是一個完成任務(wù)的形式，而是具有強(qiáng)烈的結(jié)果導(dǎo)向性，公司會根據(jù)調(diào)查的結(jié)果與其他方面進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)問題后，制定下一年的計劃，并且按照計劃去實施，并在每一個季度回顧實施的進(jìn)程和效果。（2）自上而下的重視。從最高層開始就會有計劃書，視部門情況不同平均十個人就會做一個調(diào)查結(jié)果報告。（3）FocusGroup——以團(tuán)隊為單元，每一個員工都要考慮如何把團(tuán)隊建設(shè)好。績效考核的激勵性

在金盛，與績效考核的結(jié)果緊密掛鉤的激勵性措施主要有以下幾個：

第一，物質(zhì)激勵。金盛努力營造“員工是公司最重要的資產(chǎn)”的企業(yè)文化，讓員工感到自己被企業(yè)所需要。通過績效考核，員工可以看到自己的月薪、年薪、季度獎、年假等現(xiàn)金價值，這是企業(yè)對員工的一種有價投入。

第二，績效結(jié)果不僅與個人收入掛鉤，還與機(jī)會和成就感掛鉤。從目前來說，金盛對員工的激勵還表現(xiàn)在，公司所提供的企業(yè)文化、成長機(jī)會、培訓(xùn)機(jī)會等等，讓員工感受到其他非物質(zhì)的激勵政策。

第三，績效考核對于領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的結(jié)導(dǎo)向性。由于公司業(yè)務(wù)的發(fā)展和規(guī)模的擴(kuò)大，在全國會有各個分公司相繼成立。在新的分公司中，除了當(dāng)?shù)卣械囊恍I(yè)務(wù)人員以外，絕大多數(shù)管理層的員工都是由總部根據(jù)員工績效考核的結(jié)果，把一些具有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工外派過去，不僅給員工提供了晉升成長的機(jī)會，也體現(xiàn)了金盛在發(fā)展員工領(lǐng)導(dǎo)力方面的獨特之處。公司全球績效達(dá)標(biāo)，授予員工股權(quán)----“安盛里程”計劃

金盛一直強(qiáng)調(diào)，從績效管理的結(jié)果來看，更看重的是整個公司的績效達(dá)標(biāo)和客戶滿意度的情況，并不只是僅僅停留在對公司員工層面的績效考核。2007年法國安盛集團(tuán)在保險業(yè)推出一個史無前例的“安盛里程”計劃，這個項目從2007年開始實施，只要安盛全球業(yè)績及客戶滿意度達(dá)到指定目標(biāo)，每一位在2007年4月1日前加入安盛的在職員工都可以拿到50股的公司股票，包括中國金盛在內(nèi)的11萬名員工將可受此惠。

金盛堅持認(rèn)為，只有提高員工和客戶滿意度，才能創(chuàng)造股東價值?！耙患覇T工技能出色的公司，并不一定就是高績效的好公司。好公司是員工技術(shù)技能與認(rèn)同度的結(jié)合體。金盛不缺少高技能的專業(yè)團(tuán)隊，而是必須增強(qiáng)員工認(rèn)同度?！?/p>

第三篇：人力資源管理制度典范

人力資源管理制度典范

作 者：孫錢章

出版社：中國商業(yè)出版社 出版日期：2001年 開 本：16開 冊 數(shù)：4冊 光盤數(shù)：0 定價：880元

優(yōu)惠價：336元

進(jìn)入20世紀(jì)，書籍已成為傳播知識、科學(xué)技術(shù)和保存文化的主要工具。隨著科學(xué)技術(shù)日新月異地發(fā)展，傳播知識信息手段，除了書籍、報刊外，其他工具也逐漸產(chǎn)生和發(fā)展起來。但書籍的作用，是其他傳播工具或手段所不能代替的。在當(dāng)代, 無論是中國，還是其他國家，書籍仍然是促進(jìn)社會政治、經(jīng)濟(jì)、文化發(fā)展必不可少的重要傳播工具。

詳細(xì)介紹：

本書收集了當(dāng)前中外著名企業(yè)常用的管理制度。全部制度表格化制作，所有圖表可直接使用，復(fù)制使用極其方便。內(nèi)容介紹：“人是管理的第一要素”?，F(xiàn)代社會的競爭，就是人才的競爭，要想在現(xiàn)代社會競爭中取得優(yōu)勢和勝利，就必須占領(lǐng)人力資源這一制高點。因此，人力資源的開發(fā)管理在現(xiàn)代社會中具有十分重要的意義。為了給國家機(jī)關(guān)、企事業(yè)單位提供一套全新的、全面的、科學(xué)的、實用的人力資源管理制度、我們編撰了這部《人力資源管理制度典范》，意在提升我國人力資源管理的水平。該全集共分4冊21章，內(nèi)容涵蓋了人力資源管理的各個方面。在編撰過程中，我們注重了管理制度的科學(xué)性、先進(jìn)性，凡是科學(xué)先進(jìn)的管理制度才加以選編。>>>詳細(xì)介紹: 第一章 組織機(jī)構(gòu)設(shè)計管理制度 第二章 組織機(jī)構(gòu)職能管理制度 第三章 組織機(jī)構(gòu)權(quán)限管理制度 第四章 組織運作規(guī)章規(guī)程 第五章 人力規(guī)劃管理制度 第六章 網(wǎng)位素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)

第七章 甄選聘用管理制度 第八章 工作職責(zé)管理制度

第九章 工作崗位責(zé)任管理制度 第十章 德能勤績考核管理制度 第十一章 員工激勵管理制度 第十二章 管理人自我管理準(zhǔn)則 第十三章 人事調(diào)整管理制度 第十四章 員工培訓(xùn)管理制度

第十五章 員工自我開發(fā)管理制度 第十六章 人事協(xié)調(diào)管理制度 第十七章 人事診斷管理制度 第十八章 薪資資金管理制度 第十九章 保健福利管理制度 第二十章 人事檔案管理制度 第二十一章 人事綜合管理制度

該書有三大特點： 內(nèi)容新穎：本書收集的內(nèi)容是當(dāng)前中外著名企業(yè)常用的管理制度； 版式活潑：本書采了文件式的編排方法，有較強(qiáng)的視角沖擊力，易學(xué)、易懂、易操作； 權(quán)威性強(qiáng)：本書在編輯過程中，得到了中共中央黨校、中國社科院、中國人民大學(xué)、北京大學(xué)、清華大學(xué)專家和一線工作者共同努力，并吸收“兩會”清神，是一部具有極高的出版和學(xué)習(xí)價值的工具書。該書凝聚眾多學(xué)者智慧，有著一定的指導(dǎo)性和規(guī)范性，是各黨政機(jī)關(guān)、企事業(yè)單位和大專院校等人才輪流培訓(xùn)的理想教材。同時，我們注重了這些制度的實用性，所有圖表可直接使用；并將全部制度表格化制作，復(fù)制使用極其方便。主編：孫錢章 中共中央黨校管理科學(xué)研究中心主任 中國國民經(jīng)濟(jì)管理學(xué)會副會長兼秘書長 中國領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)學(xué)會副會長 中國管理科學(xué)研究院常務(wù)副院長 原中共中央黨校校委委員，函授學(xué)院院長 人力資源管理制度典范 人力資源管理制度典范

人力資源管理制度典范

本書收集了當(dāng)前中外著名企業(yè)常用的管理制度。全部制度表格化制作，所有圖表可直接使用，復(fù)制使用極其方便。內(nèi)容介紹：“人是管理的第一要素”?，F(xiàn)代社會的競爭，就是人才的競爭，要想在現(xiàn)代社會競爭中取得優(yōu)勢和勝利，就必須占領(lǐng)人力資源這一制高點。因此，人力資源的開發(fā)管理在現(xiàn)代社會中具有十分重要的意義。為了給國家機(jī)關(guān)、企事業(yè)單位提供一套全新的、全面的、科學(xué)的、實用的人力資源管理制度、我們編撰了這部《人力資源管理制度典范》，意在提升我國人力資源管理的水平。該全集共分4冊21章，內(nèi)容涵蓋了人力資源管理的各個方面。在編撰過程中，我們注重了管理制度的科學(xué)性、先進(jìn)性，凡是科學(xué)先進(jìn)的管理制度才加以選編。>>>詳細(xì)介紹: 第一章 組織機(jī)構(gòu)設(shè)計管理制度 第二章 組織機(jī)構(gòu)職能管理制度 第三章 組織機(jī)構(gòu)權(quán)限管理制度 第四章 組織運作規(guī)章規(guī)程 第五章 人力規(guī)劃管理制度 第六章 網(wǎng)位素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)

第七章 甄選聘用管理制度 第八章 工作職責(zé)管理制度

第九章 工作崗位責(zé)任管理制度 第十章 德能勤績考核管理制度 第十一章 員工激勵管理制度 第十二章 管理人自我管理準(zhǔn)則 第十三章 人事調(diào)整管理制度 第十四章 員工培訓(xùn)管理制度

第十五章 員工自我開發(fā)管理制度 第十六章 人事協(xié)調(diào)管理制度 第十七章 人事診斷管理制度 第十八章 薪資資金管理制度 第十九章 保健福利管理制度 第二十章 人事檔案管理制度 第二十一章 人事綜合管理制度

該書有三大特點： 內(nèi)容新穎：本書收集的內(nèi)容是當(dāng)前中外著名企業(yè)常用的管理制度； 版式活潑：本書采了文件式的編排方法，有較強(qiáng)的視角沖擊力，易學(xué)、易懂、易操作； 權(quán)威性強(qiáng)：本書在編輯過程中，得到了中共中央黨校、中國社科院、中國人民大學(xué)、北京大學(xué)、清華大學(xué)專家和一線工作者共同努力，并吸收“兩會”清神，是一部具有極高的出版和學(xué)習(xí)價值的工具書。該書凝聚眾多學(xué)者智慧，有著一定的指導(dǎo)性和規(guī)范性，是各黨政機(jī)關(guān)、企事業(yè)單位和大專院校等人才輪流培訓(xùn)的理想教材。同時，我們注重了這些制度的實用性，所有圖表可直接使用；并將全部制度表格化制作，復(fù)制使用極其方便。主編：孫錢章 中共中央黨校管理科學(xué)研究中心主任 中國國民經(jīng)濟(jì)管理學(xué)會副會長兼秘書長 中國領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)學(xué)會副會長 中國管理科學(xué)研究院常務(wù)副院長 原中共中央黨校校委委員，函授學(xué)院院長

作 者：孫錢章

出版社：中國商業(yè)出版社 出版日期：2001年 開 本：16開 冊 數(shù)：4冊 光盤數(shù)：0 定價：880元

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第四篇：2012HR之夜中國最佳人力資源典范企業(yè)頒獎典禮

2012HR之夜中國最佳人力資源典范企業(yè)頒獎典禮

發(fā)布時間：2012-12-22新聞來源：一覽混凝土英才網(wǎng)

中國最大的混凝土人力資源服務(wù)商一覽混凝土英才網(wǎng)舉辦的“2012HR之夜中國最佳人力資源典范企業(yè)頒獎典禮”日前在上海隆重舉行。300多位人力資源高管濟(jì)濟(jì)一堂。頒獎典禮不僅對100家中國人力資源管理的典范企業(yè)予以表彰，頒出戰(zhàn)略、培訓(xùn)、招聘和校園招聘、最佳企業(yè)社會責(zé)任等單項獎。同時，業(yè)界人士圍繞“多元社會中的人才管理”的主題，分別就“人力成本上升后如何提高人才的投資回報率”、以及“人力資源管理者的職責(zé)與前途”二大議題進(jìn)行探討。

一覽混凝土英才網(wǎng)對2012中國人才市場進(jìn)行回顧與前瞻，負(fù)責(zé)人表示：盡管經(jīng)濟(jì)已經(jīng)見底企穩(wěn), 反彈幅度和速度不明朗 , 但人才需求仍然旺盛。一線城市服務(wù)業(yè)己占 GDP 的60%，預(yù)示著服務(wù)業(yè)需要更多的勞動力。而中西部人才需求增幅超過了東部 , 特別是重慶、湖北、四川、貴州、安徽等城市。甄榮輝同時表示，2012年人才成本將持續(xù)上升，而大批90后正式步入職場這一現(xiàn)實也值得HR關(guān)注。

Hay（合益）集團(tuán)大中華區(qū)副總裁梁星暉表示，雖然中國員工薪資增長近幾年已屢屢趕超CPI增長，但由于企業(yè)缺乏有效的薪酬溝通，從而導(dǎo)致員工無法真正理解自己得到的報酬的價值，這無形之中就導(dǎo)致了企業(yè)投入的部分人力成本的沒有真正實現(xiàn)價值。這也可能會造成對企業(yè)薪酬管理，甚至是人力資源管理的挑戰(zhàn)??為此，梁星暉建議企業(yè)可以采用總體薪酬明細(xì)與員工進(jìn)行定期溝通，通過有效的績效管理，提升員工整體效能。

第五篇：人力資源戰(zhàn)略

人力資源戰(zhàn)略就是指企業(yè)根據(jù)內(nèi)外環(huán)境分析，在制定企業(yè)目標(biāo)的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)的人力資源管理目標(biāo)，并通過各種人力資源管理職能活動來實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)和人力資源管理目標(biāo)的過程。

人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的核心，是企業(yè)人力資源部門工作的指導(dǎo)方針。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)為了提升競爭優(yōu)勢而制定的長遠(yuǎn)目標(biāo)，以及與目標(biāo)相適應(yīng)的行為計劃。只有當(dāng)人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配時，才能充分發(fā)揮人力資源戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略中的重要作用，提高企業(yè)的組織績效，提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

他們將戰(zhàn)略人力資源管理分成幾個不同的部分：人力資源管理哲學(xué)、政策、項目、實踐和過程，認(rèn)為每個部分都是一種“戰(zhàn)略性的人力資源管理活動”，同時又是企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。沃爾里奇則提出人力資源管理“戰(zhàn)略性角色”的概念，認(rèn)為當(dāng)代人力資源管理已經(jīng)從傳統(tǒng)的“成本中心”變成企業(yè)的“利潤中心”。在這種轉(zhuǎn)變過程中，人力資源管理的角色也處于不斷的轉(zhuǎn)型中，正經(jīng)歷由傳統(tǒng)的“職能事務(wù)性”向“職能戰(zhàn)略性”的轉(zhuǎn)變。

人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)的戰(zhàn)略需要有系統(tǒng)地聯(lián)系，表現(xiàn)在以下幾點：

企業(yè)的戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的相互依存的：第一，企業(yè)戰(zhàn)略是制定人力資源戰(zhàn)略的前提和基礎(chǔ)。第二，人力資源戰(zhàn)略為企業(yè)戰(zhàn)略的制定提供必要的信息。人力資源戰(zhàn)略在為企業(yè)決策提供內(nèi)部信息方面，主要提供人力資源的供需狀況、素質(zhì)、工作績效與改進(jìn)、培訓(xùn)與開發(fā)的效果等相關(guān)的人力資源信息。而在為企業(yè)決策提供外部信息方面，主要提供勞動力供給狀況、競爭對手所采用的激勵方式或薪酬體系以及關(guān)于勞動關(guān)系管理的法律法規(guī)等相關(guān)信息。第三，人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的有效保障。如：面對日益激烈的競爭市場，培訓(xùn)企業(yè)所需的人才；在企業(yè)的兼并重組等企業(yè)變革中，保留核心員工；在企業(yè)中創(chuàng)造良好的工作環(huán)境和工作氛圍，培養(yǎng)員工的團(tuán)隊合作精神，促進(jìn)員工的個人發(fā)展和自我實現(xiàn)等。

企業(yè)人力資源戰(zhàn)略應(yīng)該與企業(yè)戰(zhàn)略的相互匹配：第一，將人力資源與商業(yè)需求策略聯(lián)系起來。邁克爾·波特在其《競爭戰(zhàn)略》一書中指出，一個企業(yè)在市場競爭中生存發(fā)展的關(guān)鍵在于其產(chǎn)品和服務(wù)的“獨特性”和“顧客價值”，二者缺一不可。企業(yè)為了在市場競爭中取得競爭優(yōu)勢，必須根據(jù)企業(yè)自身的實際狀況采取不同的經(jīng)營戰(zhàn)略，并采用與之相配合的人力資源戰(zhàn)略。第二，企業(yè)人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的匹配。在現(xiàn)實管理過程中，企業(yè)戰(zhàn)略是動態(tài)發(fā)展的，它會隨著企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化、企業(yè)目標(biāo)的改變而不斷發(fā)展變化。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略對人力資源管理中的人員招聘、績效考核、薪酬管理等方面有著重要的影響作用，因此，人力資源戰(zhàn)略應(yīng)與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相配合，針對不同的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，采取不同的人力資源戰(zhàn)略，只有這樣，才能實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。