第一篇：新加坡航空公司和樟宜機(jī)場(chǎng)的案例分析

新加坡航空公司和樟宜機(jī)場(chǎng)的案例分析

作為一家在國(guó)際知名的國(guó)際性航空公司，它的成功是毋庸置疑的。但是，它又是如何崛起與國(guó)際航空行業(yè)的呢？

1965年，當(dāng)新加坡脫離馬來(lái)西亞成為一個(gè)獨(dú)立的國(guó)家時(shí)，新加坡航空公司也從當(dāng)時(shí)的馬來(lái)西亞-新加坡航空公司分離出來(lái)。當(dāng)時(shí)的新加坡航空公司如同這個(gè)國(guó)家一樣，看不到任何希望，馬來(lái)西亞航空公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手嘲笑他們說(shuō)：“把機(jī)場(chǎng)建到海里去吧?！弊鳛橐粋€(gè)城市國(guó)家，新加坡沒(méi)有國(guó)內(nèi)航線，因此一開始就要開拓國(guó)際航班——到澳大利亞、北美和亞洲其他地方，和強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手爭(zhēng)搶市場(chǎng)份額。當(dāng)時(shí)的新加坡航空并沒(méi)有什么政府補(bǔ)助——因?yàn)檎F了，也沒(méi)有銀行貸款——銀行不敢把錢貸給他們。

既要在國(guó)際市場(chǎng)上和強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，又要保持低成本的運(yùn)營(yíng)方式，這就是新加坡航空當(dāng)時(shí)面臨的窘境。從一開始，新加坡航空就被逼著走上了一條與眾不同的發(fā)展模式——兼顧低成本運(yùn)作和高客戶滿意度，并由此帶來(lái)高收益以維持公司的高速運(yùn)轉(zhuǎn)。

除此之外，新加坡航空非常強(qiáng)調(diào)創(chuàng)造出一種的是獨(dú)特的顧客體驗(yàn)。比如說(shuō)新加坡航空公司的乘務(wù)員的制服——新加坡民族特色的紗籠裝——就受到了很多外國(guó)人的喜歡，這種差異化也吸引不同國(guó)家的乘客，新加坡航空的乘務(wù)員形象幾乎就是新加坡航空的品牌形象。新航具有幾個(gè)戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)，抵消了因?yàn)樘峁﹥?yōu)質(zhì)服務(wù)而造成的成本上漲：與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，新航的勞動(dòng)力成本相對(duì)較低；新航飛行年限較短的機(jī)群不僅節(jié)省燃油，而且減少了維修費(fèi)用；多元化、高效率的相關(guān)服務(wù)企業(yè)（維護(hù)、飛行餐、貨運(yùn)及機(jī)場(chǎng)服務(wù)）；先進(jìn)技術(shù)（通過(guò)電話、網(wǎng)絡(luò)和短信形式辦理登機(jī)手續(xù)）；最后，新航在公司內(nèi)部的成本節(jié)約意識(shí)。

嘗到了創(chuàng)新的甜頭的新加坡航空公司，在此后都把創(chuàng)新作為非常重要的一部分內(nèi)容。在新加坡航空公司，每次開發(fā)新服務(wù)都不容易，都要經(jīng)過(guò)認(rèn)真反復(fù)的試驗(yàn)，盡管產(chǎn)品創(chuàng)新部的主要工作是進(jìn)行重大創(chuàng)新，但是它同樣具有軟性的創(chuàng)新機(jī)制。所有的員工都有機(jī)會(huì)被選中參與一項(xiàng)叫做“未來(lái)工程”的活動(dòng)，每年大約50名不同部門的經(jīng)理集中到一起，進(jìn)行自由討論，向投資委員會(huì)（新航幾位副總裁組成）陳述自己的想法——得到認(rèn)可的創(chuàng)意將獲得發(fā)展資金的支持。同時(shí)，不斷提升適應(yīng)市場(chǎng)也是新航不斷保持活力的非常重要的原因。

新加坡航空公司和新加坡樟宜機(jī)場(chǎng)有著高度的共生關(guān)系?？梢哉f(shuō)，樟宜因?yàn)橛辛诵录悠潞娇展径烂嬲?，少了翱翔世界、譽(yù)滿全球的新加坡航空公司，樟宜必會(huì)遜色幾分。樟宜機(jī)場(chǎng)的一個(gè)重要賣點(diǎn)就是“購(gòu)物和美食的理想機(jī)場(chǎng)”，各種化妝品、食品、快餐商家通過(guò)競(jìng)標(biāo)獲得機(jī)場(chǎng)商業(yè)的特許經(jīng)營(yíng)權(quán)，機(jī)場(chǎng)每個(gè)月根據(jù)商家銷售提成和每月最低保證金中較高的數(shù)字獲取特許經(jīng)營(yíng)費(fèi)，而通過(guò)不斷增加商家和協(xié)助商家進(jìn)行的折扣、宣傳等各種的營(yíng)銷活動(dòng)。甚至是足浴、游戲等休閑娛樂(lè)設(shè)施——它們，已經(jīng)是樟宜機(jī)場(chǎng)的主要收入來(lái)源。這將本來(lái)無(wú)法再提高的航空客運(yùn)上的利潤(rùn)，又重新在商業(yè)上找了回來(lái)。這也是與其他航空公司最大的不同。

另辟蹊徑，新航通過(guò)創(chuàng)新以及新穎的管理思想，通過(guò)在客運(yùn)服務(wù)上的高客戶滿意度，和對(duì)于商業(yè)的敏感，讓其最終成為現(xiàn)在國(guó)際航空公司中的巨頭和航空業(yè)上的成功案例。

第二篇：樟宜機(jī)場(chǎng)集團(tuán)將與新加坡的旅行社合作提供包機(jī)服務(wù)

樟宜機(jī)場(chǎng)集團(tuán)將與新加坡的旅行社合作提供包機(jī)服務(wù)

四川愛華航空學(xué)院http://提供

據(jù)《聯(lián)合早報(bào)》網(wǎng)站2月23日?qǐng)?bào)道，樟宜機(jī)場(chǎng)集團(tuán)將與新加坡的旅行社合作提供包機(jī)服務(wù)，并資助部分費(fèi)用，以開拓新旅游目的地，為集團(tuán)和旅行社帶來(lái)雙贏利益。

新加坡的旅行社一直都有為旅行團(tuán)包機(jī)的做法，所租用的一般是寬體飛機(jī)，要填滿的座位約400個(gè)。包機(jī)費(fèi)用介于10萬(wàn)元到20萬(wàn)元，由單一旅行社包辦，要承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)非常大。樟宜機(jī)場(chǎng)集團(tuán)發(fā)言人受訪時(shí)指出，多家旅行社一直都向機(jī)場(chǎng)集團(tuán)反映，希望能籌集行業(yè)內(nèi)的資源，讓更多業(yè)者一起包機(jī)，使這項(xiàng)服務(wù)更具商業(yè)可行性。

另一方面，人們目前雖然可從新加坡飛往全球200多個(gè)城市，但一些地點(diǎn)如日本的札幌（Sapporo）和沖繩島（Okinawa），以及中國(guó)的二線城市近期雖然得到越來(lái)越多游客的青睞，但如今仍沒(méi)有從新加坡出發(fā)的直航班機(jī)。

發(fā)言人說(shuō)，根據(jù)合作計(jì)劃，當(dāng)局預(yù)計(jì)每年為每個(gè)新地點(diǎn)提供六到12趟包機(jī)航班，希望到時(shí)去過(guò)這些新地點(diǎn)的旅客能口耳相傳，讓更多人知道旅行社提供這樣的服務(wù)，吸引更多人到訪。這有助于鼓勵(lì)航空公司正式為新地點(diǎn)提供更頻密的直航服務(wù)。

發(fā)言人也說(shuō)，這項(xiàng)計(jì)劃主要是為這些越來(lái)越受歡迎的新地點(diǎn)制造需求量。樟宜機(jī)場(chǎng)過(guò)去幾年做過(guò)一次類似嘗試，找來(lái)新加坡航空公司和韓亞航空（Asiana Airlines）提供多達(dá)30趟直飛韓國(guó)釜山（Busan）的包機(jī)服務(wù)，反應(yīng)良好。

這項(xiàng)包機(jī)計(jì)劃目前仍處于初步階段，相信在下半年才會(huì)敲定細(xì)節(jié)

第三篇：干部學(xué)習(xí)講稿：新加坡樟宜機(jī)場(chǎng)非航行業(yè)務(wù)開發(fā)與管理

干部學(xué)習(xí)講稿：新加坡樟宜機(jī)場(chǎng)非航行業(yè)務(wù)開發(fā)與管理

周新明

新加坡樟宜機(jī)場(chǎng)管理投資公司中國(guó)區(qū)總經(jīng)理

我們先看一下新加坡樟宜機(jī)場(chǎng)建設(shè)的過(guò)程，這是我們最新的。

這個(gè)是我們第一階段和第二階段的發(fā)展。這是虛線以外的就是這個(gè)下面這個(gè)都是我們填海給填的。

這個(gè)是我們第三階段的發(fā)展，就是我們2個(gè)候機(jī)樓、第一候機(jī)樓和第二候機(jī)樓。

這個(gè)是我們第四階段，這是我們長(zhǎng)期發(fā)展的規(guī)劃。

我們1975年我們有第一個(gè)候機(jī)樓，1981年的時(shí)候開業(yè)，就是75年開始建，現(xiàn)在的話我們有一、二、三個(gè)候機(jī)樓。這三個(gè)候機(jī)樓再加上2006年起來(lái)的四個(gè)候機(jī)樓，四個(gè)候機(jī)樓有100多萬(wàn)平方米。

然后機(jī)場(chǎng)體系的話我們有2個(gè)跑道，1300公頃的土地和公共的交通系統(tǒng)。

貨運(yùn)中心我們的容量有300萬(wàn)噸，有47萬(wàn)平方米，然后有9個(gè)貨站。

這個(gè)是我回憶的這一段就是我們所建設(shè)的這個(gè)大家看一下是非常大的建設(shè)。各位可能會(huì)比較吃驚的是我們這次建設(shè)的話都是用我們現(xiàn)金來(lái)建的，我們沒(méi)有借過(guò)錢，我們到現(xiàn)在為止新加坡樟宜機(jī)場(chǎng)它的欠債是零，是沒(méi)有欠債的，是我們?nèi)俏覀冏约旱默F(xiàn)金。

機(jī)場(chǎng)城市我們周邊也有這么多，大家看一下這是有航空性服務(wù)、維修與修理的基地，就是在新加坡洛陽(yáng)工業(yè)園，有經(jīng)濟(jì)特區(qū)就是樟宜機(jī)場(chǎng)貨運(yùn)村有商業(yè)區(qū)。這整個(gè)加起來(lái)的話是有12個(gè)類型的，特別是我們周邊還有3個(gè)高爾夫球場(chǎng)，這個(gè)時(shí)候我們?yōu)榱藴p少噪音在這邊我們做了3個(gè)球場(chǎng)，這個(gè)是我們的航空物流園。這個(gè)建設(shè)方面就是我們有這么多。然后新加坡樟宜機(jī)場(chǎng)自從1988年我們獲得第一個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)以來(lái)到現(xiàn)在我們已經(jīng)總共達(dá)到了368個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)，就是全球最佳機(jī)場(chǎng)、各種各類的評(píng)比。還有就是服務(wù)的評(píng)比，這些服務(wù)的話做得好，它也是要花錢的。

然后這些年來(lái)的話，樟宜機(jī)場(chǎng)我們?cè)谑锥紘?guó)際機(jī)場(chǎng)，我們?cè)诹_馬機(jī)場(chǎng)，我們?cè)谟《榷劫て?，拉丁美洲的三個(gè)機(jī)場(chǎng)，我們都有投資，樟宜機(jī)場(chǎng)的投資跟其他地方都不太一樣，其他的地方都有所謂的融資計(jì)劃，我們都沒(méi)有融資計(jì)劃，因?yàn)槲覀內(nèi)坑玫亩际乾F(xiàn)金，所以的話錢雖然不會(huì)太多，但是都是真金白銀，不會(huì)說(shuō)像國(guó)內(nèi)的一張口就是一百億、兩百億，我們不會(huì)做這個(gè)，但是我們都是實(shí)實(shí)在在用現(xiàn)金白銀。那么bgs為首都機(jī)場(chǎng)培養(yǎng)了大批的第三梯隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)，所以首都機(jī)場(chǎng)現(xiàn)在很多領(lǐng)導(dǎo)都是從bgs或者biak，1994年的時(shí)候陳光毅和李光耀同時(shí)出席剪彩，就一個(gè)是bgs、一個(gè)是biak，這兩個(gè)公司現(xiàn)在在首都機(jī)場(chǎng)經(jīng)營(yíng)得都非常好。

那么cias的話，sats以前是新加坡航空公司的，那么cias的話以前是新加坡港務(wù)局的，現(xiàn)在這兩個(gè)公司的話sats和cias現(xiàn)在也脫節(jié)了，就是把它分開了。那么cias現(xiàn)在已經(jīng)賣給了外國(guó)公司，就是一個(gè)中東公司，cias跟中國(guó)廣州機(jī)場(chǎng)有合作公司，跟中國(guó)的西安機(jī)場(chǎng)有合作公司這兩邊把新加坡的經(jīng)驗(yàn)傳到中國(guó)來(lái)。

航空油料：航空油料我們叫cafhi，就是下面這幾個(gè)一個(gè)是total、exxonmobil、bp，這6個(gè)公司的話在一起形成一個(gè)卡特所以就不存在來(lái)招標(biāo)，這6個(gè)公司來(lái)主導(dǎo)價(jià)格，spc現(xiàn)在是由中國(guó)的中石油100%的買下來(lái)了，去年他們把它從新加坡證券交易所下市了，所以這個(gè)變成了一個(gè)是中國(guó)的全資子公司，間接地來(lái)講，中國(guó)也有一個(gè)公司，在樟宜機(jī)場(chǎng)加油。

我們的機(jī)場(chǎng)廣告，在這之前是由澳大利亞eye這個(gè)公司來(lái)負(fù)責(zé)新加坡樟宜機(jī)場(chǎng)的廣告營(yíng)銷，那么它的年限是3+2年，特許費(fèi)是最低保證金+營(yíng)利提成。

新加坡樟宜機(jī)場(chǎng)對(duì)于廣告有自己獨(dú)特的看法。我記得的話是2008年11月份的時(shí)候在吉隆坡有一個(gè)航線開發(fā)大會(huì)，首都機(jī)場(chǎng)在那個(gè)時(shí)候就是確定2009年在首都機(jī)場(chǎng)開航線大會(huì)，所以首都機(jī)場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)的話就在2008年10月份從吉隆坡到樟宜機(jī)場(chǎng)去訪問(wèn)，兩位領(lǐng)導(dǎo)到達(dá)我們的第三候機(jī)樓的時(shí)候他們發(fā)掘到整個(gè)第三候機(jī)樓一個(gè)非常大的廚房大廳只有一塊廣告就是登德意志銀行的廣告，并且德意志銀行，畫的是一大片非常美麗海灘加上一個(gè)椰子樹。他們兩個(gè)看半天的話也不知道這個(gè)是什么，最后發(fā)現(xiàn)它是德意志銀行的廣告。那么他們就覺得我們那個(gè)地方太可以賺錢了，廣告資源都浪費(fèi)掉了。那么新加坡樟宜機(jī)場(chǎng)對(duì)于廣告的講法的話是盡量限制在樟宜機(jī)場(chǎng)有廣告。因?yàn)槲覀冋J(rèn)為，每一個(gè)旅客到了樟宜機(jī)場(chǎng)就是回家了，回家的時(shí)候你家里面不會(huì)掛太多的廣告，所以我們的廣告就是規(guī)定的軟廣告，所有的廣告面積里面85%都是跟你的生意沒(méi)有關(guān)系的。也就是說(shuō)比如賣礦泉水的，搞一個(gè)美女手上拿一個(gè)礦泉水的廣告是不能做的，那叫硬廣告，叫硬性促銷，我們相信我們的客人到了樟宜機(jī)場(chǎng)的話不是來(lái)看廣告的，我們不要壓迫他們做。

機(jī)場(chǎng)酒店，我們現(xiàn)在有一個(gè)皇冠假日酒店，這個(gè)假日酒店在第三候機(jī)樓，那么是可以自己走過(guò)去的，它跟第三候機(jī)樓是結(jié)在一起，所有的機(jī)場(chǎng)酒店當(dāng)你要用到這個(gè)車子來(lái)接送的時(shí)候旅客就不方面了，所以我們會(huì)看到香港機(jī)場(chǎng)的大富豪酒店做得非常好，你在香港機(jī)場(chǎng)也可以走過(guò)去那么樟宜機(jī)場(chǎng)這個(gè)皇冠假日酒店業(yè)可以走過(guò)去。這樣的話就是說(shuō)還有一個(gè)問(wèn)題就是說(shuō)機(jī)場(chǎng)的酒店它不是說(shuō)很定型的。因?yàn)楝F(xiàn)在的話你比如在城里面的五星級(jí)的酒店基本上你知道你的客人是誰(shuí)，但是樟宜機(jī)場(chǎng)的話那是機(jī)場(chǎng)的酒店你有的時(shí)候你服侍的客人是有各種各樣的客人。比如說(shuō)我們這個(gè)廣東機(jī)場(chǎng)當(dāng)年要做機(jī)場(chǎng)酒店的時(shí)候不知道該怎么辦。他就把酒店做成了3個(gè)星級(jí)，就是三四五星的都有，因?yàn)樗恢浪频甑目腿说降资钦l(shuí)。

我們這個(gè)酒店的話是320個(gè)酒店房間，就是土地的租金+2%的銷售提成。這個(gè)反映了當(dāng)時(shí)我們給他們的條件特別優(yōu)惠。這個(gè)酒店現(xiàn)在辦得特別好，他們現(xiàn)在要跟我們?cè)僮龅诙€(gè)酒店。

這個(gè)是航空展，我們樟宜機(jī)場(chǎng)集團(tuán)和新加坡國(guó)防科技局各占50%做一個(gè)航空展，這個(gè)航空展是我們?cè)趲啄昵案?guó)勵(lì)展談判的時(shí)候談不下來(lái)，我們做的一個(gè)航空展。明年的話，我們會(huì)把航空展和海事展會(huì)放在一起。因?yàn)楹娇照狗浅７浅ｋy賺錢，必須就是要跟海事展在一起。

另外一個(gè)就是大家看到的下面這張圖是我們樟宜機(jī)場(chǎng)填海的、現(xiàn)在暫時(shí)還沒(méi)有用的一塊地。每2年才用一次的話，這塊地的使用率也是比較低，所以我們把這個(gè)海事放在一起來(lái)展。

航空物流園，中國(guó)的機(jī)場(chǎng)和中國(guó)機(jī)場(chǎng)所在地的地方政府現(xiàn)在對(duì)于物流園都是特別特別感興趣，但是有一些條件，第一是本地時(shí)效性比較高的產(chǎn)品多不多，比如你的時(shí)裝、電子產(chǎn)品多不多？我曾經(jīng)受邀到北方的一個(gè)城市，那個(gè)城市的市委書記告訴我，我們這邊要做機(jī)場(chǎng)物流，因?yàn)槲覀冞@個(gè)地方產(chǎn)大白菜，我們這個(gè)地方產(chǎn)蘿卜，我一聽我就覺得不對(duì)，如果說(shuō)你的大白菜用飛機(jī)運(yùn)的話那大概會(huì)非常得貴，所以得話就是說(shuō)地方領(lǐng)導(dǎo)各位在做這些物流的時(shí)候一定要問(wèn)問(wèn)這個(gè)問(wèn)題地方有那么多物流需要用航空嗎？如果說(shuō)沒(méi)有那么多你就不要，我們說(shuō)發(fā)展是硬道理，硬發(fā)展是沒(méi)有道理的，所以你要問(wèn)一下。那么你要做物流的話，下面我們這些列的世界級(jí)物流公司他們?cè)敢鈦?lái)嗎？世界級(jí)的物流公司他們不愿意來(lái)那你就要想想他們?yōu)槭裁床灰獊?lái)？樟宜機(jī)場(chǎng)的航空物流之所以能夠做起來(lái)是基本上全球有名的航空物流公司都來(lái)了。他們是對(duì)市場(chǎng)最敏感的，他們要來(lái)嗎？

這是我們樟宜機(jī)場(chǎng)投資管理公司，我們是新加坡樟宜機(jī)場(chǎng)集團(tuán)的海外發(fā)展公司，我們向海外輸出我們的投資和管理。

三、機(jī)場(chǎng)候機(jī)樓商業(yè)發(fā)展

我們現(xiàn)在簡(jiǎn)單地看一下機(jī)場(chǎng)候機(jī)樓的商業(yè)發(fā)展。以前的機(jī)場(chǎng)主要的發(fā)展就是出入境界，大家就是除了送進(jìn)送去客人沒(méi)有其他的，現(xiàn)在的機(jī)場(chǎng)不一樣了，每一個(gè)機(jī)場(chǎng)都要講究機(jī)場(chǎng)的商業(yè)，這里面有一個(gè)東西就是既然有人氣你就要想辦法賺錢，這個(gè)沒(méi)有什么意義的。

機(jī)場(chǎng)商業(yè)的話有幾個(gè)消費(fèi)者的心態(tài)，第一個(gè)是坐飛機(jī)的人基本上都還是比較有錢的人但是時(shí)間上不是很足，那么潛在的購(gòu)買欲望沒(méi)有計(jì)劃購(gòu)物，所有機(jī)場(chǎng)的購(gòu)物除了極少數(shù)之外基本上都是沖動(dòng)性的購(gòu)物，所以你在幾秒鐘之內(nèi)如果沒(méi)有抓住它的話，它這個(gè)購(gòu)物就不會(huì)發(fā)生。另外一個(gè)就是所有在機(jī)場(chǎng)的人都有很多的壓力，這個(gè)壓力的話就是擔(dān)心自己的非常會(huì)不會(huì)準(zhǔn)時(shí)？擔(dān)心自己過(guò)安檢的時(shí)候會(huì)不會(huì)有什么問(wèn)題，很多很多的壓力，所以所有這些坐飛機(jī)的人他心里面有很多的疑慮。

我們看一下機(jī)場(chǎng)的操作效率和商業(yè)的銷售效率也是非常得重要。我們希望在機(jī)場(chǎng)等候的時(shí)間越等越好，那么在機(jī)場(chǎng)的消費(fèi)的時(shí)間越多越好那你怎么樣平衡，然后是空間的競(jìng)爭(zhēng)和時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)。

另外一個(gè)就是專賣場(chǎng)和綜合商場(chǎng)。那么樟宜機(jī)場(chǎng)現(xiàn)在基本上都是專賣的商場(chǎng)。

我們看一下機(jī)場(chǎng)商店的話最最重要的是地點(diǎn)，然后是可見性、可及性這幾個(gè)東西我可以一起來(lái)講一下。

第一個(gè)是地點(diǎn)，在我們護(hù)照檢查完以后那個(gè)地方是人員特別集中的地方，那么那個(gè)地方是最好的商業(yè)地點(diǎn)。我們看一下這個(gè)地方是樟宜機(jī)場(chǎng)最好的商業(yè)地點(diǎn)這一塊我們把它做成了旅客休閑和照相的地方我們沒(méi)有把它用來(lái)做商業(yè)。這個(gè)的話也是在機(jī)場(chǎng)做商業(yè)的時(shí)候我們要講究一點(diǎn)，那就是說(shuō)要比較高雅，不要太惡的樣子，就是說(shuō)越惡的樣子越賺不到錢，越優(yōu)雅的人賺錢的時(shí)候都是不眨眼的。

然后是可見性，可見性有兩點(diǎn)，第一點(diǎn)的話就是你在機(jī)場(chǎng)的時(shí)候每一個(gè)商店的牌子要很快地能夠看得見。因?yàn)槊恳粋€(gè)在機(jī)場(chǎng)的人他都沒(méi)有太多的時(shí)候，他如果你這個(gè)牌子不清楚、不明白的話，他找不到他要找的東西。另外一個(gè)就是說(shuō)你到這個(gè)商店，你的商店擺設(shè)必須是一目了然，所以你往那邊一站每一個(gè)商品互相之間不要擋著了，就是走進(jìn)去可以買，買了以后就可以走。

那么還有一個(gè)可及性。門面要里面就是說(shuō)你可以推車的時(shí)候在推著在里面走，千萬(wàn)不要擺很多的商品，這個(gè)門面里面過(guò)小。

商品的種類，項(xiàng)目就是要講究一些國(guó)際品牌，然后地方的特色這兩個(gè)是非常非常得重要，品種的組合特別特別重要。品種的組合你需要大量的數(shù)據(jù)來(lái)進(jìn)行分析，所以就是需要epos機(jī)，把這些商品的數(shù)量都把它統(tǒng)計(jì)起來(lái)。

然后是價(jià)格政策，大家都知道新加坡樟宜機(jī)場(chǎng)它的價(jià)格在本區(qū)域是相當(dāng)?shù)玫?。那我們以前在樟宜機(jī)場(chǎng)主要的商品商店擺了三個(gè)價(jià)格，一個(gè)價(jià)格是我們新加坡樟宜機(jī)場(chǎng)的免稅店價(jià)格，一個(gè)是香港的，一個(gè)是吉隆坡的。那這三個(gè)價(jià)格往那里一擺那是我們最低。后來(lái)，就是另外兩個(gè)機(jī)場(chǎng)覺得這樣做不太妥，所以我們現(xiàn)在就只有一個(gè)價(jià)格，但是這一個(gè)價(jià)格的話也是保證我們是最低的。

另外一個(gè)就是，我們要求在樟宜機(jī)場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的商店必須在世界其他的地方有經(jīng)營(yíng)成功的經(jīng)驗(yàn)，你有你的連鎖店，因?yàn)檫B鎖店才能夠確定你的市里的價(jià)格和家常的價(jià)格是一樣的。比如說(shuō)麥當(dāng)勞在機(jī)場(chǎng)的價(jià)格和在市里面的價(jià)格就是一樣的。

第四篇：西南航空公司案例分析

第十三章人力資源管理

案例1美國(guó)西南航空公司：通過(guò)人來(lái)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)

自從1978年的《航空管制解除法》頒布以來(lái)，持續(xù)的運(yùn)費(fèi)價(jià)格戰(zhàn)和白熱化的激烈競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)導(dǎo)致該行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變得異常動(dòng)蕩不安。美國(guó)民航業(yè)在1990-1993年間損失了40億美元，而美國(guó)西南航空公司在此期間卻創(chuàng)造了大量的利潤(rùn)。在過(guò)去的十年中，一共雇傭了將近2.6萬(wàn)名員工的西南航空公司的收益增長(zhǎng)了388%，凈收入增長(zhǎng)了1490%。公司連續(xù)31年盈利，1972-2001年間股票投資者的最佳總回報(bào)超過(guò)300倍（超過(guò)所有其他股票的表現(xiàn)），公司市值比美國(guó)其它所有航空公司市值的總和還高。

西南航空公司的成功是由外部因素和內(nèi)部因素共同促成的。外部因素包括燃油價(jià)格的下降和經(jīng)濟(jì)的強(qiáng)勁增長(zhǎng)等，而內(nèi)部因素則包括航線管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)、計(jì)算機(jī)化訂票系統(tǒng)的建立以及擁有一支工作動(dòng)機(jī)強(qiáng)烈的高素質(zhì)員工隊(duì)伍等。在關(guān)于什么才是西南航空公司競(jìng)爭(zhēng)力的所在這一核心問(wèn)題的爭(zhēng)論中，西南航空公司認(rèn)為，機(jī)器和其它一些實(shí)物并不是西南航空的成功所在，才智、熱情、精神和情操才是公司鶴立雞群的根本。雖然許多航空公司想模仿我們，但都無(wú)法復(fù)制西南航空公司員工的精神、團(tuán)結(jié)，“我們能做”的態(tài)度和無(wú)比的集體榮譽(yù)感。如果要?dú)w納成功原因的話，那就是：只做你擅長(zhǎng)的事；把事情簡(jiǎn)單化；使票價(jià)和成本低；把客戶當(dāng)賓客；永不停息和雇用優(yōu)秀的員工。

西南航空公司之所以能夠持續(xù)地增長(zhǎng)并維持住利潤(rùn)水平，是因?yàn)樗凶约邯?dú)特的企業(yè)遠(yuǎn)景和公司戰(zhàn)略，而赫伯·凱勒就是建立和維護(hù)這種遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略的一個(gè)主要力量。西南航空公司是一家建立于20世紀(jì)60年代后期的航空公司，公司一開始就是一家運(yùn)費(fèi)低、航班多、航程短、點(diǎn)對(duì)點(diǎn)不中轉(zhuǎn)以及等級(jí)座艙單

一、不聯(lián)運(yùn)、能夠提供溫馨愉快旅行的航空公司，它的擴(kuò)張方式是“在每一個(gè)新機(jī)場(chǎng)做與原來(lái)相同的老事情”，西南航空公司的總裁凱勒這樣說(shuō)。

“采取不同的擴(kuò)張方式”是西南航空公司的成功之道，這種經(jīng)營(yíng)方式使得這家航空公司即使是在變革最為劇烈的時(shí)期仍然能夠維持增長(zhǎng)勢(shì)頭。盡管旅客的訂票和出票手續(xù)都是在起飛之前完成的，但是乘客實(shí)際乘坐座位的確定卻是按照先來(lái)先占的原則確定的，而這只不過(guò)是公司不因循守舊的明證之一。通過(guò)航班飛行人員和空中服務(wù)人員在清掃客艙以及給養(yǎng)補(bǔ)充方面所提供的協(xié)助，西南航空公司得以將乘客轉(zhuǎn)機(jī)的時(shí)間保持在行業(yè)最低的15分鐘。航班上所供應(yīng)的食品和飲料僅限于軟飲料和花生米，而只是在長(zhǎng)途飛行時(shí)才在菜單中加入小甜點(diǎn)和餅干。西南航空公司并不同其他航空公司交換機(jī)票或者行李。凱勒指出，如果西南航空公司采用了其他航空公司所安排的座位以及計(jì)算機(jī)化的聯(lián)運(yùn)訂票系統(tǒng)，那么他們?cè)诘孛嫔系耐Ａ魰r(shí)間將會(huì)增加，而這將會(huì)使公司不得不另外再購(gòu)買至少7架飛機(jī)。以每架飛機(jī)2500萬(wàn)美元計(jì)算，這一結(jié)果將會(huì)對(duì)乘客所必須支付的機(jī)票價(jià)格產(chǎn)生非常大的影響。而目前，西南航空公司的票價(jià)大大低于其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

那么，西南航空公司是如何保持其獨(dú)特的、成本有效性地位的呢？在民航這個(gè)勞資雙方之間的敵對(duì)關(guān)系非常普遍的行業(yè)中，西南航空公司是如何與其員工--其中83%的人都加入了工會(huì)--培育起合作關(guān)系的呢？在凱勒的領(lǐng)導(dǎo)下，公司培育起了一種像對(duì)待顧客一樣對(duì)待員工的文化--關(guān)注他們、對(duì)他們的要求做出積極的反應(yīng)以及讓他們參與決策。

公司人事副總裁伊麗莎白·皮德雷克·沙丁說(shuō)，正是西南航空公司的文化使得該公司顯得與眾不同?！拔覀冇X得這種溫馨愉悅的氣氛讓大家找到了一種共同體的感覺。它同時(shí)還抵消了高強(qiáng)度的工作以及競(jìng)爭(zhēng)所帶來(lái)的壓力?！闭鐒P勒所指出的那樣，“如果你不善待自己的人，就別指望他們善待他人?”因此，西南航空公司所關(guān)注的不僅僅是自己的顧客，同時(shí)也包括自己的員工。

在西南航空公司的企業(yè)文化中還包括對(duì)員工隊(duì)伍的靈活性所賦予的較高價(jià)值。公司的員工為自己能夠在短短的20分鐘時(shí)間內(nèi)就能使飛機(jī)做好起飛準(zhǔn)備而感到自豪，因?yàn)檫@一時(shí)間比同行業(yè)的平均所需時(shí)間要少一半。西南航空公司的一句文化格言是“你別想讓飛機(jī)呆在地上就能給你掙錢”。地面服務(wù)人員負(fù)責(zé)卸載行李、清理機(jī)艙盟洗室、清除垃圾以及重新給飛機(jī)裝備上冰塊、飲料以及花生米?？罩蟹?wù)人員則負(fù)責(zé)為下一次飛行準(zhǔn)備好客艙，并且，如果飛行員有時(shí)間，他們也會(huì)加入到這些準(zhǔn)備工作中來(lái)。努力工作在西南航空公司并非僅僅是一種義務(wù)：它是自豪感的一個(gè)源泉。地面服務(wù)人員邁克·威廉姆斯夸耀地說(shuō)，一位西南航空公司的員工在與另外一家航空公司的一位員工進(jìn)行交談的時(shí)候，對(duì)西南航空公司的快速轉(zhuǎn)機(jī)服務(wù)所做的解釋——用威廉姆斯的話說(shuō)是，“區(qū)別就在于當(dāng)（其他公司的）一架飛機(jī)降落時(shí)，他們的員工只不過(guò)是在按部就班地完成工作，而當(dāng)我們的飛機(jī)降落時(shí)，我們卻是向它展開猛烈的突擊?！?/p>

除了較高的激勵(lì)性和對(duì)績(jī)效的較高期望之外，我們還可以清楚地從西南航空公司的招募和甄選過(guò)程中看出其文化來(lái)。西南航空公司全年都接受求職者對(duì)地面操作職位和空中服務(wù)職位的申請(qǐng)。許多申請(qǐng)者曾經(jīng)還是公司的乘客，他們都曾經(jīng)看到過(guò)公司的一張把凱勒妝扮成淘氣鬼的招聘廣告。1994年時(shí)，西南航空公司一共收到了申請(qǐng)公司中各種職位的2.6萬(wàn)封求職信；人力部門為填補(bǔ)4500個(gè)職位而對(duì)3.5萬(wàn)多名求職者進(jìn)行了面試。而在第二年，不斷出現(xiàn)的擴(kuò)張導(dǎo)致公司的雇用數(shù)量從年初開始就以更快的速度增長(zhǎng)；在1995年的前兩個(gè)月中，公司就雇用了1200名新員工。這樣大的一個(gè)勞動(dòng)力后備庫(kù)就使得公司能夠招募到最適合公司文化的新員工，在這種文化中，他們被要求在工作中必須運(yùn)用自己的判斷力，并且要超越“工作描述”的范圍來(lái)做好自己的工作。

凱勒的“工作場(chǎng)所樂(lè)趣”哲學(xué)可以從公司為了對(duì)員工的貢獻(xiàn)加以認(rèn)可而花費(fèi)的時(shí)間數(shù)量上看出來(lái)。當(dāng)西南航空公司連續(xù)第五年贏得三維皇冠獎(jiǎng)的時(shí)候，公司將一架飛機(jī)獻(xiàn)給了所有的員工。他們的名字被刻在飛機(jī)頭部的外殼上！公司舞會(huì)可以因許多事件而發(fā)起，其中包括首席執(zhí)行官的生日，那天員工們都要穿上黑色的禮服。西南航空公司每年一度的紅辣椒烹飪大賽、頒獎(jiǎng)晚宴以及每周五的“開心日”——在這一天，雇員可以穿著隨便的衣服甚至化妝用的衣服到公司來(lái)上班——都表明公司的這樣一種信條，即員工必須有幽默感。并且，心情放松的員工才會(huì)是高生產(chǎn)率的員工，在這些場(chǎng)合中，員工穿著休閑服裝參加，甚至顧客也可以參加。公司和員工常常通過(guò)舉行聚會(huì)來(lái)培養(yǎng)情趣以及增強(qiáng)大家對(duì)西南航空公司這個(gè)大家庭的歸屬感，而這些又對(duì)公司文化起到了積極的支持作用。

員工參與決策是西南航空公司的人力資源管理中的另一個(gè)主要信條。公司采用一種積極的、非正式的提案建議制度以及各種各樣的激勵(lì)手段（現(xiàn)金、商品和旅行憑證等）來(lái)對(duì)員工所提出的新想法加以獎(jiǎng)勵(lì)。無(wú)論是各個(gè)工作小組，還是個(gè)人，公司都期望他們能夠?yàn)楦纳祁櫩头?wù)以及節(jié)約成本貢獻(xiàn)自己的力量，這已經(jīng)成為他們?yōu)槲髂虾娇展竟ぷ鞯臅r(shí)候所扮演的角色的一個(gè)組成部分。

公司對(duì)一些棘手問(wèn)題所作出的反應(yīng)也總是圍繞公司的經(jīng)營(yíng)理念展開。隨著福利成本的上升，有著極強(qiáng)成本意識(shí)的西南航空公司對(duì)于員工的福利計(jì)劃進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)，使之變成一種靈活的福利計(jì)劃。不僅如此，公司又向前邁出了一步，公司當(dāng)時(shí)的薪酬福利主管是莎婷。她認(rèn)為要想使公司獲得成功以及使員工滿意，最關(guān)鍵的還在于溝通。在征求了分布于7個(gè)不同城市中的700多名員工的意見以后，一種模仿報(bào)紙和早間新聞的福利推介計(jì)劃面世了。占星圖、建議欄以及推銷廣告等對(duì)這項(xiàng)新的計(jì)劃——福利附加計(jì)劃起到了推動(dòng)作用。員工發(fā)現(xiàn)這種形式比傳統(tǒng)的福利手冊(cè)更有趣味性，卻更缺少?gòu)?qiáng)迫性。實(shí)際上，這些方面的努力使得西南航空公司在1990年的商業(yè)保險(xiǎn)杯員工福利溝通獎(jiǎng)中獲得了第一名。更為重要的是，員工理解了他們的福利選擇權(quán)，并且對(duì)公司與他們進(jìn)行公開交流的意愿心懷感激之情。

公司還設(shè)計(jì)了許多人力資源實(shí)踐來(lái)支持公司的文化。薪酬計(jì)劃的設(shè)計(jì)被用來(lái)增強(qiáng)西南航空公司與員工之間的聯(lián)系，這些員工非常喜歡公司的一項(xiàng)利潤(rùn)分享福利計(jì)劃。西南航空公司的員工擁有公司大約11%的業(yè)績(jī)非常優(yōu)秀的股票。為了支持公司的高效運(yùn)轉(zhuǎn)，公司與工會(huì)的合同中還避免出現(xiàn)限制性過(guò)強(qiáng)的工作規(guī)則。公司的信條之一是，員工可以（而且他們也希望能夠）出現(xiàn)在需要他們的任何地方，而無(wú)論自己的工作名稱或者工作類別是什么。西南航空公司自1971年創(chuàng)立以來(lái)從未解雇過(guò)一名員工；員工的年流動(dòng)率為7%，這在行業(yè)內(nèi)是最低的。1998年時(shí)，公司的飛行員們通過(guò)投票決定，在執(zhí)行與公司簽定的為期10年的集體合同的后半段時(shí)間里，將繼續(xù)維持原來(lái)確定的由公司提供低幅工資增長(zhǎng)，但是卻提供大量股票選擇權(quán)的報(bào)酬計(jì)劃。飛行員將在今后五年中連續(xù)每年獲得3%的工資增長(zhǎng)，同時(shí)再加上每股8.89美元的股票選擇權(quán)。這種為期10年的集體協(xié)議在航空業(yè)中是獨(dú)一無(wú)二的。此外，在1996年時(shí)，凱勒還主動(dòng)提出一直到1999年之前都將自己的年薪凍結(jié)在1992年的水平上，以響應(yīng)飛行員們的工資凍結(jié)。這種共同作出犧牲的精神幫助公司進(jìn)一步培養(yǎng)起了員工的士氣以及他們對(duì)組織的承諾感。

對(duì)顧客和員工的共同關(guān)注已經(jīng)導(dǎo)致了西南航空公司的員工隊(duì)伍越來(lái)越多元化。為了向美國(guó)西部的乘客提供更為有效的服務(wù)，公司一直在招募說(shuō)西班牙語(yǔ)的雇員，并且向現(xiàn)有的員工提供西班牙語(yǔ)培訓(xùn)課程。

西南航空公司的員工們還積極參與大量的社區(qū)公共服務(wù)計(jì)劃。這種對(duì)服務(wù)的獻(xiàn)身精神在公司內(nèi)部同樣受到了鼓勵(lì)并且能夠找到明證。一個(gè)由員工們發(fā)起的災(zāi)難基金就是為了給公司里那些面臨個(gè)人危機(jī)的人提供支持用的。不同的部門之間經(jīng)常通過(guò)互相給予獎(jiǎng)勵(lì)以及為對(duì)方舉辦晚會(huì)等形式來(lái)表示對(duì)對(duì)方的感激之情。

員工談到了許多他們認(rèn)為有利于向顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的大量日常事例。比如公司在拉斯維加斯的一名乘客服務(wù)人員就遇到了一名難纏的男乘客，當(dāng)時(shí)他要趕乘一架航班去和正在渡假的家人會(huì)合，但這位男子要求能讓他帶狗上飛機(jī)。由于西南航空公司并沒(méi)有動(dòng)物搭乘業(yè)務(wù)，因此這名男子有可能會(huì)因此而錯(cuò)過(guò)航班從而

失去與家人會(huì)面的機(jī)會(huì)。于是這名服務(wù)人員主動(dòng)提出把乘客的狗帶回自己的家并對(duì)其好生照料，當(dāng)這名乘客回來(lái)時(shí)再把這條狗帶到機(jī)場(chǎng)去還給他。他這樣做的后果就是不僅很好的處理了問(wèn)題，同時(shí)還使公司獲得了一個(gè)感激萬(wàn)分的顧客。

第五篇：西南航空公司案例分析

西南航空公司案例分析

美國(guó)西南航空公司可以說(shuō)是業(yè)界中最為成功的航空公司。它不僅在自成立后的20多年間就在利潤(rùn)上成功趕超了其他四家美國(guó)最大的航空公司，創(chuàng)造了以小博大的商業(yè)奇跡，更是在整個(gè)美國(guó)航空業(yè)一蹶不振時(shí)實(shí)現(xiàn)了收入的大量增長(zhǎng)。從1989至1999年美國(guó)部分航空公司主要財(cái)務(wù)指標(biāo)表中可以看到，西南航空公司在此期間的財(cái)務(wù)指標(biāo)遠(yuǎn)高于其他航空公司。在我看來(lái)，西南航空公司的成功離不開它成功的戰(zhàn)略和逢時(shí)的戰(zhàn)術(shù)。在服務(wù)創(chuàng)意上，西南航空公司是獨(dú)樹一幟的。它不與其他航空公司形成聯(lián)運(yùn)服務(wù)，只為地勤分配少而精的人員，并且不像其他航空公司那樣提供全面的空中餐飲，西南航空公司并不提供用餐服務(wù)，但允許乘客自帶食品。在營(yíng)銷策略上，西南航空公司以免費(fèi)禮品牢牢拴住了大批旅客，從而在提高穩(wěn)定收益的同時(shí)極大地沖擊了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。在運(yùn)營(yíng)效率和價(jià)格上，西南航空公司自經(jīng)營(yíng)初期就堅(jiān)持低成本、低價(jià)格、高頻率和多班次的戰(zhàn)略，其挑選的是最省油的客機(jī)和回報(bào)率最高的航線，每架飛機(jī)每天起落十次以上并且航班停歇時(shí)間被壓縮到15分鐘之內(nèi)。在這些策略中最為關(guān)鍵的是低價(jià)策略，它在開張伊始就拉開了德克薩斯州內(nèi)空運(yùn)價(jià)格戰(zhàn)的序幕——任意兩個(gè)城市間的單程票價(jià)降至26美元，在之后推出的“雙十”戰(zhàn)略中，西南航空更是將非高峰票價(jià)降至10美元，轉(zhuǎn)場(chǎng)時(shí)間也壓縮到10分鐘。低價(jià)營(yíng)銷戰(zhàn)略雖然能夠?yàn)楣緺?zhēng)取大量乘客，但過(guò)低的票價(jià)也會(huì)導(dǎo)致公司入不敷出。為此西南航空公司采取了相應(yīng)的措施，如保持可靠的離港率、保持地勤人員少而精、只提供在中等城市之間的點(diǎn)對(duì)點(diǎn)航線等。這一套完整的運(yùn)營(yíng)體系不僅保證了西南航空公司低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的完美實(shí)施，還防止了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的模仿。配合提供免費(fèi)禮物的營(yíng)銷手段，西南航空公司在正式運(yùn)營(yíng)短短兩年后就取得了幾十萬(wàn)美元的利潤(rùn)，并在以后的經(jīng)營(yíng)中獲利頗豐。無(wú)論是從營(yíng)銷理念還是戰(zhàn)略制訂與戰(zhàn)術(shù)實(shí)施上來(lái)看，西南航空公司都是極具創(chuàng)意和遠(yuǎn)瞻的，它敢于打破當(dāng)時(shí)航空業(yè)巨頭的價(jià)格壟斷并以高效率低成本的新型營(yíng)銷理念代替?zhèn)鹘y(tǒng)的營(yíng)銷手段，這些營(yíng)銷理念直到今天還被許多公司模仿沿用。

從西南航空公司的案例中可以看出，合適的戰(zhàn)略對(duì)于一個(gè)公司的發(fā)展是至關(guān)重要的，因此企業(yè)的重要任務(wù)之一就是制定合適的戰(zhàn)略。所謂的企業(yè)戰(zhàn)略是一種決策模式，決定和揭示企業(yè)目的與目標(biāo)，提出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的重大方針與計(jì)劃，確定應(yīng)該從事的業(yè)務(wù)以及決定企業(yè)應(yīng)對(duì)員工、顧客和社會(huì)做出哪些經(jīng)濟(jì)的與非經(jīng)濟(jì)的貢獻(xiàn)。簡(jiǎn)而言之，就是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)所做的全盤考慮和統(tǒng)籌安排。在確定戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)應(yīng)兼顧對(duì)企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境的分析，尤其重視開展對(duì)外部環(huán)境和資源的研究，另外，企業(yè)對(duì)自己所處的生命周期也應(yīng)有全面的考慮。同時(shí)企業(yè)還要掌握競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的實(shí)時(shí)資料以便做出能更好與其抗衡的戰(zhàn)略，保持市場(chǎng)信息的實(shí)時(shí)更新。只有做到以上的幾個(gè)要點(diǎn)，企業(yè)才能做出屬于自己的、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法模仿的戰(zhàn)略。我認(rèn)為，企業(yè)的戰(zhàn)略應(yīng)成為企業(yè)管理決策的基點(diǎn)。企業(yè)的管理基層有自己的想法和追求，這些會(huì)影響到對(duì)企業(yè)目的、性質(zhì)和特征的界定，從而影響既定戰(zhàn)略的施行。在將戰(zhàn)略作為企業(yè)管理決策的基點(diǎn)之后，管理階層會(huì)以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為主方向進(jìn)行決策制定，并在既定戰(zhàn)略符合企業(yè)發(fā)展需要的前提下維護(hù)戰(zhàn)略的實(shí)施。在本案例中，西南航空公司根據(jù)不同戰(zhàn)略的特點(diǎn)選擇了合適的戰(zhàn)術(shù)來(lái)保證計(jì)劃的完美實(shí)施。西南航空的面對(duì)的是強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這些對(duì)手中不少是已經(jīng)發(fā)展到相當(dāng)規(guī)模的大型企業(yè)，它們強(qiáng)大到能夠約束資費(fèi)水平和影響業(yè)內(nèi)的相關(guān)規(guī)則，所以西南航空在制定低價(jià)戰(zhàn)略時(shí)必然會(huì)遇到困難。但它通過(guò)加強(qiáng)內(nèi)部成本控制的戰(zhàn)術(shù)實(shí)現(xiàn)了低價(jià)格低成本的戰(zhàn)略而不受競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的影響。例如選用最省油的波音737客機(jī)、挑選回報(bào)率最高的航線、加快航班周轉(zhuǎn)速度、只提供在中等城市之間的對(duì)點(diǎn)航線，不與其他航空公司形成聯(lián)運(yùn)等等。戰(zhàn)術(shù)不同于戰(zhàn)略，它注重于企業(yè)內(nèi)部的管理，是企業(yè)了解自己和管理自己的具體體現(xiàn)。一個(gè)企業(yè)空有戰(zhàn)術(shù)或戰(zhàn)略是不會(huì)成功的，只有將二者聯(lián)合起來(lái)，企業(yè)才能做到知己知彼，百戰(zhàn)不殆。

我認(rèn)為，不同戰(zhàn)略下戰(zhàn)術(shù)的安排不具有相同的特點(diǎn)。企業(yè)的戰(zhàn)術(shù)應(yīng)以戰(zhàn)略為基本，而不同的企業(yè)戰(zhàn)略也會(huì)有差異。對(duì)于一些亟需擴(kuò)大規(guī)模的企業(yè)來(lái)說(shuō)，它所需要的是大量的資金投入，其戰(zhàn)略也會(huì)隨資金成本的水平而變化，其戰(zhàn)術(shù)可以是通過(guò)發(fā)行金融債券來(lái)籌集資金或通過(guò)商業(yè)信用來(lái)籌集資金。而對(duì)于剛剛建立的企業(yè)而言，其戰(zhàn)略是以有限的資金，如權(quán)益資本和少量的盈利，來(lái)維護(hù)企業(yè)財(cái)務(wù)與經(jīng)營(yíng)穩(wěn)定以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的平穩(wěn)運(yùn)行，其戰(zhàn)術(shù)可以是通過(guò)提供對(duì)投資者有吸引力的業(yè)務(wù)或其他盈利方式來(lái)吸引他們的投資，在企業(yè)步入正軌后則可以通過(guò)其他融資方式來(lái)吸收資金?？梢赃@樣說(shuō)，戰(zhàn)略是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)、放眼外部環(huán)境與局勢(shì)而做出的全盤考慮，戰(zhàn)術(shù)則是企業(yè)為達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)、在內(nèi)部實(shí)行的計(jì)劃或相關(guān)活動(dòng)，不同戰(zhàn)略下戰(zhàn)術(shù)安排具有不同的特點(diǎn)。

盡管基于公司的資源而建立的獨(dú)特的戰(zhàn)略使得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法模仿，但美國(guó)西南航空公司的成功并非無(wú)法復(fù)制。它做到了為自己建立一套完整的運(yùn)營(yíng)體系、為自己規(guī)劃一攬合適的戰(zhàn)略、為戰(zhàn)略制定相協(xié)調(diào)戰(zhàn)術(shù)的發(fā)展任務(wù)。后來(lái)者需要做的是借鑒西南航空公司的做法，為自己規(guī)劃適合的發(fā)展戰(zhàn)略，并為之制定相協(xié)調(diào)的戰(zhàn)術(shù)。