第一篇：上市航空公司對(duì)比分析

專(zhuān)刊：起飛，重歸高速增長(zhǎng)

編者按

民航體制改革后,航空運(yùn)輸業(yè)平均每年以高于國(guó)民經(jīng)濟(jì)的速度增長(zhǎng),近三年我國(guó)航空運(yùn)輸總周轉(zhuǎn)量年均增長(zhǎng)率達(dá)到16%。

今年上半年,受SARS影響,國(guó)內(nèi)航空公司出現(xiàn)了行業(yè)性虧損。但是,進(jìn)入7、8月份以來(lái),民航運(yùn)輸總周轉(zhuǎn)量、旅客運(yùn)輸量和貨郵運(yùn)輸量等指標(biāo)均出現(xiàn)大幅回升。根據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局進(jìn)度統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù),中國(guó)民航全行業(yè)9月份完成運(yùn)輸總周轉(zhuǎn)量17.94億噸公里、旅客周轉(zhuǎn)量134.86億人公里及貨郵周轉(zhuǎn)量5.45億噸公里,分別較去年同期增長(zhǎng)17.2%、16.3%及11.4%。民航生產(chǎn)運(yùn)輸呈恢復(fù)性增長(zhǎng),中國(guó)民航業(yè)有望重歸高速增長(zhǎng)軌道。

之一：在更廣闊的天地翱翔——國(guó)內(nèi)上市航空公司盈利模式改進(jìn)思路

優(yōu)化航空產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，提高飛機(jī)利用率和運(yùn)載率，是國(guó)內(nèi)航空公司改進(jìn)盈利模式的共同點(diǎn)。同時(shí)，各航空公司還應(yīng)揚(yáng)長(zhǎng)避短，采取符合自身?xiàng)l件的經(jīng)營(yíng)策略，以提升盈利能力及競(jìng)爭(zhēng)力。一方面，我們可以借鑒國(guó)際先進(jìn)航空公司的成功運(yùn)作模式，如國(guó)泰航空的高效率輪輻式網(wǎng)絡(luò)化運(yùn)營(yíng)，新加坡航空的優(yōu)質(zhì)服務(wù)以及美國(guó)西南航空的低成本戰(zhàn)略；另一方面，由于中國(guó)航空公司的經(jīng)營(yíng)環(huán)境及所處的發(fā)展階段不同，對(duì)于國(guó)外航空公司的盈利模式又不能簡(jiǎn)單的照搬照套。

作為骨干航空公司的南方航空和東方航空，在民航重組過(guò)程中，應(yīng)盡快構(gòu)建自己的輪輻式航線網(wǎng)絡(luò)，建立和完善客戶(hù)關(guān)系管理系統(tǒng)、收益管理系統(tǒng)和信息化管理系統(tǒng)，并通過(guò)加入航空聯(lián)盟，提高自身產(chǎn)品的吸引力，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力尤其是國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。

同時(shí)，由于南方航空和東方航空在機(jī)隊(duì)構(gòu)成、運(yùn)營(yíng)基地以及優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域的不同，其策略也不可能完全相同。南方航空在現(xiàn)階段將更加側(cè)重于建立國(guó)際與國(guó)內(nèi)航線有機(jī)銜接、國(guó)內(nèi)干線與支線互相補(bǔ)充的航線網(wǎng)絡(luò)，并以現(xiàn)代物流業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)逐步拓展其貨運(yùn)業(yè)務(wù)。東方航空則可在已經(jīng)具有一定的國(guó)際航運(yùn)業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上，增強(qiáng)遠(yuǎn)程國(guó)際航線的局部?jī)?yōu)勢(shì)；通過(guò)開(kāi)發(fā)聯(lián)程、中轉(zhuǎn)貨運(yùn)市場(chǎng)，繼續(xù)推動(dòng)貨運(yùn)業(yè)務(wù)的發(fā)展；此外，東方航空還應(yīng)加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理力度，降低成本支出。

作為目前最大的地方航空公司，海南航空在國(guó)內(nèi)航線網(wǎng)絡(luò)布局及干支互補(bǔ)運(yùn)營(yíng)方面已經(jīng)具備了一定的管理經(jīng)驗(yàn)，特別是在支線運(yùn)營(yíng)方面已具有先行者優(yōu)勢(shì)。目前，單純的國(guó)內(nèi)支線運(yùn)營(yíng)仍處于困境之中，在支線經(jīng)營(yíng)環(huán)境逐步改善的過(guò)程中，海南航空只能通過(guò)繼續(xù)擴(kuò)張和加強(qiáng)合作，以干支互補(bǔ)效應(yīng)來(lái)提高整體經(jīng)濟(jì)效益。同時(shí)，作為短程運(yùn)輸服務(wù)的提供者，可更多地借鑒低成本公司的運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，特別是高頻度、高正點(diǎn)率、簡(jiǎn)便快速登機(jī)以提高飛機(jī)利用率的經(jīng)驗(yàn)，以及盡快開(kāi)發(fā)和完善電子客票、網(wǎng)上售票系統(tǒng)等手段，提高盈利能力。

為避免與東方航空直接展開(kāi)正面競(jìng)爭(zhēng)，上海航空在經(jīng)營(yíng)上勢(shì)必采取縫隙戰(zhàn)略，以獨(dú)特的服務(wù)吸引自己的目標(biāo)客戶(hù)；作為上海的基地航空公司，可利用上海這一樞紐港本身已經(jīng)具有的集散、中轉(zhuǎn)功能，加大優(yōu)勢(shì)干線航線的運(yùn)營(yíng)力度；結(jié)合自身機(jī)型單一的特點(diǎn)，部分借鑒低成本戰(zhàn)略的運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)；依靠自身積累構(gòu)建大而全的運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)存在困難，則可考慮在穩(wěn)步發(fā)展的同時(shí)，尋找有利時(shí)機(jī)，更多地探索公司間的業(yè)務(wù)聯(lián)合和資本合作之路。

之二：誰(shuí)飛得更高———國(guó)內(nèi)上市航空公司經(jīng)營(yíng)狀況比較

□海通證券投資銀行總部 桑繼春

目前，國(guó)內(nèi)A股市場(chǎng)上市的航空公司有南方航空、東方航空、海南航空及上海航空。此外，還有在B股市場(chǎng)上市的山東航空。鑒于山東航空規(guī)模較小，此處以四家A股上市航空公司為主予以比較。經(jīng)營(yíng)成果比較

三季報(bào)顯示，SARS因素對(duì)于各航空公司的影響已相繼消除。由于定位及經(jīng)營(yíng)策略的不同，各航空公司受SARS影響的程度也有所不同。為此，本文通過(guò)比較第三季度經(jīng)營(yíng)成果及2002年相關(guān)數(shù)據(jù)，以剔除SARS這一非常因素的影響，反映各公司正常年份的經(jīng)營(yíng)狀況及發(fā)展趨勢(shì)（下同）。

從季報(bào)來(lái)看，盡管各上市航空公司三季末仍表現(xiàn)為累計(jì)凈虧損，但是，以第三季度為報(bào)告期的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)已全面盈利，其中以上海航空最為突出。在主營(yíng)業(yè)務(wù)收入迅速回升的基礎(chǔ)上，由于免繳民航基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)基金等原因，上海航空的毛利率水平大幅提高至31%，同時(shí)，報(bào)告期內(nèi)財(cái)務(wù)費(fèi)用大幅下降，公司在報(bào)告期內(nèi)實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)1.95億元、每股收益0.27元、凈資產(chǎn)收益率11.50%，均超過(guò)了其2002年全年水平。南方航空及東方航空也在報(bào)告期內(nèi)取得了強(qiáng)勁增長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)分別達(dá)到去年全年的74%及87%。相比之下，海南航空由于旅游旅客占比較大，市場(chǎng)啟動(dòng)較慢，毛利率降低，而年內(nèi)財(cái)務(wù)杠桿繼續(xù)放大，因此，報(bào)告期內(nèi)僅實(shí)現(xiàn)微利。

與行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)一致，各航空公司近年來(lái)主營(yíng)業(yè)務(wù)不斷增長(zhǎng)。2002年度，四家公司均實(shí)現(xiàn)盈利。其中，南方航空在主營(yíng)業(yè)務(wù)收入及利潤(rùn)指標(biāo)方面處于行業(yè)領(lǐng)先水平，海南航空及上海航空則表現(xiàn)出更高的成長(zhǎng)性，尤其是海南航空，由于采取了積極的并購(gòu)重組及擴(kuò)張戰(zhàn)略，公司近3年的年均主營(yíng)業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)率達(dá)到47%。作為地方航空公司，海南航空與上海航空雖然在規(guī)模上、市場(chǎng)地位上尚無(wú)法與三大直屬航空集團(tuán)抗衡，但是，長(zhǎng)期積累的市場(chǎng)化運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)及相對(duì)靈活的運(yùn)行機(jī)制使其具備了較強(qiáng)的盈利能力。2002年度，上海航空以?xún)糍Y產(chǎn)收益率8.28%、海南航空則以每股收益0.25元及毛利率29.15%的業(yè)績(jī)分別在四家公司中名列第一。

從收入構(gòu)成來(lái)看，四家公司均以航空運(yùn)輸業(yè)務(wù)為主，除上海航空外，其余四家公司航空運(yùn)輸收入均高達(dá)90%以上。其中，南方航空及海南航空更加集中于旅客運(yùn)輸業(yè)務(wù)，僅客運(yùn)收入占全部收入比例分別達(dá)到90%、92%，東方航空則在貨郵運(yùn)收入方面相對(duì)突出，占比為19%。從客運(yùn)收入地區(qū)分布來(lái)看，南方航空國(guó)內(nèi)航線收入占78%，而東方航空的地區(qū)及國(guó)際客運(yùn)收入占比則超過(guò)了其國(guó)內(nèi)航線收入達(dá)52%。

從期間費(fèi)用占主營(yíng)業(yè)務(wù)收入的比例來(lái)看，2002年，各航空公司在財(cái)務(wù)費(fèi)用方面出現(xiàn)了較大差距，海南航空財(cái)務(wù)費(fèi)用占主營(yíng)業(yè)務(wù)收入之比高達(dá)11%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出其余四家6-7%的水平，這與各家航空公司財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)相關(guān)。南方航空、上海航空及東方航空2002年末的資產(chǎn)負(fù)債率分別為71%、76%及79%，而海南航空在近年來(lái)主要是利用舉債融資的方式進(jìn)行高速擴(kuò)張，導(dǎo)致資產(chǎn)負(fù)債率升至85%，2003年9月末更是升至92%，高財(cái)務(wù)杠桿比例已形成了較重的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)。

財(cái)務(wù)狀況比較

（1）資產(chǎn)規(guī)模比較

南方航空是四家公司中規(guī)模最大的一家，也是目前國(guó)內(nèi)最具規(guī)模的航空公司之一。雖然規(guī)模經(jīng)營(yíng)并非必然體現(xiàn)為盈利能力，但是，航空業(yè)的規(guī)?；?jīng)營(yíng)確實(shí)具備一定的優(yōu)勢(shì)。如，規(guī)模較大的航空公司在飛機(jī)采購(gòu)、租賃、保險(xiǎn)及銷(xiāo)售代理等方面均具有較強(qiáng)的市場(chǎng)議價(jià)能力，選擇同一機(jī)型或同系機(jī)型時(shí)在航材采購(gòu)及儲(chǔ)備、飛機(jī)維修等方面具有一定的協(xié)同效應(yīng)，隨著規(guī)模的擴(kuò)大，航空公司通常會(huì)爭(zhēng)取更多的航線及航班資源，從而在飛機(jī)調(diào)度及收益管理等方面更加靈活有效，這些都將轉(zhuǎn)化為成本優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，規(guī)模較大的航空公司在優(yōu)化航線網(wǎng)絡(luò)、增強(qiáng)市場(chǎng)影響力及提高市場(chǎng)占有率等方面更容易形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

（2）資產(chǎn)管理效率比較

由于票款回收的效率較高，上海航空的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平，有效的財(cái)務(wù)結(jié)算系統(tǒng)以及營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)為公司的正常運(yùn)營(yíng)提供了良好的保障。同時(shí)，由于盡可能選擇同系機(jī)型且運(yùn)營(yíng)基地集中，上海航空在四家公司中存貨金額相對(duì)較低，存貨周轉(zhuǎn)速度也較快。此外，從資產(chǎn)結(jié)構(gòu)來(lái)看，南方航空及上海航空更加集中于固定資產(chǎn)，其中作為產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益的直接來(lái)源的飛機(jī)及發(fā)動(dòng)機(jī)占比分別達(dá)到64%、62%（數(shù)據(jù)來(lái)源：2002年年報(bào)），高比例的核心資產(chǎn)配置往往意味著更高的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。

經(jīng)比較可見(jiàn)，南方航空和上海航空資產(chǎn)結(jié)構(gòu)較優(yōu)，總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率相對(duì)較高，資產(chǎn)管理效率良好。

（3）償債能力比較

民航業(yè)是一個(gè)資本密集型行業(yè)，由于國(guó)內(nèi)外航空公司在經(jīng)營(yíng)中普遍運(yùn)用財(cái)務(wù)杠桿，行業(yè)整體的資產(chǎn)負(fù)債率水平較高。截止三季度末，南方航空的資產(chǎn)負(fù)債率（母公司）為68%，在四家公司中為最低，在未來(lái)形成較大的舉債融資空間及擴(kuò)張潛力；而海南航空由于近年來(lái)主要依靠債務(wù)融資迅速擴(kuò)張，資產(chǎn)負(fù)債率已相對(duì)為高。

從資產(chǎn)流動(dòng)性來(lái)看，海南航空在現(xiàn)金、應(yīng)收款項(xiàng)、存貨等流動(dòng)資產(chǎn)方面金額相對(duì)較高，流動(dòng)比率、速

動(dòng)比率也在四家上市公司中最高，資產(chǎn)流動(dòng)性較強(qiáng)。

由于民航運(yùn)輸業(yè)具有票款回收保障性強(qiáng)的特點(diǎn)，相對(duì)較高的資產(chǎn)負(fù)債率通常不會(huì)對(duì)航空公司的短期償債能力構(gòu)成大的威脅，良好的盈利能力則從根本上保障了航空公司的長(zhǎng)期償債能力。各公司已獲利息倍數(shù)均大于1，其中，上海航空第三季度息稅前利潤(rùn)為利息支出凈額的8.12倍，在四家公司中最高，為利息支出的補(bǔ)償提供了充分的利潤(rùn)保障。

（4）現(xiàn)金流管理的比較

在正常經(jīng)營(yíng)年份，由于經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大，各公司對(duì)營(yíng)運(yùn)資金的需求亦相應(yīng)增加，現(xiàn)金及現(xiàn)金等價(jià)物的年度變化通常為凈增加。比較2002年各公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的凈現(xiàn)金流與凈利潤(rùn)，南方航空、東方航空、海南航空及上海航空的該比率值分別為9.3、13.6、5.9及2.8倍，可見(jiàn)，各公司凈利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)有充分的現(xiàn)金保障，公司具有持續(xù)發(fā)展的潛力。此外，各公司在利用經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的凈現(xiàn)金流之外，普遍借助籌資活動(dòng)以滿(mǎn)足投資活動(dòng)對(duì)現(xiàn)金的需求，其投資活動(dòng)主要為引進(jìn)飛機(jī)以擴(kuò)充機(jī)隊(duì)規(guī)模。

今年前三季，由于SARS影響，除海南航空外的其他各公司均表現(xiàn)為現(xiàn)金凈流出。此外，各公司投資活動(dòng)雖仍然在進(jìn)行，但南方航空及上海航空在前三季主要是依靠自身經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的凈現(xiàn)金流從事投資活動(dòng)，在籌資活動(dòng)方面則表現(xiàn)為現(xiàn)金凈流出，從而在非常時(shí)期較好地控制了總資產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)張。

運(yùn)營(yíng)情況比較

（1）運(yùn)輸能力

與機(jī)隊(duì)規(guī)模相稱(chēng)，南方航空在運(yùn)輸能力方面亦具有優(yōu)勢(shì)。如果能進(jìn)一步提高飛機(jī)利用率，并且，如果公司能隨著新白云機(jī)場(chǎng)航空樞紐地位的確立更多地拓展遠(yuǎn)距離運(yùn)輸業(yè)務(wù)，同樣的機(jī)隊(duì)規(guī)模有望提供更大的運(yùn)力資源。

（2）運(yùn)載率

海南航空在四家公司中運(yùn)載率最高，其平均客座率達(dá)到72.73%，總體載運(yùn)率為71.33%，分別較行業(yè)平均值高出10個(gè)百分點(diǎn)左右。合理的航線設(shè)計(jì)，多種座級(jí)的機(jī)型，靈活的飛機(jī)調(diào)度及有效的收益管理，有助于航空公司在運(yùn)營(yíng)中形成較高的運(yùn)載率。與國(guó)際先進(jìn)航空公司比較，我國(guó)民航行業(yè)的平均運(yùn)載率指標(biāo)仍有待提高。

（3）運(yùn)輸量

與運(yùn)力資源相稱(chēng)，南方航空的主要運(yùn)輸量指標(biāo)也在四家公司中名列第一，其運(yùn)輸總周轉(zhuǎn)量占全行業(yè)近22%的市場(chǎng)份額。東方航空由于貨郵運(yùn)輸業(yè)務(wù)較為突出而在貨郵周轉(zhuǎn)量方面與南方航空規(guī)模相當(dāng)，其業(yè)務(wù)量占公司總周轉(zhuǎn)量的比例接近四成。

（4）單位收益

客運(yùn)收益的高低與平均票價(jià)水平相關(guān)。根據(jù)民航協(xié)會(huì)用戶(hù)工作委員會(huì)提供的《2002年航空客運(yùn)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)調(diào)查與分析》，除海南航空以旅游旅客為主外，其余三家公司均以公務(wù)旅客為主，其中尤其以上海航空比例為最高，2002年公務(wù)旅客占比接近70%。這種旅客構(gòu)成與各航空公司所在地經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)及地域特點(diǎn)相符。市場(chǎng)結(jié)構(gòu)差異決定了市場(chǎng)策略的不同，包括定價(jià)及折扣策略。因此，在四家公司中，上海航空客運(yùn)收益水平最高，每客公里收入達(dá)到0.58元，海南航空最低，平均為0.53元。

從貨運(yùn)收益來(lái)看，東方航空的貨運(yùn)收益在四家公司中最高，達(dá)到2.46元/噸公里。目前國(guó)內(nèi)航空公司普遍存在重客運(yùn)、輕貨運(yùn)的現(xiàn)象，隨著國(guó)內(nèi)物流業(yè)的產(chǎn)業(yè)化，航空貨運(yùn)業(yè)務(wù)存在較大的市場(chǎng)機(jī)遇。

之三：誰(shuí)將飛得更高———四家上市航空公司盈利模式比較

鑒于對(duì)經(jīng)營(yíng)成果、財(cái)務(wù)狀況及運(yùn)營(yíng)情況的比較分析發(fā)現(xiàn)，四家航空公司在盈利模式上存在一定的區(qū)別。南方航空盈利模式

南方航空在四家上市航空公司中最具規(guī)模。公司總部位于廣州，享有作為華南交通樞紐及依托珠三角地區(qū)的環(huán)境優(yōu)勢(shì)。除廣州之外，公司還擁有深圳、珠海、汕頭、廈門(mén)、?？凇⑧嵵?、武漢、長(zhǎng)沙、桂林、貴陽(yáng)等地區(qū)航線基地，在國(guó)內(nèi)形成了較高的市場(chǎng)占有率。

優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)構(gòu)成特別是實(shí)力雄厚的機(jī)隊(duì)，加上航線資源優(yōu)勢(shì)，較好地保障了南方航空的經(jīng)營(yíng)效率和盈

利能力。在經(jīng)營(yíng)中，南方航空以高于行業(yè)平均水平的飛機(jī)利用率、資產(chǎn)管理效率以及較低的單位成本、穩(wěn)健的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)、良好的現(xiàn)金流，取得了較高的盈利水平和未來(lái)發(fā)展空間。隨著民航重組的深化和新白云機(jī)場(chǎng)的建成，南方航空的經(jīng)營(yíng)將更上新臺(tái)階。

東方航空盈利模式

東方航空集團(tuán)也是民航總局直屬的三大航空集團(tuán)之一，其總部及主要運(yùn)營(yíng)基地在上海。上海作為中國(guó)經(jīng)濟(jì)龍頭，正迅速向建設(shè)國(guó)際經(jīng)濟(jì)中心、貿(mào)易中心、金融中心和航運(yùn)中心的目標(biāo)邁進(jìn)，進(jìn)出口貿(mào)易的擴(kuò)大、商務(wù)活動(dòng)的頻繁、文化藝術(shù)的廣泛交流將促進(jìn)航空運(yùn)輸市場(chǎng)的進(jìn)一步繁榮，東方航空的客貨運(yùn)輸周轉(zhuǎn)量也有望相應(yīng)提升。

與另外兩家地方航空相比，東方航空在運(yùn)力規(guī)模、航線資源等方面享有優(yōu)勢(shì)。在民航重組過(guò)程中，公司將隨著業(yè)務(wù)整合力度的加大而提高收益、降低成本，從而提升盈利能力。目前，在四家公司中，東方航空的優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域主要體現(xiàn)在部分高收益的國(guó)際航線客運(yùn)和貨運(yùn)業(yè)務(wù)。

海南航空盈利模式

2002年，在三大航空集團(tuán)瓜分了84.47%的市場(chǎng)份額之余，海南航空以運(yùn)輸總周轉(zhuǎn)量占全行業(yè)5.53%的比例成為繼新組建的三大航空集團(tuán)之后中國(guó)最大的獨(dú)立航空公司。

近年來(lái)，通過(guò)對(duì)長(zhǎng)安航空、新華航空和山西航空實(shí)施兼并重組，海南航空獲得了更多的優(yōu)質(zhì)航線資源和更大的經(jīng)營(yíng)空間。目前，公司以?？?、北京、寧波、西安和太原為中心，擁有覆蓋華北、華東、華南、中南、西南及西北地區(qū)五十多個(gè)大中城市的航線網(wǎng)絡(luò)，初步形成了較為完善和合理的全國(guó)干支線航線布局，通過(guò)干支搭配，提高了市場(chǎng)份額，增強(qiáng)了競(jìng)爭(zhēng)能力。

在經(jīng)營(yíng)規(guī)模擴(kuò)張的同時(shí)，海南航空通過(guò)優(yōu)化資源配置，取得了良好的經(jīng)營(yíng)效率。盡管在中國(guó)目前的支線運(yùn)輸市場(chǎng)本身盈利空間非常有限，海南航空還是憑借合理的航線網(wǎng)絡(luò)布局、有效的收益管理和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，通過(guò)遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平的客座率和飛機(jī)利用率取得了較高的經(jīng)營(yíng)毛利，體現(xiàn)出干支互補(bǔ)的綜合經(jīng)濟(jì)效益。如能夠在規(guī)模上進(jìn)一步壯大實(shí)力，特別是在舉債融資空間日益縮小的情況下盡快補(bǔ)充權(quán)益資本，減輕財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)，海南航空將獲得更大的發(fā)展空間。

上海航空盈利模式

上海航空以上海始發(fā)全國(guó)重要城市的干線運(yùn)輸為主，不僅開(kāi)通了上海至北京、廣州、深圳、昆明、西安、成都、沈陽(yáng)等全國(guó)主要省會(huì)城市的航線，而且開(kāi)通了上海至桂林、青島、昆明、版納、麗江、大連等旅游城市，以及經(jīng)濟(jì)發(fā)展較快、具有一定公務(wù)、商務(wù)旅客的汕頭、襄樊等全國(guó)中小城市的航線，形成國(guó)內(nèi)干線與支線相結(jié)合的多層次運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)。

與東方航空一樣，上海航空也以上海這一國(guó)際化都市作為運(yùn)營(yíng)基地，高比例的商務(wù)旅客構(gòu)成使公司在航線收益率方面享有得天獨(dú)厚的優(yōu)勢(shì)。雖然公司在規(guī)模上無(wú)法與東方航空展開(kāi)正面競(jìng)爭(zhēng)，但是，優(yōu)良的資產(chǎn)質(zhì)地和較高的資產(chǎn)管理效率，高效的財(cái)務(wù)結(jié)算和營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)，良好的服務(wù)以及較高的客戶(hù)滿(mǎn)意度，使上海航空做到了管理出效益，具備了良好的盈利能力。

之四：比肩力爭(zhēng)齊飛——境外航空公司盈利模式借鑒

國(guó)泰航空

于1946年在香港成立并以香港為主要運(yùn)營(yíng)基地的國(guó)泰航空公司，是典型的輪輻式航線網(wǎng)絡(luò)航空公司，在全球八十多個(gè)城市提供定期貨運(yùn)及客運(yùn)服務(wù)。依托香港這一國(guó)際航運(yùn)樞紐，國(guó)泰航空構(gòu)筑了聯(lián)結(jié)北亞、東南亞、中東、歐洲、太平洋及南非等地的國(guó)際航運(yùn)網(wǎng)絡(luò)，同時(shí)，作為成員之一，公司參與了創(chuàng)辦航空聯(lián)盟“寰宇一家”，享有聯(lián)盟服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍及全球570多個(gè)目的地的代碼共享的運(yùn)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)。

作為成功的輪輻式航線網(wǎng)絡(luò)航空公司，國(guó)泰航空具有極高的運(yùn)營(yíng)效率和盈利能力。在1993-2002年近10年的經(jīng)營(yíng)中，除1998年外，國(guó)泰航空在其余9年均取得了盈利。2002年更是其業(yè)績(jī)表現(xiàn)極佳的一年，完成年度營(yíng)業(yè)總額330.90億港元，實(shí)現(xiàn)凈利40.03億港元，邊際利潤(rùn)達(dá)到12%；年末擁有空中客車(chē)及波音等大型運(yùn)營(yíng)飛機(jī)79架，機(jī)隊(duì)平均日利用率12.1小時(shí)，總體運(yùn)載率75.9%，完成總周轉(zhuǎn)量9,522百萬(wàn)噸公里，客運(yùn)收益0.456港元(約合人民幣0.483元/人公里)，貨郵收益1.80港元(約合人民幣1.91元/噸公里)，航班

準(zhǔn)時(shí)率90.7%。

輪輻式航線網(wǎng)絡(luò)航空公司強(qiáng)調(diào)全方位的服務(wù)和復(fù)雜的管理系統(tǒng)，國(guó)泰航空在長(zhǎng)期運(yùn)營(yíng)過(guò)程中積累了豐富的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和服務(wù)經(jīng)驗(yàn)，并積極利用信息化手段實(shí)現(xiàn)管理創(chuàng)新，不斷提高管理效率，如，在2002年，公司推出“香港網(wǎng)上快證”，讓臺(tái)灣居民通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)申請(qǐng)香港簽證，在抵達(dá)香港國(guó)際機(jī)場(chǎng)后取證；在香港推出Ultramain系統(tǒng)，以追查和預(yù)計(jì)飛機(jī)及零件維修需求和成本；推出新的收益管理系統(tǒng)COINS，以控制機(jī)位及計(jì)價(jià)策略，等等。現(xiàn)代化的信息管理手段使復(fù)雜的輪輻式航線網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)更為有效。

新加坡航空

在業(yè)界，新加坡航空以高品質(zhì)的服務(wù)而聞名，多年來(lái)在國(guó)際知名評(píng)比中屢獲“世界最佳航空公司”及“全球最佳貨運(yùn)航空公司”等大獎(jiǎng)。

在2002/2003財(cái)年，盡管面臨巴厘島恐怖爆炸、美伊戰(zhàn)爭(zhēng)一觸即發(fā)以及SARS突然爆發(fā)等一系列事件，新加坡航空仍實(shí)現(xiàn)年度營(yíng)業(yè)額105.15億新元，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)7.17億新元，股東權(quán)益回報(bào)率達(dá)10.4%；公司年末擁有波音及空中客車(chē)等大型運(yùn)營(yíng)飛機(jī)96架，通航城市達(dá)60個(gè)，完成年度總周轉(zhuǎn)量14,059.5百萬(wàn)噸公里，總體載運(yùn)率達(dá)71.1%，平均收益64.5分新幣（約合人民幣3.07元/噸公里），其中客運(yùn)收益9.1分新幣(約合人民幣0.433元/人公里)。

定位于遠(yuǎn)程國(guó)際航班，新加坡航空致力于提供親切貼心的機(jī)上服務(wù)。為使機(jī)上環(huán)境更為舒適，公司專(zhuān)門(mén)請(qǐng)世界級(jí)設(shè)計(jì)師Givenchy對(duì)其商務(wù)艙進(jìn)行規(guī)劃設(shè)計(jì)。2002年，公司更是斥巨資著手改造其波音機(jī)隊(duì)的商務(wù)艙，使飛往各大主要國(guó)際城市的遠(yuǎn)程航班的商務(wù)艙客人都能享受到舒適的SpaceBed座椅以及新版的機(jī)上娛樂(lè)系統(tǒng) KrisWorld。此外，在公司的所有航班及所有艙位均配備有個(gè)人熒幕，機(jī)上娛樂(lè)項(xiàng)目極為豐富，乘客選擇可多達(dá)200余種。在餐飲方面，公司成立國(guó)際美食顧問(wèn)團(tuán)，邀請(qǐng)國(guó)際著名廚師為乘客精心策劃口味多樣化的獨(dú)特機(jī)餐；公司甚至專(zhuān)門(mén)邀請(qǐng)100多個(gè)3-12歲兒童試吃其兒童餐，以確保幼小乘客滿(mǎn)意。美國(guó)西南航空

在經(jīng)歷了“9.11事件”及經(jīng)濟(jì)衰退之后，美國(guó)航空業(yè)遭到了沉重打擊。在嚴(yán)峻的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中，美國(guó)西南航空一枝獨(dú)秀，成為2002年美國(guó)主要航空公司中唯一盈利的一家，并且已連續(xù)30年實(shí)現(xiàn)盈利。2002年，公司實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)額超過(guò)55億美元，凈利潤(rùn)2.41億美元，凈資產(chǎn)回報(bào)率5.7%，如剔除911事件的影響，其1998年--2000年年均凈資產(chǎn)回報(bào)率高達(dá)18.23%。

低價(jià)位、低成本戰(zhàn)略使西南航空成為今天美國(guó)最賺錢(qián)的大型航空公司。圍繞著這一戰(zhàn)略，公司在經(jīng)營(yíng)管理中采取了系列的配套措施，形成了獨(dú)特的盈利模式。

一是航線網(wǎng)絡(luò)布局。美國(guó)西南航空定位于國(guó)內(nèi)短途客運(yùn)業(yè)務(wù)，采用中等城市之間點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的航線網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，并且不與其他航空公司形成聯(lián)運(yùn)服務(wù)，以降低管理成本，減少航班之間銜接可能引致的誤點(diǎn)率，提高飛機(jī)利用率。同時(shí)，選擇中等城市和二流機(jī)場(chǎng)起降，既能確?？焖匐x港，又降低了飛機(jī)起降過(guò)港的運(yùn)營(yíng)成本。2002年，公司的飛機(jī)日利用率為11小時(shí)12分鐘。

二是科學(xué)的機(jī)隊(duì)選型。公司全部采用波音737機(jī)型，既能滿(mǎn)足其市場(chǎng)定位的需要，又能簡(jiǎn)化飛行管理，減少航材儲(chǔ)備，并極大地節(jié)約飛機(jī)維修費(fèi)用。

三是方便快捷的登機(jī)服務(wù)。視飛機(jī)為公共汽車(chē)，不設(shè)頭等艙，不指定座位，先到先坐，以促使旅客盡快登機(jī)；在機(jī)場(chǎng)多點(diǎn)辦理登機(jī)手續(xù)；建立自動(dòng)驗(yàn)票系統(tǒng)，加快驗(yàn)票速度，等等。盡管911之后美國(guó)在機(jī)場(chǎng)安檢方面增加了許多新的要求，2002年公司仍然將平均登機(jī)時(shí)間控制在25分鐘以?xún)?nèi)。

四是全方位推行成本控制。如，限量提供機(jī)供品；所有機(jī)修業(yè)務(wù)外包；保持人員少而精；加強(qiáng)銷(xiāo)售渠道管理，降低銷(xiāo)售費(fèi)用，2002年公司約50%的銷(xiāo)售額來(lái)自于互聯(lián)網(wǎng)。

五是高密度的航班頻率。高密度航班意味著更高的市場(chǎng)占有率及市場(chǎng)影響力，反過(guò)來(lái)又為航班頻率的進(jìn)一步提高培育了市場(chǎng)，提供了客源，從而形成良性循環(huán)。2002年，在公司運(yùn)營(yíng)的主要航線上，市場(chǎng)占有率高達(dá)69%，最高的鳳凰城機(jī)場(chǎng)日離港航班達(dá)到180班。

上述種種，使美國(guó)西南航空有能力與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手展開(kāi)低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)。2002年，公司平均運(yùn)程為720英里（約合1152公里），乘客收益率為11.77美分/人英里(約合人民幣0.61元/人公里)，而每可用座英里運(yùn)營(yíng)成本僅

7.41美分（約合人民幣0.38元/座公里），平均票價(jià)為84.72美元（約合人民幣701元）。相對(duì)于美國(guó)的GDP

及人均收入水平，公司在票價(jià)上成功地實(shí)施了薄利多銷(xiāo)的經(jīng)營(yíng)方法

第二篇：淺談我國(guó)上市航空公司償債能力

淺談我國(guó)上市航空公司償債能力

【摘要】近年來(lái)，我國(guó)航空業(yè)發(fā)展迅速，但其債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)大、盈利水平低下等問(wèn)題仍然不可忽視。本文以國(guó)航、東航、南航這三大上市航空公司為研究對(duì)象，通過(guò)對(duì)其2014-2017年的財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行對(duì)比分析，評(píng)價(jià)其短期和長(zhǎng)期償債能力狀況并提出對(duì)策。

【關(guān)鍵詞】上市航空公司 短期償債能力 長(zhǎng)期償債能力 對(duì)策

一、我國(guó)上市航空公司的運(yùn)營(yíng)狀況

2018年3月份，南方航空、中國(guó)國(guó)航、東方航空三大航空央企，陸續(xù)發(fā)布2017年財(cái)報(bào)。三家航空公司合計(jì)實(shí)現(xiàn)營(yíng)收3505.73億元，均呈增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)；實(shí)現(xiàn)歸屬于上市公司股東凈利潤(rùn)195.06億元，東航增幅最大達(dá)40.91%。其中，南航營(yíng)收和增長(zhǎng)率在三者中均排第一，同比增長(zhǎng)11.05%。歸屬于上市公司股東凈利潤(rùn)方面，三家航空公司均實(shí)現(xiàn)正增長(zhǎng)，國(guó)航以72.40億元位列第一。而且東航和國(guó)航在2017年四季度?@得了證金公司增持，南航則遭到了證金減持。

二、我國(guó)上市航空公司償債能力分析

（一）短期償債能力分析

（1）流動(dòng)比率分析。流動(dòng)比率是流動(dòng)資產(chǎn)與流動(dòng)負(fù)債的比值，用來(lái)衡量企業(yè)流動(dòng)資產(chǎn)在短期債務(wù)到期以前轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金的能力。一般而言，流動(dòng)比率在2左右比較合適。如果流動(dòng)比率過(guò)低，說(shuō)明企業(yè)的短期償債能力差；流動(dòng)比率過(guò)高，說(shuō)明企業(yè)存在過(guò)多的閑置資金。從表2可以看出，我國(guó)三大上市航空公司流動(dòng)比率遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于20其中，國(guó)航與東航變動(dòng)幅度相對(duì)較小，而南航在 2014年為0.52，2015年大幅下降。從整體來(lái)看，目前我國(guó)三大上市航空公司流動(dòng)比率都很低，表明其償債能力差，有著較大的壓力。

（2）速動(dòng)比率分析。速動(dòng)比率是速動(dòng)資產(chǎn)與流動(dòng)負(fù)債的比率。這一比率與流動(dòng)比率相比，剔除了存貨等項(xiàng)目的價(jià)值。從表3可以看出，國(guó)航、東航、南航速動(dòng)比率仍舊較低，其趨勢(shì)變化與流動(dòng)比率類(lèi)似，表明我國(guó)三大上市航空公司短期償債能力差。

（二）長(zhǎng)期償債能力分析

資產(chǎn)負(fù)債率分析。資產(chǎn)負(fù)債率是負(fù)債總額與資產(chǎn)總額的比值。反映在總資產(chǎn)中有多大比例是通過(guò)借債來(lái)籌資的。如果資產(chǎn)負(fù)債比率達(dá)到100%或超過(guò)100%說(shuō)明公司己經(jīng)沒(méi)有凈資產(chǎn)或資不抵債。從表4可以看出，東航的資產(chǎn)負(fù)債率一直都保持在較高水平，國(guó)航相對(duì)來(lái)說(shuō)較低，且三大航空公司的資產(chǎn)負(fù)債率都在逐年下降，這只能說(shuō)明其償債能力有所好轉(zhuǎn)，但并不能說(shuō)明其償債能力好，因?yàn)橘Y產(chǎn)負(fù)債率仍然處于很高水平，存在較大風(fēng)險(xiǎn)。

總之，通過(guò)對(duì)三家上市航空公司的償債能力的對(duì)比發(fā)現(xiàn)，國(guó)航、東航、南航的債務(wù)償還能力均不太理想，主要表現(xiàn)為資產(chǎn)負(fù)債率過(guò)高、流動(dòng)比率以及速動(dòng)比率過(guò)低。東航的狀況最令人擔(dān)憂(yōu)，雖然其資產(chǎn)規(guī)模大，但資產(chǎn)負(fù)債率長(zhǎng)期略高，短期償債能力差，長(zhǎng)期償債能力也不夠穩(wěn)定，面臨著巨大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，一旦經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不好，就很可能產(chǎn)生償債危機(jī)。

三、防范風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策

（1）加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理。風(fēng)險(xiǎn)管理的主要作用在于將未來(lái)難以預(yù)測(cè)的損失控制在企業(yè)可以接受的范圍內(nèi)，公司是否能有效地管控其風(fēng)險(xiǎn)決定了公司是否能夠?qū)崿F(xiàn)其目標(biāo)。

（2）優(yōu)化負(fù)債結(jié)構(gòu)。我國(guó)上市航空公司資產(chǎn)負(fù)債率高，因此尋求最佳的負(fù)債規(guī)模，確定合理的負(fù)債結(jié)構(gòu)對(duì)于防范風(fēng)險(xiǎn)顯得尤為重要。由于航空公司主要采用租賃方式獲得飛機(jī)，需要合理制定租賃方案，對(duì)負(fù)債進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控。

（3）引入債券融資方式籌集公司發(fā)展所需長(zhǎng)期資金，逐步替代高成本的融資租賃，可以改善資本結(jié)構(gòu)，從而改善資產(chǎn)負(fù)債率過(guò)高的狀況。

參考文獻(xiàn)：

[1]衛(wèi)紅.海南航空公司償債能力評(píng)價(jià)[J].中國(guó)民航學(xué)院學(xué)報(bào)，2005，（01）.

第三篇：中日美三家航空公司企業(yè)文化對(duì)比

中日美三家航空公司企業(yè)文化對(duì)比

姓名：張倌寧

學(xué)號(hào)：201111030

41班級(jí)：11級(jí)空乘4班

《民航企業(yè)文化》

2014年4月6日

一、中國(guó)具有代表性的航空公司：中國(guó)國(guó)際航空公司

企業(yè)文化：

1：國(guó)航定位具有國(guó)際知名度的航空公司

定位是國(guó)航對(duì)未來(lái)發(fā)展確定的目標(biāo)，也是國(guó)航的愿景。國(guó)航的定位是對(duì)公司“做主流旅客認(rèn)可、中國(guó)最具價(jià)值、中國(guó)盈利能力最強(qiáng)、有世界競(jìng)爭(zhēng)力的航空公司”的四大發(fā)展戰(zhàn)略的概括描述。

☆“國(guó)際知名度”定位，要求具有中國(guó)民用航空代表性的服務(wù)水準(zhǔn)、服務(wù)品牌、盈利水平以及世界競(jìng)爭(zhēng)能力，明確了國(guó)航在世界航空業(yè)中的主流地位以及我們的國(guó)際聲譽(yù)。

☆具有國(guó)際知名度的航空公司是國(guó)航綜合實(shí)力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的展示，它要求國(guó)航的組織、管理、服務(wù)、經(jīng)營(yíng)、品牌、機(jī)隊(duì)、信譽(yù)、文化等須具有國(guó)際水平的內(nèi)涵。就一定時(shí)期而言，具有國(guó)際知名度的國(guó)航有著以下基本特征：

主流旅客認(rèn)可。主流旅客是指公務(wù)、商務(wù)旅客，我們的目標(biāo)是讓國(guó)航成為他們的首選，讓國(guó)航成為以提供高端產(chǎn)品為特征的航空公司，與其他航空公司形成差別優(yōu)勢(shì)。國(guó)航仍然重視公、商務(wù)以外的其他旅客，我們服務(wù)的主流旅客認(rèn)可了，其他旅客就更能認(rèn)可。衡量是否得到主流旅客認(rèn)可，主要的指標(biāo)是國(guó)航在國(guó)內(nèi)公、商務(wù)旅客的市場(chǎng)所占份額最高，國(guó)航的機(jī)型硬件、服務(wù)水平、管理水平、管理者和員工的素質(zhì)和執(zhí)行力是世界同行業(yè)的主流水平。

中國(guó)最具價(jià)值。國(guó)航要保持在國(guó)內(nèi)上市航空公司中價(jià)值最高，即長(zhǎng)期保持市值第一和每股價(jià)值最大。國(guó)航的股票應(yīng)具有良好的投資價(jià)值，獲得股東的認(rèn)可。要保持最高的品牌價(jià)值，要讓顧客認(rèn)可國(guó)航具有良好服務(wù)價(jià)值，讓國(guó)航成為顧客首選。國(guó)航全體同仁要通過(guò)艱苦努力，達(dá)到服務(wù)至高境界，創(chuàng)造最高的國(guó)航價(jià)值。中國(guó)盈利能力最強(qiáng)。只有盈利企業(yè)才有后勁，才可以健康發(fā)展，才能更好地回報(bào)股東、企業(yè)和員工。國(guó)航要謹(jǐn)慎思考“大”和“強(qiáng)”的關(guān)系，要摸索出一條既有一定規(guī)模、又有最好盈利能力的路子。國(guó)航將抓住中國(guó)航空運(yùn)輸市場(chǎng)持續(xù)上升的歷史機(jī)遇，繼續(xù)孜孜以求地走優(yōu)化市場(chǎng)、有選擇地主導(dǎo)市場(chǎng)和降低成本的內(nèi)涵式發(fā)展思路，保持很強(qiáng)的盈利能力。

具有世界競(jìng)爭(zhēng)力。我們的目標(biāo)是做國(guó)際主流航空公司，要敢于跟外國(guó)航空公司競(jìng)爭(zhēng)，國(guó)航必須走向世界才有更大的發(fā)展空間。具有世界競(jìng)爭(zhēng)力，需要國(guó)航建

立和保持自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，包括管理優(yōu)勢(shì)、人才優(yōu)勢(shì)、資源優(yōu)勢(shì)等，保持我們?cè)趪?guó)際民航業(yè)界有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)能力。我們的角色是做國(guó)內(nèi)的行業(yè)領(lǐng)跑者，同時(shí)追趕國(guó)際領(lǐng)先者；

2：國(guó)航使命滿(mǎn)足顧客需求創(chuàng)造共有價(jià)值

公司使命亦即企業(yè)宗旨，是國(guó)航的根本目標(biāo)和工作任務(wù)。

☆國(guó)航是一個(gè)經(jīng)濟(jì)實(shí)體。以經(jīng)濟(jì)效益為中心、實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化是公司不可諱言的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。但是，實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，我們必須憑借滿(mǎn)足顧客日益增長(zhǎng)的需求，并且創(chuàng)造多元價(jià)值，以此賦予我們的創(chuàng)造力以更寬廣的空間，也體現(xiàn)我們作為一家國(guó)際知名航空公司的社會(huì)責(zé)任。

☆“滿(mǎn)足顧客需求”是國(guó)航首要的、直接的使命。服務(wù)于顧客是國(guó)航惟一的產(chǎn)品。惟有滿(mǎn)足顧客日益增長(zhǎng)的需求，創(chuàng)造顧客所需要的價(jià)值，才有股東的價(jià)值、公司的價(jià)值和員工的價(jià)值。滿(mǎn)足顧客需求，有助于國(guó)航轉(zhuǎn)變觀念，建立以市場(chǎng)為導(dǎo)向、以顧客需求為中心的價(jià)值觀。

☆“創(chuàng)造共有價(jià)值”闡明了國(guó)航作為上市公司和現(xiàn)代企業(yè)的價(jià)值共享觀，經(jīng)營(yíng)成果共享觀。它區(qū)別于狹隘的、唯我的企業(yè)價(jià)值觀。共有價(jià)值，是指股東、企業(yè)、員工、顧客和社會(huì)應(yīng)該共享的價(jià)值。

☆國(guó)航是股東、企業(yè)、員工、顧客和社會(huì)的利益共同體。國(guó)航的股東主要是國(guó)家，還有其他投資者。國(guó)航將讓股東得到豐厚的回報(bào)；讓企業(yè)獲得持續(xù)健康發(fā)展的動(dòng)力；讓員工得到優(yōu)裕的薪酬和良好的福利；讓顧客得到超值的享受；讓社會(huì)感受到國(guó)航的發(fā)展為社會(huì)帶來(lái)的積極因素。

☆員工是公司最大的資源和財(cái)富。公司奉行“以人為本”的管理思想，國(guó)航將把關(guān)注、關(guān)心職工生活、工作和成長(zhǎng)作為重要責(zé)任。在關(guān)心員工、重視員工薪酬福利的同時(shí)，要依靠新的機(jī)制為員工的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)和成長(zhǎng)創(chuàng)造條件，調(diào)動(dòng)每一位員工的積極性。

☆我們肩負(fù)著義不容辭的社會(huì)使命。國(guó)航在實(shí)現(xiàn)自身發(fā)展的同時(shí)，應(yīng)該通過(guò)捐助、支持公益事業(yè)和慈善事業(yè)等各種方式關(guān)心社會(huì)問(wèn)題和社會(huì)需求，我們應(yīng)該并且必須為社會(huì)作出應(yīng)有的貢獻(xiàn)，擔(dān)負(fù)起我們的社會(huì)責(zé)任，成為一家具有社會(huì)責(zé)任感的公眾公司。

國(guó)航精神愛(ài)心服務(wù)世界創(chuàng)新導(dǎo)航未來(lái)

企業(yè)精神是反映企業(yè)的基本觀念和企業(yè)員工應(yīng)有的群體基本意識(shí)，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念、價(jià)值觀與企業(yè)傳統(tǒng)文化的融合與提煉，企業(yè)精神反映了公司及其員工的基本精神理念。

☆國(guó)航有著經(jīng)過(guò)幾十年沉淀的優(yōu)良的精神文化傳統(tǒng)，包括永爭(zhēng)一流等。但是，在新的時(shí)期、新的世紀(jì)、新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，國(guó)航將企業(yè)精神集中凝聚在“愛(ài)心”和“創(chuàng)新”上：“愛(ài)心服務(wù)世界，創(chuàng)新導(dǎo)航未來(lái)”。

☆我們奉信“愛(ài)心服務(wù)世界”，必能“愛(ài)心贏得世界”。為著公司愿景與長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，國(guó)航人不僅需要培育一種斗志昂揚(yáng)、勇往直前的內(nèi)在競(jìng)爭(zhēng)精神和群體意識(shí)。

二、日本具有代表性的航空公司：全日空航空公司

企業(yè)文化：

1、在安全可靠的基礎(chǔ)上，全日空集團(tuán)將為乘客創(chuàng)建具有吸引力的環(huán)境，繼續(xù)提供親切的服務(wù)；

2、為世界各地的人們提供美好的體驗(yàn)；

3、在安全可靠的基礎(chǔ)上，全日空集團(tuán)將保持對(duì)安全性的最高重視；

4、以乘客為導(dǎo)向，回報(bào)社會(huì)，迎接新的挑戰(zhàn)；

5、以濃厚的興趣討論，以自信決策，以信念執(zhí)行；

6、通過(guò)有效地使用人力資源以及將通力合作作為競(jìng)爭(zhēng)力，構(gòu)建一個(gè)強(qiáng)大的全日空集團(tuán)。

三、美國(guó)具有代表性的航空公司：美國(guó)西南航空公司

企業(yè)文化：

美國(guó)西南航空公司為旅客提供他們所希望的服務(wù)需求：低票價(jià)、可靠安全、高頻度和順便的航班、舒適的客艙、旅行經(jīng)歷、一流的常旅客項(xiàng)目、順利的候機(jī)樓登

機(jī)流程、以及友善的客戶(hù)服務(wù)。

對(duì)比：

國(guó)航：企業(yè)文化要體現(xiàn)國(guó)航獨(dú)特的精神，個(gè)性化是企業(yè)的生命力之所在，而國(guó)航獨(dú)特的企業(yè)文化精神體現(xiàn)在以顧客文化、服務(wù)文化為主線，反映國(guó)航人以顧客、市場(chǎng)為中心的價(jià)值觀和行為特點(diǎn)，國(guó)際化、高品質(zhì)形象特點(diǎn)的綜合文化體系。具體就體現(xiàn)在國(guó)航的戰(zhàn)略目標(biāo)和圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)定位而確定的一系列管理理念上。國(guó)航理念所包含的內(nèi)涵從而構(gòu)成了國(guó)航獨(dú)特的企業(yè)文化，并且通過(guò)行為識(shí)別系統(tǒng)和視覺(jué)識(shí)別系統(tǒng)來(lái)塑造國(guó)航獨(dú)特的品牌。

全日空：

1、渴望成為強(qiáng)者的心理

這種意識(shí)反映到企業(yè)戰(zhàn)略上則是寧可容許企業(yè)發(fā)生赤字，也不能將市場(chǎng)占有率讓給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。即使在銷(xiāo)售額下降的情況下，仍然加大投資、擴(kuò)大生產(chǎn)能力、增加銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)、加強(qiáng)促銷(xiāo)活動(dòng)，保持企業(yè)繼續(xù)上升的勢(shì)頭，無(wú)論如何也不能把市場(chǎng)占有率讓給對(duì)手。在他們看來(lái)，如果不能超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，就會(huì)逐漸被淘汰出局。這做就了他們知難而進(jìn)的強(qiáng)者性格和要么徹底失敗，要么大獲成功的冒險(xiǎn)精神和命運(yùn)！

2、務(wù)實(shí)心理

亦基于傳統(tǒng)生存的危機(jī)意識(shí)，日本人特別地務(wù)實(shí)。他們不喜歡思辯的、形而上的思考，而傾向于事實(shí)、現(xiàn)象、經(jīng)驗(yàn)、實(shí)證的思維方式，形成了如后面所提到的“即物主義”性格。

美國(guó)西南航空：

西南航空公司是以低成本戰(zhàn)略贏得了在美國(guó)航空業(yè)日漸衰退的大環(huán)境下的大勝利?？梢哉f(shuō)，西南航空公司為自己鎖定的戰(zhàn)略明智地躲避了與美國(guó)各大航空公司的正面交鋒，而另辟蹊徑去占領(lǐng)別人不屑去爭(zhēng)取但是卻是潛力巨大的低價(jià)市場(chǎng)。西南航空采用明確的市場(chǎng)定位，即公司只開(kāi)設(shè)短途的點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的航線。時(shí)間短，班次密集。一般情況下，如果你錯(cuò)過(guò)了西南航空的某一趟班機(jī)，你完全可以在一

個(gè)小時(shí)后乘坐西南航空的下一趟班機(jī)。這樣高頻率的飛行班次不僅方便了那些每天都要穿行與美國(guó)各大城市的上班族，更重要的是，在此基礎(chǔ)上的單位成本的降低才是西南航空所要追求的。同樣為了節(jié)約時(shí)間，西南航空的機(jī)票不用對(duì)號(hào)入座，乘客們像在公共汽車(chē)上那樣就近坐下。

美國(guó)西南航空使用3種波音737的變型飛機(jī)執(zhí)行航班，并且是第一家將500型和下一代的700型投入使用的航空公司。美國(guó)西南航空機(jī)隊(duì)的平均機(jī)齡大約為9年，平均每天執(zhí)行大約7個(gè)航班。有人說(shuō)美國(guó)西南航空的“劣勢(shì)”在于它737機(jī)隊(duì)座位的擴(kuò)充。“超重”旅客乘機(jī)時(shí)必須多購(gòu)買(mǎi)一個(gè)座位，這與西南航空競(jìng)爭(zhēng)者的做法不同。西南航空的座位并不會(huì)比美國(guó)其他737飛機(jī)的座位小。捷藍(lán)航空、美國(guó)聯(lián)合航空和其他的一些競(jìng)爭(zhēng)者使用的是空客A320系列的飛機(jī)，這種飛機(jī)有比較寬敞的座位。不過(guò)，西南航空座位的整體舒適度取決于旅客的感覺(jué)。由于西南航空的座位傾斜度小、皮椅少，許多乘客發(fā)現(xiàn)它的座位比美國(guó)其他國(guó)內(nèi)航空公司的座位高。

第四篇：廈門(mén)航空公司發(fā)展戰(zhàn)略分析

廈門(mén)航空公司發(fā)展戰(zhàn)略分析

廈門(mén)航空有限公司是我國(guó)第一家股份制地方航空運(yùn)輸企業(yè)，歷經(jīng)27年的自我積累和發(fā)展，現(xiàn)擁有78架全波音系列飛機(jī)，成為國(guó)內(nèi)中等規(guī)模航空運(yùn)輸企業(yè)。截至2010年，廈門(mén)航空公司已連續(xù)盈利24年，取得了輝煌的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。但在新的形勢(shì)下，面對(duì)海峽西岸經(jīng)濟(jì)區(qū)的快速發(fā)展，以及競(jìng)爭(zhēng)日益加劇的國(guó)內(nèi)航空運(yùn)輸市場(chǎng)，如何更加有效地抓住機(jī)會(huì)、避免威脅，充分發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢(shì)、彌補(bǔ)劣勢(shì)，制定適合自身需求的可持續(xù)成長(zhǎng)戰(zhàn)略，是廈航發(fā)展面臨的最大問(wèn)題。以下是對(duì)廈門(mén)航空的綜合分析及對(duì)其作出的發(fā)展戰(zhàn)略

一、廈門(mén)航空公司發(fā)展的劣勢(shì)

1.國(guó)際航線較少公司明確提出國(guó)內(nèi)為主, 國(guó)際為輔, 國(guó)際以東南亞、東北亞為主發(fā)展路線, 使廈門(mén)航空公司的國(guó)際航線較少。從廈門(mén)基地出發(fā), 有到吉隆坡、新加坡、首爾、東京、大阪5條航線;從福州基地出發(fā), 有到吉隆坡、新加坡兩條航線。國(guó)際航線的稀少, 不僅不能實(shí)現(xiàn)對(duì)公司輔助發(fā)展的效果, 也不利于公司形成國(guó)際航空品牌。

2.高級(jí)管理人才缺乏雖然公司已經(jīng)進(jìn)行了多年的建設(shè)與發(fā)展, 但是目前公司的高級(jí)管理人才仍然缺乏, 使得在管理上存在一些不足。公司管理人員管理執(zhí)行力下降, 安全管理不到位, 少數(shù)管理人員責(zé)任意識(shí)淡薄, 管理水平有待提高, 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)盈利能力還需增強(qiáng)。

3.福建基地市場(chǎng)依賴(lài)程度較嚴(yán)重成熟飛行基地的建立對(duì)航空公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展與運(yùn)營(yíng)極為重要。廈門(mén)航空公司雖然經(jīng)過(guò)25年的發(fā)展, 已經(jīng)建立了廈門(mén)、南昌、天津和臺(tái)灣等基地, 但是福建市場(chǎng)一直是廈門(mén)航空公司主要業(yè)務(wù)來(lái)源, 省外市場(chǎng)份額較少。而福建基地市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)也逐漸弱化, 深圳航空、南方航空等也不斷__對(duì)福建省市場(chǎng)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng), 搶占客源。

二、廈門(mén)航空公司發(fā)展的機(jī)會(huì)

1.我國(guó)經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定與快速發(fā)展進(jìn)入21世紀(jì)以來(lái), 我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展穩(wěn)定且快速發(fā)展, 這對(duì)航空業(yè)的發(fā)展極為有利。一方面,國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的規(guī)模與速度在很大程度上以交通運(yùn)輸?shù)陌l(fā)展為前提, 而航空業(yè)又是交通運(yùn)輸業(yè)的重要部分, 航空業(yè)的發(fā)展影響國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的全局。

2.居民消費(fèi)水平的提高隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入工業(yè)化中后期, 居民收入大幅增加, 消費(fèi)意愿明顯增強(qiáng), 旅游消費(fèi)總體上進(jìn)入了大眾化發(fā)展階段。預(yù)計(jì)到2015年, 中國(guó)將成為世界上第一大旅游接待國(guó)和第四大旅游客源國(guó), 國(guó)內(nèi)旅游將達(dá)到28 億人次。福建省旅游有武夷山、鼓浪嶼、湄洲灣等著名景點(diǎn), 尤其是針對(duì)武夷山景點(diǎn), 廈門(mén)航空公司開(kāi)辟了武夷山至香港、上海等多條航線。旅游業(yè)的快速發(fā)展為廈門(mén)航空提供了很好的發(fā)展機(jī)會(huì)。3.海峽西岸經(jīng)濟(jì)區(qū)的規(guī)劃與發(fā)展2009年5月，國(guó)務(wù)院關(guān)于支持福建省加快建設(shè)海峽西岸經(jīng)濟(jì)區(qū)的若干意見(jiàn)正式發(fā)布, 這為福建省經(jīng)濟(jì)與社會(huì)發(fā)展創(chuàng)造一個(gè)最佳的環(huán)境。福建省在海峽西岸經(jīng)濟(jì)區(qū)中居主體地位, 與臺(tái)灣地區(qū)地緣相近, 具有對(duì)臺(tái)交往的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。廈門(mén)航空公司很大程度上受益于海峽西岸經(jīng)濟(jì)區(qū)的建設(shè)與發(fā)展, 也將獲得快速發(fā)展的重要機(jī)遇。

4.臺(tái)灣海峽兩岸直航航班開(kāi)通臺(tái)灣海峽兩岸發(fā)展迅速, 兩岸直航航班的開(kāi)通, 尤其2010年廈門(mén)航空公司在臺(tái)灣設(shè)立分公司, 更方便了兩岸同胞交流互訪和旅游探親, 航班客座率爆滿(mǎn), 公司不斷增加航線與班次, 成為獲利最多的航線之一。

三、廈門(mén)航空公司發(fā)展面臨的威脅

1.民航兼并重組浪潮對(duì)廈門(mén)航空的影響為了提升我國(guó)航空業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力, 打造我國(guó)航空運(yùn)輸?shù)钠炫炂髽I(yè), 在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)有利位置, 民航總局通過(guò)對(duì)全球航空業(yè)的分析, 對(duì)國(guó)內(nèi)航空公司進(jìn)行了兼并重組。全民航由過(guò)去的三十多家航空公司兼并重組成為目前的8家, 國(guó)內(nèi)三大航空集團(tuán)壟斷了民航70% 左右的市場(chǎng)份額,對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)形成了新的寡頭壟斷, 使廈門(mén)航空面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。2.外國(guó)與民營(yíng)航空公司的進(jìn)入, 加劇了航空業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展, 民航業(yè)的對(duì)外開(kāi)放,國(guó)外航空公司, 將目標(biāo)瞄準(zhǔn)需求相對(duì)旺盛的中國(guó)市場(chǎng)。中國(guó)同110個(gè)國(guó)家或地區(qū)簽署了航空雙邊協(xié)議, 全球已有九十多家航空公司飛往中國(guó),航空市場(chǎng)的開(kāi)放已不可逆轉(zhuǎn)。國(guó)外航空公司不僅占據(jù)了絕對(duì)的市場(chǎng)份額, 其盈利能力也高于國(guó)內(nèi)航空公司, 這使得國(guó)內(nèi)航空公司在國(guó)際航線上受到嚴(yán)重?cái)D壓同時(shí), 鷹聯(lián)航空有限公司、奧凱航空有限公司、春秋航空有限公司等15 家民營(yíng)航空公司擁有一百余架飛機(jī), 占有6% 左右的市場(chǎng)份額, 它們通過(guò)靈活的機(jī)制與先進(jìn)的管理模式, 采用低成本戰(zhàn)略, 對(duì)國(guó)內(nèi)航空產(chǎn)生一定的競(jìng)爭(zhēng)壓力。

3.地面交通對(duì)航空運(yùn)輸?shù)奶魬?zhàn)高速鐵路的陸續(xù)開(kāi)通對(duì)航空業(yè)的影響明顯,將對(duì)航空公司客源產(chǎn)生分流。根據(jù)鐵道部規(guī)劃,我國(guó)將建成總長(zhǎng)度1.6 萬(wàn)公里的縱四橫運(yùn)專(zhuān)線;至2020年高速鐵路將全部覆蓋我國(guó)東中南部經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)和人口稠密地區(qū)。規(guī)劃中的北京至福州、昆明至廈門(mén)高速鐵路, 以及杭州經(jīng)寧波、福州、廈門(mén)至深圳的沿海城際高速鐵路、沿海貨運(yùn)專(zhuān)線建設(shè)完成后, 將對(duì)廈門(mén)航空公司運(yùn)輸市場(chǎng)產(chǎn)生明顯的分流, 主要體現(xiàn)在800公里以?xún)?nèi)的航段。在今后3年中, 公司將有23個(gè)航段受高速鐵路影響, 約占公司總座公里比重的22.5%。

四、廈門(mén)航空公司的發(fā)展戰(zhàn)略

1.做好市場(chǎng)定位, 提升公司競(jìng)爭(zhēng)力。鑒于廈門(mén)航空的資金和規(guī)模有限, 機(jī)隊(duì)、市場(chǎng)和網(wǎng)絡(luò)不支持超優(yōu)質(zhì)航空的商務(wù)模式, 公司的發(fā)展模式介于超優(yōu)質(zhì)航空和低成本航空之間的商務(wù)模式, 即優(yōu)質(zhì)航空公司。廈門(mén)航空應(yīng)把握發(fā)展主旋律, 進(jìn)一步明確優(yōu)質(zhì)的內(nèi)涵:以旅客最關(guān)注的安全、準(zhǔn)點(diǎn)、便捷為服務(wù)核心;以軟性服務(wù)為增值手段, 創(chuàng)造特色, 提升品質(zhì);以提高效率為運(yùn)營(yíng)重點(diǎn), 實(shí)現(xiàn)成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì);安全、質(zhì)量、效益關(guān)鍵指標(biāo)在行業(yè)內(nèi)保二爭(zhēng)一。

2.降低成本, 提高成本控制力公司繼續(xù)執(zhí)行單一機(jī)型機(jī)隊(duì), “十三五”期間根據(jù)市場(chǎng)需求再估是否引進(jìn)寬體機(jī)。近期重點(diǎn)構(gòu)建沿海經(jīng)濟(jì)帶向全國(guó)輻射的航線網(wǎng)絡(luò)雛形;福建是對(duì)臺(tái)的重要中轉(zhuǎn)樞紐之一, 在兩岸直航市場(chǎng)中發(fā)揮重要作用;借助南航等樞紐型公司的網(wǎng)絡(luò)資源優(yōu)勢(shì)形成網(wǎng)絡(luò)互補(bǔ)和延伸, 實(shí)現(xiàn)點(diǎn)對(duì)點(diǎn)運(yùn)輸與網(wǎng)絡(luò)化運(yùn)營(yíng)的有機(jī)銜接, 爭(zhēng)取到“十二五”末期形成連接全國(guó)各地到臺(tái)灣和東北亞、東南亞相對(duì)完善的航線網(wǎng)絡(luò)。創(chuàng)新成本管理機(jī)制和方法, 建立并保持公司 成本優(yōu)勢(shì), 提升公司成本競(jìng)爭(zhēng)力。

3.穩(wěn)步發(fā)展, 提高市場(chǎng)執(zhí)行力公司穩(wěn)扎穩(wěn)打, 控制風(fēng)險(xiǎn), 落實(shí)優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)戰(zhàn)略，適應(yīng)海西, 鞏固發(fā)展提高福建。抓住重點(diǎn), 充實(shí)加強(qiáng)做足華東。開(kāi)拓市場(chǎng), 適度布點(diǎn)華北中西潛在市場(chǎng)。同時(shí), 公司將繼續(xù)保持略快于行業(yè)的運(yùn)力增長(zhǎng)速度與海峽西岸經(jīng)濟(jì)區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度,實(shí)現(xiàn)公司較快發(fā)展。

4.提高服務(wù)意識(shí), 建立品牌優(yōu)勢(shì)從旅客需求出發(fā), 提供全流程便捷服務(wù), 加強(qiáng)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè), 關(guān)注服務(wù)細(xì)節(jié), 全力提升航班正點(diǎn)率和旅客滿(mǎn)意度, 創(chuàng)造軟性服務(wù)特色, 進(jìn)一步提高旅客的滿(mǎn)意度, 建立品牌優(yōu)勢(shì)。通過(guò)運(yùn)行新開(kāi)發(fā)的旅客服務(wù)信息系統(tǒng)、豐富機(jī)上配餐品種、加快頭等艙休息室改造、協(xié)調(diào)機(jī)場(chǎng)地服禮遇以及注重高端客戶(hù)個(gè)性化精品化服務(wù), 提高溝通技巧與特情處置能力, 提高旅客的認(rèn)知度和滿(mǎn)意度。加強(qiáng)過(guò)程監(jiān)督, 持續(xù)改進(jìn)服務(wù), 分解服務(wù)質(zhì)量目標(biāo), 完善服務(wù)考評(píng)體系。

5.推進(jìn)人力資源管理與建設(shè)正視公司在管理中存在的與發(fā)展不相適應(yīng)的問(wèn)題, 增強(qiáng)危機(jī)意識(shí)和緊迫意識(shí), 積極推進(jìn)人力資源管理與建設(shè)。一是優(yōu)化人力資源配置, 加強(qiáng)飛行、機(jī)務(wù)、簽派、信息等專(zhuān)業(yè)核心人才儲(chǔ)備,優(yōu)化人員結(jié)構(gòu), 招聘符合公司價(jià)值觀的人員。二是建立員工職業(yè)生涯開(kāi)發(fā)與發(fā)展體系, 把企業(yè)發(fā)展與員工職業(yè)發(fā)展進(jìn)行協(xié)調(diào)與結(jié)合。三是改進(jìn)完善績(jī)效管理辦法, 全面推行公司績(jī)效管理機(jī)制與薪酬管理制度。四是建立定期崗位流動(dòng)機(jī)制,擴(kuò)大公開(kāi)選聘范圍, 結(jié)合公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型, 積極推動(dòng)公司組織模式的轉(zhuǎn)型。

6.構(gòu)建企業(yè)文化競(jìng)爭(zhēng)力構(gòu)建具有廈門(mén)航空特色的企業(yè)文化。要成立專(zhuān)門(mén)工作小組, 對(duì)公司的服務(wù)品牌進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃、建設(shè)、宣傳與管理, 做好品牌規(guī)劃工作, 構(gòu)建廈門(mén)航空品牌核心價(jià)值體系。積極組織有益員工身心健康的文體活動(dòng), 培養(yǎng)員工團(tuán)隊(duì)意識(shí), 增強(qiáng)員工的認(rèn)同度與自豪感, 構(gòu)建特色企業(yè)文化,提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

7.加強(qiáng)營(yíng)銷(xiāo)體系建設(shè), 提升持續(xù)盈利能力積極推進(jìn)營(yíng)銷(xiāo)體系建設(shè), 著力提高總部決策能力、指揮能力和精細(xì)管理能力, 著力提高各營(yíng)銷(xiāo)單位的執(zhí)行能力、快速反應(yīng)能力和協(xié)同配合能力。做到以顧客需求為導(dǎo)向, 加強(qiáng)市場(chǎng)分析預(yù)測(cè);以?xún)?yōu)化資源為目標(biāo), 做好航線網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃;以運(yùn)價(jià)管理為核心, 提升航班經(jīng)營(yíng)品質(zhì);以產(chǎn)品設(shè)計(jì)為主線, 增強(qiáng)營(yíng)銷(xiāo)協(xié)同能力;以網(wǎng)絡(luò)直銷(xiāo)為突破,加強(qiáng)銷(xiāo)售力量;以高端旅客為重點(diǎn), 挖掘利潤(rùn)增長(zhǎng)潛力;以開(kāi)拓市場(chǎng)為關(guān)鍵, 提升持續(xù)盈利水平。

第五篇：航空公司成本指數(shù)分析

成本指數(shù)分析

一、飛行的巡航方式主要分以下幾種：

最大航程巡航方式MRC：用燃油里程最大所對(duì)應(yīng)的速度MRC巡航，航程最遠(yuǎn)。

遠(yuǎn)程巡航方式LRC：使用可以采取比MRC速度稍大一些的速度進(jìn)行巡航。LRC巡航以燃油里程降低1%為代價(jià)，換取速度的增加，故LRC被廣泛采用。雖然損失了1%的燃油里程，但由于燃油里程曲線在該曲線段隨速度變化比較平緩，使速度增大較多，穩(wěn)定性較好，所以遠(yuǎn)程巡航速度是又省油，飛行品質(zhì)又好的巡航速度。等馬赫數(shù)巡航： M數(shù)和飛行高度固定不變的巡航方式，這種巡航方式雖然降低了燃油里程，但增大了巡航M數(shù)，使飛行時(shí)間縮短；

二、LRC巡航和等馬赫數(shù)巡航的優(yōu)缺點(diǎn)：

LRC巡航：節(jié)約燃油，接近于最大航程速度飛行，最大燃油里程的99%。等馬赫數(shù)飛行：節(jié)約時(shí)間，以大于MLRC的速度飛行

三、為什么業(yè)內(nèi)各航空公司都采取經(jīng)濟(jì)巡航飛行模式？

經(jīng)濟(jì)巡航：與飛行有關(guān)的航班總成本有時(shí)間成本和燃油成本組成：C=CT+CF。

從使飛行成本最低來(lái)考慮，要確定出對(duì)應(yīng)于總成本（燃油成本和時(shí)間成本）最小的速度，稱(chēng)經(jīng)濟(jì)巡航馬赫數(shù)或最低成本巡航馬赫數(shù)。經(jīng)濟(jì)巡航既節(jié)油又節(jié)約時(shí)間。成本指數(shù)（Cost Index）：小時(shí)成本與燃油成本的比值。CI=Ct/Cf 對(duì)應(yīng)成本最低的速度即為經(jīng)濟(jì)巡航M數(shù)，或成本最低M數(shù)。經(jīng)濟(jì)速度的大小，主要取決于成本指數(shù)的大小。成本指數(shù)的影響：

CI=0：即Ct=0，不計(jì)時(shí)間成本，燃油成本最大，解決燃油矛盾，以遠(yuǎn)航速度飛行，達(dá)到最大航程，最省油時(shí)成本最小，即MRC速度；

CI=999：即 Cf影響小，時(shí)間影響大，即飛行時(shí)間最短成本最?。?CI越大：飛行時(shí)間更重要，相同條件下速度越大； CI越?。喝加统杀靖匾嗤瑮l件下速度越?。?成本指數(shù)與經(jīng)濟(jì)巡航速度的關(guān)系：

成本指數(shù)CI小，表示時(shí)間成本占總成本的比例小，降低總成本主要考慮燃油成本。成本指數(shù)CI大，表示燃油成本占總成本的比例小，降低總成本主要考慮時(shí)間成本。巡航速度小，較省油，但費(fèi)時(shí)； 巡航速度大，需時(shí)短，耗油多。

四、目前我公司對(duì)飛行模式并未予以明確，主要由飛行機(jī)組自行確定飛行模式，通過(guò)對(duì)單班銅仁=寧波航線的直接成本分析，來(lái)說(shuō)明公司盡快引入成本指數(shù)管理理念的必要性。例：銅仁-寧波航線成本分析-----航路信息

巡航高度FL291，航路頂風(fēng)為7節(jié)，經(jīng)過(guò)分修正后的成本指數(shù)為15，業(yè)載9T，預(yù)計(jì)起飛重量為45.9T，預(yù)計(jì)著陸重量為41.6T-----成本分析

以馬赫數(shù)M76巡航（飛行員實(shí)際飛行的馬赫數(shù)對(duì)應(yīng)成本指數(shù)35），算出航程油量為4362KG，時(shí)間為1小時(shí)44分鐘

以經(jīng)濟(jì)巡航馬赫數(shù)M68（對(duì)應(yīng)成本指數(shù)15），算出航程油量為4128KG，時(shí)間為1小時(shí)54分----節(jié)約成本計(jì)算

以馬赫數(shù)M76時(shí)的總成本為Ct+Cf=104*74.67+4362*5.316=30954.072元 以經(jīng)濟(jì)巡航M68時(shí)的總成本為Ct+Cf=114*74.67+4128*5.316=30456.828元 節(jié)約成本為30954.072-30456.828=496元 目前每天公司運(yùn)營(yíng)的航班大約44班，2小時(shí)以上的航班大約有34班，如果全年油價(jià)維持在7月份的水平，采用7月份的經(jīng)濟(jì)巡航模式飛行，每天節(jié)約成本大約21824元，全年節(jié)約費(fèi)用大約7965760元（油價(jià)越高采用經(jīng)濟(jì)巡航模式飛行節(jié)約成本越多）。

五、成本指數(shù)的發(fā)布和實(shí)施：CI應(yīng)當(dāng)由公司財(cái)務(wù)部門(mén)根據(jù)月度航油成本和時(shí)間成本確定。飛行部根據(jù)成本指數(shù)確定月度的參考飛行速度。

六、多彩航可以推行成本指數(shù)管理理念來(lái)開(kāi)展提質(zhì)增效。

目前我公司飛行承包時(shí)間的標(biāo)準(zhǔn)是：飛行部確定每個(gè)航段的標(biāo)準(zhǔn)航段時(shí)間（公司總經(jīng)理進(jìn)行最終修訂），飛行員實(shí)際飛行的航段時(shí)間等于或小于標(biāo)準(zhǔn)航段時(shí)間時(shí)拿標(biāo)準(zhǔn)航段的小時(shí)費(fèi)，飛行員實(shí)際飛行時(shí)間大于標(biāo)準(zhǔn)航段飛行時(shí)間時(shí)拿實(shí)際飛行時(shí)間的小時(shí)費(fèi)。如果引入成本指數(shù)的管理理念，按目前的公司實(shí)際CI指數(shù)，飛行速度飛的越小對(duì)公司越省錢(qián)（不小于MRC的速度），但實(shí)際飛行時(shí)間增多，會(huì)造成公司可用飛行實(shí)力減少（原來(lái)一個(gè)飛行員80小時(shí)可飛40個(gè)航段的，改變飛行模式后只能飛35個(gè)航段）；現(xiàn)階段在公司飛行實(shí)力充足的情況下多彩航推進(jìn)成本指數(shù)管理理念確實(shí)會(huì)降低公司直接運(yùn)營(yíng)成本。

備注：公司7月份成本指數(shù)：CI=Ct/Cf=74.67/5.316=14.05KG/MIN

7月份小時(shí)成本為：（19139320+26229643）/10126=4480.44元/小時(shí)=74.67元/分鐘

7月份油價(jià)為5316元/噸=5.316元/公斤