第一篇：星巴克品牌文化追溯

星巴克品牌文化追溯

“品牌本位論”認(rèn)為：品牌不僅是產(chǎn)品的標(biāo)識(shí)，而且有自己的內(nèi)容，是其基本內(nèi)容的標(biāo)識(shí)，品牌是代表特定文化意義的符號(hào)。星巴克的“品牌人格譜”就是將星巴克文化從多個(gè)角度進(jìn)行特定注釋的“符號(hào)元素”集合。品牌定位：“星巴克”這個(gè)名字來(lái)自美國(guó)作家麥爾維爾的小說(shuō)《白鯨》中一位處事極其冷靜，極具性格魅力的大副。他的嗜好就是喝咖啡。麥爾維爾在美國(guó)和世界文學(xué)史上有很高的地位，但麥爾維爾的讀者群并不算多，主要是受過(guò)良好教育、有較高文化品位的人士，沒(méi)有一定文化教養(yǎng)的人是不可能去讀《白鯨》這部書，更不要說(shuō)去了解星巴克這個(gè)人物了。從星巴克這一品牌名稱上，就可以清晰地明確其目標(biāo)市場(chǎng)的定位：不是普通的大眾，而是一群注重享受、休閑、崇尚知識(shí)尊重人本位的富有小資情調(diào)的城市白領(lǐng)。品牌識(shí)別：星巴克的綠色徽標(biāo)是一個(gè)貌似美人魚(yú)的雙尾海神形象，這個(gè)徽標(biāo)是1971年由西雅圖年輕設(shè)計(jì)師泰瑞·赫克勒從中世紀(jì)木刻的海神像中得到靈感而設(shè)計(jì)的。標(biāo)識(shí)上的美人魚(yú)像也傳達(dá)了原始與現(xiàn)代的雙重含義：她的臉很樸實(shí)，卻用了現(xiàn)代抽象形式的包裝，中間是黑白的，只在外面用一圈彩色包圍。二十年前星巴克創(chuàng)建這個(gè)徽標(biāo)時(shí)，只有一家咖啡店。如今，優(yōu)美的“綠色美人魚(yú)”，竟然與麥當(dāng)勞的“m”一道成了美國(guó)文化的象征。

品牌訴求：顧客體驗(yàn)是星巴克品牌資產(chǎn)核心訴求。就像麥當(dāng)勞一直倡導(dǎo)銷售歡樂(lè)一樣，星巴克把典型美式文化逐步分解成可以體驗(yàn)的元素：視覺(jué)的溫馨，聽(tīng)覺(jué)的隨心所欲，嗅覺(jué)的咖啡香味等。試想，透過(guò)巨大的玻璃窗，看著人潮洶涌的街頭，輕輕啜飲一口香濃的咖啡，這非常符合“雅皮”的感覺(jué)體驗(yàn)，在忙碌的都市生活中何等令人向往！jesper kunde在《公司宗教》中指出：“星巴克的成功在于，在消費(fèi)者需求的中心由產(chǎn)品轉(zhuǎn)向服務(wù)，在由服務(wù)轉(zhuǎn)向體驗(yàn)的時(shí)代，星巴克成功地創(chuàng)立了一種以創(chuàng)造?星巴克體驗(yàn)?為特點(diǎn)的?咖啡宗教??！?/p>

星巴克人認(rèn)為：他們的產(chǎn)品不單是咖啡，咖啡只是一種載體。而正是通過(guò)咖啡這種載體，星巴克把一種獨(dú)特的格調(diào)傳送給顧客?？Х鹊南M(fèi)很大程度上是一種感性的文化層次上的消費(fèi)，文化的溝通需要的就是咖啡店所營(yíng)造的環(huán)境文化能夠感染顧客，并形成良好的互動(dòng)體驗(yàn)。

品牌傳播：星巴克的品牌傳播并不是簡(jiǎn)單的模仿傳統(tǒng)意義上的鋪天蓋地的廣告和巨額促銷，而是獨(dú)辟蹊徑，采用了一種卓爾不群的傳播策略——口碑營(yíng)銷，以消費(fèi)者口頭傳播的方式來(lái)推動(dòng)星巴克目標(biāo)顧客群的成長(zhǎng)。

舒爾茨對(duì)此的解釋是：星巴克的成功證明了一個(gè)耗資數(shù)百萬(wàn)元的廣告不是創(chuàng)立一個(gè)全國(guó)性品牌的先決條件，充足的財(cái)力并非創(chuàng)造名牌產(chǎn)品的唯一條件。你可以循序漸進(jìn)，一次一個(gè)顧客，一次一家商店或一次一個(gè)市場(chǎng)來(lái)做。實(shí)際上，這或許是贏得顧客信任的最好方法，也是星巴克的獨(dú)到之處!

星巴克通過(guò)一系列事件來(lái)塑造良好口碑。例如在顧客發(fā)現(xiàn)東西丟失之前就把原物歸還；門店的經(jīng)理贏了彩票把獎(jiǎng)金分給員工，照常上班；南加州的一位店長(zhǎng)聘請(qǐng)了一位有聽(tīng)力障礙的人教會(huì)他如何點(diǎn)單并以此贏得了有聽(tīng)力障礙的人群，讓他們感受到友好的氣氛等。

品牌聯(lián)盟：星巴克提升品牌的另一個(gè)戰(zhàn)略是采用品牌聯(lián)盟迅速擴(kuò)大品牌優(yōu)勢(shì)，在發(fā)展的過(guò)程中尋找能夠提升自己品牌資產(chǎn)的戰(zhàn)略伙伴，拓展銷售渠道，與強(qiáng)勢(shì)伙伴結(jié)盟，擴(kuò)充營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。

barnes&nobile 書店是同星巴克合作最為成功的公司之一。barnes&nobile曾經(jīng)發(fā)起一項(xiàng)活動(dòng)，即把書店發(fā)展成為人們社會(huì)生活的中心，這與星巴克“第三生活空間”的概念不謀而合，1993年barnes&nobile開(kāi)始與星巴克合作，讓星巴克在書店里開(kāi)設(shè)自己的零售業(yè)務(wù)，星巴克可吸引人流小憩而不是急于購(gòu)書，而書店的人流則增加了咖啡店的銷售額。1996年，星巴克和百事可樂(lè)公司結(jié)盟為“北美咖啡伙伴”，致力于開(kāi)發(fā)咖啡新飲品，行銷各地。星巴克借用了百事可樂(lè)100多萬(wàn)個(gè)零售網(wǎng)點(diǎn)，而百事可樂(lè)則利用了星巴克在咖啡界的商譽(yù)，提高了產(chǎn)品形象。2007年，星巴克和蘋果公司達(dá)成了一項(xiàng)合作協(xié)議，在星巴克的連鎖分店中安裝相關(guān)終端設(shè)備，iPod音樂(lè)播放器用戶和iPhone手機(jī)用戶都能夠在星巴克的連鎖店中使用全新的iTunes在線音樂(lè)下載服務(wù)，將咖啡與音樂(lè)融為一體新服務(wù)形式開(kāi)創(chuàng)了營(yíng)銷先河。

品牌擴(kuò)張：星巴克連鎖式的擴(kuò)張，得益于星巴克給自己的品牌注入了價(jià)值觀，并把企業(yè)文化變成消費(fèi)者能夠感受到的內(nèi)容和形式。星巴克品牌擴(kuò)張，一直堅(jiān)持直營(yíng)路線：由星巴克總部進(jìn)行直接管理，統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，目的是控制品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。這樣每家店都由總部統(tǒng)籌管理和訓(xùn)練員工，保證每家海外商店都是百分之百的美國(guó)星巴克血統(tǒng)。雖然初期投入的資本較大，但是職員的專業(yè)素質(zhì)高，便于咖啡教育的推廣，并建立了同業(yè)中的最專業(yè)的形象，星巴克品牌的擴(kuò)張也更加堅(jiān)定有力。

2001年年底，美國(guó)凱洛格管理學(xué)院的調(diào)查結(jié)果表明：成功的公司都用一種前后一致的、明確的多層面方式來(lái)定義和運(yùn)用感情關(guān)系。星巴克崛起之謎在于添加在咖啡豆中的一種特殊的配料：人情味兒。星巴克自始至終都貫徹著這一核心價(jià)值。這種核心價(jià)值觀起源并圍繞于人與人之間的“關(guān)系”的構(gòu)建，以此來(lái)積累品牌資產(chǎn)。霍華德·舒爾茨相信，最強(qiáng)大最持久的品牌是在顧客和合伙人心中建立的。品牌說(shuō)到底是一種公司內(nèi)外(合伙人之間，合伙人與顧客之間)形成的一種精神聯(lián)盟和一損俱損、一榮俱榮的利益共同體。星巴克負(fù)責(zé)飲品的副總裁米歇爾·加斯說(shuō)：“我們的文化以情感關(guān)系為導(dǎo)向，以信任為基礎(chǔ)，我們所說(shuō)的伙伴關(guān)系涵蓋了這個(gè)詞所有的層面。這種情感關(guān)系非常有價(jià)值，應(yīng)該被視為一個(gè)公司的核心資產(chǎn)即公司的客戶、供貨商、聯(lián)盟伙伴和員工網(wǎng)絡(luò)的價(jià)值。”從咖啡館到咖啡王國(guó)，星巴克證明了與客戶的良好關(guān)系和看得見(jiàn)的資產(chǎn)一樣重要。

客戶資產(chǎn)：星巴克一個(gè)主要的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略就是在咖啡店中同客戶進(jìn)行交流，特別重要的是咖啡生同客戶之間的溝通。每一個(gè)咖啡生都要接受24小時(shí)培訓(xùn)——客戶服務(wù)、基本銷售技巧、咖啡基本知識(shí)、咖啡的制作技巧?？Х壬枘軌蝾A(yù)感客戶的需求，在耐心解釋咖啡的不同口感、香味的時(shí)候，大膽地進(jìn)行眼神接觸。星巴克也通過(guò)征求客戶的意見(jiàn)，加強(qiáng)客戶關(guān)系。每個(gè)星期總部的項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)人都當(dāng)眾宣讀客戶意見(jiàn)反饋卡。員工資產(chǎn)：星巴克要打造的不僅是一家為顧客創(chuàng)造新體驗(yàn)的公司，更是一家高度重視員工情感與員工價(jià)值的公司?；羧A德·舒爾茨將公司的成功在很大程度上歸功于企業(yè)與員工之間的“伙伴關(guān)系”。他說(shuō)：“如果說(shuō)有一種令我在星巴克感到最自豪的成就，那就是我們?cè)诠竟ぷ鞯膯T工中間建立起的這種信任和自信的關(guān)系?！?/p>

在星巴克，員工不叫“合伙人”。1991年，星巴克開(kāi)始實(shí)施“咖啡豆股票”，這是面向全體員工的股票期權(quán)方案。其思路是：使每個(gè)員工都持股，都成為公司的合伙人，這樣就把每個(gè)員工與公司的總體業(yè)績(jī)聯(lián)系

起來(lái)，無(wú)論是CEO，還是任何一位合伙人，都采取同樣的工作態(tài)度。20世紀(jì)90年代中期，星巴克的員工跳槽率僅為60％，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于快餐行業(yè)鐘點(diǎn)工的140％到300％的跳槽率。

供貨商資產(chǎn)：星巴克的關(guān)系模式也往供應(yīng)鏈上游延伸到供貨商們，包括咖啡種植園的農(nóng)場(chǎng)、面包廠、紙杯加工廠等。星巴克對(duì)供應(yīng)商的挑選、評(píng)估等程序相當(dāng)嚴(yán)格，星巴克花費(fèi)大量人力、物力、財(cái)力來(lái)開(kāi)發(fā)供應(yīng)商，能夠力保與供應(yīng)商保持長(zhǎng)期穩(wěn)定關(guān)系，這樣一可節(jié)約轉(zhuǎn)換成本，二可避免供應(yīng)商調(diào)整給業(yè)務(wù)帶來(lái)的沖擊。副總裁 john yamin說(shuō)：“失去一個(gè)供應(yīng)商就像失去我們的員工——我們花了許多時(shí)間和資金培訓(xùn)他們?！?多維創(chuàng)新：星巴克品牌活力之源

成功營(yíng)銷需要?jiǎng)?chuàng)意和激情。在這個(gè)眼球經(jīng)濟(jì)時(shí)代，要想吸引更多人的注意，最重要的就是要產(chǎn)生創(chuàng)新，形成差異化，這樣才能把消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的注意力轉(zhuǎn)化為消費(fèi)行為。星巴克為其品牌文化加注的策略創(chuàng)新，在發(fā)展中不斷為其獨(dú)有的“星巴克”品牌注入活力且歷久彌新。

服務(wù)創(chuàng)新：星巴克還十分注重針對(duì)顧客的需求開(kāi)發(fā)新的服務(wù)內(nèi)容。總部設(shè)在西雅圖的星巴克正在嘗試各種經(jīng)營(yíng)思路，吸引人們步入店內(nèi)，延長(zhǎng)駐留時(shí)間。進(jìn)入星巴克，你會(huì)感受到空中回旋的音樂(lè)在蕩你的心魄。店內(nèi)經(jīng)常播放一些爵士樂(lè)、美國(guó)鄉(xiāng)村音樂(lè)以及鋼琴獨(dú)奏等。這些正好迎合了那些時(shí)尚、新潮、追求前衛(wèi)的白領(lǐng)階層。他們天天面臨著強(qiáng)大的生存壓力，十分需要精神安慰，這時(shí)刻的音樂(lè)正好起到了這種作用，讓你在消費(fèi)一種文化中，催醒你內(nèi)心某種也許已經(jīng)消失的懷舊情感。從2002年起，星巴克在北美和歐洲1200家連鎖店里推出高速無(wú)線上網(wǎng)服務(wù)，攜帶便攜式電腦或個(gè)人數(shù)字助理（pda）的顧客可以一邊愜意地喝著咖啡，一邊在店里上網(wǎng)瀏覽頁(yè)面、收發(fā)電子郵件以及下載信息。

渠道創(chuàng)新：1998年，全美國(guó)通過(guò)超級(jí)市場(chǎng)和食品銷售出去的咖啡占當(dāng)年總數(shù)銷售額的一半。在超過(guò)26000家的食品雜貨店中蘊(yùn)藏著比星巴克零售連鎖店和特種銷售渠道更加廣闊的市場(chǎng)。充分利用這個(gè)渠道可以為公司帶來(lái)幾百萬(wàn)的消費(fèi)者，除此之外，將產(chǎn)品打入超級(jí)市場(chǎng)還能夠節(jié)省公司的運(yùn)輸費(fèi)用、降低操作成本。公司的零售能力也將進(jìn)一步強(qiáng)化，舒爾茨等公司決策者認(rèn)為，超級(jí)市場(chǎng)是繼續(xù)開(kāi)拓星巴克咖啡銷售量的重要途徑。盡管當(dāng)初舒爾茨因不忍新鮮咖啡豆變質(zhì)走味而立下“拒絕進(jìn)入超市”的規(guī)矩，但環(huán)境的變化不斷要求公司修改行事原則。1997年，舒爾茨和他的高級(jí)管理層下令進(jìn)軍超級(jí)市場(chǎng)。盡管風(fēng)險(xiǎn)和困難重重——畢竟超市并不是公司能夠控制的銷售場(chǎng)所。然而，令舒爾茨擔(dān)憂的情況并沒(méi)有發(fā)生，相反，當(dāng)初的決策卻產(chǎn)生了良好的效果。消費(fèi)教育：星巴克在向亞洲國(guó)家擴(kuò)張的過(guò)程中，不得不面對(duì)的問(wèn)題是：在一個(gè)習(xí)慣喝茶的國(guó)度里推廣和普及喝咖啡，必然會(huì)遇到消費(fèi)者情緒上的抵觸。星巴克為此首先著力推廣“消費(fèi)教育”。

星巴克各分店每周必須為顧客開(kāi)設(shè)一次咖啡講座。主要內(nèi)容是咖啡的相關(guān)知識(shí)、如何自己泡制、器具的使用等。形式上十分靈活，一般選在顧客較多時(shí)，時(shí)間控制在30分鐘左右。不少顧客紛紛提問(wèn)，由講解員釋疑，氣氛都很活躍。而在上海星巴克正計(jì)劃并實(shí)施一項(xiàng)名叫“咖啡教室”的服務(wù)，其內(nèi)容是：如果三四個(gè)人一起去喝咖啡，星

巴克就為他們配備一名專門服務(wù)的咖啡師?？Х葞煯?dāng)然可要可不要，但透露的信息是：結(jié)伴前往星巴克的顧客人數(shù)正在呈現(xiàn)上升趨勢(shì)。

神秘顧客：對(duì)星巴克而言，口碑就是最好的廣告。為實(shí)現(xiàn)這種口碑的效應(yīng)，就要服務(wù)好每一位客人。星巴克的標(biāo)準(zhǔn)是：煮好每一杯咖啡，把握好每一個(gè)細(xì)節(jié)。你可能今天面對(duì)的是第100位客人，可對(duì)客人來(lái)說(shuō)，喝到的卻是第一杯咖啡，他對(duì)星巴克的認(rèn)識(shí)就是從這杯咖啡開(kāi)始的。[1]

如何檢驗(yàn)“為客人煮好每一杯咖啡”呢？星巴克建立了一系列考評(píng)機(jī)制，其中尤以“神秘顧客”最有特色。就是除了通常的理論知識(shí)考察和實(shí)際操作考察外，他們委托某個(gè)具有考察能力的公司，秘密派人扮做顧客，來(lái)到各星巴克咖啡分店進(jìn)行消費(fèi)，其間對(duì)員工的服務(wù)、技能、環(huán)境氛圍等全方位考察，然后結(jié)合業(yè)績(jī)綜合考核，才決定某店的服務(wù)質(zhì)量如何、某店員能否升遷等等。

第二篇：剖析星巴克本土品牌文化營(yíng)銷模式

剖析星巴克本土品牌文化營(yíng)銷模式 轉(zhuǎn)載

星巴克, 咖啡文化, 客戶體驗(yàn), 咖啡經(jīng)營(yíng)

自1998年星巴克品牌進(jìn)入中國(guó)大陸以來(lái)，其以獨(dú)特的品牌個(gè)性、服務(wù)內(nèi)容與服務(wù)手段使大批城市白領(lǐng)成為其擁躉，對(duì)照當(dāng)下本土品牌林林總總的文化營(yíng)銷模式，星巴克的文化植入

營(yíng)銷模式可資借鑒。

星巴克的“咖啡文化”之所以名聞遐邇、深入人心，根源不僅僅在于其對(duì)星巴克品牌核心價(jià)值的文化詮釋、文化呈現(xiàn)，更重要的，還在于其在對(duì)消費(fèi)者透徹洞察基礎(chǔ)上的全方位“文化植入”。對(duì)照當(dāng)下本土品牌林林總總的文化營(yíng)銷模式，星巴克的文化植入營(yíng)銷模式

可資借鑒。

“一個(gè)冬日的午后，走近心儀的場(chǎng)所，靜靜地坐在那獨(dú)特的小沙發(fā)上，被暗紅與橘黃色系氛圍、舒緩的歐洲古典名曲包裹著，環(huán)顧四周，陳列架上著琳瑯滿目的袋裝咖啡豆標(biāo)著Java，F(xiàn)renchRoast等字樣時(shí)時(shí)映入眼簾。手捧熱乎的醇香咖啡，什么都可以想，什么都可以不想，讓時(shí)間慢慢流淌．．．．．”這種愜意、放松的星巴克式的“第三空間”不僅令小資們心馳神往，其所帶來(lái)的獨(dú)特的文化營(yíng)銷價(jià)值也成為品牌營(yíng)銷界關(guān)注的焦點(diǎn)。

“全方位植入”：星巴克文化營(yíng)銷的內(nèi)在邏輯

與產(chǎn)品營(yíng)銷相異的是，文化營(yíng)銷是在產(chǎn)品營(yíng)銷基礎(chǔ)上，通過(guò)產(chǎn)品載體所附加、覆蓋的各種文化元素的有機(jī)植入，與消費(fèi)者產(chǎn)生心理、精神的共鳴，進(jìn)而從內(nèi)心深處去影響、引導(dǎo)消費(fèi)者行為的深層次營(yíng)銷方式。文化營(yíng)銷的重中之重是要發(fā)現(xiàn)并建立一種品牌與消費(fèi)者在心靈上產(chǎn)生互動(dòng)、共鳴的契合點(diǎn)。與產(chǎn)品營(yíng)銷相比，其對(duì)目標(biāo)消費(fèi)者的作用方式、作用

效果，更為間接、更為持久。

自1998年星巴克品牌進(jìn)入中國(guó)大陸以來(lái)，其以獨(dú)特的品牌個(gè)性、服務(wù)內(nèi)容與服務(wù)手段使大批城市白領(lǐng)成為其擁躉，在星巴克營(yíng)造的“第三空間”里愜意地看書，讀報(bào)，上網(wǎng)，會(huì)友，聊天的同時(shí)，人們?yōu)樾前涂说奈幕亟?rùn)、俘獲，流連忘返、樂(lè)不思蜀．．．．．說(shuō)得直白一些，此時(shí)、此地，咖啡已經(jīng)成為一種托辭、一種借口，星巴克以咖啡的名義所整合的文化元素在釋放心靈、回歸本我、自在率真層面上與消費(fèi)者高度契合、產(chǎn)生共鳴。正如美國(guó)社會(huì)學(xué)家教授Odenburg在《交誼好去處》所說(shuō)的那樣，現(xiàn)代人需要有非正式的公共場(chǎng)所，供他們交友、聊天、聚集、解脫、暫時(shí)拋開(kāi)家庭和工作的壓力。星巴克作為現(xiàn)代人的心靈綠洲，在紛擾不安、喧囂紛雜的滾滾紅塵中，提供了一個(gè)靜思的環(huán)境和不具威脅的聚集場(chǎng)所，是現(xiàn)代人真正需要的第三空間。而這一點(diǎn)，恰恰才是星巴克文化營(yíng)銷的真諦與

價(jià)值所在。

那么，星巴克品牌是如何祭起“咖啡文化”的大旗來(lái)整合文化元素的？所整合的文化元素又是以怎樣的方式植入給消費(fèi)者？其作用機(jī)理如何？其內(nèi)在邏輯是什么？筆者認(rèn)為，對(duì)上述問(wèn)題深入探究，對(duì)國(guó)內(nèi)本土品牌運(yùn)用文化營(yíng)銷方法，建立、改進(jìn)深層次的消費(fèi)者關(guān)

系不無(wú)裨益。

——環(huán)境植入。傳統(tǒng)和時(shí)尚相結(jié)合的咖啡文化視覺(jué)、聽(tīng)覺(jué)、觸覺(jué)呈現(xiàn)是顧客感知星巴

克品牌，并留下印記的第一層觸點(diǎn)。墻上的古色古香壁畫、咖啡歷史的圖片、實(shí)物陳列，隨手可及的大吧臺(tái)、排滿了供你DIY各種器皿和工具、全木質(zhì)的桌椅、獨(dú)特的小沙發(fā)、盡量模仿咖啡的色調(diào)變化的綠色、暗紅相間的色彩基調(diào)、時(shí)而動(dòng)感，時(shí)而輕松、舒緩的音樂(lè)，永遠(yuǎn)擺放整齊的星巴克小點(diǎn)心，還有那用于擱開(kāi)水的白色的大瓷杯．．．．．，一切的一

切，均持續(xù)、無(wú)形地植入給消費(fèi)者。

——產(chǎn)品植入。為了在第三空間給消費(fèi)者煮好一杯咖啡，讓所有熱愛(ài)星巴克的人們品嘗到一流的純正口味的咖啡，星巴克全力以赴。一是采購(gòu)世界主要咖啡產(chǎn)地的極品，并在西雅圖烘焙，無(wú)論是原料豆及其運(yùn)輸、烘焙、配制、配料的增加、水的過(guò)濾，還是最后將咖啡端到顧客面前，這一系列程序，都必須符合最嚴(yán)格的標(biāo)誰(shuí)。二是員工被訓(xùn)練為咖啡迷，要求做“快樂(lè)的咖啡調(diào)制師”，只有這樣才可以對(duì)顧客詳細(xì)解說(shuō)每一種咖啡產(chǎn)品的特性，以咖啡文化及情境和一對(duì)一口碑式營(yíng)銷來(lái)吸引客人，強(qiáng)調(diào)（one customer at a time）的服務(wù)。三是現(xiàn)磨咖啡，讓消費(fèi)者現(xiàn)場(chǎng)享受著烘焙咖啡的誘人香味，增加了消費(fèi)者對(duì)星巴克咖啡的真切體驗(yàn)。此外，星巴克的美人魚(yú)商標(biāo)的創(chuàng)造者還根據(jù)各咖啡產(chǎn)地及咖啡特性的差異設(shè)計(jì)出十幾種圖示貼紙來(lái)顯示各產(chǎn)地咖啡豆的個(gè)性，讓消費(fèi)者看到產(chǎn)品包裝就聯(lián)想到各

種咖啡的產(chǎn)地與特點(diǎn)。

——員工植入。作為連鎖服務(wù)業(yè)，決定其經(jīng)營(yíng)質(zhì)量?jī)?yōu)劣的除了硬件的環(huán)境產(chǎn)品以外，很重要的要件，便是服務(wù)提供者（員工）的服務(wù)態(tài)度與水準(zhǔn)的優(yōu)劣、高低。對(duì)此，星巴克的“咖啡大師傅”教育、培訓(xùn)居功至偉。在員工招募上，星巴克一定雇用對(duì)咖啡懷有熱情、激情的人；再者，所招募員工他們都要接受培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容包括顧客服務(wù)、零售基本技巧以及咖啡知識(shí)等?！翱Х却髱煾怠北唤逃ヮA(yù)測(cè)客戶的需求，在解釋不同的咖啡風(fēng)味時(shí)與顧客進(jìn)行目光交流。它的一位主管說(shuō)：“有些時(shí)候我們會(huì)被顧客所說(shuō)的嚇一跳，但是這使得我們能夠與顧客進(jìn)行直接的交流。在公司層面上，我們非常容易失去與顧客的聯(lián)系?！薄懊考业旮饔刑厣?，但有一個(gè)共同點(diǎn)：互相熟悉的顧客與眼光銳利的調(diào)配師之間的交流。本質(zhì)上星巴克是建立在員工和顧客之間的一對(duì)一交流之上的，一位顧客、一名員工和一家星巴克店構(gòu)成了每一個(gè)顧客的咖啡體驗(yàn)。同時(shí)，如果有客人不小心弄翻了杯子，星巴克的員工不會(huì)急著去收拾，而是會(huì)先安慰客人，告訴他你也曾將杯子里的咖啡打翻過(guò)，不必介意，然后才去收拾殘局。

——管理植入。標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的管理制度、加之嚴(yán)格的店鋪管理執(zhí)行體系是星巴克咖啡文化落地的關(guān)鍵。星巴克把咖啡店的經(jīng)營(yíng)的每個(gè)環(huán)節(jié)拆解，把每個(gè)環(huán)節(jié)訓(xùn)練成員工的反射動(dòng)作。員工進(jìn)入星巴克，無(wú)論是咖啡知識(shí)學(xué)習(xí)還是具體的服務(wù)實(shí)踐，各種操作的時(shí)間節(jié)點(diǎn)和，商品的陳列方式、標(biāo)簽的貼法等都有著明確的流程與確切的標(biāo)準(zhǔn)。除了對(duì)咖啡產(chǎn)品以外，對(duì)顧客星巴克非常尊重，在禮儀服務(wù)等方面有著嚴(yán)格的流程與管理標(biāo)準(zhǔn)?！w驗(yàn)植入。對(duì)于體驗(yàn)營(yíng)銷而言，顧客更在意的就是你體現(xiàn)在細(xì)節(jié)上的實(shí)實(shí)在在的體驗(yàn)，一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)只有在細(xì)節(jié)上讓顧客獲得實(shí)實(shí)在在的舒適體驗(yàn)，才能進(jìn)行真正的體驗(yàn)營(yíng)銷。星巴克深刻的理解這一點(diǎn)，從清雅的音樂(lè)，考究的咖啡制作器具，到墻紙、燈光桌椅、門窗、沙發(fā)的擺放都請(qǐng)專業(yè)設(shè)計(jì)師專門設(shè)計(jì)，以融入當(dāng)?shù)匚幕?，尊重消費(fèi)者。星巴

克始終將顧客的事當(dāng)成自己的事，因?yàn)橹挥羞@樣，企業(yè)才可以換位思考，才能真正從內(nèi)心情感上理解消費(fèi)者的細(xì)微末節(jié)，才可以將體驗(yàn)式營(yíng)銷用到極至，并成為其中經(jīng)典。星巴克創(chuàng)始人舒爾茨之所以能打破美國(guó)人買咖啡豆回家煮咖啡的習(xí)慣，而且還把咖啡館開(kāi)進(jìn)了律

師樓等公共場(chǎng)所，依靠的就是這一點(diǎn)。

正是因?yàn)檫@樣，星巴克出售的不是咖啡，而是人們對(duì)咖啡的獨(dú)特體驗(yàn)。正如舒爾茨所說(shuō)的那樣：“我們不是提供服務(wù)的咖啡公司，而是提供咖啡的服務(wù)公司?！笔聦?shí)上，星巴克的成功也就在于此。它將普普通通的咖啡經(jīng)營(yíng)成非常獨(dú)特的體驗(yàn)，并以此為賣點(diǎn)。反觀其他企業(yè)，我們看到，很多時(shí)候，盡管這些企業(yè)都在進(jìn)行著關(guān)于營(yíng)銷戰(zhàn)略的高談闊論，但是卻還不知道如何去讓顧客獲得切實(shí)的舒適體驗(yàn)，這恰恰是他們這之所以不能成為星巴克的根本，在現(xiàn)代這樣的體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，也是他們失敗的原因。

本土品牌的文化營(yíng)銷模式詰問(wèn)

詰問(wèn)之一：在數(shù)不勝數(shù)的本土品牌文化模式中，我們究竟是在玩概念，還是有明確的文化營(yíng)銷體系支撐？文化與消費(fèi)者的契合點(diǎn)在哪里？體驗(yàn)點(diǎn)又在何處？

星巴克營(yíng)銷了什么？咖啡文化?？Х任幕街矫恳晃活櫩蜕砩嫌忠馕吨裁戳耍恳槐銡庹T人的咖啡、熟識(shí)對(duì)接的目光、一幅幅咖啡歷史圖片....如此等等，不一而足。因此，可以說(shuō)，文化本身是無(wú)形的，但演變?yōu)橐环N引發(fā)消費(fèi)者心靈共鳴、激蕩的商業(yè)文化，卻一定是通過(guò)活生生的、精心設(shè)計(jì)、嚴(yán)格執(zhí)行的、整合了若干物質(zhì)元素的載體去與消費(fèi)者

對(duì)接、互動(dòng)，否則消費(fèi)者內(nèi)心的共鳴、激蕩根本無(wú)從談起。

詰問(wèn)之二：用什么樣的產(chǎn)品語(yǔ)言傳播營(yíng)銷文化？在具體營(yíng)銷過(guò)程中，如何做到“文化

之神”與“文化之形”具備？形又在哪里？

星巴克品牌所蘊(yùn)含的咖啡文化是具體的、個(gè)性的、生動(dòng)的。從環(huán)境中的視覺(jué)、聲覺(jué)、觸覺(jué)語(yǔ)言到嚴(yán)格的管理流程，其釋放、本我、自在文化核心價(jià)值通過(guò)城市白領(lǐng)所青睞的產(chǎn)品體現(xiàn)出來(lái)。因此，成功的文化營(yíng)銷除了應(yīng)具備打動(dòng)目標(biāo)消費(fèi)者的“文化之神”以外，很重要一點(diǎn)，還要在“文化之形”狠下功夫，往往是運(yùn)用現(xiàn)代的“文化之形”去講述、詮釋厚重的、悠久的“文化之神”，適合當(dāng)代消費(fèi)者喜好、形神俱備的文化營(yíng)銷模式才能真正

撬動(dòng)市場(chǎng)。

詰問(wèn)之三：文化營(yíng)銷的主題為何要再細(xì)分、再細(xì)分？

星巴克的文化，緣起西方食文化，細(xì)分一下，屬于食文化的飲品文化；再進(jìn)一步細(xì)分，又屬于與酒文化有共同點(diǎn)但有個(gè)性迥異的咖啡文化。在層層梳理、爬羅剔摟中聚焦咖啡的種植、研磨、泡制、器皿、調(diào)料、小吃以及飲用環(huán)境中音樂(lè)、色彩、燈光，這樣，咖啡文

化這個(gè)抽象的名詞就變得生動(dòng)、鮮活了。

近年來(lái)，中國(guó)的傳統(tǒng)文化成為許多品牌進(jìn)行文化營(yíng)銷選用的主題，中國(guó)傳統(tǒng)文化中的“仁愛(ài)“、“誠(chéng)信”、“禮節(jié)”也時(shí)時(shí)出現(xiàn)在許多營(yíng)銷活動(dòng)中。但是，從文化聚焦及營(yíng)銷效果而言，上述傳統(tǒng)文化中的基本道義還應(yīng)做進(jìn)一步的細(xì)分和詮釋。只有一步步細(xì)分，比如“情義文化”、“信用文化”“愛(ài)心文化”、“禮儀文化”等等，只有這樣，才能從個(gè)

體、精準(zhǔn)的角度將文化詮釋具體化、目標(biāo)化，其文化營(yíng)銷效果也才能顯現(xiàn)。

詰問(wèn)之四：所營(yíng)銷的文化內(nèi)涵應(yīng)該往什么方向演進(jìn)？

作為一家咖啡店，星巴克致力咖啡體驗(yàn)文化挖掘的同時(shí)，瞄準(zhǔn)文化演變的前沿，將時(shí)尚、洋氣的文化概念帶入“第三空間”，許多星巴克咖啡店中，往往都有現(xiàn)場(chǎng)鋼琴演奏+歐美經(jīng)典音樂(lè)背景+流行時(shí)尚報(bào)刊雜志+精美歐式飾品等配套設(shè)施組合，力求給消費(fèi)者帶去更多的“時(shí)尚、洋氣”感覺(jué)，讓喝咖啡變成一種體驗(yàn)時(shí)尚的過(guò)程,而這一點(diǎn)恰恰迎合了當(dāng)代白

領(lǐng)消費(fèi)趨勢(shì)的變化趨勢(shì)。

詰問(wèn)之五：當(dāng)文化營(yíng)銷模式領(lǐng)先者的獨(dú)門秘決被紛紛競(jìng)爭(zhēng)者仿效時(shí)，在對(duì)個(gè)性文化營(yíng)

銷模式堅(jiān)守的同時(shí)，如何進(jìn)行文化內(nèi)容、文化形式的創(chuàng)新？

體驗(yàn)營(yíng)銷模式已經(jīng)為愈來(lái)愈多的品牌商所運(yùn)用，星巴克的咖啡文化也為愈來(lái)愈多的咖啡連鎖企業(yè)所仿效。星巴克如何在體驗(yàn)式咖啡文化的堅(jiān)守中不斷創(chuàng)新，進(jìn)而再度創(chuàng)造出驕

人業(yè)績(jī)？

自2008年起,星巴克推出的“咖啡一刻”活動(dòng)將星巴克式的咖啡文化推向極致。星巴克不僅延續(xù)著提供優(yōu)質(zhì)的咖啡及體驗(yàn)的傳統(tǒng)，更希望顧客通過(guò)“咖啡一刻”能夠了解每一顆星巴克咖啡豆背后的故事。正如星巴克大中華區(qū)總裁王金龍先生所說(shuō)：“作為全球極品咖啡的翹楚，星巴克一直致力于為廣大顧客提供由上好咖啡豆配合專業(yè)技術(shù)烘焙研磨而成的美味咖啡和上佳咖啡體驗(yàn)。我們希望能夠通過(guò)延辦‘咖啡一刻’讓更多的中國(guó)消費(fèi)者走進(jìn)星巴克，了解凝聚了星巴克人無(wú)限熱情與溫情的咖啡，從而進(jìn)一步懂得品嘗并享受咖啡

所帶來(lái)的獨(dú)特體驗(yàn)。”

“咖啡一刻”活動(dòng)中的“咖啡教室”的服務(wù)，更是將星巴克式的咖啡文化潤(rùn)物細(xì)無(wú)身地打包交給了消費(fèi)者。如果2、3好友一起去星巴克，星巴克就為他們配一名“咖啡大師傅”。一旦對(duì)咖啡豆的選擇、沖泡、烘焙等專業(yè)問(wèn)題有任何疑問(wèn)，“咖啡大師傅”就會(huì)不厭其煩地向他們講解咖啡專業(yè)知識(shí)，使顧客在滿足自己偏好的同時(shí)，體驗(yàn)到星巴克式溫馨、細(xì)膩、本我的咖啡文化，在無(wú)形的文化體驗(yàn)中，收到了洞穿人心的功效。

星巴克所堅(jiān)守的是一成不變的咖啡文化體驗(yàn)?zāi)Ｊ?，即通過(guò)對(duì)消費(fèi)者教育、熏陶和服務(wù)，使其體驗(yàn)、眷顧這種個(gè)性文化；星巴克所創(chuàng)新的是在咖啡文化體驗(yàn)中，所推出的各類服務(wù)內(nèi)容、服務(wù)品種與服務(wù)手段，后者紛呈迭出，蔚為大觀。正是這種堅(jiān)守與創(chuàng)新，造就、延

續(xù)了星巴克的成功。

當(dāng)初導(dǎo)致成功的文化營(yíng)銷模式湮沒(méi)在競(jìng)爭(zhēng)者的汪洋大海之中時(shí)，該怎么辦？星巴克的實(shí)踐給了我們很好的回答。對(duì)于上述案例，正確的選擇是，在堅(jiān)守使其成功的海派文化同時(shí)，在黃酒成份、瓶型創(chuàng)新基礎(chǔ)上，應(yīng)通過(guò)主題活動(dòng)策劃、策略性公關(guān)傳播、與品牌名稱相呼應(yīng)的海派文化深度詮釋來(lái)進(jìn)一步張揚(yáng)起海派文化個(gè)性，使其以海派文化集成者、整合者的形象面對(duì)消費(fèi)者，進(jìn)而逐步拉開(kāi)與后起競(jìng)爭(zhēng)者的區(qū)隔

第三篇：星巴克咖啡文化

世界著名品牌：星巴克咖啡文化

愛(ài)喝咖啡的人大概都聽(tīng)說(shuō)星巴克(Starbucks)，“星巴克”是100多年前美國(guó)一個(gè)家喻戶曉的小說(shuō)——《白鯨》的主人公。星巴克，在20世紀(jì)70年代，從西雅圖一條小小的“美人魚(yú)”進(jìn)化到今天近12,000間分店遍布北美、南美洲、歐洲、中東及太平洋區(qū)。一間一間優(yōu)美的環(huán)境讓人留戀，一杯一杯的咖啡使整個(gè)世界為之著迷。

星巴克能把一種世界上最古老的商品發(fā)展到形成了與眾不同的、持久的、有高附加值的品牌，星巴克的成功并不在于其咖啡品質(zhì)的優(yōu)異，而與其獨(dú)特企業(yè)文化分不開(kāi)。作為一家跨國(guó)連鎖企業(yè)，星巴克品牌成功的傳奇，也正是其文化的演繹。輕松、溫馨氣氛的感染是星巴克制勝不二的法寶，“星巴克”咖啡館所渲染的氛圍是一種崇尚知識(shí)，尊重人本位，帶有一點(diǎn)“小資”情調(diào)的文化。在“星巴克”咖啡館里，強(qiáng)調(diào)的不再是咖啡，而是文化和知識(shí)。咖啡只是一種載體，而正是通過(guò)咖啡這種載體，星巴克把一種獨(dú)特的格調(diào)傳送給顧客，咖啡的消費(fèi)很大程度上是一種感性的文化層次上的消費(fèi)，文化的溝通需要的就是咖啡店所營(yíng)造的環(huán)境文化能夠感染顧客，并形成良好的互動(dòng)體驗(yàn)。“星巴克”文化實(shí)際上是圍繞人和知識(shí)這兩個(gè)主題下功夫的文化，這種文化的核心，是利用盡量舒適的環(huán)境幫助人拓寬知識(shí)和能力層面，挖掘人在知識(shí)上的最大價(jià)值。

一、注重品牌形象推廣，不利用廣告宣傳和促銷

和其他跨國(guó)大企業(yè)不同，星巴克是不利用巨額的廣告宣傳和促銷的少數(shù)品牌之一。星巴克品牌推廣不依賴廣告，其一貫的策略是重在品牌形象推廣，全球皆然。星巴克認(rèn)為咖啡不像麥當(dāng)勞，咖啡有獨(dú)特的文化性，贊助文化活動(dòng)，對(duì)星巴克形象推廣很重要。比如以前上海舉辦的達(dá)利畫展，星巴克就是主要贊助商。而星巴克也是上海APEC會(huì)議的贊助者。

星巴克連鎖店外觀單純從店周圍的環(huán)境來(lái)考慮，但是其內(nèi)部裝修卻要嚴(yán)格地配合連鎖店統(tǒng)一的裝飾風(fēng)格。每一家店本身就是一個(gè)形象推廣，是星巴克商業(yè)鏈條上的一環(huán)，由美國(guó)的設(shè)計(jì)室專門為每一家店創(chuàng)造豐富的視覺(jué)元素和統(tǒng)一的風(fēng)格，從而使顧客和過(guò)路客賞心悅目，達(dá)到推廣品牌的目的。這種推廣方式被稱為“Tie-in”,就是把咖啡館形象和顧客緊密聯(lián)系起來(lái)。

在星巴克咖啡店里，星巴克通過(guò)員工激勵(lì)體制來(lái)加強(qiáng)其文化和價(jià)值觀。員工是傳遞體驗(yàn)價(jià)值的主要載體，咖啡的價(jià)值通過(guò)員工的服務(wù)才能提升，因而員工對(duì)體驗(yàn)的創(chuàng)造和環(huán)境同樣重要。星巴克注重在咖啡店中同客戶進(jìn)行交流，特別重要的是咖啡生同客戶之間的溝通。每一個(gè)咖啡生都要接受不少于24小時(shí)的崗前培訓(xùn)，包括客戶服務(wù)、基本銷售技巧、咖啡基本知識(shí)、咖啡的制作技巧等?？Х壬朴谂c顧客進(jìn)行溝通，預(yù)感客戶的需求，在耐心解釋咖啡的不同口感、香味的時(shí)候，大膽地進(jìn)行眼神接觸。員工在星巴克被稱為“伙伴”，因?yàn)樗腥硕紦碛衅跈?quán)，他們的地位得到了足夠的尊重，也為星巴克品牌創(chuàng)造了極大的競(jìng)爭(zhēng)力。

二、全球一致的管理、品質(zhì)和口味，將每一粒咖啡的風(fēng)味發(fā)揮盡致

星巴克濃郁的黑咖啡香絲絲入扣地滲入全球各色人等的生活中，但其管理卻只有一個(gè)版本，從北美大陸拷貝下來(lái)，放之四海而皆準(zhǔn)。

全球一致的管理、品質(zhì)和口味，星巴克的成功故事并非始于每一杯都保持相同味道的咖啡，而是當(dāng)咖啡豆還在成長(zhǎng)的時(shí)候就已經(jīng)開(kāi)始了：十分挑剔地選擇咖啡豆，從品種到產(chǎn)地到顆粒的形狀等，每一個(gè)環(huán)節(jié)都有嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)；據(jù)說(shuō)星巴克絕不讓未經(jīng)專家嚴(yán)格品評(píng)（杯評(píng)）的咖啡豆進(jìn)入市場(chǎng)，其咖啡品評(píng)專家每年要品評(píng)10萬(wàn)杯以上的咖啡，以確保品質(zhì)，以杯評(píng)法挑選咖啡豆，然后決定精準(zhǔn)的烘焙程度，令每一種咖啡的獨(dú)有滋味都得以完全釋放，星巴克的口號(hào)是：將每一?？Х鹊娘L(fēng)味發(fā)揮盡致。最后的一道工序是把熱氣騰騰的咖啡連同標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)模式一起賣給顧客。

三、讓顧客體驗(yàn)咖啡文化內(nèi)涵，出售文化

可口可樂(lè)把其咝咝作響的飲料與無(wú)憂無(wú)慮的快樂(lè)聯(lián)系在一起；耐克用“just-do-it”來(lái)說(shuō)服跑步者，他們出售的是個(gè)人的成功；星巴克出售的則是文化。

在上海的星巴克，一項(xiàng)叫做“咖啡教室”的服務(wù)把“掛咖啡賣文化”的把戲玩出了最佳想象力。如果三四個(gè)人一起去喝咖啡，星巴克就會(huì)為這幾個(gè)人配備一名咖啡師傅。顧客一旦對(duì)咖啡豆的選擇、沖泡、烘焙等有任何問(wèn)題，咖啡師傅會(huì)耐心細(xì)致地向他講解，使顧客在找到最適合自己口味的咖啡的同時(shí)，體味到星巴克所宣揚(yáng)的咖啡文化。文化給其較高的價(jià)格一個(gè)存在的充分理由，顧客由此獲得心理上的莫大滿足，真正的贏家卻是星巴克。

有人把公司分為三類：一類公司出售的是文化，二類公司出售的是服務(wù)，三類公司出售的是質(zhì)量。星巴克公司出售的不僅僅是優(yōu)質(zhì)的咖啡、完美服務(wù)，更重要的是顧客對(duì)咖啡的體驗(yàn)文化。

在星巴克看來(lái)，人們的滯留空間分為家庭、辦公室和除此以外的其他場(chǎng)所。麥當(dāng)勞努力營(yíng)造家的氣氛，力求與人們的“第一空間”——家庭保持盡量持久的曖昧關(guān)系；而作為一家咖啡店，星巴克致力于搶占人們的“第三空間”，把賺錢的目光緊緊盯住人們的滯留空間，現(xiàn)場(chǎng)精湛的鋼琴演奏、歐美經(jīng)典的音樂(lè)背景、流行時(shí)尚的報(bào)刊雜志、精美的歐式飾品等配套設(shè)施，力求給消費(fèi)者帶去更多的“洋氣”感覺(jué)。讓喝咖啡變成一種生活體驗(yàn),讓喝咖啡的人自覺(jué)很時(shí)尚,很文化。

如果三四個(gè)人一起去喝咖啡，星巴克就會(huì)為這幾個(gè)人專門配備一名咖啡師。顧客一旦對(duì)咖啡豆的選擇、沖泡、烘焙等有任何問(wèn)題，咖啡師會(huì)耐心細(xì)致地向他講解，使顧客在找到最適合自己口味的咖啡的同時(shí)，體味到星巴克所宣揚(yáng)的咖啡文化。文化給其較高的價(jià)格一個(gè)存在的充分理由，不但顧客可以獲得心理上的莫大滿足，而且星巴克還可以獲取高額的利潤(rùn)。

當(dāng)你走進(jìn)一家星巴克店時(shí)，你想過(guò)沒(méi)有，是什么力量在支配著你的雙腿？是美味的咖啡？可能它并不比其他隨便一家街頭小店的咖啡好多少！是為了解渴？可以說(shuō)隨便喝上一杯礦泉水都更奏效！況且論價(jià)錢，星巴克也并不含糊！我想，當(dāng)我直接問(wèn)你這個(gè)問(wèn)題時(shí)，你十有八九會(huì)告訴我，“傻蛋，要的就是那個(gè)環(huán)境??！”我有一個(gè)朋友，來(lái)北京后的第二天她興沖沖告訴我，“你猜我今天去哪里啦？！星巴克！”那神情比小時(shí)候過(guò)年還興奮！

星巴克把典型美式文化逐步分解成可以體驗(yàn)的元素：視覺(jué)的溫馨，聽(tīng)覺(jué)的隨心所欲，嗅覺(jué)的咖啡香味等。試想，透過(guò)巨大的玻璃窗，看著人潮洶涌的街頭，輕輕啜飲一口香濃的咖啡，這非常符合“雅皮”的感覺(jué)體驗(yàn)，在忙碌的都市生活中何等令人向往！jesper kunde在《公司宗教》中指出：“星巴克的成功在于，在消費(fèi)者需求的中心由產(chǎn)品轉(zhuǎn)向服務(wù)，在由服務(wù)轉(zhuǎn)向體驗(yàn)的時(shí)代，星巴克成功地創(chuàng)立了一種以創(chuàng)造‘星巴克體驗(yàn)’為特點(diǎn)的‘咖啡宗教’。

第四篇：星巴克品牌形象設(shè)計(jì)報(bào)告

星巴克品牌形象設(shè)計(jì)報(bào)告

班級(jí)：國(guó)商3班 姓名：辛煒瓊 學(xué)號(hào)：170306010

43一、摘要

專業(yè)咖啡零售商星巴克是21世紀(jì)美國(guó)最偉大的成功故事之一。企業(yè)形象策劃作為公認(rèn)的當(dāng)今最成功、最令人稱贊的公司，星巴克在33年內(nèi)從西雅圖的一家小咖啡店發(fā)展到現(xiàn)在，已經(jīng)在美國(guó)擁有5945家分店，另外在28個(gè)國(guó)家擁有共2392家分店。

二、設(shè)計(jì)意義

消費(fèi)者購(gòu)買商品的心理活動(dòng)，一般總是從商品的認(rèn)識(shí)過(guò)程開(kāi)始的，而激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)上，品牌成為人們選擇商品的重要依據(jù)，品牌也是人們地位、實(shí)力的象征。企業(yè)為使消費(fèi)者在眾多商品巾選擇自己的產(chǎn)品，就要利用品牌名稱合品牌設(shè)計(jì)的視覺(jué)現(xiàn)象引起消費(fèi)者的注意和興趣。這樣，品牌的真正意義才顯現(xiàn)出來(lái)，才會(huì)日漸走進(jìn)消費(fèi)者的心中。

三、星巴克品牌形象設(shè)計(jì)特點(diǎn) 1．從良好的經(jīng)營(yíng)理念開(kāi)始

星巴克之所以取得極大的成功，企業(yè)形象策劃是因?yàn)槠淝八从械耐顿Y理念：將咖啡館打造成社交場(chǎng)所?？Х瑞^不再只是去喝杯美味咖啡的去處，而是成了社交和談天論地的場(chǎng)所，尤其為學(xué)生和年輕的城市職場(chǎng)人員所青睞。星巴克既提供了相關(guān)服務(wù)，卻又與眾不同。它讓一種不起眼的產(chǎn)品變成了顧客們樂(lè)意接受的非常體驗(yàn)。

2．志向遠(yuǎn)大

星巴克1971年在西雅圖的派克市場(chǎng)開(kāi)了第一家店。當(dāng)時(shí)公司規(guī)模很小，但創(chuàng)業(yè)初期就有遠(yuǎn)大的抱負(fù)。公司1982年公開(kāi)上市，離最初創(chuàng)辦已有10年。起步時(shí)雖不起眼，公司現(xiàn)在已占有了專業(yè)咖啡市場(chǎng)的40%，并且這方面的預(yù)期增長(zhǎng)讓其有進(jìn)一步增長(zhǎng)拓展的大量機(jī)會(huì)?？梢哉f(shuō)，星巴克才剛剛開(kāi)始其獨(dú)霸全球的步伐。

星巴克是穩(wěn)扎穩(wěn)打增長(zhǎng)業(yè)務(wù)的。企業(yè)形象策劃它肯定不是那種一夜暴富的公司，但是堅(jiān)持、耐心、過(guò)人的經(jīng)營(yíng)及財(cái)務(wù)運(yùn)作使其成了全球關(guān)注的對(duì)象。3．打破常規(guī)思維

星巴克的優(yōu)點(diǎn)在于其發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)的能力，有時(shí)甚至不惜違背零售規(guī)律。星巴克超常規(guī)思維的能力是其它發(fā)展壯大的小型企業(yè)所共有的特點(diǎn)。

這一點(diǎn)表現(xiàn)在星巴克發(fā)展不動(dòng)產(chǎn)的模式上，已經(jīng)成為傳奇。它對(duì)各個(gè)分店選址時(shí)從不遵循零售業(yè)的金科玉律，不是單單注重人口、交通、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的位置甚或各分店的間隔；相反，它會(huì)在選定的區(qū)域集中開(kāi)店，讓星巴克的分店到處可見(jiàn)。傳統(tǒng)的零售思維反對(duì)個(gè)分店集中分布，因?yàn)檫@樣會(huì)減少現(xiàn)有分店的銷售量。

星巴克違反常規(guī)，追求集中分布，以此來(lái)增加總銷售量和市場(chǎng)份額。這種做法雖有風(fēng)險(xiǎn)，但已經(jīng)見(jiàn)到成效：地毯式轟炸的開(kāi)店模式使其迅速取得了市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。這種策略也降低了供貨和各分店管理的成本。公司巨大的規(guī)模能夠化解新店開(kāi)張時(shí)對(duì)其它分店銷售量的沖擊。

4．選對(duì)合作伙伴

星巴克的經(jīng)歷證明，即使是大公司也需要?jiǎng)e人的幫助來(lái)達(dá)成自己的目標(biāo)。實(shí)際上，星巴克成功的一個(gè)主要原因就是其戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。1993年，公司與美國(guó)巴諾連鎖書店聯(lián)手向書店顧客推出了咖啡產(chǎn)品。為進(jìn)一步在書店市場(chǎng)立足，星巴克1995年與加拿大連鎖書店Chapters公司達(dá)成合作關(guān)系。

1996年，星巴克與百事可樂(lè)公司建立了合資企業(yè)北美咖啡聯(lián)合公司，銷售罐裝的星巴克星冰樂(lè)混合咖啡飲料。同年，星巴克又與美國(guó)最大的冰淇淋生產(chǎn)商聯(lián)手推出了星巴克冰淇淋和星巴克冰淇淋棒，很快成了美國(guó)銷售最火爆的冰淇淋。企業(yè)形象策劃2001年，又與凱悅飯店達(dá)成伙伴關(guān)系。

5．營(yíng)造獨(dú)特的體驗(yàn)

星巴克開(kāi)創(chuàng)了一種獨(dú)特的零售體驗(yàn)，怡人、舒適、輕松，讓顧客向往并吸引其一再光顧。在星巴克的店里，有舒適的座椅、無(wú)線網(wǎng)絡(luò)連接，甚至音樂(lè)也可自己選擇。星巴克2001年開(kāi)始提供無(wú)線高速上網(wǎng)服務(wù)，以讓學(xué)生、出差的商業(yè)人士、網(wǎng)上沖浪者在品嘗心愛(ài)的咖啡時(shí)還能上網(wǎng)，使其有更愉悅的體驗(yàn)。

星巴克的產(chǎn)品革新和氛圍營(yíng)造都旨在讓顧客和咖啡時(shí)體會(huì)一種美妙的體驗(yàn)。結(jié)果是，顧客確實(shí)會(huì)有一種愉悅的感受，從西雅圖到華盛頓特區(qū)的星巴克各個(gè)分店都能體會(huì)到同樣感受。

6．讓顧客滿意

星巴克的成功很大程度上源于其為顧客著想的態(tài)度。企業(yè)形象策劃星巴克時(shí)刻信守這自己的承諾：隨時(shí)隨地為顧客提供最滿意的服務(wù)。公司的每項(xiàng)策略都是要讓顧客更滿意，從顧客走進(jìn)任何一家分店的一刻，到點(diǎn)餐、喝到一杯香濃的咖啡，再到最終決定在星巴克放松一下還是繼續(xù)忙碌。

星巴克竭力做到不讓任何一個(gè)顧客有不愉快的體驗(yàn)。因此，公司的很多策略——從集中開(kāi)店，到有些地區(qū)的免下車服務(wù)，都旨在讓顧客排隊(duì)等候的過(guò)程更快點(diǎn)，以免顧客等得不耐煩。

星巴克決定集中開(kāi)店，企業(yè)形象策劃正是看到人們不愿排老長(zhǎng)的隊(duì)去買一種奢侈品。顧客們不會(huì)為了買上一杯豪華級(jí)的咖啡而耽誤時(shí)間或改變自己的日程安排。為了讓顧客更快買到咖啡，星巴克覺(jué)得它們必須出現(xiàn)在顧客身邊。最終，星巴克得以讓其豪華的咖啡生活方式隨處可得。

7．抓緊顧客的腰包

以咖啡作為主營(yíng)產(chǎn)品的星巴克不斷推出新產(chǎn)品，以便顧客進(jìn)行更多消費(fèi)。星巴克知道，顧客喝咖啡的同時(shí)還需要點(diǎn)別的東西，于是推出了三明治和糕點(diǎn)。今年他們還打算在店里提供CD播放器，讓顧客享用咖啡時(shí)能夠利用其“聽(tīng)音樂(lè)”額外服務(wù)在線試聽(tīng)音樂(lè)。

即便是許多店里提供的無(wú)線上網(wǎng)服務(wù)，企業(yè)形象策劃也是促使顧客增加消費(fèi)、增長(zhǎng)銷售量的隱而不露的妙招。顧客在店里呆得越久，購(gòu)買的咖啡、食品及其它產(chǎn)品就越多。實(shí)際上，星巴克高層在接受采訪時(shí)說(shuō)，最成功的分店往往是顧客逗留最久的店。他們希望人們?cè)诘昀锒啻粢粫?huì)兒，這樣向他們推銷產(chǎn)品的機(jī)會(huì)就更大一些。

8．推出新服務(wù)

星巴克能迅速想出新點(diǎn)子、推出新產(chǎn)品，這也是其極有利的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。嚴(yán)格的制度革新體制讓星巴克各分店總能保持很高的銷量。星巴克還不斷嘗試推出新產(chǎn)品，同時(shí)保證其核心產(chǎn)品保持穩(wěn)定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

星巴克在各個(gè)分店對(duì)許多新想法進(jìn)行了嘗試。企業(yè)形象策劃公司計(jì)劃推出新的食品種類如熱三明治和早餐，以及新型飲品如咖啡利口酒，甚至是南瓜風(fēng)味咖啡。過(guò)去幾年中，星巴克開(kāi)始轉(zhuǎn)向拓展其原豆咖啡在超市中的銷量。他們還推出了5到500美元不等的星巴克預(yù)付卡，顧客只需將卡交給店員刷卡即可結(jié)賬。2002年又推出了新的訂購(gòu)系統(tǒng)，顧客可以電話訂購(gòu)預(yù)付飲料和糕點(diǎn)，也可登陸星巴克快線訂購(gòu)。

9．管理有方

星巴克有一支經(jīng)驗(yàn)豐富的管理團(tuán)隊(duì)，不斷為公司策劃成功的戰(zhàn)略。其最成功的決定就是合作經(jīng)銷、但同時(shí)確保公司對(duì)分店所有權(quán)的戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略讓其能夠保證公司形象，自始至終為顧客提供高質(zhì)量的服務(wù)。

星巴克的管理團(tuán)隊(duì)還善于利用資源。企業(yè)形象策劃星巴克用內(nèi)部資金流動(dòng)來(lái)促進(jìn)其業(yè)務(wù)不斷增長(zhǎng)。其它規(guī)模類似星巴克的公司每年會(huì)花上3億美元進(jìn)行營(yíng)銷，但星巴克只用3000萬(wàn)美元營(yíng)銷和打廣告。它用良好世界創(chuàng)業(yè)實(shí)驗(yàn)室的口碑和品牌的魅力來(lái)推銷自己。

四、結(jié)束語(yǔ)

和其他跨國(guó)大企業(yè)不同，星巴克是不利用巨額的廣告宣傳和促銷的少數(shù)品牌之一。星巴克品牌推廣不依賴廣告，其一貫的策略是重在品牌形象推廣，全球皆然。星巴克認(rèn)為咖啡不像麥當(dāng)勞，咖啡有獨(dú)特的文化性，贊助文化活動(dòng)，對(duì)星巴克形象推廣很重要。星巴克連鎖店外觀單純，從店周圍的環(huán)境來(lái)考慮，其內(nèi)部裝修卻要嚴(yán)格地配合連鎖店統(tǒng)一的裝飾風(fēng)格。每一家店本身就是一個(gè)形象推廣，是星巴克商業(yè)鏈條上的一環(huán)，由美國(guó)的設(shè)計(jì)室專門為每一家店創(chuàng)造豐富的視覺(jué)元素和統(tǒng)一的風(fēng)格，從而使顧客和過(guò)路客賞心悅目，達(dá)到推廣品牌的目的。

第五篇：星巴克文化分析報(bào)告

星巴克文化分析報(bào)告

院

系

管理學(xué)院

班

級(jí)

市場(chǎng)營(yíng)銷41582

小組成員

金圣芝

徐文章

指導(dǎo)老師

衣鵓

字 符 數(shù) 8000

目錄

一、公司歷史簡(jiǎn)介........................................................................................................................1

二、公司文化分析........................................................................................................................2

（一）典禮或儀式...................................................................................................................2

1、門店經(jīng)營(yíng)培訓(xùn).............................................................................................................2

2、咖啡知識(shí)培訓(xùn).............................................................................................................2

3、星巴克（中國(guó)）大學(xué).................................................................................................2

（二）故事神話.......................................................................................................................3

（三）象征物.........................................................................................................................4

（四）組織結(jié)構(gòu).......................................................................................................................4

（五）權(quán)利關(guān)系.......................................................................................................................5

（六）控制系統(tǒng).......................................................................................................................6

三、公司文化分析........................................................................................................................7

（一）國(guó)家文化分析.............................................................................................................7 1.PDI權(quán)力距離分析......................................................................................................7 2.IDV個(gè)人主義分析......................................................................................................8 3.MAS陽(yáng)剛性分析..........................................................................................................9 4.UAI不確定性回避分析..............................................................................................10 5.LTO長(zhǎng)線思維分析....................................................................................................10

（二）行業(yè)市場(chǎng)分析...........................................................................................................11 1.行業(yè)情況...................................................................................................................11(1)行業(yè)增長(zhǎng)趨勢(shì)...................................................................................................11(2)咖啡行業(yè)品牌定位...........................................................................................11(3)中國(guó)咖啡市場(chǎng)概況...........................................................................................11 2.市場(chǎng)情況...................................................................................................................12（1）企業(yè)目標(biāo)市場(chǎng)所處區(qū)域的宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)...................................................12（2）市場(chǎng)的文化背景...........................................................................................12（3）星巴克的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì).......................................................................................12

四、公司文化總結(jié)......................................................................................................................13

五、參考文獻(xiàn)..............................................................................................................................14

星巴克文化分析

一、公司歷史簡(jiǎn)介

星巴克（Starbucks）咖啡公司成立于1971年，是世界領(lǐng)先的特種咖啡的零售商，烘焙者和星巴克品牌擁有者。旗下零售產(chǎn)品包括30多款全球頂級(jí)的咖啡豆、手工制作的濃縮咖啡和多款咖啡冷熱飲料、新鮮美味的各式糕點(diǎn)食品以及豐富多樣的咖啡機(jī)、咖啡杯等商品。1987年，現(xiàn)任董事長(zhǎng)霍華德·舒爾茨先生收購(gòu)星巴克，從此帶領(lǐng)公司跨越了數(shù)座里程碑。1992年6月，星巴克作為第一家專業(yè)咖啡公司成功上市，迅速推動(dòng)了公司業(yè)務(wù)增長(zhǎng)和品牌發(fā)展。當(dāng)前公司已在北美，拉丁美洲，歐洲，中東和太平洋沿岸37個(gè)國(guó)家擁有超過(guò)12,000多家咖啡店，擁有員工超過(guò)117，000人。長(zhǎng)期以來(lái)，公司一直致力于向顧客提供最優(yōu)質(zhì)的咖啡和服務(wù)，營(yíng)造獨(dú)特的“星巴克體驗(yàn)”，讓全球各地的星巴克店成為人們除了工作場(chǎng)所和生活居所之外溫馨舒適的“第三生活空間”。與此同時(shí)，公司不斷地通過(guò)各種體現(xiàn)企業(yè)社會(huì)責(zé)任的活動(dòng)回饋社會(huì)，改善環(huán)境，回報(bào)合作伙伴和咖啡產(chǎn)區(qū)農(nóng)民。鑒于星巴克獨(dú)特的企業(yè)文化和理念，公司連續(xù)多年被美國(guó)《財(cái)富》雜志評(píng)為“最受尊敬的企業(yè)”。

星巴克看好中國(guó)市場(chǎng)的巨大潛力，立志于在中國(guó)長(zhǎng)期發(fā)展。自1998年進(jìn)入中國(guó)以來(lái)，星巴克已在包括香港、臺(tái)灣和澳門在內(nèi)的大中華區(qū)開(kāi)設(shè)了430多家門店，其中約200家在大陸地區(qū)。2005年9月，公司出資4000萬(wàn)元人民幣設(shè)立“星巴克中國(guó)教育項(xiàng)目”，專門用于改善中國(guó)教育狀況，特別是幫助中西部貧困的地區(qū)的教師和學(xué)生。其中首筆捐贈(zèng)已與中國(guó)宋慶齡基金會(huì)合作開(kāi)展“西部園丁培訓(xùn)計(jì)劃”

2005年底，星巴克在上海成立中華區(qū)總部，主要負(fù)責(zé)星巴克大中華區(qū)戰(zhàn)略發(fā)展、市場(chǎng)開(kāi)拓和營(yíng)運(yùn)等事務(wù)。

星巴克咖啡在美國(guó)和加拿大的學(xué)生和城市白領(lǐng)中非常流行。除咖啡之外，星巴克也提供諸如茶（不管熱的還是冰的），餡餅，蛋糕等。有些星巴克店甚至位于超級(jí)市場(chǎng)，書店這樣的本地商店里（星巴克公司并沒(méi)有經(jīng)營(yíng)這些超級(jí)市場(chǎng)或者書店）。到2006年2月為止，星巴克在全球范圍內(nèi)已經(jīng)有超過(guò)9000家連鎖店，分布在在北美洲、拉丁美洲、歐洲、中東和環(huán)太平洋地區(qū)。

二、公司文化分析

（一）典禮或儀式

從CEO霍華德·舒爾茨到普通店員，相互之間則是一個(gè)奇怪的稱呼： 伙伴，對(duì)除門店以外的其他公司部門，則一概統(tǒng)稱星巴克 支持中心。

新入職的員工要經(jīng)歷三部曲

1、門店經(jīng)營(yíng)培訓(xùn)

所有新員工在入職之初均要在門店實(shí)習(xí)。對(duì)于進(jìn)入支持中心的新員工而言，門店培訓(xùn)的持續(xù)時(shí)間約為兩到三周。這期間，新人會(huì)在老員工的指導(dǎo)下從如何泡出不同口味的咖啡做起，整個(gè)培訓(xùn)主要會(huì)涉及零售課程、崗位鍛煉、門店負(fù)責(zé)輔導(dǎo)等內(nèi)容。相比招聘外部人員，星巴克在營(yíng)運(yùn)管理人員的招聘方面更傾向于任用從基層做起的員工。對(duì)員工自身而言，對(duì)公司的一線經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的了解也能夠有助于未來(lái)職業(yè)的發(fā)展。

2、咖啡知識(shí)培訓(xùn)

員工獲得咖啡知識(shí)主要通過(guò)員工分享和自學(xué)兩個(gè)途徑。入職之初，新員工會(huì)接受來(lái)自公司的咖啡知識(shí)的培訓(xùn)，主要涉及一些諸如咖啡豆產(chǎn)地分布、烘焙方式等基礎(chǔ)知識(shí)，在培訓(xùn)結(jié)束后，新人往往還需要通過(guò)一個(gè)考核。在基本的培訓(xùn)之后，員工可以借助公司內(nèi)部的資料發(fā)放、員工分享活動(dòng)等來(lái)了解更多的咖啡知識(shí)。星巴克中國(guó)為所有的員工設(shè)立了“咖啡大師”和“咖啡公使”的認(rèn)證通道，在每年的星咖啡知識(shí)比賽中，公司會(huì)評(píng)選出對(duì)咖啡知識(shí)掌握得較好的員工，并且授予他們這兩個(gè)稱號(hào)，然后在次年對(duì)其再次進(jìn)行認(rèn)證，通過(guò)考核的員工可以繼續(xù)擁有這項(xiàng)榮譽(yù)。

目前國(guó)內(nèi)有咖啡大師稱號(hào)的伙伴大約有1800個(gè)，咖啡公使不到20個(gè)。擁有榮譽(yù)頭銜的員工有資格申請(qǐng)所在職位以外的公司兼職，比如可以申請(qǐng)星巴克（中國(guó)）大學(xué)的講師職位。

3、星巴克（中國(guó)）大學(xué)

這是星巴克中國(guó)在2012年11月推出的一個(gè)面向員工的企業(yè)大學(xué)培訓(xùn)平臺(tái)。員工除了接受入職的相關(guān)培訓(xùn)之外，還可以報(bào)名入學(xué)，接受更加系統(tǒng)性的培訓(xùn)，為今后進(jìn)一步提升做知識(shí)技能儲(chǔ)備。像所有企業(yè)大學(xué)一樣，他們提供的課程主要是： 新員工課程：包括獲取星級(jí)咖啡師證書的相關(guān)課程、公司體驗(yàn)、咖啡交流等。員工推薦課程：這類培訓(xùn)項(xiàng)目是由員工的直屬上司根據(jù)員工的個(gè)人特點(diǎn)和發(fā)展需求來(lái)做個(gè)性化推薦的，比如咖啡大師認(rèn)證項(xiàng)目、項(xiàng)目管理、談判技巧等。當(dāng)員工希望從門店進(jìn)入到支持中心時(shí)，在接受資格面試之前，會(huì)被要求接受這一類的培訓(xùn)。

優(yōu)秀員工進(jìn)階課程：這類培訓(xùn)所面對(duì)的對(duì)象是那些潛在的管理人員。比如專門針對(duì)門店經(jīng)理設(shè)置的星光計(jì)劃培訓(xùn)項(xiàng)目。這個(gè)項(xiàng)目在每一年會(huì)舉辦一期，但培訓(xùn)時(shí)間會(huì)被分成多部分，這樣的目的在于讓員工能夠?qū)⑴嘤?xùn)與工作結(jié)合起來(lái)。

（二）故事神話

星巴克是全球著名連鎖品牌，20000多家分店遍布世界各地，時(shí)至今天，其業(yè)績(jī)依然強(qiáng)勢(shì)增長(zhǎng)。因?yàn)樗姆欠渤删?，?chuàng)始人霍華德·舒爾茨成為傳奇。2010年，舒爾茨退出CEO職位，成為星巴克的董事長(zhǎng)及首席策略家，一位記者問(wèn)他成功的秘訣，他思考了一下，對(duì)記者說(shuō)：“事業(yè)要有一個(gè)刻度?！辈⒅v了三個(gè)故事。

星巴克每天要賣出數(shù)百萬(wàn)杯的拿鐵和卡普奇諾，消耗大量牛奶，為了保持質(zhì)量，我剛來(lái)時(shí)便立了一條規(guī)矩：所有門店一律不準(zhǔn)使用前一天剩下的奶泡，這也意味著，我們每天要倒掉價(jià)值數(shù)百萬(wàn)美元的牛奶，這是很大的浪費(fèi)。北美洲一家分店的店長(zhǎng)，為了防止浪費(fèi)，在蒸餾機(jī)里打上刻度，這就可以輕而易舉地倒入精準(zhǔn)的牛奶，從那一天起我就下令，所有店面都要推廣使用這一方法，其實(shí)，這就是我們事業(yè)的刻度。

我掌握星巴克后的第二年，曾與其他管理人員發(fā)生了一次激烈爭(zhēng)吵，起因是一位剛兼職一天的臨時(shí)工被查出患上重癥，我當(dāng)時(shí)正在這家分店視察，聽(tīng)說(shuō)這件事以后，我毫不猶豫地到醫(yī)院看望這位臨時(shí)工，并要求財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)這位臨時(shí)工所有的醫(yī)藥費(fèi)，這讓在場(chǎng)的人一片愕然。我回到總部以后，直接召集管理層開(kāi)會(huì)，告訴大家我想讓所有正式員工和兼職員工都享有公司全部醫(yī)療福利。財(cái)務(wù)主管聽(tīng)后，騰的一下站起來(lái)，大聲對(duì)我說(shuō)：“你瘋了嗎？你知道這需要多少經(jīng)費(fèi)嗎？” 我直接對(duì)他說(shuō)：“我知道，但我更知道，這個(gè)決定所付出的代價(jià)我們能賺回超值。”這就是星巴克員工從來(lái)都以星巴克為家的根本原因，而這也是我們良心的刻度。這些年，我們也真正享受到了星巴克員工拼命工作的福利。

那一年，我在智利考察分店。當(dāng)時(shí)，該地區(qū)有一位殘疾人，是勵(lì)志的典范。他賣了房子貸了款，拼命得到了星巴克連鎖經(jīng)營(yíng)許可。開(kāi)業(yè)前，地區(qū)負(fù)責(zé)人考慮他的勵(lì)志影響，邀請(qǐng)我到他的店看一下，并察看他的經(jīng)營(yíng)資格，順便給他積攢一些人氣?？晌业侥强戳艘院?，堅(jiān)決要停止他的經(jīng)營(yíng)資格，不是質(zhì)檢問(wèn)題，而是他沒(méi)有營(yíng)造星巴克的文化，顧客到星巴克，主要不是來(lái)喝咖啡的，而是來(lái)享受一種放松的氣氛、交誼的空間和心情的轉(zhuǎn)換，這是我們的核心所在。而他，即使再勵(lì)志，也不符合我們要求，這就是我們企業(yè)文化的刻度。

舒爾茨的人生有刻度，才締造了生命中的傳奇，這個(gè)刻度不光在生意場(chǎng)上受用，在人生的經(jīng)營(yíng)中，也具有巨大的指導(dǎo)作用。

（三）象征物

象征物之綠色的美人魚(yú)LOGO

Starbucks的名字來(lái)自于白鯨記中愛(ài)喝咖啡的大副。星巴克的標(biāo)志就更有神秘色彩了，據(jù)說(shuō)名字定下后，Terry Heckle開(kāi)始研究其古老的海事書籍，后來(lái)找到了一幅16世紀(jì)斯堪的納維亞Scandinavia的雙尾美人魚(yú)木雕（版畫）圖案，于是設(shè)計(jì)出了星巴克的標(biāo)志，也就是美人魚(yú)在中間周圍圍繞著STARBUCKS COFFEE TEA SPICES的字樣，這個(gè)標(biāo)志首次使用是在1971年的3月29日。當(dāng)時(shí)的星巴克公司名稱為：Starbuck’s Coffee Company(Washington corporation)

（四）組織結(jié)構(gòu)

星巴克的企業(yè)組織架構(gòu)大的方向分職能部門和營(yíng)運(yùn)部門，從內(nèi)部組織分為大中華區(qū)CEO-副總裁（各職能部門的如：財(cái)務(wù)副總裁，市場(chǎng)副總裁，HR副總裁等）-營(yíng)運(yùn)副總裁-下屬有各區(qū)域的營(yíng)運(yùn)總監(jiān)-支持中心-分區(qū)經(jīng)理管理-門店經(jīng)理-分店副理-值班主管-咖啡吧員。

（五）權(quán)利關(guān)系

企業(yè)組織的權(quán)力來(lái)源主要有正式的職位、個(gè)人的特質(zhì)、專業(yè)的技能、可利用的資源、社會(huì)的影響力等五個(gè)方面。1.從正式職位上產(chǎn)生相應(yīng)權(quán)力，也可理解為一種法定的權(quán)力，組織中的員工一般會(huì)認(rèn)可這一權(quán)力。

2、個(gè)人的特質(zhì)常被理解為人格魅力，并由人格魅力產(chǎn)生出積極的感召力，影響力。一個(gè)人或一個(gè)團(tuán)體都具有這個(gè)權(quán)力。例如，受歡迎且負(fù)責(zé)任的管理者可能因?yàn)閱T工被鼓勵(lì)去模仿他的工作習(xí)慣而具有了影響力，實(shí)際就是一種潛在的權(quán)力。

3、擁有專業(yè)技能的人員或部門具備較大的權(quán)力，一方面是其他的人員或部門對(duì)其產(chǎn)生的依賴性，另一方面，還在于這些專業(yè)人員或部門有能力處理不確定的問(wèn)題。

4、對(duì)各種資源的控制，是組織中權(quán)力的一個(gè)重要來(lái)源。

5、那些具備相當(dāng)社會(huì)影響力，并能夠駕馭其運(yùn)用的企業(yè)內(nèi)部的部門或人員，無(wú)形中會(huì)形成一個(gè)權(quán)力區(qū)域。在企業(yè)組織中，權(quán)力的主要來(lái)源是正式的職位、個(gè)人的特質(zhì)、專業(yè)的技能、可利用的資源、社會(huì)的影響力等因素能夠使職權(quán)得到合理有效的運(yùn)用。

在星巴克從CEO霍華德·舒爾茨到普通店員，相互之間則是一個(gè)奇怪的稱呼： 伙伴，對(duì)除門店以外的其他公司部門，則一概統(tǒng)稱星巴克 支持中心。

（六）控制系統(tǒng)

管理控制是指管理者影響組織中其他成員以實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略的過(guò)程。管理控制涉及一系列活動(dòng)，包括：計(jì)劃組織的行動(dòng)；協(xié)調(diào)組織中各部分的活動(dòng)；交流信息；評(píng)價(jià)信息；決定采取的行動(dòng)；影響人們?nèi)ジ淖兤湫袨椤９芾砜刂频哪康氖鞘箲?zhàn)略被執(zhí)行，從而使組織的目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。因此管理控制強(qiáng)調(diào)的是戰(zhàn)略執(zhí)行。管理控制是管理者執(zhí)行戰(zhàn)略、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工具之一。

1.事前控制、事中控制和事后控制

(1)事前控制。指組織在一項(xiàng)活動(dòng)正式開(kāi)始之前所進(jìn)行的管理上的努力。它主要是對(duì)活動(dòng)最終產(chǎn)出的確定和對(duì)資源投入的控制，其重點(diǎn)是防止組織所使用的資源在質(zhì)和量上產(chǎn)生偏差。

(2)事中控制。在某項(xiàng)活動(dòng)過(guò)程中進(jìn)行的控制，管理者在現(xiàn)場(chǎng)對(duì)正在進(jìn)行的活動(dòng)始終給予指導(dǎo)和監(jiān)督，以保證活動(dòng)按規(guī)定的政策、程序和方法進(jìn)行。

(3)事后控制。它發(fā)生在行動(dòng)或任務(wù)結(jié)束之后。這是歷史最悠久的控制類型，傳統(tǒng)的控制方法幾乎都屬于此類。

2.預(yù)防性控制和糾正性控制

（1）預(yù)防性控制。它是為了避免產(chǎn)生錯(cuò)誤和盡量減少今后的糾正活動(dòng)，防止資金、時(shí)間和其它資源的浪費(fèi)。

（2）糾正性控制。它常常是由于管理者沒(méi)有預(yù)見(jiàn)到問(wèn)題，當(dāng)出現(xiàn)偏差時(shí)采取措施，使行為或活動(dòng)返回到事先確定的或所希望的水平。

3.反饋控制與前饋控制

(1)反饋控制。指從組織活動(dòng)進(jìn)行過(guò)程中的信息反饋中發(fā)現(xiàn)偏差，通過(guò)分析原因，采取相應(yīng)的措施糾正偏差。

(2)前饋控制。又稱指導(dǎo)將來(lái)的控制，即通過(guò)對(duì)情況的觀察、規(guī)律的掌握、信息的分析、趨勢(shì)的預(yù)測(cè)，預(yù)計(jì)未來(lái)可能發(fā)生的問(wèn)題，在其未發(fā)生前即采取措施加以防止。

三、公司文化分析

表中的權(quán)力距離指數(shù)得分越高、排名越低，說(shuō)明該國(guó)的權(quán)利距離越大，反之則越小。表中的個(gè)體主義指數(shù)得分越高、排名越高，說(shuō)明該國(guó)的個(gè)體主義越大，反之則越小。表中的陽(yáng)剛氣質(zhì)指數(shù)得分越高、排名越高，說(shuō)明該國(guó)最具陽(yáng)剛氣質(zhì)，反之則具有陰柔氣質(zhì)。表中的不確定規(guī)避和長(zhǎng)期導(dǎo)向得分越高、排名越高說(shuō)明該國(guó)的不確定規(guī)避傾向和長(zhǎng)期導(dǎo)向越強(qiáng)，反之則越弱。

從上表中可以看出中美兩國(guó)在權(quán)力距離、個(gè)體主義一集體主義、長(zhǎng)期導(dǎo)向一短期導(dǎo)向這三個(gè)文化維度上的具有很大差異:中國(guó)屬于高權(quán)力距離的國(guó)家、集體主義為主的國(guó)家和長(zhǎng)期導(dǎo)向最強(qiáng)的國(guó)家，而美國(guó)屬于低權(quán)力距離的國(guó)家、典型的個(gè)體主義的國(guó)家和短期導(dǎo)向?yàn)橹鞯膰?guó)家;在陽(yáng)剛氣質(zhì)指數(shù)和不確定規(guī)避指數(shù)中得分和排名比較接近，說(shuō)明中美兩國(guó)在這兩個(gè)文化維度上差異不大，在這兩方面的文化價(jià)值觀比較接近，兩國(guó)都屬于比較具有陽(yáng)剛氣質(zhì)的國(guó)家和不確定性規(guī)避傾向較弱的國(guó)家。下面我們將借用在霍夫斯泰德研究的五個(gè)維度中的中國(guó)和美國(guó)的差異較大的三個(gè)文化維度(權(quán)力距離、個(gè)體主義一集體主義、長(zhǎng)期導(dǎo)向一短期導(dǎo)向)的論述來(lái)透析中美兩種文化在深層價(jià)值觀之間的差異。

（一）國(guó)家文化分析 1.PDI權(quán)力距離分析

中國(guó)是一個(gè)權(quán)利距離高的國(guó)家，人們對(duì)特權(quán)，不公平分配之類能接受。在決策是領(lǐng)導(dǎo)獨(dú)裁，下屬更愿意服從。

權(quán)力距離反映的是不同國(guó)家的人對(duì)于“怎樣對(duì)待人與人之間不平等”這一基本問(wèn)題的回答，是指在一個(gè)國(guó)家的機(jī)構(gòu)和組織中，弱勢(shì)成員對(duì)于權(quán)力分配不平等的期待和接納程度。

霍夫斯泰德認(rèn)為，在權(quán)力距離指數(shù)比較高的國(guó)家，社會(huì)成員對(duì)不平等的接受程度更高，弱勢(shì)群體傾向于依賴強(qiáng)勢(shì)群體。家庭中強(qiáng)調(diào)服從，學(xué)校中主張尊重師長(zhǎng)，老師與學(xué)生的地位不平等，老師掌握支配權(quán)，學(xué)生不能過(guò)于主動(dòng)，謙虛是一種美德，子女有贍養(yǎng)老人的義務(wù)，教學(xué)質(zhì)量取決于教師的優(yōu)秀程度。在權(quán)力距離 7 指數(shù)較低的國(guó)家，社會(huì)成員對(duì)不平等的容忍度很低，人們尊崇的價(jià)值觀是獨(dú)立，主張弱勢(shì)群體應(yīng)更多地通過(guò)自身努力改變現(xiàn)狀，父母與子女，老師和學(xué)生之間的關(guān)系也更加平等，教師期望學(xué)生在課堂上發(fā)揮主動(dòng)性，子女沒(méi)有贍養(yǎng)老人的義務(wù)，教學(xué)質(zhì)量取決于雙方的溝通及學(xué)生的優(yōu)秀程度。

在工作中，高權(quán)力距離指數(shù)國(guó)家的社會(huì)成員往往更容易接受等級(jí)制度，人們認(rèn)為權(quán)力集中、嚴(yán)密監(jiān)管、較大的收入差距都可以接受，上下級(jí)的關(guān)系帶感情色彩，特權(quán)及地位象征是普遍存在的，高層和基層之間的工資差距很大，白領(lǐng)工作比藍(lán)領(lǐng)工作更加體面，管理者只告訴下屬要做什么。在低權(quán)力距離指數(shù)的國(guó)家，社會(huì)成員往往認(rèn)為個(gè)人在組織內(nèi)只有分工不同，沒(méi)有地位高低，組織成員注重權(quán)力分散、自主決定，難以容忍組織內(nèi)過(guò)大的收入差距。上下級(jí)之間的關(guān)系講求實(shí)效，往往帶有較少的感情色彩，不贊成特權(quán)和地位標(biāo)志。

星巴克視“關(guān)系”為關(guān)鍵資產(chǎn)，特別是與員工的關(guān)系。在激發(fā)星巴克的意大利之行中，舒爾茨就已經(jīng)了解到“咖啡大師傅（baristas）在為顧客創(chuàng)造舒適、穩(wěn)定和輕松的環(huán)境中的關(guān)鍵角色，那些站在咖啡店吧臺(tái)后面、直接與每一位顧客交流的星巴克咖啡吧臺(tái)師傅決定了咖啡店的氛圍。

2.IDV個(gè)人主義分析

中國(guó)是一個(gè)人主義較低的國(guó)家，這跟中國(guó)的歷史成因有關(guān)。“國(guó)家”從古至今大多數(shù)中國(guó)人認(rèn)為沒(méi)有大家就沒(méi)小家。美國(guó)則是一個(gè)人主義較高的國(guó)家。他們關(guān)注個(gè)人的隱私，權(quán)利，成就，和自我價(jià)值。

個(gè)體主義指的是人與人之間松散聯(lián)系的社會(huì):人們只照顧自己及其核心家庭;集體主義指的是人們從出生起就融入到強(qiáng)大而緊密的內(nèi)群體當(dāng)中，這個(gè)群體為人們提供終身的保護(hù)以換取人們對(duì)于該群體的絕對(duì)忠誠(chéng)。

霍夫斯泰德認(rèn)為，在個(gè)體主義指數(shù)較高的國(guó)家，家庭教育重視培養(yǎng)孩子的自我意識(shí)，人們?cè)诔赡曛髢A向于只照顧自己及其核心家庭，親戚之間的關(guān)系比較疏遠(yuǎn)，公私界限分明，直言不諱是為人誠(chéng)實(shí)的表現(xiàn)，過(guò)失會(huì)導(dǎo)致負(fù)罪感以及喪失自尊。在個(gè)體主義指數(shù)較低的國(guó)家，強(qiáng)調(diào)對(duì)群體的忠誠(chéng)和群體的和諧，孩子們學(xué)會(huì)從“我們”的角度考慮問(wèn)題，過(guò)失會(huì)導(dǎo)致自己和群體蒙羞和丟面子，是一種恥感文化。

在學(xué)校中，個(gè)體主義社會(huì)的學(xué)生在課堂上積極主動(dòng)，學(xué)習(xí)的目的在于學(xué)會(huì)學(xué)習(xí)，文憑能夠提高個(gè)人在勞動(dòng)力市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。集體主義社會(huì)則主張謙虛是一種美德，只有在得到允許的情況下，才會(huì)回答老師在課堂上的提問(wèn)，學(xué)習(xí)的目的在于學(xué)會(huì)做事，文憑能使個(gè)體進(jìn)入更高社會(huì)地位的群體。

在工作中，個(gè)體主義社會(huì)的員工流動(dòng)率較高，雇用和晉升的依據(jù)是規(guī)則和員工本人的技能，員工與組織之間是一種契約關(guān)系，雙方都可以在符合規(guī)定的條件下解除契約，工作任務(wù)重于人際關(guān)系，對(duì)所有客戶一視同仁。集體主義社會(huì)的員工流動(dòng)率很低，雇用和晉升要優(yōu)先考慮內(nèi)群體的因素，人際關(guān)系重于工作任務(wù)。

在政治生活方面，個(gè)體主義社會(huì)傾向于個(gè)人利益高于集體利益，強(qiáng)調(diào)個(gè)人的觀點(diǎn)和個(gè)人隱私權(quán)。集體主義社會(huì)強(qiáng)調(diào)集體利益的利益高于個(gè)人利益，強(qiáng)調(diào)群體預(yù)先確定觀點(diǎn)，群體可以干預(yù)個(gè)人生活。

美國(guó)是一個(gè)人主義較高的國(guó)家，他們關(guān)注個(gè)人的隱私，權(quán)利，成就，和自我價(jià)值。星巴克則是把他擅長(zhǎng)咖啡之外的”體驗(yàn)“：如氣氛管理、個(gè)性化的店內(nèi)設(shè)計(jì)、暖色燈光、柔和音樂(lè)等。就像麥當(dāng)勞一直倡導(dǎo)售賣歡樂(lè)一樣，星巴克把美式文化逐步分解成可以體驗(yàn)的東西。

”以顧客為本“：”認(rèn)真對(duì)待每一位顧客，一次只烹調(diào)顧客那一杯咖啡?！斑@句取材自意大利老咖啡館工藝精神的企業(yè)理念，貫穿了星巴克快速崛起的秘訣。注重”one at a time“(當(dāng)下體驗(yàn))的觀念，強(qiáng)調(diào)在每天工作、生活及休閑娛樂(lè)中，用心經(jīng)營(yíng)”當(dāng)下“這一次的生活體驗(yàn)。

3.MAS陽(yáng)剛性分析

陽(yáng)剛性這一數(shù)據(jù)美國(guó)和中國(guó)相差無(wú)幾，兩國(guó)就相差四分。兩國(guó)還是偏向男性化，人們有雄心壯志，有進(jìn)取心，更在乎事業(yè)。該指數(shù)由解決問(wèn)題時(shí)男性女性角色的不同分配而定義的.IBM的研究顯示, a在不同社會(huì)中,女性價(jià)值觀的區(qū)別要小于男性的價(jià)值觀;b而在不同社會(huì)中,男性的價(jià)值觀則從極端處于女性價(jià)值觀的對(duì)立面–有競(jìng)爭(zhēng)性和獨(dú)斷的,改變到跟女性一樣的體貼和中庸.那個(gè)獨(dú)斷特征的標(biāo)桿就叫做”雄性”,而那個(gè)中庸體貼的標(biāo)桿就叫做”雌性”.在女性社會(huì)中,女性跟男性一樣有中庸體貼關(guān)懷的價(jià)值觀;而在雄性社會(huì)中,女性也會(huì)具有競(jìng)爭(zhēng)性和獨(dú)斷性,但不如男性那么強(qiáng)烈.9

4.UAI不確定性回避分析

不確定回避性，中國(guó)高于美國(guó)但從整體的角度，兩國(guó)還是偏低的。這表明兩國(guó)人民對(duì)不可預(yù)計(jì)未知的，有較高的容忍度。指數(shù)表明了一個(gè)社會(huì)對(duì)于不確定性和模棱兩可的事情的容忍度.它最終體現(xiàn)的是一個(gè)人對(duì)于真相的探究.對(duì)不確定性回避的文化,人們會(huì)嘗試著通過(guò)嚴(yán)格立法,嚴(yán)苛的安全標(biāo)準(zhǔn),以及在道德和宗教層面上,以追求絕對(duì)真理為信仰的約束,來(lái)最小化任何不確定因素帶來(lái)的可能性.在這種文化中熏陶的人們,會(huì)更加感性,對(duì)異見(jiàn)更容易接受;他們會(huì)用盡量少的法律來(lái)約束大家;在道德和宗教層面,他們是道德相對(duì)主義論者,他們?cè)试S不同的洋流并肩流過(guò).同時(shí)他們也更加冷靜,更容易深思.星巴克的營(yíng)銷文化

（1）口碑傳播是星巴克主要的促銷方式，企業(yè)的影響力的擴(kuò)大需要靠傳播，傳統(tǒng)的方式是投入廣告，而星巴克在廣告上的投入非常小，在過(guò)去二十年里投入的廣告費(fèi)每年不到一百萬(wàn)美金，但是星巴克卻在幾乎不做廣告的情況下發(fā)展成了全球百?gòu)?qiáng)品牌，這得益于星巴克成功地執(zhí)行了口碑傳播的策略。

5.LTO長(zhǎng)線思維分析

長(zhǎng)期思維導(dǎo)向這數(shù)值中國(guó)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先的于美國(guó)。眾所周知中國(guó)是一個(gè)儲(chǔ)蓄很高的國(guó)家，為了未來(lái)能生活的更好，他們?cè)敢馄綍r(shí)省吃儉用。而美國(guó)簡(jiǎn)單的說(shuō)則是月光族，他們不僅要花今天的錢，還要花未來(lái)的錢。

霍夫斯泰德把其文化維度中的第五個(gè)維度定義為:長(zhǎng)期導(dǎo)向意味著培育和鼓勵(lì)以追求未來(lái)回報(bào)為導(dǎo)向的品德一尤其是堅(jiān)韌和節(jié)儉。短期導(dǎo)向，意味著培育和鼓勵(lì)關(guān)于過(guò)去和當(dāng)前的品德一尤其是尊重傳統(tǒng)、維護(hù)面子，以及履行社會(huì)義務(wù)。

在長(zhǎng)期導(dǎo)向的國(guó)家，人們?cè)敢鉃樽罱K目標(biāo)而奉獻(xiàn)自己，愿意為長(zhǎng)遠(yuǎn)回報(bào)而不斷努力，節(jié)儉節(jié)約，謙卑是所有人的美德，家庭中遵守長(zhǎng)幼次序，學(xué)生將成敗歸功于個(gè)人的努力;在短期導(dǎo)向的國(guó)家，人們更加注重消費(fèi)。

星巴克營(yíng)銷文化

（1)體驗(yàn)文化開(kāi)創(chuàng)了一個(gè)在消費(fèi)者需求中心由產(chǎn)品轉(zhuǎn)向服務(wù)，再由服務(wù)轉(zhuǎn)向體驗(yàn)的時(shí)代，標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)加上高質(zhì)量的顧客體驗(yàn)為星巴克帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)力，星巴克成 功地創(chuàng)立了一種以創(chuàng)造”星巴克體驗(yàn)“為特點(diǎn)的”咖啡宗教“，也正是通過(guò)這種顧客的體驗(yàn)，星巴克向目標(biāo)消費(fèi)群傳遞著其核心的文化價(jià)值訴求，星巴克利用體驗(yàn)營(yíng)銷將自己的價(jià)值觀和品牌文化延伸到了全世界

體驗(yàn)營(yíng)銷能帶來(lái)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。它將消費(fèi)者的注意力從產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到消費(fèi)過(guò)程中，在所提供的難忘體驗(yàn)中確立自己的獨(dú)占領(lǐng)域，為企業(yè)樹(shù)立核心競(jìng)爭(zhēng)力。

（二）行業(yè)市場(chǎng)分析 1.行業(yè)情況

(1)行業(yè)增長(zhǎng)趨勢(shì)

根據(jù)倫敦國(guó)際咖啡組織的統(tǒng)計(jì)，與全球平均2%的增速相比，中國(guó)的咖啡消費(fèi)正在以每年15%的驚人速度增長(zhǎng)。另?yè)?jù)統(tǒng)計(jì)，中國(guó)目前的咖啡銷量大約為700億元人民幣，而全世界咖啡市場(chǎng)消費(fèi)市場(chǎng)規(guī)模為12萬(wàn)億元人民幣。

咖啡行業(yè)主流風(fēng)格

歐美風(fēng)格：星巴克、COSTA

商務(wù)會(huì)所：太平洋咖啡

韓式風(fēng)格：漫咖啡

意式咖啡：caffe pascucci(2)咖啡行業(yè)品牌定位

歐美式---以星巴克為代表，在國(guó)內(nèi)以快消形式存在存在 商務(wù)式風(fēng)格---以太平洋咖啡為代表，注重商務(wù)洽談

韓式風(fēng)格---以漫咖啡為代表，以“慢”節(jié)奏生活為主題，打造城市中的第三生活空間

意式咖啡---以caffe pascucci為代表，意大利咖啡都是名門正品的象征，以濃香聞名世界!Caffe Pascucci在百年發(fā)展中，很好地繼承了意式咖啡的精髓!

(3)中國(guó)咖啡市場(chǎng)概況

總體分析

目前整個(gè)中國(guó)的咖啡消費(fèi)仍處于起步階段，增長(zhǎng)速度驚人：年銷量3萬(wàn)噸至4萬(wàn)噸之間，每年保持在10%-15%之間

市場(chǎng)快速增長(zhǎng)原因

a、中國(guó)經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長(zhǎng)，人民生活水平日益增高，生活品位日益多元化、提升，具備了咖啡消費(fèi)的經(jīng)濟(jì)能力

b、全球化的影響，導(dǎo)致消費(fèi)習(xí)慣的國(guó)際化，喝咖啡人群在擴(kuò)大(全世界公認(rèn)的四大國(guó)際飲品：1礦泉水2可樂(lè)3茶4咖啡)

c、出國(guó)旅游、留學(xué)、工作回國(guó)的人數(shù)在增加，他們及周邊朋友的生活習(xí)慣在改變

d、大型咖啡連鎖機(jī)構(gòu)紛紛進(jìn)入中國(guó)，如星巴克、上島、漫咖啡、caffe pascucci等。國(guó)內(nèi)本土咖啡店也在崛起之中，咖啡店在國(guó)內(nèi)大部分城市得到了發(fā)展，各種促銷、廣告、公關(guān)傳播活動(dòng)的開(kāi)展，使得咖啡消費(fèi)人群增加，地域擴(kuò)大。

商圈定位

A、繁華商業(yè)地段，集中分布人群商業(yè)白領(lǐng)，品牌分布，星巴克、COSTA、太平洋、caffe pascucci等。品牌眾多，租金昂貴，競(jìng)爭(zhēng)激烈，消費(fèi)人群分布有限，品牌瓜分市場(chǎng)，利潤(rùn)急劇下降。投資風(fēng)險(xiǎn)指數(shù)直線上升。

B、高端商業(yè)住宅社區(qū)，購(gòu)物商場(chǎng)，超市較集中。小資青年人群較多，注重咖啡廳環(huán)境，追求生活享受。適合開(kāi)設(shè)韓式風(fēng)格主題咖啡廳。品牌分布，消費(fèi)人群定位，大眾化。租金偏低，競(jìng)爭(zhēng)少，利潤(rùn)高，投資風(fēng)險(xiǎn)較小。充分滿足市場(chǎng)需求。

C、各大高校集中區(qū)域，學(xué)生群體崇尚自由，書香、儒雅，學(xué)習(xí)壓力大。周圍開(kāi)設(shè)慢節(jié)奏生活、靜謐恰意、溫馨典雅的咖啡廳，無(wú)疑滿足學(xué)生市場(chǎng)的需求。

2.市場(chǎng)情況

（1）企業(yè)目標(biāo)市場(chǎng)所處區(qū)域的宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)

目前星巴克集中在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的京津滬等長(zhǎng)三角、珠三角地區(qū)。這些地區(qū)為經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整、知識(shí)科技密集型產(chǎn)業(yè)發(fā)展迅猛，“白領(lǐng)、骨干精英”群體日趨壯大。

（2）市場(chǎng)的文化背景

社會(huì)主義國(guó)家提倡健康消費(fèi)，品質(zhì)生活。中國(guó)是個(gè)茶文化盛行的國(guó)度，雖然星巴克西式的黑咖啡和各式的泡沫咖啡飲品經(jīng)營(yíng)的不僅是咖啡，更是一種西式的生活方式。但是我國(guó)主流文化要求傳承悠久的歷史傳統(tǒng)，比如飲茶等風(fēng)俗，對(duì)喝咖啡，一些老年人并不習(xí)慣，老少邊窮地區(qū)（革命老區(qū)、少數(shù)民族、邊疆地區(qū)）只是在電視上看過(guò)咖啡，吧咖啡飲品當(dāng)作奢侈品，一些內(nèi)地中小城市，星巴克等品牌咖啡只聞其名不見(jiàn)其身。只用了短短幾年時(shí)間，星巴克在中國(guó)就成了一個(gè)時(shí)尚的代名詞。它所標(biāo)志的已經(jīng)不只是一杯咖啡，而是一個(gè)品牌和一種文化。

（3）星巴克的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

a、據(jù)世界各地不同的市場(chǎng)情況采取靈活的投資與合作模式。在中國(guó)的經(jīng)營(yíng)模式從最初進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)采取合資和特許加盟的授權(quán)經(jīng)營(yíng)方式規(guī)避市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)到 如今隨著國(guó)內(nèi)市場(chǎng)走勢(shì)一路良好，消費(fèi)群體的逐漸穩(wěn)定，為了更好的控制星巴克的服務(wù)品質(zhì)，獲得更大的利潤(rùn)，而叫停特許經(jīng)營(yíng)，回收股權(quán)，變身直營(yíng)經(jīng)營(yíng)。

b、充分運(yùn)用“第三生活空間”式的體驗(yàn)：在消費(fèi)者需求的中心由產(chǎn)品轉(zhuǎn)向服務(wù)，在由服務(wù)轉(zhuǎn)向體驗(yàn)的時(shí)代，星巴克成功地創(chuàng)立了一種以創(chuàng)造“星巴克體驗(yàn)”為特點(diǎn)的“咖啡宗教”，星巴克與一般咖啡店不同的地方在于賦予了一杯咖啡更豐富的體驗(yàn)和更深層次的文化內(nèi)涵。店內(nèi)頗有情趣的燈光設(shè)計(jì)，咖啡色的桌椅，個(gè)性化的裝飾，優(yōu)美的音樂(lè)旋律，營(yíng)造出溫馨的意境，聞著空氣中彌漫著的咖啡濃郁香味，再品嘗著同樣考究而且種類繁多的咖啡和糕點(diǎn)，在星巴克消費(fèi)，總能獲得一種獨(dú)特的感受。

3.行業(yè)市場(chǎng)對(duì)公司文化的影響

咖啡在中國(guó)起步比較晚，早期只是高消費(fèi)人群或海歸人士才有興致到咖啡館喝上一杯，而隨著時(shí)間的推移，國(guó)內(nèi)咖啡市場(chǎng)已經(jīng)發(fā)生了翻天覆地的變化。中國(guó)作為世界咖啡市場(chǎng)的重要部分.中國(guó)是世界咖啡消費(fèi)增長(zhǎng)最快的國(guó)家之一。目前中國(guó)的咖啡消費(fèi)金額為2000億元人民幣左右。消費(fèi)以每年25%的速度增長(zhǎng)，而世界的咖啡消費(fèi)平均增長(zhǎng)率為2.5%。

目前整個(gè)中國(guó)的咖啡消費(fèi)仍處于起步階段，增長(zhǎng)速度驚人：年銷量3萬(wàn)噸至4萬(wàn)噸之間，每年保持在10%-15%之間。

隨著消費(fèi)者的咖啡消費(fèi)品位越來(lái)越高。消費(fèi)者開(kāi)始認(rèn)知咖啡的品牌、風(fēng)格和純正度，并且希望享受咖啡帶來(lái)的樂(lè)趣.公司文化則是能在眾多的咖啡品牌中脫引而出。行業(yè)市場(chǎng)的激烈的競(jìng)爭(zhēng)讓公司不得已要有自己不同于他人的區(qū)別。同樣是咖啡，為什么顧客選則他的，而不是你的呢？

四、公司文化總結(jié)

嗅覺(jué)、視覺(jué)、聽(tīng)覺(jué)、觸覺(jué)和味覺(jué)共同塑造了星巴克咖啡館浪漫的情調(diào)。重烘焙極品咖啡豆是星巴克味道的來(lái)源，加上”四禁“政策(禁煙、禁環(huán)境設(shè)計(jì)。星巴克以咖啡制作的四大階段衍生出以綠色系為主的”栽種“；以深紅和暗褐系為主的”烘焙“；以藍(lán)色為水、褐色為咖啡的”濾泡“；以淺黃、白和綠色系詮釋咖啡的”香氣“。四種店面設(shè)計(jì)風(fēng)格，依照店面的位置，再結(jié)合天然的環(huán)保材質(zhì)，燈飾和 飾品速配成因地制宜的門店，創(chuàng)造新鮮感。隨著季節(jié)的不同，星巴克還會(huì)設(shè)計(jì)新的海報(bào)和旗標(biāo)裝飾店面。燈、墻壁、桌子的顏色從綠色到深淺不一的咖啡色，都盡量模仿咖啡的色調(diào)。包裝和杯子的設(shè)計(jì)也彼此協(xié)調(diào)來(lái)營(yíng)造假日歡樂(lè)的、多彩的情調(diào)。

長(zhǎng)期以來(lái)，公司一直致力于向顧客提供最優(yōu)質(zhì)的咖啡和服務(wù)，營(yíng)造獨(dú)特的”星巴克體驗(yàn)“，讓全球各地的星巴克店成為人們除了工作場(chǎng)所和生活居所之外溫馨舒適的”第三生活空間"。

這樣的理念,會(huì)給人溫馨的感覺(jué),讓疲勞了一天的人們能在這里釋放工作的壓力，家庭的煩勞，這樣更加人性化。這種強(qiáng)調(diào)以人為本的理念,讓我們?cè)谶@里品嘗的不僅是一杯咖啡,更是享受一份心情。

五、參考文獻(xiàn)

[1]霍夫斯泰德文化與組織:心理軟件的力量(第二版)[M]李原,孫健敏，譯中國(guó)人民大學(xué)出版社，2010