第一篇：木桶理論

木桶理論與公司治理 從《木桶理論》的“補齊短板”到執(zhí)行的“沒有任何借口”，當(dāng)然有它的道理，但是它們似乎都是站在管理者 的角度談管理。企業(yè)高管敗德行為的屢禁不止，卻讓人們不能不思考另外一個問題，那就是企業(yè)中出現(xiàn)的 問題并非都是員工的錯，需要對管理者進行約束。這就需要對木桶理論做出新的解釋，即除了關(guān)注木板的 長短之外，對于“桶箍”的約束力進行一番審視，這正是公司治理需要認(rèn)真對待的課題。從“桶箍”的自我約束說起 |博銳|33 木桶原理最初的含義，是指木桶的儲水量取決于最短的那一塊木板的長度，要想提高企業(yè)木桶的儲水 量就是要補齊短板。補齊短板當(dāng)然可以多打水，但它是建立在這樣一個假定的前提之上，即木桶有嚴(yán)格的 約束，形象地說就是桶箍牢靠，木桶不漏水。沒有桶箍的作用，再長的板也只能是板，永遠(yuǎn)不會成為木桶； 但是桶箍不牢靠，木桶打回來的水也會漏光。誰能保證桶箍牢靠的前提可靠呢？在通常的情況下，桶箍的 約束合適與否主要靠管理者的自我約束，也就是說它似乎不成問題。一般說來，一個人的自我約束包括他的工作姿態(tài)和獲取私利的自控能力這兩個方面的內(nèi)容：在工作姿態(tài)方 面要克服惰性，努力工作；在自控能力方面要克服私欲，嚴(yán)于律己。管理者的自我約束也是一樣，如果一 個管理者沒有很好的工作姿態(tài)，那么他的敬業(yè)程度就會大打折扣；但是在自控能力方面對也需要他對個人 利益所得進行自我約束，自我管理。對于前一種自我約束，管理者一般來說應(yīng)該不成問題，因為企業(yè)家大 多比普通人懂得自制，工作比較勤勉。這種自我約束實際上是通過自律而律他，這就好比通過桶箍的作用 約束木板。但是對于后一種自我約束，并不是每一個管理者都能善始善終的，因為每個人都有趨利性，如 果僅僅依賴管理者的自我管理，那么這種自我約束往往靠不住。因為這涉及到水桶里水的分配。木桶里的水滴水不漏，分配完全由管理者決定時，就會形成一種特權(quán)。一般說來，管理者通過補齊短板多打水，個人所得也可以成比例的增長，管理者并不缺少補齊短板的動力。不幸的是，補齊短板后管理者總想得到更大比例的份額。譬如美國的“泰羅制”出現(xiàn)以后，列寧曾分析了一 個典型的例子；某一生產(chǎn)作業(yè)面采用了泰羅制后，工人的勞動強度增加了 63%，工資只增加了 27%，工 廠主在同量的生產(chǎn)所得中所支的工資卻減少了一半，因而泰羅制被稱為“血汗制”。這種現(xiàn)象雖然殘酷，但 也不難理解，這出于管理者的趨利本性。當(dāng)然，管理者占取更多份額的私欲也得有一個限度，

要受一定社會環(huán)境的限制，并不是他想怎么樣就怎么 樣的。尤其當(dāng)管理者不是木桶的唯一主人時，管理者在木桶里的水中分得多大份額并不能由他個人說了算，由相關(guān)利益主體經(jīng)過權(quán)衡后確認(rèn)。反過來說，在社會環(huán)境允許，被管理者能夠承受的情況下，管理者按照 約定的比例獲得較高，有時甚至很高的收入也是正當(dāng)?shù)?，?jù)此進行管理也屬正當(dāng)管理，但這是假定管理者 也能像善良的主人那樣起好桶箍的作用。當(dāng)管理者同時也是木桶的主人時，發(fā)揮好桶箍作用的動機是不成 問題的。木桶里的水量增加，其所得無論是相對數(shù)額還是絕對量都是遞增的，因而他都愿意加強自我約束。也就是說，管理者補齊短板與當(dāng)好桶箍的自我約束是一致的，管理者的人格是統(tǒng)一的。他不會一方面勤勉 地去補齊短板，另一方面讓木桶漏水。兩權(quán)分立下的“桶箍”失靈 當(dāng)管理者不是企業(yè)木桶的唯一主人時，“桶箍”的作用就有了微妙的變化，管理者自我約束的二重性產(chǎn) 生了矛盾：管理者固然可以通過補齊短板使自己的利益成比例的增長，但是當(dāng)管理者發(fā)現(xiàn)木桶漏水對個人 有利時，能否進行嚴(yán)格地自我約束則面臨著考驗，即在對“木板”嚴(yán)格管理的狀況下有可能故意放松“桶箍”，

比較典型的表現(xiàn)就是我們常見的“窮廟富方丈”現(xiàn)象。在“窮廟富方丈”中，所謂“窮廟”其實就是木桶漏水，只不過這時企業(yè)木桶的漏水有其特殊性，是為了“富方 丈”，漏出的水不流外人田，流到了管理者的囊中。在這種情況下，管理者也許會更熱衷于補齊短板，在形 式上把木板攏在一齊，只是在實質(zhì)上利用各種“空子”把“廟”搞窮。這就是兩權(quán)分立下的“桶箍”失靈。尤為 重要的是，企業(yè)木桶雖然不是管理者一個人所有，而企業(yè)木桶的所有資源卻由管理者掌握，企業(yè)木桶的水 位沒有達到預(yù)定的高度時，是短板問題還是桶箍問題所至，只有管理者最清楚。管理者通過補齊短板在木 桶里所得與通過縫隙漏出所得相比較，如果后者更多，這樣做又非常容易，他當(dāng)然愿意企業(yè)木桶多“漏水”，至少他缺少了發(fā)揮“桶箍”作用的積極性。由此可見，管理者對補齊短板的努力與發(fā)揮“桶箍”作用并非是一 種正相關(guān)的關(guān)系，前者的努力可能更有利于后者的“失靈”，更容易掩蓋后者的“失靈”。在實踐中，我們可 以看到一個非常勤勉的管理者原來是企業(yè)的蠹蟲，等到人們發(fā)現(xiàn)時，他已經(jīng)給企業(yè)捅下了一個大窟窿，道 理就在這里。如果靜止地看待木桶的儲水量，兩權(quán)分立下的“桶箍”約束失靈問題或許并不難解決，因為木桶是否漏 水很容易被大家發(fā)現(xiàn)，但是在動態(tài)中就很難

識別了。因為企業(yè)經(jīng)營總是要面臨一定的風(fēng)險，用木桶去打水 木桶外面總要“沾”些水，尤其在外部環(huán)境不規(guī)范，企業(yè)的木桶在磕磕碰碰中難免要濺出一些水，是自身漏 水還是外部原因濺水在短期內(nèi)也難以分清。由于信息的不對稱,“桶箍”約束的程度完全由管理者自由控制，管理者正可以利用自己占據(jù)的信息優(yōu)勢，使外部人很難看清是否存在著約束失靈的縫隙。在木桶里的儲水 量增長與木桶縫隙的漏水同時存在時，管理者可以用木桶里的儲水量逐漸增長”證明”桶箍沒有問題，掩飾 縫隙漏水問題的存在。在這種情況下，管理者既可以從木桶的儲水中領(lǐng)取自己應(yīng)得的一份，又可以坐享漏 水的好處，混水摸魚，甚至?xí)a(chǎn)生不撈白不撈的心理，“桶箍”約束實際上失靈的現(xiàn)象就難以扼制。如果企業(yè)木桶漏水并不影響木桶的存在，“桶箍”失靈的問題或許也不會受到人們的格外關(guān)注；如果管 理者通過木桶漏水謀取私利還能控制在一定范圍內(nèi)，既使有些漏水或許也還可以被人們所容忍。但是，企 業(yè)木桶桶箍約束不緊，不僅會造成資源流失，還會浸蝕長板和短板；對木桶的野蠻使用也會大大縮短其壽 命。等到其綱紀(jì)廢弛，桶箍形同虛設(shè)之時，無論長板短板如何完好也無可奈何。當(dāng)企業(yè)木桶漏水已經(jīng)影響 到木桶的存在，其他的相關(guān)利益主體就不能坐視。為了解決類似的問題，所有者也曾寄希望于通過類似高 薪養(yǎng)廉的辦法，讓管理者放棄通過木桶漏水謀取私利的努力。但是事實卻不容樂觀，在高額年薪刺激下，管理者可以更加努力的去彌補管理中的短板，他們也樂此不疲，卻不能保證他們能夠在謀取個人私利時扮 演好“桶箍”的角色，進行嚴(yán)格地自我約束，企業(yè)資源的流失仍然難以避免。不幸的是,包括所有者在內(nèi)的相 關(guān)利益主體在對管理者的激勵中容易將木板與“桶箍”問題相互混淆，以前者的激勵代替后者的約束，于是 就出現(xiàn)了高薪激勵與高管敗德并存的現(xiàn)象行約束 按照所有者與管理者的“委托-代理”的約定，管理者的個人利益在木桶里提取，管理者通過補齊短板使 自己的利益成比例的增長是正當(dāng)?shù)模鶎嵤┑墓芾硎钦?dāng)管理；而通過放松桶箍漏水而牟取個人利益，故 意放松某道桶箍，那么則標(biāo)志著木桶的“桶箍”約束失靈，則需要通過公司治理來解決。公司治理的任務(wù)就 是要反對不正當(dāng)管理，維護正當(dāng)管理。也就是說，公司治理并不是直接去彌補短板，只關(guān)注桶箍是否松馳 的問題。當(dāng)桶箍失靈時，則需要采取相應(yīng)的補救或者應(yīng)急措施，對管理者的約束進行約束。首先，必須放棄以為提高工薪可以換取管理者忠誠的認(rèn)識上的

第二篇：木桶理論作文素材

作文題：

“木桶理論”是現(xiàn)代管理科學(xué)中一個概念。意思是：一個木桶的容水量，不取決于木桶那塊最長的木板，而取決于最短的那塊木板。要使木桶能裝更多的水，就要設(shè)法改變這塊木板的現(xiàn)狀。一個優(yōu)秀的管理者，必須善于發(fā)現(xiàn)自己負(fù)責(zé)的系統(tǒng)中的“短木板”，敢于揭短，善于補短，大大提高工作效率和經(jīng)濟效益?！澳就袄碚摗痹谌藗兊纳鐣钅酥羵€人修養(yǎng)方面，都給人以深刻的啟示，抓住短板，消滅弱項。

要求選一個角度構(gòu)思作文，自主確定立意，確定文體，確定標(biāo)題；不要脫離材料內(nèi)容及含意的范圍作文，不要套作，不得抄襲。學(xué)生范文：

揭短與補短

一個木桶的容水量，不取決于木桶那塊最長的木板，而取決于最短的那塊木板，要使木桶能裝更多的水，就要設(shè)法改變這塊木板的現(xiàn)狀，人們將這種現(xiàn)象稱為“木桶理論”。這個理論為人們揭示了一個道理，那就是“敢于揭短，善于補短”，這是一個人在社會生活、乃至個人修養(yǎng)方面不可缺少的品質(zhì)。

人們是否擁有“敢于揭短，善于補短”的品質(zhì)關(guān)系到的不僅是個人，也許是一個國家的存亡，歷史長河中的不少事情都給與了充分的證明。

曹劌論戰(zhàn)就是其中之一，魯國就因為曹劌那“敢于揭短”的勇氣和魯莊公那“善于補短”的品質(zhì)才造就了較弱的魯國在與較強的齊國交戰(zhàn)時取得了勝利。，假如魯國缺少曹劌這樣敢于揭短的，那么魯莊公聽到的只是肉食者那短淺的意見，那短淺的意見是不足以讓小國打敗強國的，就因為有了曹劌的挺身而出，請求入見，并敢于揭短，再加上魯莊公那誠心誠意的請教，并按曹劌的意見發(fā)布軍令，仔細(xì)分析魯國能戰(zhàn)勝強大的齊國即使是意料之外，卻在情理之中。

面對自己的不足，我們不能回避，而要捉住它，甚至消滅它，要清楚地知道善于補短的重要性。孫臏與龐涓曾是結(jié)拜兄弟，剛開始時，他們共同效力于魏國，但時間久了，龐涓發(fā)現(xiàn)了自己的才能不及孫臏，在它發(fā)現(xiàn)了自己的這一不足后，他并沒有虛心向別人學(xué)習(xí)，而是嫉妒孫臏，甚至狠毒向魏王進讒言，使孫臏被挖去了膝蓋骨，不得展其志，后來孫臏得到齊王的賞識，并委以重任，兩人在馬陵交鋒，龐涓戰(zhàn)敗，拔劍自殺，為自己沒有善于補短之心付出了沉重的代價。假如龐涓在發(fā)現(xiàn)自己的不足后，有善于補短之心，那么他就不會加害孫臏，這么快就斷送了自己的一生，他也許會和孫臏同進退，共同解決國家的各種困難，贏得更光彩的人生。

“敢于揭短，善于補短”在一個人或一個國家中起著重要的作用，兩者相輔相成，缺一不可，敢于揭短有如培養(yǎng)成功的種子，善于補短有如增進成功的肥沃土壤，成功之花的絢爛需要他們共同灌溉。

小談短處

“木桶理論”是現(xiàn)代管理科學(xué)中的一個概念，它指一個木桶的容水量，不取決于那塊最長的木板，而取決于最短的那塊木板。

推及到我們個人，每個人就如一只木桶。人無完人，總會有缺點，而缺點就如木桶的最短板。再把每個人所能達到的高度看作是容水量，那么，為了容納更多的水，我們必須補短。

根據(jù)前人的經(jīng)驗教訓(xùn)，“短板”會嚴(yán)重影響我們的一生。秦始皇雖破天荒地地統(tǒng)一了中國，但其暴政亦斷送了他的江山；龐涓有才，周瑜有才，可狹窄的心胸也叫他們斷送了性命；項羽，關(guān)公英勇善戰(zhàn)，可惜目中無人，最終亦難成大業(yè)??可見“短板”雖短，其作用亦不容忽視。它不僅讓無數(shù)英雄功敗垂成，甚至使他們命喪黃泉，而在我們現(xiàn)代人看來，在全世界60億人口中，英雄大概是不會很多的，而絕大多數(shù)的普通人就更應(yīng)該重視這塊令無數(shù)英雄折腰的 “短板”。

根據(jù)如今形勢，處于學(xué)生階段的我們有一項及其重要的任務(wù)——學(xué)習(xí)，而面對眾多學(xué)科，我們每個人都有不同程度的重視，導(dǎo)致了不同程度的水平。而往往就是一些弱勢科目，令我們的成績考不過他人，因此最終目標(biāo)無法實現(xiàn)。一塊“短板”并非十分可怕，而我們?nèi)绻梢愿冻鲎銐蚨嗟闹匾暎^取長補短，那么那塊“短板”將會變得更長，最終我們的“容水量”也必將得到提升。那么所謂的目標(biāo)的實現(xiàn)，已經(jīng)是時間上的問題了。但假如“短板”不止一塊，恐怕補起來就不是一件簡單的任務(wù)了。因此，補短是需要我們投入大量精力的一件艱巨的任務(wù)。輕而易舉地完成補短，提升容水量，這是不現(xiàn)實的，世界上絕無此事。姚明花了四個年頭，在NBA中努力拼搏。當(dāng)初他的球風(fēng)偏弱，體力不足，跟不上球隊的進攻節(jié)奏，逐漸成長為如今NBA的一流中鋒，球隊的核心靈魂人物，但他還需要努力，因此，四年還未能把他的所有短板補好。

我們不是英雄，我們有許多“短板”，但“短板”可補，而當(dāng)“短板”補的七七八八之時，或許一個新英雄將會誕生。

正視短處，揚長避短

“木桶理論”是現(xiàn)代管理科學(xué)中的一個概念。意思是：一個木桶的容水量，不取決于木桶那塊最長的木板，而取決于最短的那塊木板。“木桶理論”不僅僅是現(xiàn)代管理科學(xué)的一個概念，其中還蘊含著一個重要的人生哲理：我們做什么事都要正視短處，揚長避短。

在管理上，如果你善于發(fā)現(xiàn)自己那個系統(tǒng)中的“短木板”，并敢于揭短，善于補短，那么你就是一位優(yōu)秀的管理者。同樣，在生活中，如果你能正視自己的短處，揚長避短，那么你就是自己生命中優(yōu)秀的管理者。田忌賽馬，這個家喻戶曉的故事。人們通過這則故事，都不禁贊嘆田忌的才智，可又有多少人能深入地思考：田忌的馬明明就處于劣勢，又為什么能在賽馬中取得最終勝利呢？是運氣，是命運之神垂青于他嗎？我想這都因為田忌能正視自己的短處，知道每一等級的馬都是處于劣勢，所以他揚長避短，以至最后能摘取到勝利的果實。

假如田忌在賽馬前沒有正視自己的短處，沒有揚長避短，我想賽馬的結(jié)局必然是三戰(zhàn)三??；假如田忌因沒有正視自己的短處，沒有揚長避短，以至落敗而歸，那么田忌賽馬成就的就不是口中的美談，而是笑話了。田忌的“木桶理論”向世人申述著：我們做什么事都要正視短處，揚長避短。

曾有兩位應(yīng)聘者，到一家大公司求職。經(jīng)理問了他們同樣一個問題：你認(rèn)為自己的缺點是什么？前者自信地回答：我的缺點是沒有缺點。經(jīng)理聽后微笑地點了點頭。而后者同樣自信地說：我的缺點是有太多的缺點，但就也是我的優(yōu)點，因為從這些缺點中我可以正確認(rèn)識自己，可以揚長避短，完善自我。結(jié)果后者被公司聘用了。也許有很多人會迷惑覺得這太不現(xiàn)實了一家公司怎會聘用一位缺點較多的應(yīng)聘者，而放棄一位沒有缺點的應(yīng)聘者呢？

但現(xiàn)實往往就是這樣，因為 金無足赤，人無完人。只有正視短處，揚長避短的人才可以立足于社會，受聘于這家公司。如果你不信，你去那家公司求證，那家公司叫生活。但無論你怎么強詞奪理，你最后都會理屈詞窮告終。

所以你要受聘于生活這家公司，你必須要正視短處，揚長避短。

第三篇：巧用“木桶理論”進行班級管理-班級管理

巧用“木桶理論”進行班級管理

班主任如何將“短板”變成“長板”，使“木桶”的“存水量”達到最大值

一只沿口不齊的木桶，其存水量的多少，不取決于最長的那塊木板，而取決于最短的那塊木板。這就是管理學(xué)中的“木桶理論”。這一理論，對于班主任做好班級管理工作，很有啟迪作用。

一個班級，總是由幾十名學(xué)生組成的，正如一只木桶是由若干塊木板組成的一樣，組成木桶的木板有長有短，組成班級的學(xué)生也有“長”有“短”，因此，要建立優(yōu)秀班集體，達到整體優(yōu)化的目的，作為班級管理的主導(dǎo)者班主任，必須分清學(xué)生群體中的“長板”和“短板”，然后采取科學(xué)的方法，把“短板”變成“長板”，從而使班級這個“木桶”的“存水量”達到最大值。

首先，要善于認(rèn)識“長短”。

班主任在日常管理中，對每個學(xué)生要仔細(xì)觀察，周密調(diào)查，認(rèn)真研究。由于每一個學(xué)生的家庭環(huán)境、先天素質(zhì)與自身努力程度不同，因而他們的思想狀況、學(xué)習(xí)成績及性格愛好等也不一樣。

如有的思想進步，積極向上，有的則得過且過，不思進??；有的關(guān)心集體，熱愛勞動；有的則對集體漠不關(guān)心，做事怕苦畏難；有的學(xué)習(xí)刻苦，成績優(yōu)良，有的則懶于學(xué)習(xí)，虛度光陰；有的性情開朗，興趣廣泛，有的則沉默寡言，很少活動，等等，認(rèn)識了學(xué)生中的“長”與“短”，才能做到“有的放矢”，“對癥下藥”。

其次，要善于“短中見長”。

在幾十個人的班級中，免不了會有少數(shù)后進生，班主任應(yīng)該全面正確地看待他們，不能僅看到“短”處而見不到“長”處，從而形成“暈輪效應(yīng)”（即以偏概全）。

要善于發(fā)現(xiàn)他們身上的“閃光點”，如有的遵守紀(jì)律的自覺性不夠高，但能見義勇為，助人為樂；有的文化成績不夠理想，但文體方面有一定的特長，有的外表沉默寡言，卻能獨立思考，對有些問題常有獨到的見解：有的雖然一時落后于人，但內(nèi)心也有爭上游、爭榮譽的欲望等等。這就需要班主任全面了解、善于觀察從“短”中發(fā)現(xiàn)“長”處，進而做到揚“長”避“短”。

再次，要善于彌補“短”處。

班主任在認(rèn)清學(xué)生的“長短”之后，要尋求補“短”的有效途徑和方法。對常常違反紀(jì)律的學(xué)生，要開展個別談心活動，進行耐心說服和引導(dǎo)；對文化學(xué)習(xí)有困難的學(xué)生，要降低要求，循序漸進，多做個別輔導(dǎo)；對性格內(nèi)向、沉默寡言的學(xué)生，要經(jīng)常組織各種活動，多給他們鍛煉的機會；對暫時落后，尚有進取欲望的學(xué)生，要多加鼓勵和指導(dǎo)。

這里班主任要特別要注意對有“短”處的學(xué)生，要多增加感情投資，給點“偏愛”，傾注愛心、熱情和期望，對他們?nèi)〉玫狞c滴成績，都要及時給予表揚和鼓勵。這樣，在他們身上就會產(chǎn)生“羅森塔爾效應(yīng)”（即愛的效應(yīng)），他們就會由“短板”逐漸變成“長板”，從而增大班級“木桶”的存水量。

最后，要善于創(chuàng)設(shè)“取長補短”的環(huán)境。

班級是一個學(xué)生群體，班主任應(yīng)注意發(fā)揮群體之間的相互影響和感染作用。在班級這個群體中，常常會出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：先進的學(xué)生容易躊躇滿志，看不起后進的學(xué)生；后進的學(xué)生一方面常有自卑感，不愿同先進的學(xué)生接近，另一方面，對先進的學(xué)生抱有戒備和嫉妒心理，彼此之間存在嚴(yán)重的心理隔閡。

面對這種情況，班主任要善于在他們中間，架起溝通的橋梁，連起友誼的紐帶，針對雙方的心理，抓住契機，消除他們之間的誤解和隔閡，要勸說先進的學(xué)生伸出熱情的手，真誠地幫助和關(guān)心后進的學(xué)生，同時，引導(dǎo)后進的學(xué)生主動地向先進的學(xué)生學(xué)習(xí)，向先進的學(xué)生看齊。

在班級中逐步形成一種相互尊重，和諧一致，取長補短，共同進步的氛圍，從而形成群體合力，發(fā)揮班級的整體功能。

綜上可知，只要班主任正確地對待學(xué)生中的“長”和“短”，切實做好補“短”工作，班級這個“木桶”就會增大容量，建立優(yōu)秀班集體的目標(biāo)就會實現(xiàn)。

第四篇：學(xué)習(xí)“木桶理論” 強化團隊意識

學(xué)習(xí)“木桶理論” 強化團隊意識

“一只木桶盛水多少，不取決于桶壁上最高的那塊木板，而恰恰取決于最短的那塊?！边@就是著名的“木桶理論”，言簡意賅，啟迪性強。

當(dāng)今企業(yè)隨時可能遭遇不測風(fēng)云，國內(nèi)外形勢、行業(yè)政策、經(jīng)濟環(huán)境等外部因素的突變，都會給企業(yè)造成不小的影響，甚至是沉重一擊。如果內(nèi)部團隊精神薄弱，面對嚴(yán)峻挑戰(zhàn)人心浮動，甚至骨干力量出走，企業(yè)就會雪上加霜，效益大幅度下滑。這就如木桶的壁板有了裂縫，甚至抽走了一塊，那盛水就會流失。反之，企業(yè)上下處驚不變、團結(jié)拼搏，老總運籌帷幄，干部職工堅守各自崗位，人人發(fā)揮出應(yīng)有的作用，就能沖過難關(guān)，保住效益。就像一只木桶，盡管遇到顛簸，但每一塊壁板都結(jié)實、齊整，盛水將仍會保存。

現(xiàn)在市場競爭的主體不是個體而是團隊，所以團隊精神是現(xiàn)代企業(yè)成功的重要因素。任何一個成功的企業(yè)，都有著卓爾不群的企業(yè)文化和與之相匹配的團隊精神。就拿微軟公司來說，它有著以人為本、開放隨和的人文環(huán)境和傳統(tǒng)風(fēng)格，其團隊的名言是——“沒有永遠(yuǎn)的領(lǐng)導(dǎo)和員工”。領(lǐng)導(dǎo)和員工在一起，不僅是一起工作，更是一起分享成功與失敗、快樂與悲傷。這種理念使得微軟的團隊成為團結(jié)協(xié)作群體，員工們的工作潛能和激情被充分激發(fā)，充盈著積極向上的士氣。這就像所有壁板都足夠高的木桶才能盛滿水一樣，微軟可以長期獨霸世界計算機軟件業(yè)的鰲頭。

決定團隊?wèi)?zhàn)斗力強弱的不是其中能力最強、表現(xiàn)最好的佼佼者，而恰恰是那個能力最弱、表現(xiàn)最差的落后者。因為最短的“壁板”起著限制和制約作用，影響了整個團隊的綜合實力。例如：一是齊齊哈爾第二制藥公司，由于采購員和質(zhì)檢員等幾個人嚴(yán)重違規(guī)操作，致使用假冒輔料制成了假藥，造成11名用藥人死亡，被藥監(jiān)部門依法吊銷藥品生產(chǎn)許可證，撤銷其129個藥品批準(zhǔn)文號，收回GMP認(rèn)證證書，最終導(dǎo)致破產(chǎn)。二是安徽華源生物藥業(yè)公司，因在滅菌環(huán)節(jié)未按工藝參數(shù)執(zhí)行，造成無菌檢查和熱原檢查不符合規(guī)定，被收回大容量注射劑生產(chǎn)資格和“欣弗”藥品批準(zhǔn)文號，還導(dǎo)致企業(yè)負(fù)責(zé)人自殺。這兩個企業(yè)就如某幾塊壁板壞了的木桶一樣，導(dǎo)致盛水流光或大量流失。

從企業(yè)來講，每個部門、每個環(huán)節(jié)也如木桶上的一塊壁板，哪一塊出現(xiàn)問題都有可能影響整體功能。因此，各部門、單位要注重提高每位員工的業(yè)務(wù)能力和綜合素質(zhì)，企業(yè)要加強對各個部門和環(huán)節(jié)的管理，員工本人、各部門自身也要自覺不做“木桶”上的短“壁板”，才能使企業(yè)經(jīng)得起風(fēng)浪，永遠(yuǎn)立于不敗之地。

第五篇：淺談團隊建設(shè)與木桶理論的關(guān)系

淺談團隊建設(shè)中的幾個重點要素 3月10日的拓展培訓(xùn)使我受益匪淺，感慨良多，培訓(xùn)中通過完成一些需要團隊共同合作才能完成的的游戲的方式讓我們明白如何加強團隊建設(shè)，提升團隊的戰(zhàn)斗力，在培訓(xùn)過程中很多在我們平常看來完全不可能做到的事情在團隊成員的緊密合作互相配合下得以順利完成。

由此使我想到了當(dāng)下流行的新木桶理論，現(xiàn)代企業(yè)的團隊建設(shè)與新木桶理論有著異曲同工之妙，新木桶理論是這樣的：一只木桶能夠裝多少水正常情況下取決于三方面的因素：第一是每一塊木板的長度，最短的木板決定盛水量。第二是木板與木板之間的結(jié)合是否緊密。第三是有一個很好的桶底。第一個因素大家好理解;但如果木板與木板之間存在縫隙或縫隙很大，也無法裝滿水;同樣如果沒有好的桶底，盛水只能是空想。一個團隊的戰(zhàn)斗力，不僅取決于每一個成員的水平，也取決于成員與成員之間協(xié)作與配合的緊密度，同時團隊給成員提供的平臺也至關(guān)重要!

“補短板”——團隊建設(shè)的重點之一

在這里，我們先要明確一個概念：短板不單單指團隊中的人，也指團隊缺失的核心能力。

最近在網(wǎng)絡(luò)上有讀到一些批判第一代木桶理論的文章，他們認(rèn)為“補短板”沒有必要，而應(yīng)該發(fā)揮團隊的“動態(tài)比較優(yōu)勢”。筆者認(rèn)為：團隊要想強大，有兩個辦法，一個是學(xué)習(xí)馬太效應(yīng)，揚長避短，也就是發(fā)揮“動態(tài)比較優(yōu)勢”;另一個是尋找阻礙團隊強大的短板，然后“揚長補短”，迎頭趕上。所以說第一代木桶理論不是謬誤，也沒有過時。如果你的團隊不用“補短板”，那只能說明有些短板還沒有到阻礙團隊發(fā)展，讓團隊漏水的地步。

組成企業(yè)團隊競爭力的有品質(zhì)控制能力、新品研發(fā)能力、客戶服務(wù)能力、財務(wù)控制能力、市場營銷能力等“木板”，作為團隊的管理者，我們必須讓這些能力均衡發(fā)展，當(dāng)有某項能力太弱，阻礙企業(yè)的發(fā)展，在競爭中暴露出來時，我們必須下力度及時地給予補上，因為在某一時段該能力的缺失就可能給企業(yè)致命的打擊。TCL、波導(dǎo)手機代表的整個手機行業(yè)是很典型的例子，由于核心技術(shù)的缺失導(dǎo)致研發(fā)能力不足，使得企業(yè)在與國際大品牌的競爭中慘敗下來。

我們再來看看“同城兄弟”——青島的海爾與海信。長期以來海信一直忍受著“月朗星稀”的煎熬，始終無法超越海爾，經(jīng)過多年的苦心修煉，2005年海信終于橫下心來，斥巨資收購科龍，通過整合科龍資源，補自己白電的短板。海信如果這塊短板能補好，加上其在黑電領(lǐng)域因為“信芯”而獲取的競爭優(yōu)勢，我們有理由相信它將真正具備與海爾抗衡的實力，青島家電頭把交椅的位置未來由誰坐就很難說了。我們假設(shè)當(dāng)時被收購對象不是科龍而是一個黑電名牌，那收購方不可能是海信，而可能就是海爾了，因為海爾的“短板”正是黑電。另外，2005年海爾競購美泰克，正是說明了海爾急切地想補自己在美國市場的短板：從1999年在美

國設(shè)廠至今6年左右，海爾始終徘徊在美國的中低端品牌市場，而代表美國市場主流的中高端市場卻是惠而浦、通用、伊萊克斯等的天下。

當(dāng)然，理論是死的，而市場是活的!一個團隊在不同的階段，它要補的短板是不一樣的。而一個團隊在某一階段，它可能要均衡地提升各項能力，此時我們就不能去鉆“補短板”的牛角尖了。但無論如何，“補短板”的木桶理論對團隊建設(shè)有很大的借鑒作用。

團隊協(xié)作與配合——團隊建設(shè)的重點之二

那么，如何促進團隊的“緊密度”呢?首先，作為團隊負(fù)責(zé)人在工作過程中應(yīng)善于營造團隊氛圍，提倡、鼓勵和強化每個人員的團隊精神;教導(dǎo)成員關(guān)注團隊目標(biāo)，努力去完成團隊目標(biāo)，防止個人主義思想蔓延。

其次，團隊分工要好，合適的人站在合適的崗位。比如，木桶的A位置應(yīng)該站一個足夠胖的人，才能使木桶“密不透水”、不留縫隙，可是你安排了一個瘦骨如柴的人，即使他再高也不管用。

第三，強化團隊的向心力和控制力。充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者的影響力，有意識地強化領(lǐng)導(dǎo)的核心作用，使團隊成員自覺主動的團結(jié)在領(lǐng)導(dǎo)周圍，跟緊領(lǐng)導(dǎo)的步劃(這是“由內(nèi)而外”的主動跟隨);缺乏向心力的團隊必然是個人主義思想蔓延，一盤散沙的團隊;沒有向心力很難想象會有戰(zhàn)斗力!如下圖一所示：當(dāng)團隊成員A沒有“向心”時，木桶的縫隙就出來了，水就會從箭頭所示方向滲出。但是，團隊管理只有影響力顯然是不夠的，如圖二所示，雖然每個成員都“向心”，但由于聯(lián)結(jié)得不緊，成員之間就出現(xiàn)了縫隙，水也從箭頭的方向滲出。因此領(lǐng)導(dǎo)者必須加強控制，及時發(fā)現(xiàn)問題，及時調(diào)整隊伍，規(guī)范各項流程與制度，強化考核與激勵，確保團隊成員能緊密的結(jié)合在一起(這是“由外而內(nèi)”的控制力量)。

第四，建設(shè)優(yōu)秀的團隊協(xié)作機制，強化團隊的協(xié)同作戰(zhàn)與互相支持。比如：

1)團隊的分享機制。使不同成員積累的經(jīng)驗?zāi)艹蔀閳F隊共同的財富，促進團隊成員的溝通交流。2)抱怨創(chuàng)新機制。每一個企業(yè)、每一個團隊都會有抱怨，就象湖水會有波濤一樣，沒有抱怨的只會是一潭死水的團隊。但如果抱怨太多，不加以引導(dǎo)，那么波濤就會變成洪水猛獸!記住“抱怨是魔鬼，創(chuàng)新是天使”!通過建立抱怨創(chuàng)新機制，一方面解決抱怨，另一方面培養(yǎng)了團隊的創(chuàng)新氛圍。3)內(nèi)部競爭機制。等。

打造優(yōu)秀平臺——團隊建設(shè)的重點之三

沒有好的桶底，木桶就象“竹籃打水一場空”;沒有好的平臺，團隊成員的才能就會被扼殺，團隊的戰(zhàn)斗力將蕩然無存。

首先要為團隊成員搭建能力發(fā)揮的舞臺——授權(quán)。既然是團隊，不同的成員就應(yīng)該具備不同的能力，發(fā)揮著不同的作用，作為團隊的領(lǐng)導(dǎo)者即使能力再強也不可能大包大攬。團隊領(lǐng)導(dǎo)一旦不懂得授權(quán)，一方面自己會力不從心，另一方面團隊成員會因為無用武之地而選擇離去。中國的民營企業(yè)較多存在授權(quán)不到位的問題，這個原因是多方面的：有時是職業(yè)經(jīng)理人本身不能取得老板的信任，而大部分是因為老板一手帶大企業(yè)，容不得經(jīng)理人在管理過程中犯的哪怕是小小的錯誤。要知道市場競爭如此激烈，誰敢保證每一次都能做到“劍鋒所指，所向披靡”?即便是老板自己，也不可能都不犯錯誤，但“自己犯錯誤是可以原諒的，經(jīng)理人犯錯誤卻是不可饒恕的”。還有一個原因是恨鐵不成鋼、期望值太高，老板們希望每一筆投入都能產(chǎn)生“超級女生”般的市場效應(yīng)，一旦沒有達到理想狀態(tài)，就逐漸收回權(quán)柄。孰不知，做品牌很多時候是需要“潤物細(xì)無聲”般的滲透與培育，需要一磚一瓦的積累。

所以，授權(quán)也應(yīng)該要有好的機制!一是在授權(quán)的同時明確受權(quán)人的責(zé)、權(quán)、利，制定好權(quán)限范圍(最好能夠量化)。二是設(shè)定要達到的效果，這個目標(biāo)必須是雙方都能接受的，并經(jīng)受權(quán)人確認(rèn)，能定量的就定量，不能定量的就不要亂定量。三是屆定好主觀錯誤和客觀失誤。四是建立受權(quán)者---監(jiān)督人---監(jiān)督監(jiān)督人的監(jiān)管體系。

其次，建立讓團隊成員施展才華的支持性系統(tǒng)。企業(yè)是一個系統(tǒng)，團隊是一個系統(tǒng)，一個團隊成員如果只有權(quán)力，但缺乏應(yīng)有的支持，也不一定能打勝仗。比如一個企業(yè)的銷售部領(lǐng)命去攻打全國市場，賦予了他們應(yīng)有的權(quán)力，但要做好全國市場，必須要有市場部的信息支持、智力支持，財務(wù)部的及時核銷、及時撥款的支持，研發(fā)部的不間斷的新品支持，生產(chǎn)部的保質(zhì)保量的支持，物流部的及時到貨支持，以及高層領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)市場、點撥思路的支持。

歸納起來，團隊建設(shè)的支持性系統(tǒng)至少包括三個方面：一是信息支持，這里包括市場信息和公司內(nèi)部的信息都必須及時、準(zhǔn)確的讓團隊成員知會。隨著中國市場的國際化，競爭環(huán)境已是瞬息萬變，誰掌握的信息多，誰將掌握競爭的主動權(quán)。二是團隊其他成員的支持。三是團隊領(lǐng)導(dǎo)的智力支持，即指導(dǎo)，團隊領(lǐng)導(dǎo)必須能站在比成員更高的高度，對任務(wù)的執(zhí)行提供綱領(lǐng)、提供方向，并在執(zhí)行的過程中及時發(fā)現(xiàn)問題，指導(dǎo)團隊成員解決問題。

第三，為團隊成員提供個人發(fā)展的平臺。

一方面是為成員提供學(xué)習(xí)成長的空間。說到學(xué)習(xí)成長，很多人就會說那不是很簡單嗎?現(xiàn)在全國上下、大大小小的企業(yè)不是都在搞培訓(xùn)嗎?其實不然。其一是大部分企業(yè)的培訓(xùn)都是流于形式，不能為員工的業(yè)務(wù)成長和個人發(fā)展提供幫助。培訓(xùn)應(yīng)該著眼于實戰(zhàn)，為員工提供解決問題的方法與模式。其二是“學(xué)習(xí)的空間”不能狹隘地理解為培訓(xùn)，還有團隊成員在跟隨領(lǐng)導(dǎo)的過程中自覺地學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)然這要求領(lǐng)導(dǎo)本身要有東西可供學(xué)習(xí)。另外，還包括企業(yè)優(yōu)秀的機制、流程、方法、模式等對員工的熏陶過程。例如寶潔等優(yōu)秀企業(yè)的員工，就能從企業(yè)學(xué)習(xí)到很多知識和方法。也就是說一個人在優(yōu)秀的企業(yè)是吸收知識方法，而在普通的企業(yè)卻是輸出知識經(jīng)驗，這也驗證了為什么優(yōu)秀的團隊能讓平凡者成功的道理。另一方面是為成員提供上升的通道。近幾年，中國企業(yè)很流行為員工進行生涯規(guī)劃，不管效果如何，但至少說明了一個道理：如果企業(yè)不能為優(yōu)秀員工鋪設(shè)上升的通道(上升不僅有行政級別的，也有技術(shù)級別的)，那么這個企業(yè)將成為競爭對手的人才培訓(xùn)基地!

總之，團隊的建設(shè)是一個大的系統(tǒng)工程，需要我們從大處著眼，細(xì)處著手，不斷創(chuàng)新，不斷超越。