第一篇：一流企業(yè)做標(biāo)準(zhǔn)、二流企業(yè)做品牌、三流企業(yè)做產(chǎn)品

一流企業(yè)做標(biāo)準(zhǔn)、二流企業(yè)做品牌、三流企業(yè)做產(chǎn)品

在營(yíng)銷界早就流傳著一句話：“一流企業(yè)做標(biāo)準(zhǔn)、二流企業(yè)做品牌、三流企業(yè)做產(chǎn)品”，這里的標(biāo)準(zhǔn)，指的是同類產(chǎn)品的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，即具備先進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)、工藝的企業(yè)，利用自身的技術(shù)優(yōu)勢(shì)將官方、半官方制訂的產(chǎn)品技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)提高到自己能達(dá)到而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以達(dá)到的水平，將對(duì)手封殺在產(chǎn)品生產(chǎn)領(lǐng)域之外，或者至少也要牽著對(duì)手的鼻子，讓它疲于奔命，危機(jī)四服。隨著競(jìng)爭(zhēng)的國(guó)家化程度進(jìn)一步提高，在全球范圍內(nèi)營(yíng)銷標(biāo)準(zhǔn)將是贏取市場(chǎng)的關(guān)鍵，最近幾年，現(xiàn)在越來越多的本土企業(yè)如海爾、華為等都在加入?yún)⑴c制定國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的行列中，如何營(yíng)銷標(biāo)準(zhǔn)？如何管理市場(chǎng)預(yù)期？將成為許多企業(yè)基于戰(zhàn)略的思考？

一、標(biāo)準(zhǔn)與標(biāo)準(zhǔn)營(yíng)銷

所謂標(biāo)準(zhǔn)，是對(duì)重復(fù)性事物和概念所做的統(tǒng)一規(guī)定，它以科學(xué)、技術(shù)和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的綜合成果為基礎(chǔ)，經(jīng)有關(guān)方面協(xié)商一致，由主管機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)，以特定形式發(fā)布，作為共同遵守的準(zhǔn)則和依據(jù)。按照標(biāo)準(zhǔn)化對(duì)象，通常把標(biāo)準(zhǔn)分為技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、管理標(biāo)準(zhǔn)和工作標(biāo)準(zhǔn)三大類：技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)——對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化領(lǐng)域中需要協(xié)調(diào)統(tǒng)一的技術(shù)事項(xiàng)所制定的標(biāo)準(zhǔn)。包括基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)、工藝標(biāo)準(zhǔn)、檢測(cè)試驗(yàn)方法標(biāo)準(zhǔn)，及安全、衛(wèi)生、環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)等；管理標(biāo)準(zhǔn)——對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化領(lǐng)域中需要協(xié)調(diào)統(tǒng)一的管理事項(xiàng)所制定的標(biāo)準(zhǔn)；工作標(biāo)準(zhǔn)——對(duì)工作的責(zé)任、權(quán)利、范圍、質(zhì)量要求、程序、效果、檢查方法、考核辦法所制定的標(biāo)準(zhǔn)。我國(guó)標(biāo)準(zhǔn)分為國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、地方標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，并將標(biāo)準(zhǔn)分為強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)和推薦性標(biāo)準(zhǔn)兩類，其中，強(qiáng)制性國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)（GB）、推薦性國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)（GB/T）、國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)性技術(shù)文件（GB/Z）、國(guó)軍標(biāo)代號(hào)（GJB）。

所謂標(biāo)準(zhǔn)營(yíng)銷，是指針對(duì)相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)而運(yùn)作的系列營(yíng)銷活動(dòng)，雖然標(biāo)準(zhǔn)的目的是為了整合經(jīng)濟(jì)和產(chǎn)業(yè)的秩序，代表公共利益，但如果能夠有效運(yùn)作，就能夠讓“私有利益”搭乘“公共利益”的便車，一方面，標(biāo)準(zhǔn)制定的過程是一場(chǎng)不流血的戰(zhàn)爭(zhēng)，在真正的戰(zhàn)場(chǎng)上運(yùn)用的謀略，標(biāo)準(zhǔn)制定過程中全部適用；另一方面，標(biāo)準(zhǔn)的營(yíng)銷為企業(yè)開展相應(yīng)的營(yíng)銷活動(dòng)提供了許多商機(jī)。如海爾電熱水器“防電墻”的技術(shù)創(chuàng)新敢于上升到行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而轉(zhuǎn)化到產(chǎn)品和品牌溢價(jià)方面，有防電墻的熱水器比沒有防電墻的熱水器溢價(jià)高出3%。

二、標(biāo)準(zhǔn)營(yíng)銷運(yùn)作實(shí)務(wù)

其實(shí)，標(biāo)準(zhǔn)營(yíng)銷對(duì)企業(yè)來說是卡位也是戰(zhàn)略投資，如一些企業(yè)每年會(huì)抽出年銷售額的3%~5%，來進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)營(yíng)銷，著眼于培育市場(chǎng)和引導(dǎo)市場(chǎng)，對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)營(yíng)銷的具體運(yùn)作，筆者認(rèn)為有如下幾個(gè)層次：

一是強(qiáng)化技術(shù)研發(fā)，成為標(biāo)準(zhǔn)的制定者。對(duì)于行業(yè)的領(lǐng)頭羊來說，需要在核心技方面進(jìn)行突破并打破標(biāo)準(zhǔn)壟斷，培育自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)，進(jìn)而贏得話語權(quán)，如華為就是成功的實(shí)例。

二是借標(biāo)準(zhǔn)營(yíng)銷“造勢(shì)”。主要是借助相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)備相應(yīng)的研討會(huì)和運(yùn)作相應(yīng)的活動(dòng)，如皇明舉辦太陽能熱水器國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)研討會(huì)；如劍南春在年份酒推出之際，運(yùn)作“中國(guó)年份型白酒生產(chǎn)工藝年份酒檢測(cè)和標(biāo)準(zhǔn)研討會(huì)”并將產(chǎn)品在會(huì)上亮相。當(dāng)然，還有一些以標(biāo)準(zhǔn)的名義來造勢(shì)，如重慶江北的水煮魚標(biāo)準(zhǔn)、如饅頭標(biāo)準(zhǔn)的制定等等。

三是捆綁與嫁接。如LSILOGIC為EVD標(biāo)準(zhǔn)提供編碼解碼芯片，這種芯片支持中國(guó)的EVD標(biāo)準(zhǔn)，但是壓縮技術(shù)卻捆綁MPEG-2而不是中國(guó)AVS標(biāo)準(zhǔn)，這實(shí)際上推廣一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的同時(shí)排斥另一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)；如當(dāng)中國(guó)政府或者企業(yè)能夠控制關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)，國(guó)外企業(yè)立即嫁接或與標(biāo)準(zhǔn)制定者合作，如西門子就提出支持TD-SCDMA標(biāo)準(zhǔn)。

總之，作為企業(yè)，要及時(shí)學(xué)習(xí)和掌握有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)化方面的知識(shí)，學(xué)習(xí)和了解標(biāo)準(zhǔn)制定的程序和內(nèi)容，同時(shí)要及時(shí)地參與到相應(yīng)的與自己專業(yè)對(duì)口的國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的機(jī)構(gòu)活動(dòng)中去，做好標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)業(yè)推廣和市場(chǎng)營(yíng)銷工作，在標(biāo)準(zhǔn)推廣的聯(lián)盟問題、標(biāo)準(zhǔn)的兼容決策、標(biāo)準(zhǔn)的捆綁策略、市場(chǎng)預(yù)期管理策略等等方面不斷邁進(jìn)。

第二篇：一流企業(yè)做標(biāo)準(zhǔn)

在營(yíng)銷界早就流傳著一句話：“一流企業(yè)做標(biāo)準(zhǔn)、二流企業(yè)做品牌、三流企業(yè)做產(chǎn)品”，這里的標(biāo)準(zhǔn)，指的是同類產(chǎn)品的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，即具備先進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)、工藝的企業(yè)，利用自身的技術(shù)優(yōu)勢(shì)將官方、半官方制訂的產(chǎn)品技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)提高到自己能達(dá)到而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以達(dá)到的水平，將對(duì)手封殺在產(chǎn)品生產(chǎn)領(lǐng)域之外，或者至少也要牽著對(duì)手的鼻子，讓它疲于奔命，危機(jī)四服。隨著競(jìng)爭(zhēng)的國(guó)家化程度進(jìn)一步提高，在全球范圍內(nèi)營(yíng)銷標(biāo)準(zhǔn)將是贏取市場(chǎng)的關(guān)鍵，最近幾年，現(xiàn)在越來越多的本土企業(yè)如海爾、華為等都在加入?yún)⑴c制定國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的行列中，如何營(yíng)銷標(biāo)準(zhǔn)？如何管理市場(chǎng)預(yù)期？將成為許多企業(yè)基于戰(zhàn)略的思考？

一、標(biāo)準(zhǔn)與標(biāo)準(zhǔn)營(yíng)銷

所謂標(biāo)準(zhǔn)，是對(duì)重復(fù)性事物和概念所做的統(tǒng)一規(guī)定，它以科學(xué)、技術(shù)和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的綜合成果為基礎(chǔ)，經(jīng)有關(guān)方面協(xié)商一致，由主管機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)，以特定形式發(fā)布，作為共同遵守的準(zhǔn)則和依據(jù)。按照標(biāo)準(zhǔn)化對(duì)象，通常把標(biāo)準(zhǔn)分為技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、管理標(biāo)準(zhǔn)和工作標(biāo)準(zhǔn)三大類：技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)——對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化領(lǐng)域中需要協(xié)調(diào)統(tǒng)一的技術(shù)事項(xiàng)所制定的標(biāo)準(zhǔn)。包括基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)、工藝標(biāo)準(zhǔn)、檢測(cè)試驗(yàn)方法標(biāo)準(zhǔn)，及安全、衛(wèi)生、環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)等；管理標(biāo)準(zhǔn)——對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化領(lǐng)域中需要協(xié)調(diào)統(tǒng)一的管理事項(xiàng)所制定的標(biāo)準(zhǔn)；工作標(biāo)準(zhǔn)——對(duì)工作的責(zé)任、權(quán)利、范圍、質(zhì)量要求、程序、效果、檢查方法、考核辦法所制定的標(biāo)準(zhǔn)。我國(guó)標(biāo)準(zhǔn)分為國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、地方標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，并將標(biāo)準(zhǔn)分為強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)和推薦性標(biāo)準(zhǔn)兩類，其中，強(qiáng)制性國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)（GB）、推薦性國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)（GB/T）、國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)性技術(shù)文件（GB/Z）、國(guó)軍標(biāo)代號(hào)（GJB）。

所謂標(biāo)準(zhǔn)營(yíng)銷，是指針對(duì)相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)而運(yùn)作的系列營(yíng)銷活動(dòng)，雖然標(biāo)準(zhǔn)的目的是為了整合經(jīng)濟(jì)和產(chǎn)業(yè)的秩序，代表公共利益，但如果能夠有效運(yùn)作，就能夠讓“私有利益”搭乘“公共利益”的便車，一方面，標(biāo)準(zhǔn)制定的過程是一場(chǎng)不流血的戰(zhàn)爭(zhēng)，在真正的戰(zhàn)場(chǎng)上運(yùn)用的謀略，標(biāo)準(zhǔn)制定過程中全部適用；另一方面，標(biāo)準(zhǔn)的營(yíng)銷為企業(yè)開展相應(yīng)的營(yíng)銷活動(dòng)提供了許多商機(jī)。如海爾電熱水器“防電墻”的技術(shù)創(chuàng)新敢于上升到行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而轉(zhuǎn)化到產(chǎn)品和品牌溢價(jià)方面，有防電墻的熱水器比沒有防電墻的熱水器溢價(jià)高出3%。

二、標(biāo)準(zhǔn)營(yíng)銷運(yùn)作實(shí)務(wù)

其實(shí)，標(biāo)準(zhǔn)營(yíng)銷對(duì)企業(yè)來說是卡位也是戰(zhàn)略投資，如一些企業(yè)每年會(huì)抽出年銷售額的3%~5%，來進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)營(yíng)銷，著眼于培育市場(chǎng)和引導(dǎo)市場(chǎng)，對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)營(yíng)銷的具體運(yùn)作，筆者認(rèn)為有如下幾個(gè)層次：

一是強(qiáng)化技術(shù)研發(fā)，成為標(biāo)準(zhǔn)的制定者。對(duì)于行業(yè)的領(lǐng)頭羊來說，需要在核心技方面進(jìn)行突破并打破標(biāo)準(zhǔn)壟斷，培育自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)，進(jìn)而贏得話語權(quán)，如華為就是成功的實(shí)例。

二是借標(biāo)準(zhǔn)營(yíng)銷“造勢(shì)”。主要是借助相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)備相應(yīng)的研討會(huì)和運(yùn)作相應(yīng)的活動(dòng)，如皇明舉辦太陽能熱水器國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)研討會(huì)；如劍南春在年份酒推出之際，運(yùn)作“中國(guó)年份型白酒生產(chǎn)工藝年份酒檢測(cè)和標(biāo)準(zhǔn)研討會(huì)”并將產(chǎn)品在會(huì)上亮相。當(dāng)然，還有一些以標(biāo)準(zhǔn)的名義來造勢(shì)，如重慶江北的水煮魚標(biāo)準(zhǔn)、如饅頭標(biāo)準(zhǔn)的制定等等。

三是捆綁與嫁接。如LSILOGIC為EVD標(biāo)準(zhǔn)提供編碼解碼芯片，這種芯片支持中國(guó)的EVD標(biāo)準(zhǔn)，但是壓縮技術(shù)卻捆綁MPEG-2而不是中國(guó)AVS標(biāo)準(zhǔn)，這實(shí)際上推廣一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的同時(shí)排斥另一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)；如當(dāng)中國(guó)政府或者企業(yè)能夠控制關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)，國(guó)外企業(yè)立即嫁接或與標(biāo)準(zhǔn)制定者合作，如西門子就提出支持TD-SCDMA標(biāo)準(zhǔn)。

總之，作為企業(yè)，要及時(shí)學(xué)習(xí)和掌握有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)化方面的知識(shí)，學(xué)習(xí)和了解標(biāo)準(zhǔn)制定的程序和內(nèi)容，同時(shí)要及時(shí)地參與到相應(yīng)的與自己專業(yè)對(duì)口的國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的機(jī)構(gòu)活動(dòng)中去，做好標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)業(yè)推廣和市場(chǎng)營(yíng)銷工作，在標(biāo)準(zhǔn)推廣的聯(lián)盟問題、標(biāo)準(zhǔn)的兼容決策、標(biāo)準(zhǔn)的捆綁策略、市場(chǎng)預(yù)期管理策略等等方面不斷邁進(jìn)。

第三篇：工業(yè)品企業(yè)做品牌產(chǎn)品營(yíng)銷模式的動(dòng)力)

工業(yè)品企業(yè)做品牌產(chǎn)品營(yíng)銷模式的動(dòng)力

一般說，工業(yè)品企業(yè)的最高層不是重視銷售，就是重視生產(chǎn)或者技術(shù)。這無可厚非。品質(zhì)和技術(shù)是工業(yè)品企業(yè)的生存之本，而銷售則是讓企業(yè)迅速成長(zhǎng)的引擎。

但當(dāng)工業(yè)品企業(yè)走到今天，面臨產(chǎn)品同質(zhì)化和成本上漲的雙重壓力，卻發(fā)現(xiàn)企業(yè)要有持續(xù)的增長(zhǎng)和足夠的盈利空間，光抓住上面這三點(diǎn)還明顯不夠，還需要攀牢另一個(gè)抓手——品牌。

我們對(duì)工業(yè)品品牌的理解，是伴隨著中國(guó)制造走入困境后逐步加深的。品牌給我們帶來了解決成本問題、同質(zhì)化問題以及價(jià)格和渠道問題等諸多可能，給深陷競(jìng)爭(zhēng)苦海中的中國(guó)工業(yè)品企業(yè)以一線生機(jī)。

于是，許多工業(yè)品企業(yè)的高層抱著試一試的態(tài)度，收斂起以往對(duì)品牌不屑一顧的傲心，愿意俯下身體，跟品牌產(chǎn)品營(yíng)銷模式顧問們做一深談。另外，更多企業(yè)的市場(chǎng)部經(jīng)理和下屬們，則對(duì)興起的工業(yè)品品牌產(chǎn)品營(yíng)銷模式的專業(yè)操作充滿了興趣和熱忱，紛紛研讀專業(yè)書籍，閱讀專業(yè)文章，與專業(yè)人士積極交流。于是，企業(yè)的品牌產(chǎn)品營(yíng)銷模式工作充滿了樂觀向上的氛圍。

但是，好景不長(zhǎng)，工業(yè)品品牌產(chǎn)品營(yíng)銷模式畢竟與消費(fèi)品的品牌產(chǎn)品營(yíng)銷模式大不相同，品牌接觸點(diǎn)多，客戶決策戰(zhàn)線長(zhǎng)，市場(chǎng)操作復(fù)雜，投入見效慢，業(yè)績(jī)效果難評(píng)估，這些現(xiàn)實(shí)像一盆盆冰水澆在企業(yè)高層的頭上。在打了一個(gè)個(gè)冷戰(zhàn)后，他們開始變得焦躁起來。加之對(duì)塑造品牌的所需的毅力和執(zhí)行系統(tǒng)缺乏足夠的準(zhǔn)備，于是他們對(duì)品牌建設(shè)的熱情急速消退，對(duì)品牌的信仰開始產(chǎn)生動(dòng)搖，再次一頭扎到銷售工作里去，再次動(dòng)用了價(jià)格戰(zhàn)，再次向渠道屈膝，甚至去尋求“打雞血”式的培訓(xùn)，妄圖讓每一招都立即見效。

李道合 —— 中國(guó)電銷之神！15年外企、民企銷售實(shí)戰(zhàn)經(jīng)歷！擁有跨國(guó)公司、民營(yíng)企業(yè)銷售冠軍的背景經(jīng)歷!銷售怪才，對(duì)營(yíng)銷技巧、銷售管理、瞬間優(yōu)勢(shì)營(yíng)銷、網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷、郵件營(yíng)銷、直復(fù)式營(yíng)銷有獨(dú)到見解

企業(yè)高層們對(duì)品牌工作的熱情和信心的消退，直接給市場(chǎng)部和品牌產(chǎn)品營(yíng)銷模式團(tuán)隊(duì)以致命的打擊。他們的工作不再得到?jīng)Q策者的理解和支持。他們躊躇滿

志，卻無處發(fā)力；他們信心滿懷，卻無所適從。這就是當(dāng)下工業(yè)品市場(chǎng)部人員普遍面臨的迷茫心態(tài)。

張東利認(rèn)為，工業(yè)品企業(yè)的品牌產(chǎn)品營(yíng)銷模式這臺(tái)機(jī)器，只有靠高層決策者的積極推動(dòng)，才能持續(xù)良性運(yùn)轉(zhuǎn)起來。沒有高層的支持，任何人想要推動(dòng)都是不可能的。

為什么這樣說？因?yàn)?，工業(yè)品企業(yè)的先天體制和系統(tǒng)并不支持自發(fā)的品牌產(chǎn)品營(yíng)銷模式行為，必須依靠來自高層的有力推動(dòng)，才可以良性運(yùn)轉(zhuǎn)。也因?yàn)?，工業(yè)品品牌產(chǎn)品營(yíng)銷模式的投入無法跟銷售直接掛鉤，無法立竿見影，產(chǎn)品營(yíng)銷模式效果無法精確評(píng)估，這些與消費(fèi)品品牌產(chǎn)品營(yíng)銷模式的先天不同之處，決定了除了企業(yè)最高決策者外，其他人無法為其結(jié)果負(fù)責(zé)。此外，本著趨利避害的原則，就沒有人愿意去主動(dòng)推動(dòng)，除了企業(yè)的最高層。

所以，凡事有因就有果，好種子種下去必結(jié)好果子。作為企業(yè)最高層的你，在嫉妒競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的品牌溢價(jià)時(shí)，在羨慕競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的品牌運(yùn)作能力時(shí)，一定不要去責(zé)罵市場(chǎng)部。因?yàn)?，問題的根源出在你身上——你是不是對(duì)品牌建設(shè)工作的重要性有足夠深入的認(rèn)識(shí)？你是不是對(duì)市場(chǎng)部人員提供了足夠強(qiáng)的支持？你是不是有足夠的大耐心等到品牌的種子開花結(jié)果？

第四篇：做企業(yè)如做人

做企業(yè)如做人，需要真誠(chéng)面對(duì) 對(duì)于有著70年歷史的河北鋼鐵集團(tuán)唐鋼公司來說，最近幾年創(chuàng)造的夢(mèng)想奇跡足以讓其攀上一個(gè)新的高峰：她從一個(gè)瀕臨搬遷的污染企業(yè)發(fā)展到被譽(yù)為“世界最清潔的鋼鐵企業(yè)”，通過與世界最大的鋼鐵貿(mào)易商強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合而實(shí)現(xiàn)“借船出?！?。

一個(gè)為職工謀求最大利益的“幸福型企業(yè)”贏得同行尊重。唐鋼的掌門人——河北鋼鐵集團(tuán)總經(jīng)理、唐鋼公司董事長(zhǎng)于勇，最近在接受半月談?dòng)浾邔ＴL時(shí)，深入闡述了他的“做企業(yè)如做人”的思想理念?！昂饬恳粋€(gè)企業(yè)的成功不能只看賺了多少錢”

記者：您在唐鋼工作了26年，經(jīng)歷了鋼鐵形勢(shì)的巨大變化。如何看待這種歷史性轉(zhuǎn)折？

于勇：以2008年為分水嶺，從前我們只要生產(chǎn)不出事故，只要出了鋼材，就可以一噸鋼賺幾百元，到年底一盤點(diǎn)都可以掙幾十億元。但無論是大的國(guó)企還是民企，這樣的市場(chǎng)形勢(shì)一去不復(fù)返了。

當(dāng)然，要理性、辯證地看待目前鋼鐵行業(yè)的發(fā)展。我國(guó)經(jīng)過30多年的改革開放，伴隨著國(guó)民經(jīng)濟(jì)的高速增長(zhǎng)和對(duì)鋼鐵的剛性需求，鋼鐵業(yè)完成了規(guī)模擴(kuò)張、裝備升級(jí)、產(chǎn)品檔次提升等原始積累過程。量變是質(zhì)變的基礎(chǔ)，我國(guó)鋼鐵工業(yè)的高速發(fā)展為當(dāng)前全面進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整、轉(zhuǎn)型升級(jí)創(chuàng)造了有利條件。

2008年金融危機(jī)后，國(guó)際宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)變化使中國(guó)經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)拐點(diǎn)，供需關(guān)系變化和經(jīng)濟(jì)增速放緩使鋼鐵行業(yè)結(jié)束暴利期，回歸理性。這個(gè)時(shí)期，鋼鐵行業(yè)由量的積累轉(zhuǎn)到質(zhì)的盤整期，步入微利化的市場(chǎng)格局。在未來十年甚至更長(zhǎng)時(shí)間，這樣的鋼鐵市場(chǎng)將進(jìn)入常態(tài)化。

記者：現(xiàn)在鋼鐵行業(yè)產(chǎn)能過剩、污染環(huán)境的輿論壓力非常大，不少人開始否定鋼鐵行業(yè)發(fā)展路徑，您怎么看？

于勇：我們用短短30多年的時(shí)間走過了西方發(fā)達(dá)國(guó)家用上百年時(shí)間走過的路，一方面我們應(yīng)該自信、自豪，但另一方面我們也要看到，快速創(chuàng)造社會(huì)財(cái)富的同時(shí)會(huì)產(chǎn)生一系列問題，我們就要解決這個(gè)問題，而不是去否定這幾十年來的發(fā)展。

衡量一個(gè)企業(yè)的成功不能只看賺了多少錢，如果這錢是以犧牲環(huán)境為代價(jià)賺來的，應(yīng)該批判。就像看一個(gè)人，要看他的品質(zhì)。國(guó)有企業(yè)更要積極履行社會(huì)責(zé)任。

智慧地看環(huán)境問題，實(shí)質(zhì)是資源和能源利用問題。污染從根本上講是對(duì)資源能源的巨大浪費(fèi)。唐鋼在業(yè)內(nèi)率先推行能源成本管理和二次能源的高效綜合利用，通過完善的能源管理手段和先進(jìn)技術(shù)的集成應(yīng)用，使企業(yè)實(shí)現(xiàn)了從可控運(yùn)行到經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)了污染的根本治理和環(huán)境的根本改善，實(shí)現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益的雙豐收。

唐鋼從2008年到現(xiàn)在，鋼的年產(chǎn)量幾乎沒增加，有的年份還在減少，大部分精力是用在現(xiàn)有裝備、現(xiàn)有產(chǎn)品和運(yùn)營(yíng)質(zhì)量的提升上。在資

源和能源利用方面投入30多個(gè)億，這些投入換來的是每年十幾個(gè)億的回報(bào)。

記者：唐鋼本身也曾經(jīng)是一個(gè)瀕臨搬遷的污染企業(yè)，現(xiàn)在卻被國(guó)內(nèi)外專家譽(yù)為“世界最清潔的鋼鐵企業(yè)”，這種巨大變化的動(dòng)力來自哪里？

于勇：時(shí)間再度倒回到金融危機(jī)剛剛發(fā)生的2008年。在唐鋼職工共同努力下，通過降本增效，企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況慢慢發(fā)生好轉(zhuǎn)的時(shí)候，唐山市全面啟動(dòng)了科學(xué)發(fā)展示范區(qū)建設(shè)。作為地處城市中心區(qū)的唐鋼、作為唐山市鋼鐵行業(yè)排頭兵的唐鋼，面臨著加大節(jié)能減排力度、向科學(xué)發(fā)展示范企業(yè)轉(zhuǎn)型的巨大壓力。

如果企業(yè)不脫胎換骨，難道搬到海邊就可以污染了嗎？因此，搬遷不是唯一的選擇。我們認(rèn)識(shí)到，還原綠色鋼鐵的本來面貌，探索出一條城區(qū)鋼鐵企業(yè)與城市和諧共融的科學(xué)發(fā)展之路，一條造福職工、造福社會(huì)的綠色轉(zhuǎn)型之路，唐鋼別無選擇。而且，早轉(zhuǎn)型早主動(dòng)，越徹底越主動(dòng)。

在多次開會(huì)反復(fù)討論后，我們做出了一個(gè)大膽的決定——“全面打造全新唐鋼?！边@是唐鋼在歷史上高盈利時(shí)期都沒做過的事。在經(jīng)歷8個(gè)月的大刀闊斧改造后，唐鋼完全改變了她的模樣，從一個(gè)傳統(tǒng)老國(guó)企狀態(tài)的鋼廠轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)“廠在林中、林在廠中”的大花園式廠區(qū)，干凈整潔的廠區(qū)、平整的道路、路邊成片的綠茵、精心修剪的灌木，都成為唐鋼不可分割的景色。

目前，唐鋼廠區(qū)成為唐山市委、市政府接待客人常備的工業(yè)旅游項(xiàng)目。世界最大鋼鐵貿(mào)易商——瑞士德高公司總裁摩根到唐鋼參觀時(shí)表示：“走在廠區(qū)感覺就像在公園中。我參觀過世界上很多地方的高爐，唐鋼的煉鐵高爐是最干凈、最漂亮的。”

“與別人合作首先看能給對(duì)方帶來什么”

記者：近年來唐鋼國(guó)際化發(fā)展得非?？欤群笈c瑞士德高、韓國(guó)浦項(xiàng)、西門子奧鋼聯(lián)、哈斯科等國(guó)際巨頭開展合作，是靠什么贏得了這些合作機(jī)會(huì)？

于勇：是靠朋友一樣的真誠(chéng)，以及西方認(rèn)可的價(jià)值理念。我真正感覺到，在國(guó)際范圍的大市場(chǎng)上，有太多我們需要的東西和資源，中國(guó)的鋼鐵企業(yè)應(yīng)該學(xué)會(huì)用較小的投入擁有很多成熟的資源。贏得這些靠什么？唯有干事的真誠(chéng)，與別人合作首先看能給對(duì)方帶來什么。

以與世界最大鋼鐵貿(mào)易商瑞士德高的合作為例。2009年，在全國(guó)鋼材出口量大幅縮減，鋼材市場(chǎng)整體低迷的時(shí)候，唐鋼接到了一張突如其來的大訂單，它的主人就是德高公司，這讓所有唐鋼人都為之興奮。

但當(dāng)冷靜下來后，大家發(fā)現(xiàn)這份6000噸的鍍鋅板訂單并不是天上掉下來的“餡餅”。這份出口南美的小鋅花產(chǎn)品，要求基板的厚度僅為0.36至0.45毫米，是普通產(chǎn)品的1/3，而外鍍鋅層厚度則為普通產(chǎn)品的兩倍，唐鋼歷史上沒有生產(chǎn)過。

面對(duì)挑戰(zhàn)，唐鋼人沒有退縮，而是不斷摸索和優(yōu)化，經(jīng)過上萬次的實(shí)驗(yàn)和技術(shù)攻關(guān)，終于在規(guī)定時(shí)間內(nèi)交上了一份滿意的答卷，它在創(chuàng)造奇跡的同時(shí)，也打開了邁向國(guó)際市場(chǎng)的大門。

記者：唐鋼與國(guó)際鋼鐵巨頭的合作越來越緊密，如何維持這種良好關(guān)系？

于勇：我的體會(huì)是，雖然我們?cè)诓煌膰?guó)度，但是我們的商業(yè)理念是完全一致的，雙方面向未來的一些做法是完全一致的，合作使雙方都獲得了所需的資源，這是一種互通關(guān)系。

在全球鋼鐵行業(yè)需求萎縮、效益滑坡時(shí)，德高總裁摩根對(duì)我說：“我們是一個(gè)散兵坑里的戰(zhàn)友?！倍业幕貞?yīng)是：“請(qǐng)把最難的訂單交給我們。”

21世紀(jì)企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)由產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)上升到產(chǎn)業(yè)鏈和供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)。單靠一個(gè)產(chǎn)品、一項(xiàng)技術(shù)已不足以讓一家企業(yè)徹底擺脫困境，必須靠企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、資源占有和優(yōu)化配置、商業(yè)模式等綜合競(jìng)爭(zhēng)力的提升。

企業(yè)的合作伙伴決定著一個(gè)企業(yè)的未來。企業(yè)的發(fā)展離不開人才、產(chǎn)品、技術(shù)的支撐，但更重要的是經(jīng)營(yíng)理念、經(jīng)營(yíng)模式、治企方針，它們是企業(yè)的靈魂。

記者：在國(guó)際化發(fā)展過程中，唐鋼進(jìn)一步學(xué)到和收獲了什么？ 于勇：唐鋼與德高的合作，不在于每一單合同的盈虧，而在于我們共同擁有了未來。唐鋼未來的目標(biāo)，是成為全球最具競(jìng)爭(zhēng)力的鋼鐵企業(yè)。作為一個(gè)國(guó)有大企業(yè)，唐鋼要擔(dān)負(fù)起相應(yīng)的社會(huì)責(zé)任、國(guó)家責(zé)任。唐鋼的最終目的是做產(chǎn)品、做品牌，而不是只關(guān)注短期的盈利能力，要從裝備到人力資源到市場(chǎng)都極具競(jìng)爭(zhēng)力。

“職工是無法復(fù)制的核心競(jìng)爭(zhēng)力”

記者：唐鋼的所有職級(jí)崗位，您幾乎都曾經(jīng)歷過。如今作為掌門人，如何與職工打交道？

于勇：正是這樣的履職經(jīng)歷，讓我深深懂得工人的苦與樂、需與求。我致力追求的目標(biāo)，是讓唐鋼成為一個(gè)幸福企業(yè)，“在企業(yè)實(shí)現(xiàn)健康發(fā)展中，讓唐鋼每名職工都擁有幸福感”。唐鋼所做的一切，就是要為職工、為國(guó)家謀求最大利益，讓企業(yè)成為職工的家。企業(yè)也將會(huì)由效益型轉(zhuǎn)向責(zé)任型，并最終轉(zhuǎn)變?yōu)樾腋Ｐ推髽I(yè)。

2008年金融危機(jī)爆發(fā)。當(dāng)時(shí)很多人都在心里敲鼓，會(huì)不會(huì)減員？會(huì)不會(huì)降薪？我向全體職工做出了這樣的承諾：不減員、不降薪。不僅如此，公司領(lǐng)導(dǎo)層還主動(dòng)減薪50%，并兌現(xiàn)職代會(huì)承諾，拿出3億元為職工增資，同時(shí)投入1.2億元提高職工生活福利水平。

3萬多名唐鋼職工用實(shí)際行動(dòng)回報(bào)了企業(yè)。從深入挖潛、優(yōu)化指標(biāo)、改進(jìn)工藝到降低能耗，職工用熱誠(chéng)的心貢獻(xiàn)出的智慧建議，一年間即被企業(yè)采納5900多條，創(chuàng)效近5000萬元，實(shí)現(xiàn)挖潛增效額30多億元。

企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力來自于職工的凝聚力，職工的凝聚力來自職工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感。我們什么時(shí)候都不能忘記工人們的辛勞與貢獻(xiàn)。企業(yè)的發(fā)展離不開職工，職工是企業(yè)不可復(fù)制的競(jìng)爭(zhēng)力。

記者：面對(duì)數(shù)萬名企業(yè)職工，您是如何暢通交流渠道的？

于勇：除了不可或缺的職代會(huì)等形式以外，還疏通了一個(gè)個(gè)讓職工有話直說的渠道——總裁信箱、民主參與月、經(jīng)理聯(lián)絡(luò)員活動(dòng)等，搭建起了一線職工和決策層溝通的橋梁。

為了便于與職工溝通和聯(lián)系，隨時(shí)了解職工的所思所想，我向職工公開了個(gè)人電子郵箱。對(duì)于職工提出的能夠立即解決的問題，要求一周內(nèi)給予解決；對(duì)于不能立即解決的，要求相關(guān)單位或部門拿出落實(shí)方案，辦公室工作人員跟蹤落實(shí)。

每年11月，唐鋼都要開展一次“職工民主參與月”活動(dòng)。職工緊緊圍繞制約和影響公司發(fā)展的安全生產(chǎn)、節(jié)能減排、品種開發(fā)、提高質(zhì)量、降低消耗以及福利待遇等問題有話直說，獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。

3萬多名唐鋼職工是我人生戰(zhàn)場(chǎng)上的親密戰(zhàn)友，贏得一個(gè)又一個(gè)“戰(zhàn)役”的勝利，就必須尊重職工、依靠職工。這個(gè)理念在任何時(shí)候在我心里都不會(huì)動(dòng)搖。我相信一個(gè)道理：一個(gè)企業(yè)，當(dāng)所有職工都為之自豪時(shí)，這個(gè)企業(yè)的凝聚力是什么都不能擊垮的

第五篇：做企業(yè)要有主人翁精神

主人翁精神，并不是說把自己當(dāng)成企業(yè)的主人這么簡(jiǎn)單，而是以一種與公司血肉相連、心靈相通、命運(yùn)相系的感覺，去做好每一件事情，去面對(duì)每一個(gè)客戶，在你每一個(gè)成功或者失敗的經(jīng)驗(yàn)里面，滲透出企業(yè)以及你個(gè)人的這種共同的精神氣質(zhì)。董明珠的《棋行天下》這本書給我很多的啟發(fā)，我喜歡這本書的一個(gè)原因是，董明珠的一些做法是那樣的自然，跟我們“平實(shí)務(wù)本”的企業(yè)文化很契合，而且和我對(duì)于人的看法，對(duì)于企業(yè)的看法都有不謀而合之處。我希望其他讀者也能從這本書中獲得共鳴，從中得到一些經(jīng)營(yíng)上的啟發(fā)。

書一開始就講到，當(dāng)董明珠被公司派到安徽去做銷售員的時(shí)候，碰到的第一件事情是，她的前任銷售人員所遺留下來的一筆欠款未追回。本來她可以不去理會(huì)這筆欠款，重新開拓屬于自己的業(yè)績(jī)，但她還是決定要把欠款收回來。這就是我們常常講的主人翁精神，是一個(gè)企業(yè)家所具有的天然稟賦，具有這種精神的人，她的個(gè)人利益和公司利益是一致的。董明珠就是這樣的企業(yè)家，她在緊要關(guān)頭選擇了一件看似比較難，但卻是非常正確的事情。如果當(dāng)初她不去討這個(gè)債，公司也不會(huì)怪她，因?yàn)檫@不是她所造成的?？墒窃谶@一關(guān)頭，她選擇了去解決她前任遺留下來的問題，而這樣的一個(gè)念頭，展開了她作為一名職業(yè)經(jīng)理人非常杰出的旅程，雖然這條道路充滿各種困難，但這條道路卻是一直上升的。

她在書中用很大的篇幅描述了四十幾天中討債的痛苦過程，這使她下定決心，以后不要再經(jīng)歷這種過程，所以后來她就采用了“現(xiàn)金交易”的方式。這是跟以前完全不一樣的做法，所以剛開始時(shí)產(chǎn)生了很大的阻力。雖然這樣做的難度很大，可是她認(rèn)為這是她可以克服并且掌握的。兩相比較，她發(fā)現(xiàn)收現(xiàn)金反而是屬于積極面中的困難，屬于“甜蜜的負(fù)擔(dān)”；而跟人要債是很令人沮喪的事情，是屬于消極面中的困難。

要采用現(xiàn)金交易的方式，就要想辦法去克服其中的困難，她沒有退路，因此她積極主動(dòng)地采取措施，把以前計(jì)劃經(jīng)濟(jì)“我生產(chǎn)出來就有人幫我賣掉”這種以“賣方”為主導(dǎo)的做法，轉(zhuǎn)換成市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)以“買方”為主導(dǎo)的做法。她除了積極拜訪她的經(jīng)銷商之外，還和經(jīng)銷商一起站店面，把她的第一張訂單賣掉，讓經(jīng)銷商可以感受到她的誠(chéng)意、她服務(wù)的熱忱和踏實(shí)的做法。終于，她一步一步地在安徽打響了她人生的第一仗，不但幫公司獲得了很堅(jiān)實(shí)的銷售業(yè)績(jī)，也使她在經(jīng)銷商圈子里獲得了很好的口碑。后來證明她的這種做法是很有遠(yuǎn)見性的。

“經(jīng)過40天的斗智斗勇，終于追回了屬于我們的貨物。貨裝上了車后，我從車窗探出頭，噙著淚水沖他大叫一聲‘從今往后，再不和你做生意了！’”這本書寫得非常真實(shí)，非常平實(shí)自然，比較少有渲染的色彩，只是講她自己的一些心路歷程，雖然沒有很高深的道理，但平凡中透露出企業(yè)家的卓越品質(zhì)。

后來的一件事情也證明了她這個(gè)人做事業(yè)、做生意的眼光。公司在廣州的營(yíng)銷部門被集體挖走了，并且對(duì)方還以百萬年薪的收入來誘惑她加盟，但她卻拒絕了這種誘惑，接受公司的派遣，到廣州做營(yíng)銷主管。因?yàn)槭穷I(lǐng)薪水，不拿提成，收入反而比以前還低了一些?？墒撬軜芬饨邮苓@樣的挑戰(zhàn)。這也可以給現(xiàn)在那些以短期利益為導(dǎo)向的年輕人一些啟發(fā)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，當(dāng)初輕易就跳槽的人可能現(xiàn)在都不知道在哪里了，可是董明珠現(xiàn)在是格力的總經(jīng)理。

2001年年底，明基從Acer更換到BenQ品牌的時(shí)候，公司所有員工都在為更換品牌的事情忙得不亦樂乎，而更換品牌的花費(fèi)也非常高。其中有一段小插曲，我們?nèi)珖?guó)的路牌都要更換，一共有七八十塊路牌一起更換，刷新成一塊新的路牌。所有的計(jì)劃都在進(jìn)行當(dāng)中。有一天，品牌更換計(jì)劃的負(fù)責(zé)人王斐跑來跟我說，他認(rèn)為有一筆3萬元的經(jīng)費(fèi)可以省下來，因?yàn)槲覀兊钠呤畮讐K路牌大小都不一樣，本來是要找廣告公司來幫我們做出七十多種圖案設(shè)計(jì)，要花3萬元，但其實(shí)只要找我們內(nèi)部的美工同仁加班加點(diǎn)做個(gè)一兩天，就可以做完，那這筆錢就可以省下來了。

其實(shí)在這個(gè)品牌更換的過程當(dāng)中，這筆錢早就是在預(yù)算內(nèi)的，可是王斐以一種“把錢花在刀口上”的心情，來提出這樣的建議，這個(gè)就叫做“主人翁精神”。他覺得這件事情好像是他自己的事情，本來就應(yīng)該幫公司把最少的資源用在價(jià)值最大的地方。

當(dāng)時(shí)他還主持了一個(gè)電腦顯示器促銷最成功的方案，原來的預(yù)算是100萬元，后來追加到300萬元，這個(gè)方案做了以后，銷售額得到了非常大的增長(zhǎng)。所以，不管是省下3萬元，或者是花出去300萬元，這同樣是出于一種主人翁精神。