第一篇：松下電器公司大力推行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)管理

松下電器公司大力推行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)管理

如何在經(jīng)濟不景氣中讓“沉滯呆重”的組織恢復活力?把埋沒在公司里的有創(chuàng)新精神的優(yōu)秀人才發(fā)掘出來不失為一個有效途徑。

這還得從23年前說起。1985年，美國學者吉福特·平肖詳細考察了一批包括3M、杜邦、IBM、德州儀器、GE、施樂等大公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的實踐，提出了“內(nèi)部創(chuàng)新者”的概念。1990年后，美國很多大企業(yè)開始此方面的嘗試。不久，日本松下、富士通，中國臺灣的宏基，也開始了推行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。2000年以后，我國以華為公司為首的一批企業(yè)也加入到這方面的實踐。作為內(nèi)部管理創(chuàng)新典范的松下電器公司無疑是這方面的先行者和受益者。

“松下的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)管理很好地做到了這一點，建立起鼓勵員工創(chuàng)業(yè)的支援和激勵機制，既為立志于創(chuàng)業(yè)的松下員工提供自我發(fā)展的空間，也為企業(yè)開拓更廣泛的事業(yè)領(lǐng)域，為今后發(fā)展夯實基礎(chǔ)，增添活力?！彼上码娖鞴居嘘P(guān)負責人說。

創(chuàng)業(yè)基金培養(yǎng)“內(nèi)部創(chuàng)新者”

“2000年底，當我聽說公司用來支援員工創(chuàng)業(yè)的PSUF制度(松下創(chuàng)業(yè)基金)已開始啟動時，要不要申請，我還真猶豫了好一陣子?！币揽?PSUF成功創(chuàng)業(yè)并已是“松下員工學習系統(tǒng)”社長的大山章博直率地吐露了當時的心情。

在這之前，他在該公司的人才開發(fā)公司任職，主要從事松下員工的內(nèi)部進修工作。根據(jù)多年的工作經(jīng)驗，他斷定隨著信息技術(shù)的發(fā)展，面向企業(yè)和大學的電子學習系統(tǒng)市場將不斷擴大。但原有的工作崗位局限于公司內(nèi)部的服務(wù)性質(zhì)，不能向外自由拓展。

正當大山先生想著“要是能夠把自己多年累積的知識本領(lǐng)拿到市場上實現(xiàn)價值就好了”的時候，公司推出了PSUF實施制度。在松下的人才開發(fā)公司也能夠做自己喜歡的事情，要不要冒險另外創(chuàng)建一個培訓公司?大山先生猶豫了一段時間。促使他下決心冒險一試的是PSUF的員工創(chuàng)業(yè)支援制度。百億日元提供長期呵護

確實，與其他公司類似的制度相比，松下為鼓勵員工獨立創(chuàng)業(yè)提供了十分優(yōu)厚的條件。公司從一開始就拿出了100億日元資金設(shè)立松下創(chuàng)業(yè)基金，明確表示用于支援松下員工的創(chuàng)業(yè)。在這基礎(chǔ)上，公司提出在未來的3年內(nèi)，將每年進行3 次員工創(chuàng)業(yè)計劃的征集活動，從資金上保證公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)家的培養(yǎng)和支援。

在這方面，松下吸取了日本其他大企業(yè)的教訓。日本曾有許多建立鼓勵員工創(chuàng)業(yè)制度的企業(yè)，當在公司內(nèi)征得有發(fā)展?jié)摿Φ膭?chuàng)業(yè)計劃時便全力出資提攜，但一旦遇到挫折便失去扶持熱情，最后不了了之。而松下電器建立鼓勵員工獨立創(chuàng)業(yè)制度的根本宗旨，在于激發(fā)有創(chuàng)業(yè)志向的員工的創(chuàng)業(yè)熱情，為松下本身的發(fā)展注入活力?！霸O(shè)立100億日元的基金，全心全意地鼓勵員工創(chuàng)業(yè)，是公司的真情實意打消了我的顧慮?！贝笊较壬鷳浖爱敃r報名時自己的心情說。半年培訓吸納各方養(yǎng)分

據(jù)介紹，松下除了設(shè)立創(chuàng)業(yè)基金以示支持，還為立志創(chuàng)業(yè)的員工準備了一個較長時期的培訓計劃，意在消除創(chuàng)業(yè)者存在的“我有創(chuàng)業(yè)的點子，但我是否真的能成為企業(yè)家”這一顧慮。松下員工如果有創(chuàng)業(yè)的意愿，從報名申請PSUF到實際創(chuàng)業(yè)，可以有半年以上的準備期。比如通過了書面審查和第一次面試的候選人，要學習成為經(jīng)營者最起碼的基礎(chǔ)知識。他們必須連續(xù)3個星期，從上午9點到下午5點進修包括了經(jīng)營學、會計學、企業(yè)案例等內(nèi)容的名為“頂尖MBA訓練”的課程，隨后進行為時一個月的名為創(chuàng)業(yè)計劃修煉作業(yè)。

為培養(yǎng)出色的創(chuàng)業(yè)家，松下還注意利用社會的專業(yè)力量，整個培訓過程都有日本權(quán)威的智囊組織“日本綜合研究所”資深專家全面協(xié)助介入，最后還要請多名來自公司外的風險企業(yè)經(jīng)營人士以風險經(jīng)營者的眼光嚴格審視候選人經(jīng)過不斷修改完成的創(chuàng)業(yè)計劃。安全網(wǎng)還原員工身份

為徹底解除有創(chuàng)業(yè)意向員工的后顧之憂，使他們能將自己優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)計劃變成現(xiàn)實，公司還建立了一個“安全網(wǎng)”。通過審查，并被認可創(chuàng)業(yè)的員工，創(chuàng)建新公司以后，可以仍是松下公司員工的身份，領(lǐng)取基本工資等待遇都不變，當然，也可以辭職后成為合同員工(企業(yè)家員工)。選擇合同員工后，5年后根據(jù)事業(yè)的發(fā)展情況，如果本人提出希望，仍可恢復成為松下公司的正式員工，這就為創(chuàng)業(yè)的員工萬一失敗留下了退路---大不了今后仍是一個松下的普通員工。與大山一起創(chuàng)業(yè)的另一人是創(chuàng)辦為設(shè)于室外或商店內(nèi)的影像顯示終端提供信息發(fā)送服務(wù)的“PDC”公司的菅原淳之先生。

菅原淳之在申請PSUF之前，也是松下公司從事室外大型影像裝置業(yè)務(wù)一個能干的業(yè)務(wù)員。正因為對市場的熟悉，他對松下公司僅僅銷售影像硬件設(shè)備感到不滿足。隨著高速寬帶網(wǎng)的普及，為網(wǎng)絡(luò)終端提供廉價的動畫信息的環(huán)境條件進一步完善，這個市場稍具專業(yè)知識的明眼人一看就能發(fā)現(xiàn)。所以當松下公司啟動 PSUF之后，菅原淳之就感到創(chuàng)業(yè)的時機來了。

正如松下有關(guān)負責人所說，松下之所以為創(chuàng)業(yè)的員工創(chuàng)造優(yōu)厚的條件，就是為了向公司員工透出一個信息：勇于向新事物挑戰(zhàn)的人比安于現(xiàn)狀的人更能得到公司的器重。從松下為走出去自主創(chuàng)業(yè)的員工準備的“安全網(wǎng)”的背后，似乎也可以看到松下更深層次的用意，即培育具有勇于向新事物挑戰(zhàn)的開拓性人才，并盡可能地留下他們，讓他們成為下一代敢于挑起松下事業(yè)重擔的精英人才。

第二篇：大力推行三制改革

大力推行三制改革 促進民族教育發(fā)展

發(fā)布時間：2004-7-6 點擊次數(shù)：1912

近年來，吉首市大力推進以校長負責制、教師聘任制、結(jié)構(gòu)工資制為核心的三制改革。通過改革，基本解決了教師隊伍超編和結(jié)構(gòu)不合理的問題，更重要的是從根本上改變了校長職務(wù)鐵交椅，教師職業(yè)鐵飯碗，利益分配大鍋飯的傳統(tǒng)模式，建立起了人員能進能出，職務(wù)能上能下，待遇能高能低的競爭激勵機制，對全市民族教育事業(yè)健康持續(xù)快速的發(fā)展產(chǎn)生了積極而深遠的影響。

一、全面推行校長負責制

校長負責制是一種法人治校制度。1999年以來，吉首市通過民主選舉、公開招考和組織考察，先后選拔了市實驗小學、市一小、市六小、市一中等4所學校的校長，同時對校長適當?shù)挠枰苑艡?quán)，為全面推行校長負責制做了有益的嘗試。2003年，吉首市在全市范圍內(nèi)全面推行校長負責制。一是在全省率先取消了學校校長的行政級別，實行校長職級管理，變身份管理為崗位管理。改革中經(jīng)市中小學深化人事制度改革領(lǐng)導小組提出具體方案，報請市委常委研究決定。二是對全市33所學校的原任校長進行民主測評和量化考核，擇優(yōu)聘任。對校長的民主測評，主要是測評在編教職工對原任校長的滿意程度，若滿意率達60%以上，則取得了進入綜合評價的資格，滿意率低于60%的，則當場免去原任校長職務(wù)。對校長的量化評價，主要由四部分評價組成，第一部分為教育局對校長近3年的工作進行評價，占40%；第二部分為教師對校長的量化評價，占30%；第三部分是社會對校長的評價，占20%；第四部分是學生對校長的評價，占10%。量化總分達到70分以上的校長，報領(lǐng)導小組審定后聘任。在改革中，全市33所學校共有28位原任校長被聘任，有3位校長因考核和測評未合格而被免職。三是公開招聘職位空缺的5位校長。經(jīng)過筆試、面試、組織考核等程序從37名應(yīng)聘人員中擇優(yōu)選聘。四是頒發(fā)聘書并與校長簽訂任期目標責任狀。由市教育局局長與校長簽訂任期目標責任狀，對于在任期內(nèi)無法完成目標的校長將予以解聘。

校長負責制的全面推行，一是從領(lǐng)導制度上搬走了校長的鐵交椅，實現(xiàn)了干部能上能下，體現(xiàn)了能者上、庸者讓、劣者下的原則；二是校長自主管理學校人、財、物的權(quán)利得到了真正的體現(xiàn)。校長從排課、排工等細小的日常事務(wù)中解脫出來，校長可以專注于考慮學校的發(fā)展和質(zhì)量的提高；三是由于推行校長任期目標責任制，使校長的工作積極性大為提高。如果校長在任期內(nèi)不能完成任期的目標，將會被市教育局局長解聘。校長的質(zhì)量意識明顯增強，真正建立了學校校長能上能下的管理機制，學校工作呈現(xiàn)出一派全新的氣象。

二、深入推行教師聘任制

教師聘任制是一種現(xiàn)代的人事管理制度。教師聘任制的實質(zhì)是雙向選擇，核心是“四定”，即“以生定編，以編定崗，以崗定師，以師定資”，目的是優(yōu)化教師資源，提高教育教學質(zhì)量。教師聘任工作主要分三個階段進行。

一是以生定編。為抓好核編定崗工作，市教育局會同市政府辦及編制、人事、財政、勞動等部門，對全市所有中小學的編制情況進行了一次全面的調(diào)查，澄清了師生底子，在此基礎(chǔ)上按照省、州有關(guān)編制文件精神和要求核定了全市中小學的編制，削減了城區(qū)學校特別是城區(qū)小學的超編數(shù)額。

二是以編定崗。學校根據(jù)市教育局核定的編制數(shù)，按類別分學科設(shè)置崗位職數(shù)，并將各崗位職數(shù)、崗位職責、聘任條件、目標任務(wù)、工資報酬等進行公布。

三是以崗定師。主要方法是在對教師考核量化打分并公示的基礎(chǔ)上分兩輪聘任到位。為了保持教師隊伍的相對穩(wěn)定和社會安定，第一輪各校在原校人員中聘任編額的85%，使那些思想覺悟高、工作態(tài)度端正、教學效果好的優(yōu)秀教師受到鼓舞，感到光榮。第二輪各校面向全市跨校聘滿編額。城區(qū)中學的第二輪聘任還由教育局統(tǒng)一組織了筆試、面試，學校自主進行了考核。對參加城區(qū)中小學第二輪應(yīng)聘的農(nóng)村教職工，還規(guī)定了三個條件，即在學?？己酥斜仨毼涣星?0%，必須在農(nóng)村工作累計滿3年，必須達到應(yīng)聘職位的任職資格。由于部署周密，準備充分，全市在開學前順利完成了教師的聘任。

教師聘任制的推行，一是在用人制度上打破了鐵飯碗，實現(xiàn)了人員能進能出。二是由于改革建立了人員能進能出的用人機制，精簡了機構(gòu)，壓縮了編制，緩解了教師結(jié)構(gòu)性矛盾。在2003年的改革中該市共有185位教職工被跨校聘任，其中有32位教師由城區(qū)流向農(nóng)村，71位教師由農(nóng)村流向城市。城區(qū)學校之間人員流動20人，鄉(xiāng)鎮(zhèn)學校之間人員流動62人。三是由于實行了雙向選擇，極大地調(diào)動了廣大教職工的工作熱情。如出現(xiàn)了大家爭當班主任，爭教畢業(yè)班，爭取多上課，愿多挑重擔的喜人局面。教師聘任制的推行，讓人感到了該市教育事業(yè)的一派勃勃生機。

三、大力推行結(jié)構(gòu)工資制

為了體現(xiàn)優(yōu)質(zhì)優(yōu)酬的分配原則，充分調(diào)動起廣大教師的積極性和創(chuàng)造性，在完成校長和教師的聘任后，吉首市全面推行了動態(tài)總額包干和結(jié)構(gòu)工資制。

一是組建教育工資發(fā)放中心。市財政按編按月全額將教師工資撥入該中心，由教育內(nèi)部進行二次分配，教育局以編制為基數(shù)，對各校工資實行總額包干，一年一包，在辦學規(guī)模不變的情況下，實行增人不增資，減人不減資，超支不補，節(jié)余留用。

二是實行結(jié)構(gòu)工資。結(jié)構(gòu)工資一般由基本部分（不含30%活的津貼部分）和動態(tài)部分組成，經(jīng)費主要來源于工資構(gòu)成中的活津貼和學校勤工儉學及其他創(chuàng)收的可用部分，各校根據(jù)自身實際制定學校內(nèi)部收入分配制度改革的實施方案。

結(jié)構(gòu)工資的推行，一是從分配制度上端掉了大鍋飯，實現(xiàn)了待遇能高能低。結(jié)構(gòu)工資制打破了分配上的平均主義，形成了業(yè)績和貢獻主導分配。一是搞活了內(nèi)部分配。在國家政策指導下和國家核定的工資總量內(nèi)，學?？勺灾髦贫▋?nèi)部工資津貼、獎勵等分配辦法，拉開了分配檔次，學校內(nèi)部最低與最高收入，完中控制在1∶5以內(nèi)，城區(qū)中小學控制在1∶3以內(nèi)，農(nóng)村中小學控制在1∶2以內(nèi)。二是實行校長、高層次教學教研人員年薪制和教師專業(yè)技術(shù)職務(wù)評聘分開的制度。

第三篇：大力推行“一線工作法”

大力推行“一線工作法”

推進科學發(fā)展見實效

在深入學習實踐科學發(fā)展觀活動中，四方區(qū)阜新路街道大力推行“一線工作法”，干部在一線工作，決策在一線落實，問題在一線解決，創(chuàng)新在一線體現(xiàn)，成效在一線檢驗，使干部隊伍有了新變化，工作推進有了新速度，街道面貌有了新氣象，基層組織得到新鞏固，人民群眾得到新實惠。

一、轉(zhuǎn)變作風 干部在一線工作

干部的作風問題，體現(xiàn)黨的宗旨，關(guān)系黨的形象。街道以干部作風為抓手，真抓實干、科學發(fā)展，營造

和諧、凝聚力量。

建立處級干部聯(lián)系點。街道的處級干部每人聯(lián)系1-2個基層單位，親自參加一次基層單位的學習討論活動、親自為基層單位講一次課、親自幫助基層解決一個困難或辦一件實事，到聯(lián)系點的情況要記錄在案。學習實踐活動開展以來，街道處級干部共參加基層單位活動26次、講課12次、解決基層問題50余件。

開展基層工作體驗活動。街道黨工委要求機關(guān)干部改變單純給社區(qū)布置任務(wù)的習慣做法，要深入社區(qū)，幫著社區(qū)干、帶著社區(qū)干。在計生入戶宣傳工作中，街道每名處級干部都親自入30戶居民戶，進行計生宣傳，有力地促進了這項工作，僅兩周時間，入戶工作已經(jīng)完成60%以上。

建立領(lǐng)導干部包項目制度。街道黨工委確定了2009要完成的14個重點項目，每名處級干部帶領(lǐng)相關(guān)科室成立項目組，包一個重點項目。包項目領(lǐng)導要從頭至尾包項目，在項目推進過程中，制定項目推進表、確定里程碑事件、嚴格調(diào)度考核，要身在一線，靠前指揮，與項目相始終，不達目標決不罷休。目前，14個項目全部在一線推進，7個項目已經(jīng)取得明顯形象進度。

二、提高執(zhí)行力 決策在一線落實

落實是工作的歸宿，決策的效果取決于落實的程度。街道在學習實踐活動中牢牢抓住執(zhí)行力這一落實的關(guān)鍵因素，促進區(qū)委的決策部署落到了街道、社區(qū)的實處。

制定了“日碰頭、周例會、月調(diào)度、季評估”制度。副處級領(lǐng)導干部每天早晚兩次碰頭，早計劃晚檢查，日事日畢；科以上干部每周六上午召開例會，點評一周工作，制定下周工作計劃；每月進行一次工作調(diào)度，每季度進行一次工作綜合評估。通過執(zhí)行這一制度，使工作干有目標、查有進度、比有對象、評有結(jié)果，街道上下形成了人人盯著工作、時時想著工作、事事推進工作的良好氛圍。

強化工作考核。街道機關(guān)建立完善了科室考核制度，成立了專門的考核機構(gòu)——考核辦公室?？己宿k在一線監(jiān)督考核，每周對科室的考核成績進行公示，街道八個科室每周“比武

論劍”一次，高低優(yōu)劣在公示欄內(nèi)一目了然，考核使各科室的工作動力明顯增強。

實行社區(qū)工作點評制度。學習實踐活動開展以來，學習實踐活動辦公室就深入一線，了解活動開展情況，檢查督促學習，發(fā)掘培養(yǎng)典型，總結(jié)交流經(jīng)驗。在每周一召開的社區(qū)工作例會上，街道對16個社區(qū)居委會開展活動情況和各項重點工作開展情況進行點評，尤其是對各社區(qū)的經(jīng)驗做法進行宣傳推廣。通過點評，正面教育，在社區(qū)形成了比學趕超的工作氛圍，有力地促進了各項工作在基層的落實。

三、關(guān)注民生 問題在一線解決

街道黨工委把解決存在的問題作為學習實踐活動的立足點，力求以活動為契機解決更多的實際問題。我們立足街道實際，確定了今年為民辦理的10件實事，包括人民路業(yè)態(tài)調(diào)整、撫順路13號、15號甲筒子樓拆遷改造、小村莊社區(qū)實現(xiàn)物業(yè)化管理、弘誠體育場周邊環(huán)境整治、為轄區(qū)60歲以上老人實施白內(nèi)障免費手術(shù)，等等。對10件實事，街道實行領(lǐng)導包干、項目化運作、現(xiàn)場調(diào)度、一線指揮，目前10件實事已經(jīng)全部啟動，8件實事見到形象進度。人民路業(yè)態(tài)調(diào)整已完成調(diào)查摸底，形成了初步的調(diào)研報告；撫順路筒子樓已啟動拆遷，目前推進順利，預計5月底完成拆遷、啟動建設(shè)；小村莊綜合整治扎實推進，小區(qū)全面封閉已完成，天然氣管道開始鋪裝，物業(yè)化管理進入試運行階段；弘誠體育場周邊環(huán)境整治啟動迅速，已完成了周邊道路人行道板的更換；轄區(qū)所有60歲以上患白內(nèi)障的老人摸底和查體工作全部完成，轄區(qū)居民馬世進老人成為四方區(qū)實施免費手術(shù)的第一人，目前已為轄區(qū)16位老人進行了免費手術(shù)¨¨¨街道干部將緊緊抓住這10件實事，包干領(lǐng)導靠在一線、了解情況深入一線、檢查督促不離一線，確保10件實事按時保質(zhì)保量圓滿完成，讓人民群眾滿意。

四、干事創(chuàng)業(yè) 創(chuàng)新在一線體現(xiàn)

街道以學習實踐活動為契機，以創(chuàng)新為發(fā)展的動力，提出創(chuàng)名牌街道的奮斗目標。

街道創(chuàng)新發(fā)展思路。確定了“一園三線”（一園即建筑創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)園，三線即人民路、撫順路、鞍山二路三條道路沿線）的發(fā)展框架，阜新路街道的所有重點項目，都維系在這“一園三線”上，圍繞這“一園三線”，做足發(fā)展的文章。

創(chuàng)新工作思路。街道按照區(qū)委要求，立足轄區(qū)實際，提出了“樹立主體意識、謀求自主發(fā)展”的口號，黨員干部深刻認識到，街道辦事處是街道轄區(qū)的發(fā)展主體，街道要“以我為主”，不推不等不靠，爭取而不爭論、務(wù)實而不務(wù)虛，找準位置、明確責任、狠抓落實、加快發(fā)展。

開展創(chuàng)新課題調(diào)研。街道緊緊圍繞區(qū)委提出的三大工作重點，牢牢抓住街道發(fā)展過程中面臨的突出問題，根據(jù)領(lǐng)導的分工，確定了11個重點調(diào)研課題，由處級領(lǐng)導干部分別牽頭開展調(diào)研。如分管城管的領(lǐng)導調(diào)研老城區(qū)環(huán)境衛(wèi)生保潔新機制的問題，研究如何調(diào)動社區(qū)、環(huán)衛(wèi)部門的雙重積極性；分管計生的領(lǐng)導調(diào)研老城區(qū)如何減少違法生育問題，為破解老城區(qū)違法生育這一老大難問題尋求新辦法；分管信訪工作的領(lǐng)導調(diào)研信訪工作中“老案新解、難案巧解”的問題，改變傳統(tǒng)的工作模式、探索心理工作法等新措施，等等。街道黨工委要求各分管領(lǐng)導親自審定調(diào)研方案，親自帶科室深入基層一線開展調(diào)研活動，親自動手撰寫調(diào)研文章。調(diào)研課題要有情況、有分析、有對策，調(diào)研成果要通過實際應(yīng)用來檢驗。

推進了基層黨內(nèi)民主建設(shè)的創(chuàng)新。豐富完善了街道“一室三會六崗”制度。設(shè)立了黨代

表工作室，讓黨代表在一線為民服務(wù)。區(qū)黨代表康惠達公司經(jīng)理王修山同志在工作室接待了一位社區(qū)困難黨員，通過實地走訪了解情況，與該黨員結(jié)成了幫扶對子，使黨員真真切切感受到了黨內(nèi)關(guān)懷。豐富了“三會”制度，使領(lǐng)導干部在一線傾聽民聲?！包h員議事會”、“民主懇談會”、“民主評議會”成為社區(qū)匯集黨員智慧、傾聽群眾心聲、檢驗工作成效的有效載體，使黨內(nèi)民主在基層有了支點，黨員群眾的參與率很高。擴大了“六崗”的影響，使黨員作用更加突出。政策宣傳崗、民情征集崗、示范帶動崗、檢查監(jiān)督崗、黨務(wù)公開崗、關(guān)愛服務(wù)崗等“六崗”成為社區(qū)黨員發(fā)揮先鋒模范作用的示范崗和宣傳崗，在黨員群眾中產(chǎn)生了很好的反響。

五、促進發(fā)展 成效在一線檢驗

實行“一線工作法”，推動領(lǐng)導干部深入基層、深入群眾，發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，使街道的工作面貌煥然一新。通過推行“一線工作法”使街道機關(guān)干部普遍感受到壓力和動力，干部的憂患意識、進取意識和責任意識明顯加強，干部隊伍中講團結(jié)的多了鬧矛盾的少了、爭取的多了爭論的少了、想干事的多了推諉扯皮的少了、爭先創(chuàng)優(yōu)的多了不求上進的少了。街道黨工委提出的“日阜日新”（每天富有一點，每天創(chuàng)新一點）的街道精神，已經(jīng)成為街道機關(guān)干部的精神動力，目前街道上下心齊氣順、精神振奮?！耙痪€工作法”的實施，使機關(guān)干部特別是領(lǐng)導干部對基層的情況了解得更加真切、更加具體，對街道的發(fā)展思路體會得更加清晰、更加深刻，對人民群眾的感情更加貼近、更加深厚，對解決問題的辦法提得更加科學、更加管用。黨情連民情、黨情融社情，街道將更加扎實地推行“一線工作法”，解放思想謀百計，以人為本解百難、科學發(fā)展興百業(yè)、和諧發(fā)展安百姓，為建設(shè)宜商宜居宜創(chuàng)業(yè)的新四方做出積極貢獻。

第四篇：淺析現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)該大力推行人性化管理

文章標題：淺析現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)該大力推行人性化管理

時下，很多企業(yè)都在推行人性化管理，筆者認為，在制度健全、管理規(guī)范的現(xiàn)代化企業(yè)中，更應(yīng)該大力推行人性化管理。

人性化管理能充分調(diào)動員工的主觀能動性，管理的思想即是給予員工一種家的感覺，讓每位員工都能把單位的事自覺地當成自己家的事來處理。我想任何工作在這種環(huán)境中的人都會得到很高

程度的心理滿足。一個人，哪怕是一個文化水平不高的人，當別人給予他尊重與信任，他難道會自己打破這一現(xiàn)狀，證明自己是不值得尊重、不值得信任嗎？雖然企業(yè)員工整體素質(zhì)參差不齊，但我認為在企業(yè)里，尤其是在一些規(guī)模不太大但技術(shù)含量較高的企業(yè)里，實行人性化管理應(yīng)當是當前也是今后的一項重要工作任務(wù)。

企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)營活動都是人所從事的，而人是有思想的，這是人與機器的最大不同之處。人不但有物質(zhì)需要，還有精神乃至更高境界的需求，他的自尊需要受到尊重，他的價值希望得到承認，他的理想渴望得以實現(xiàn)……一個優(yōu)秀的現(xiàn)代企業(yè)管理者，應(yīng)時刻不忘記把“以人為本”的思想理念納入他的生產(chǎn)經(jīng)營管理意識之中。

應(yīng)該知道，企業(yè)的興旺發(fā)達，歸根結(jié)底要維系在廣大員工身上。只有通過對員工的尊重、關(guān)懷、理解、信任等才能充分挖掘員工身上蘊藏的巨大潛能，調(diào)動員工的積極性，從而為企業(yè)創(chuàng)造更大的財富。我們的企業(yè)為什么做不大、做不強呢？除了社會原因以外，與企業(yè)家自身的素質(zhì)也有很大關(guān)系，說穿了，是我們的管理理念有問題。在國外，成功企業(yè)尤其是高科技企業(yè)中，早已廣泛實行了“以人為本”的管理模式，而且，“人性化管理”已成為西方經(jīng)濟學中的主導管理理念。不少國家的經(jīng)濟之所以取得高速發(fā)展，重要因素之一就是其公司對員工巨大潛能的格外重視，注意發(fā)揮員工的積極性、創(chuàng)造性，培養(yǎng)和確立員工視企業(yè)為家的信念，使員工真正把企業(yè)當作自己的家。在成功的企業(yè)中，“人性化”管理的典范比比皆是。

因此，除了要求我們的管理者有很高的綜合素質(zhì)，如發(fā)展眼光、捕捉并解剖信息的能力、分析問題的水平之外，更重要的是，我們的管理者必須學會尊重人、關(guān)心人、愛護人，薪水買不到紀律，金錢培養(yǎng)不出感情，如果不尊重員工，不把他們視為有創(chuàng)造性的能動的人，而僅看作是創(chuàng)造利潤的馴服工具，那必然導致人才散盡。

當然，人性化管理并不是在違犯規(guī)章制度的前提下一味的遷就，它必須是在制度健全、規(guī)范化管理的前提下，本著平等、互助、互贏的原則，將人性化管理應(yīng)用到具體的實踐中，獲得“共贏”的目的。

其實，“以人為本”這個淺而已見的道理，要是真正應(yīng)用到實踐中去，還要制定完善的管理機制。人能改造世界，營造人性化管理的氛圍，最大限度調(diào)度人的積極性、創(chuàng)造性，我們的企業(yè)一定能夠做大、做強。

《淺析現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)該大力推行人性化管理》來源于xiexiebang.com，歡迎閱讀淺析現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)該大力推行人性化管理。

第五篇：推行內(nèi)部市場化管理的目的意義

煤質(zhì)銷售科4月學習資料：推行內(nèi)部市場化管理的宣傳學習資料

一、推行內(nèi)部市場化管理的目的通過推行內(nèi)部市場化管理，使干部職工轉(zhuǎn)變觀念，提高認識，樹立市場化、精細化管理理念，達到降本增效，增強企業(yè)核心競爭力，實現(xiàn)管理水平整體提升的目的。

二、推行內(nèi)部市場化管理的意義

1、實現(xiàn)經(jīng)營管理模式的革新，降底管理成本

市場體制框架下的經(jīng)營管理，以經(jīng)濟效益為中心，以經(jīng)濟核算為重點，以市場結(jié)算為對象，強調(diào)市場主體的自我約束和自主管理，同時，不忽視發(fā)揮市場監(jiān)管和行政調(diào)控的作用，使二者有機的結(jié)合起來，把價格機制、競爭機制和風險機制引入企業(yè)內(nèi)部，從而實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營機制的根本轉(zhuǎn)變。相對于行政手段為主的經(jīng)營管理，增加了管理工作的目標性、主動性和有效性，減少管理層次，簡化管理流程，減輕管理事物，節(jié)約管理成本。

2、轉(zhuǎn)變干部職工的觀念

市場經(jīng)濟機制的引入，把干部職工的經(jīng)濟利益和單位的經(jīng)營效益緊密地聯(lián)系在起，干部職工要算大賬、算細賬、自覺節(jié)支降耗、降低成本，效益觀念、市場觀念得到確立。

3、培育員工的成本意識和效益意識，實現(xiàn)管理的精細化

年初對上級下達的經(jīng)營指標，要進行分解落實到各單位，各市場主體自覺地把生產(chǎn)經(jīng)營過程中所發(fā)生的各類費用變?yōu)樽约旱馁M用進行管理，在價格一定的前提下，成本費用相對不變，超了就減少收入，等于從自己的腰包里往外掏錢，有了這種制約機制，從而增強了廣大職工的市場意識、效益意識，強化了“成本就是工資，工資就是成本”的意識，人人為成本而算，人人為效益而干，促進了節(jié)支降耗，使生產(chǎn)成本不斷下降。

傳統(tǒng)粗放經(jīng)營和現(xiàn)代集約經(jīng)營的最根本區(qū)別在于管理精細化，而精細化的源頭在基層、在一線、在生產(chǎn)經(jīng)營各流程的操作者。成本責任中心的下移，實現(xiàn)管理的精細化。

4、公平工資分配，收支分配的“公開、公正、透明”

在市場化機制下，分配機制發(fā)生了深刻變革，為誰服務(wù)，被誰考核，與誰結(jié)算。干什么有什么價，干多少拿多少，工資分配辦法，在市場化計算的平臺上，5、降低生產(chǎn)成本，增加效益，實現(xiàn)降本增效的目的企業(yè)內(nèi)部市場化是企業(yè)內(nèi)部控制成本、提高經(jīng)濟效益的最為先進的一種精細化管理模式。企業(yè)從上至下各部門、各車間、各班組，直至每個員工都是獨立的市場主體。每個市場主體要想得到較高的報酬，只有兩個途徑:一是多干活；二是最大限度地節(jié)約支出、減少投入。

6、提高勞動生產(chǎn)率，加速設(shè)備的周轉(zhuǎn)和設(shè)備的維護保養(yǎng)

7、加強回收復用，修舊利廢，實現(xiàn)物資價值最大化

8、強化車間、科、工段（隊）自主管理

內(nèi)部市場從管理上體現(xiàn)了分權(quán)經(jīng)營思想，車間、科、工段（隊）管理層逐步樹立效益觀念，結(jié)合內(nèi)部市場運作需要，制定車間、科、工段（隊）內(nèi)部價格目錄、班組結(jié)算、績效考核、收益分配、安全質(zhì)量標準化算相關(guān)管理制度，并嚴格考核兌現(xiàn)。

9、促進后勤由服務(wù)型向經(jīng)營型轉(zhuǎn)變，提高資本運營效率和效益

各班組要結(jié)合本班組實際針對9條有發(fā)言