第一篇：擔(dān)保公司戰(zhàn)略與規(guī)劃

XX投資擔(dān)保公司戰(zhàn)略與規(guī)劃

一、發(fā)展戰(zhàn)略

XX投資擔(dān)保實業(yè)有限公司主要是為了滿足社會對信用資本需求而發(fā)起設(shè)立的首家擔(dān)保股份制企業(yè)，我們的宗旨是：采用先進(jìn)的科學(xué)方法和理念，通過信用資本的商業(yè)化運作，為自然人求學(xué)、創(chuàng)業(yè)、中小企業(yè)發(fā)展和國有企業(yè)轉(zhuǎn)制等經(jīng)濟(jì)活動提供融資交易活動的信用支持，從而獲得理想的利潤回報、為社會創(chuàng)造良好的投資環(huán)境和誠信氛圍。

二、戰(zhàn)略定位：

·中小企業(yè)發(fā)展、個人消費的信用資本的提供者；

·以信用資本為依托，通過擔(dān)保、投資、互助基金、銀行、財務(wù)托管等多種多樣的金融工具，服務(wù)于中小企業(yè)與個人消費者，遵照誠信準(zhǔn)則，做“義、利”權(quán)衡的典范，為資本的提供者與使用者雙方提供滿意的回報，為資本的擁有者與價值的創(chuàng)造者架設(shè)一條高效的流通渠道，實現(xiàn)社會資源的有效配置。

三、戰(zhàn)略規(guī)劃：

按照公司的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景，公司將實施“三步走”戰(zhàn)略。第一步：基本建設(shè)階段建立較完整的運作體系?！ぴ诮?jīng)營業(yè)績方面，實現(xiàn)盈虧平衡；

·在運作管理方面，建成完整的經(jīng)營管理團(tuán)隊，完善基本運作模式；

·在規(guī)模擴(kuò)大方面實現(xiàn)增資擴(kuò)股；

·在業(yè)務(wù)擴(kuò)展方面，開展貸款擔(dān)保、履約擔(dān)保、保全擔(dān)保和風(fēng)險擔(dān)保業(yè)務(wù)；

·在業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)方面，以鄭州公司為基石,立足河南,面向全國；通過自身運作努力與若干家銀行建立戰(zhàn)略性合作框架。

第二步：穩(wěn)健發(fā)展逐漸壯大創(chuàng)造社會影響力。

·在經(jīng)營業(yè)績方面，實現(xiàn)盈利；

·在運作管理方面，積極實現(xiàn)業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新，開拓新的盈利模式；·在規(guī)模擴(kuò)大方面，進(jìn)一步增資擴(kuò)股，與國際資本市場建立比較明確的關(guān)系；

·在業(yè)務(wù)擴(kuò)展方面，圍繞信用資本繼續(xù)開拓業(yè)務(wù)品種；

·在業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)方面，在全國較發(fā)達(dá)城市設(shè)立分公司及辦事處，與更多的銀行和其他金融機(jī)構(gòu)和國內(nèi)外各類金融中介機(jī)構(gòu)建立穩(wěn)定的合作關(guān)系。

第三步：在前兩步扎實的發(fā)展成長后，公司在經(jīng)營管理各方面都積累了一定的資源，公司規(guī)模和業(yè)務(wù)運作實力也得到了長足的進(jìn)步。因此公司將借助上市這一機(jī)遇實現(xiàn)跳躍性發(fā)展。

·在經(jīng)營業(yè)績方面，獲得較高盈利；

·在運作管理方面，建立新的分支機(jī)構(gòu)以專門從事成熟的新業(yè)務(wù)，實現(xiàn)公司發(fā)展的相關(guān)多元化，并拓展國際信用資本業(yè)務(wù)；

·在規(guī)模擴(kuò)大方面，到資本市場（包括海外資本市場）上市，迅速擴(kuò)大公司規(guī)模實力，建立信托、證券、基金、互助銀行等為主體的大型金融財團(tuán)的初步框架；

·在業(yè)務(wù)擴(kuò)展方面，以信用資本經(jīng)營為核心的綜合金融業(yè)務(wù)；·在業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)方面，到發(fā)達(dá)城市經(jīng)濟(jì)區(qū)開設(shè)分支機(jī)構(gòu)，形成以盈合投資擔(dān)保實業(yè)有限公司為成員的業(yè)務(wù)運作網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。

四、長期遠(yuǎn)景規(guī)劃：

本公司計劃在未來X年內(nèi)，全面拓展和深化擔(dān)保與擔(dān)保投資業(yè)務(wù)，將公司發(fā)展成為跨區(qū)域、集團(tuán)化運作的上市公司，成為適應(yīng)知識經(jīng)濟(jì)時代要求和具有核心競爭力的學(xué)習(xí)型和專家型擔(dān)保投資公司。努力將本公司建設(shè)成為以金融財團(tuán)、實業(yè)財團(tuán)為背景的為社會提供較為全面金融服務(wù)的優(yōu)秀金融企業(yè)。

本公司計劃到20XX年，公司擔(dān)保規(guī)模達(dá)到XX億人民幣，實現(xiàn)凈利潤X億人民幣。

X年內(nèi)實現(xiàn)投資擔(dān)保金額累計約XXX億人民幣，利潤累計X億人民幣。

第二篇：擔(dān)保公司戰(zhàn)略發(fā)展及規(guī)劃

xx擔(dān)保有限公司 戰(zhàn)略發(fā)展及規(guī)劃

一、擔(dān)保公司全省現(xiàn)狀分析

擔(dān)保機(jī)構(gòu)，作為促進(jìn)中小企業(yè)健康發(fā)展的重要措施，從中央到地方都大力扶植，以求緩解中小企業(yè)發(fā)展中資金短缺的“瓶頸”問題。2000年先后出臺了《關(guān)于建立中小企業(yè)信用擔(dān)保體系試點的指導(dǎo)意見》、《關(guān)于鼓勵和促進(jìn)中小企業(yè)發(fā)展的若干政策意見》等有關(guān)文件，擔(dān)保公司發(fā)展較快，2003年1月1日，國家頒布實施了《中華人民共和國中小企業(yè)促進(jìn)法》，2005年2月19日國務(wù)院又下發(fā)了《國務(wù)院關(guān)于鼓勵支持和引導(dǎo)個體私營企業(yè)等非公有制經(jīng)濟(jì)發(fā)展的若干意見》，由于政策支持和中小企業(yè)融資的需要，各地?fù)?dān)保機(jī)構(gòu)如雨后春筍，層出不窮。2010年3月8日，經(jīng)國務(wù)院批準(zhǔn)，銀監(jiān)會、人民銀行、國家發(fā)改委、工信部、財政部、商務(wù)部和國家工商總局七部委聯(lián)合發(fā)布了《融資性擔(dān)保公司管理暫行辦法》，成為規(guī)范擔(dān)保行業(yè)發(fā)展的首部國家法規(guī)。擔(dān)保公司作為其“信用增級”的工具，呈現(xiàn)出超常發(fā)展的態(tài)勢。有關(guān)統(tǒng)計資料表明，2008年底全國擔(dān)保機(jī)構(gòu)達(dá)到4247家，累計擔(dān)保總額1.75萬億元，累計擔(dān)保企業(yè)90.7萬戶；我省2008年底擔(dān)保機(jī)構(gòu)達(dá)76家，累計擔(dān)?？傤~575182.81億元，為全國平均數(shù)的13.2%，累計擔(dān)保企業(yè)7913戶，為全國平均受保企業(yè)戶數(shù)的35%，發(fā)展十分迅速。

隨著中小企業(yè)融資需求的不斷擴(kuò)大，擔(dān)保機(jī)構(gòu)緩解中小企業(yè)融資

難的作用將逐漸顯現(xiàn)，銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)也已經(jīng)從謹(jǐn)慎接受到逐步接受。取得了很好的社會效益和經(jīng)濟(jì)效益。

二、擔(dān)保機(jī)構(gòu)運營現(xiàn)狀分析

由于銀行對信用放款的要求越來越高，信用放款在貸款總額中的占比不斷下降，特別是中小企業(yè)，一般成立時間不長，規(guī)模不大，盈利能力低，財務(wù)制度不健全，辦理信用貸款幾乎不可能。加之承擔(dān)保證責(zé)任而拖垮保證人的案例不斷發(fā)生，企業(yè)的法律意識在血淋淋的教訓(xùn)面前不斷得到加強(qiáng)，經(jīng)營好的企業(yè)不愿意給其他企業(yè)擔(dān)保，而實力差的企業(yè)即使擔(dān)保了，銀行也不愿意接受。作為

系統(tǒng)，選擇一批具備條件的擔(dān)保機(jī)構(gòu)試點，逐步建立在保和擬保中小企業(yè)的信用信息檔案和數(shù)據(jù)庫，提高在保和擬保中小企業(yè)信用意識和信用水平。建立在保項目風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)，對在保項目進(jìn)行跟蹤監(jiān)測，在動態(tài)中控制受保企業(yè)風(fēng)險。為及時了解擔(dān)保業(yè)發(fā)展情況，建議逐步建立信用擔(dān)保機(jī)構(gòu)統(tǒng)計制度和備案、年檢制度，要求擔(dān)保機(jī)構(gòu)定期提供報表，為政策制定提供依據(jù)。

2、公開企業(yè)信用信息與擔(dān)保業(yè)務(wù)信息的互聯(lián)互通和資源共享，企業(yè)在開展擔(dān)保業(yè)務(wù)中涉及工商、房產(chǎn)、工地、車輛、船舶、設(shè)備和其他動產(chǎn)、股權(quán)、商標(biāo)專利權(quán)、專利權(quán)等抵押物登記和處置登記，辦理相關(guān)登記手續(xù)。其他相關(guān)單位可以查詢、抄錄或復(fù)印與擔(dān)保合同和客戶有關(guān)的登記材料，我們?yōu)槠涮峁┍憷?。有條件的話要建立互聯(lián)互通機(jī)制，實現(xiàn)可公開企業(yè)信用信息與擔(dān)保業(yè)務(wù)信息的互聯(lián)互通和資源共享。

3、符合擔(dān)保行業(yè)的引導(dǎo)，壯大擔(dān)保實力。我們企業(yè)，積極圍繞中小企業(yè)開展貸款擔(dān)保業(yè)務(wù)，注重支持市場開拓功能強(qiáng)、有自主品牌、有專利技術(shù)的創(chuàng)新型企業(yè)以及產(chǎn)品質(zhì)量好、節(jié)能環(huán)保的中小企業(yè)的貸款擔(dān)保需求，優(yōu)先為有產(chǎn)品、有市場、有信用、符合產(chǎn)業(yè)政策的中小企業(yè)提供便捷、快速貸款擔(dān)保服務(wù)。通過財政扶持和稅收優(yōu)惠政策，引導(dǎo)企業(yè)探索建立符合國家產(chǎn)業(yè)政策和市場規(guī)律的商業(yè)模式，完善有效的運行機(jī)制和風(fēng)險控制體系。我企業(yè)也會通過資產(chǎn)重組合并或成立擔(dān)保集團(tuán)壯大擔(dān)保實力，支持擔(dān)保機(jī)構(gòu)產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新，逐步建立適應(yīng)中小企業(yè)融資需求和符合自身特點的盈利模式，提升擔(dān)保利益。

4、我們積極推進(jìn)擔(dān)保機(jī)構(gòu)與銀行的互利合作，營造更加有力于擔(dān)保機(jī)構(gòu)開展業(yè)務(wù)的政策環(huán)境，建立風(fēng)險共擔(dān)制度。力爭做到業(yè)績突出、制度健全、信用較高的中小企業(yè)信用擔(dān)保機(jī)構(gòu)，協(xié)作銀行才會切實分擔(dān)一定比例受保企業(yè)信貸風(fēng)險，對優(yōu)質(zhì)擔(dān)保項目銀行利率不上浮，并縮短審貸周期。對擔(dān)保貸款項目，協(xié)作銀行也會切實履行相應(yīng)監(jiān)管職責(zé)。金融機(jī)構(gòu)和我機(jī)構(gòu)要根據(jù)雙方的風(fēng)險控制能力合力確定擔(dān)保放大倍率，以降低貸款企業(yè)的融資成本。應(yīng)在擔(dān)保機(jī)構(gòu)承擔(dān)全部風(fēng)險的情況下執(zhí)行基準(zhǔn)貸款利率，以降低貸款企業(yè)的融資成本。要合理下放對小企業(yè)貸款的審批權(quán)限，推出更多適合中小企業(yè)的金融產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品，促進(jìn)其簡化審批程序，降低企業(yè)貸款成本。

5、加強(qiáng)企業(yè)指導(dǎo)和管理。

（1）督促監(jiān)督擔(dān)保機(jī)構(gòu)認(rèn)真執(zhí)行擔(dān)保機(jī)構(gòu)會計制度。擔(dān)保機(jī)構(gòu)的財務(wù)會計制度和報告，要嚴(yán)格按照財政部頒發(fā)的《擔(dān)保企業(yè)會計核算辦法》（財會〔2005〕17號）執(zhí)行，如實反映資產(chǎn)負(fù)債、利潤、現(xiàn)金流量、擔(dān)保對象、擔(dān)保金額、擔(dān)保責(zé)任余額、擔(dān)保期限、保費收入、代償金額等情況。

（2）在繼續(xù)開展中小企業(yè)信用擔(dān)保機(jī)構(gòu)規(guī)范提升活動的前提下，力爭培育成為一個規(guī)范型優(yōu)強(qiáng)擔(dān)保機(jī)構(gòu)，推進(jìn)全省擔(dān)保行業(yè)的規(guī)范健康發(fā)展。

（3）推進(jìn)健全擔(dān)保行業(yè)自律。按

等多種方式，指導(dǎo)擔(dān)保機(jī)構(gòu)開展業(yè)務(wù)。同時，通過行業(yè)自律逐步規(guī)范業(yè)務(wù)操作、行業(yè)協(xié)作，樹立中小企業(yè)信用擔(dān)保行業(yè)的良好社會形象和社會公信度。

（4）加強(qiáng)企業(yè)運行分析，及時掌握我們企業(yè)的發(fā)展情況。進(jìn)一步配合完善網(wǎng)上調(diào)查系統(tǒng)功能，保證上報數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和及時性。特別是在各級主管部門備案和獲得國家及省級中小企業(yè)專項資金扶持后，即時按季度及時上報擔(dān)保機(jī)構(gòu)的運營情況。加強(qiáng)對企業(yè)內(nèi)部的管理，提高企業(yè)整體協(xié)調(diào)服務(wù)水平。

6、要重視企業(yè)文化的建設(shè)，在不斷創(chuàng)新經(jīng)營的過程中尋找出在宏觀的經(jīng)濟(jì)制度下適應(yīng)xx當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r的經(jīng)營發(fā)展道路。企業(yè)文化是“企業(yè)的靈魂”，反映的是企業(yè)的核心價值觀和經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，而文化的建設(shè)水平和取得的成果，又反映出企業(yè)的形象。? 完善相應(yīng)的風(fēng)險管理技術(shù)以及相關(guān)的管理制度，保證風(fēng)險管理技術(shù)的先進(jìn)性、合理性、可操作性，總結(jié)學(xué)習(xí)以往的成功案例和成功經(jīng)驗，警惕避免不良的貸款發(fā)生，不斷的學(xué)習(xí)創(chuàng)新，切實調(diào)查研究，分析企業(yè)融資貸款、項目投資等擔(dān)保的可行性； ? 部門明細(xì)，制定明確的崗位職責(zé)；進(jìn)行總結(jié)計劃，加強(qiáng)交流學(xué)習(xí)，培訓(xùn)以及組織內(nèi)訓(xùn)相互提高，提高從業(yè)人員的整體素質(zhì)； ? 加大人力資源的建設(shè)，增強(qiáng)人力資源的管理，新增入職人員的準(zhǔn)入準(zhǔn)則，增加新人入職培訓(xùn)方案，完成述職報告并及

時的回饋領(lǐng)導(dǎo)試用期的學(xué)習(xí)狀況，對老員工要增加職場提高的培訓(xùn)，做專業(yè)的信貸經(jīng)理人和風(fēng)險管理人，調(diào)整完善薪酬制度，人人遵循薪酬制度，公司的高層領(lǐng)導(dǎo)需要招賢納士，必要時也要積思廣益，多聽取廣大員工的建議。

第三篇：擔(dān)保公司經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃

XXXX擔(dān)保有限公司

經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃

隨著全球金融危機(jī)在世界范圍內(nèi)的全面爆發(fā)，其波及范圍逐漸由美國、歐洲等發(fā)達(dá)國家擴(kuò)散到中國等發(fā)展中國家，為積極應(yīng)對國際金融危機(jī)的沖擊，確保經(jīng)濟(jì)長期穩(wěn)定的增長，穩(wěn)定市場信心，為社會創(chuàng)造相對寬松的投資環(huán)境，2008年11月起，中國人民銀行開始全面實行適度寬松的貨幣政策，綜合運用多種工具，采取一系列靈活、有力的措施，及時釋放確保經(jīng)濟(jì)增長和穩(wěn)定市場信心的信號。截至2009年6月，金融機(jī)構(gòu)貨幣信貸保持平穩(wěn)較快增長，銀行體系流動性充足，信貸結(jié)構(gòu)進(jìn)一步優(yōu)化，有力支持了經(jīng)濟(jì)平穩(wěn)較快發(fā)展。

借此契機(jī)，我們成立了XXXX擔(dān)保有限公司，凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。什么樣的目標(biāo)決定了什么樣的人生和結(jié)果，對人、對企業(yè)都是如此。對企業(yè)而言，不制定發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，會出現(xiàn)盲目擴(kuò)張、競爭乏力、執(zhí)行不力、成長后勁不足等諸多問題。制定合理有效的企業(yè)戰(zhàn)略，是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的必要保證。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，為企業(yè)未來的長期生存與發(fā)展作出了方向性、整體性、全局性定位、發(fā)展目標(biāo)和相應(yīng)的實施方案。

現(xiàn)將公司發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃闡述如下：

第一：大力開展信用擔(dān)保業(yè)務(wù)，建立并完善企業(yè)征信系統(tǒng)，構(gòu)架信用評估體系，充分發(fā)揮信用擔(dān)保的紐帶作用，爭取規(guī)模效益。

第二：積極擴(kuò)展業(yè)務(wù)服務(wù)范圍，將擔(dān)保與投資有機(jī)地融合在一起，涵蓋策劃、咨詢、資產(chǎn)受托管理等經(jīng)營范圍，實現(xiàn)信用擔(dān)保與資本運營的緊密結(jié)合。在市場條件成熟時，積極進(jìn)入金融、證券和債券擔(dān)保市場，盡快將公司發(fā)展成為提供多樣化金融服務(wù)的機(jī)構(gòu)，努力為公司的持續(xù)發(fā)展提供市場保障。

第三：加大投入力量，創(chuàng)新業(yè)務(wù)品種，依據(jù)市場需求不斷推出新產(chǎn)品來克服產(chǎn)品生命周期帶來的經(jīng)營風(fēng)險，運用多種業(yè)務(wù)運作手段增強(qiáng)抗風(fēng)險的能力，達(dá)到控制風(fēng)險、轉(zhuǎn)化風(fēng)險的戰(zhàn)略安排。第四：建立現(xiàn)代化企業(yè)運作模式，營造獨具特色的優(yōu)秀企業(yè)文化，打造高素質(zhì)、專業(yè)化管理團(tuán)隊，在此基礎(chǔ)上，通過發(fā)起設(shè)立分公司、參股或收購各地的現(xiàn)有擔(dān)保機(jī)構(gòu)、輸出人才和管理等方式有計劃、有目的的在全國范圍內(nèi)逐步擴(kuò)張，擴(kuò)大市場占有率，最終達(dá)到和實現(xiàn)躋身于國內(nèi)一流擔(dān)保公司行列的戰(zhàn)略目標(biāo)。

第五：把握寬松貨幣政策給擔(dān)保貸款業(yè)務(wù)帶來的機(jī)遇。同時需要及時對信貸結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化、強(qiáng)化信用評級體系、嚴(yán)格信貸審查機(jī)制、完善不良貸款監(jiān)控機(jī)制、控制新增不良擔(dān)保貸款比例，積極應(yīng)對擔(dān)保規(guī)模的急劇擴(kuò)張可能造成的擔(dān)保風(fēng)險和損失。合理分配和選擇被擔(dān)保行業(yè)，增加優(yōu)勢行業(yè)的擔(dān)保規(guī)模。投資、消費、出口”這“三駕馬車”均是拉動銀行信貸的重要力量。在政府投資高峰漸去、私人投資尚未明顯啟動、股市及房地產(chǎn)市場交易持續(xù)性成疑、進(jìn)出口貿(mào)易仍未明顯回升之時，充分利用當(dāng)前寬松的信貸政策、拓展新的貸款對象、尋找新的利潤增長點將逐

步成為擔(dān)保公司經(jīng)營戰(zhàn)略調(diào)整的重要環(huán)節(jié)。

我公司將通過提高企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人素質(zhì)、公司治理、經(jīng)營組織架構(gòu)、財務(wù)管理、資金實力、服務(wù)創(chuàng)新能力、市場競爭力、人力資源、市場環(huán)境、經(jīng)營秩序與信用環(huán)境、政策法規(guī)環(huán)境等指標(biāo)，將我公司的經(jīng)營管理能力有效形成一個優(yōu)勢互補(bǔ)的體系。

我公司將逐年增加信貸擔(dān)保規(guī)模，爭取在各方共同努力下，五年內(nèi)成為菏澤市乃至全省擔(dān)保行業(yè)的排頭兵。

XXXX擔(dān)保有限公司

2010年9月1日

第四篇：人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃

人力資源戰(zhàn)略之并購

班級：人力1102學(xué)號：1101810521姓名：孫玉紅 在摘要：順德海爾電器有限公司是海爾1997年實現(xiàn)低成本擴(kuò)張的成功之作，被并購的成功典型。然而，聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務(wù)之后，并沒有像想象中那樣快速步入國際化擴(kuò)張的正軌。現(xiàn)在企業(yè)戰(zhàn)略并購逐步占據(jù)主導(dǎo)地位，在現(xiàn)在并購環(huán)境和趨勢發(fā)生顯著變化的情況下，企業(yè)如何選擇一個正確的并購戰(zhàn)略，企業(yè)如何應(yīng)對企業(yè)并購后的整合，使并購成為其明智之舉是一個值得思考的問題。

關(guān)鍵詞：海爾，聯(lián)想，并購，整合在風(fēng)起云涌的企業(yè)并購浪潮之中，有的企業(yè)走得一帆風(fēng)順，然而有的企業(yè)卻走得跌宕起伏。怎樣選擇并購戰(zhàn)略，應(yīng)該向海爾學(xué)習(xí)。

一、輸入管理模式，催醒休克魚。

海爾選擇的兼并目標(biāo)很有特點：主要選擇技術(shù)，設(shè)備，人才素質(zhì)優(yōu)良，只是管理不善，處于休克虧損狀態(tài)的企業(yè)，海爾人稱之為“吃休克魚”。海爾選擇休克魚主要是基于以下兩個因素考慮：首先，體制不順使企業(yè)沒有被兼并的動力，真正以資本為紐帶的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，在國內(nèi)條件尚不成熟：其次，資金匱乏，使優(yōu)勢企業(yè)無力兼并那些需要巨大投資的虧損企業(yè)。在我國，企業(yè)出現(xiàn)虧損的原因多種多樣，但企業(yè)經(jīng)營機(jī)制不健全，管理不善是普遍的根本原因。對被兼并的企業(yè)注入資金，技術(shù)固然重要，但這只是外部條件的優(yōu)化，可治標(biāo)，卻不能治本。因此，關(guān)鍵在于解決企業(yè)發(fā)展動力和經(jīng)營機(jī)制問題。變輸血為造血，海爾選擇那些硬件不錯，只是管理不善的企業(yè)，通過輸入海爾的管理和文化模式，可使其盡快起死回生。

順德海爾電器有限公司是海爾1997年實現(xiàn)低成本擴(kuò)張的成功之作，被并購的順德愛德洗衣機(jī)廠符合海爾“吃休克魚”的兼并策略。該公司硬件良好，但卻因管理不善而停產(chǎn)一年多。合資后，海爾集團(tuán)洗衣機(jī)總部僅派3名管理干部，但帶去的卻是海爾培育多年的管理模式、企業(yè)文化及雄厚的科研開發(fā)能力。6周后，新公司第一臺洗衣機(jī)誕生，隨后，大批高質(zhì)量的洗衣機(jī)走下生長線。值得一提的是，盤活這條魚的洗衣機(jī)本部正是兩年前被海爾集團(tuán)認(rèn)作是“休克魚”的紅星電器廠。短短兩年時間，在企業(yè)文化浸潤下，昔日休克魚不僅自己蘇醒，同時，在市場中縱橫馳騁，催醒了另條“休克魚”。

二、跨地區(qū)兼并，優(yōu)化集團(tuán)區(qū)域布局。

在海爾創(chuàng)業(yè)初期，兼并活動主要在青島地區(qū)。隨著海爾系列產(chǎn)品的市場空間不斷擴(kuò)展，海爾決策者把眼光投向了國內(nèi)其他地區(qū)的企業(yè)，尋求兼并，以擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，貼近市場。以1995年并購武漢希島公司為開端，海爾先后在湖北、廣東、貴州，浙江、安徽等地建立起

海爾控股公司，實現(xiàn)了生產(chǎn)當(dāng)?shù)鼗?、拓展產(chǎn)品市場空間的目的，初步形成了集團(tuán)的區(qū)域布局。其中，購并武漢希島股份有限公司是海爾逐鹿中原、挺進(jìn)江南的舉措。武漢希島股份有限公司曾經(jīng)輝煌過，在全國最早開發(fā)出“藍(lán)波—希島”節(jié)能型空調(diào)，生產(chǎn)的希島牌冷柜在全國銷售勢頭良好。但希島的輝煌是短暫的，在激烈的市場競爭下，希島節(jié)節(jié)敗退，只靠冷柜苦撐過日子。此時，海爾為了更大地覆蓋市場，正開展市場調(diào)研，尋求合作廠家，經(jīng)過多種方案的比較和多方協(xié)商后，海爾以2400萬元收購希島60℅的股權(quán)，實現(xiàn)控股兼并?？毓晌錆h希島公司是海爾的明智之舉，它實現(xiàn)了以最小投入來拓展自己產(chǎn)業(yè)空間目的。短短數(shù)月，海爾就完成了對中原重地武漢的部署，借武漢“九省通衢”的區(qū)域優(yōu)勢，提高了產(chǎn)品的市場覆蓋面，優(yōu)化集團(tuán)的區(qū)域布局。

海爾的兼并告訴我們，企業(yè)兼并不僅能實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)布局，區(qū)域布局的優(yōu)化，而且，還能以較低成本實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模的迅速擴(kuò)張，海爾集團(tuán)正是在9年間通過對青島電鍍廠等多家企業(yè)的兼，才創(chuàng)造了銷售額年遞增69.1℅的奇跡，盤活近20億元的存量資產(chǎn)，實現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)布局和區(qū)域布局的優(yōu)化，并為進(jìn)入世界500強(qiáng)打下基礎(chǔ)。企業(yè)在兼并時，必須結(jié)合自身優(yōu)勢，揚(yáng)長避短，抓管理，重質(zhì)量，樹立品牌意識，以市場為導(dǎo)向，正確選擇集團(tuán)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和區(qū)域布局，這樣才能做到“1+1>2”的績效。

但是，不是所有的企業(yè)都像海爾這樣幸運，開始就選擇了正確的兼并戰(zhàn)略，按著計劃實施就可以獲得想要的成功。聯(lián)想集團(tuán)并購IBM PC業(yè)務(wù)，開始并沒有實現(xiàn)最初的目標(biāo)，然而，經(jīng)過一番戰(zhàn)略調(diào)整和整合，才實現(xiàn)了其想要的成功。

2004年聯(lián)想集團(tuán)宣布收購IBM全球PC業(yè)務(wù)部門，2005年3月獲得了美國外國投資委員會批準(zhǔn)，5月1日聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務(wù)全部完成。聯(lián)想收購的全部資產(chǎn)包括：IBM所有筆記本，臺式電腦業(yè)務(wù)及相關(guān)業(yè)務(wù)，包括客戶，分銷，經(jīng)銷和直銷渠道，IBM深圳合資公司（不包括其X系列生產(chǎn)線）以及，以及位于大和和羅利研發(fā)中心。2005年6月楊元慶在2004~2005財年進(jìn)行市場和業(yè)務(wù)回顧時，在展望五年后的新聯(lián)想提出如下五點：（1）聯(lián)想成為世界上最出色的電腦品牌之一；（2）借助國際化運作，大幅度提升市場份額；（3）保持健康的盈利水平；（4）建立有競爭力的業(yè)務(wù)模式；（5）探索出個人電腦外新的業(yè)務(wù)發(fā)展機(jī)會。對比被收購資產(chǎn)可以看出，聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略考慮。IBM和聯(lián)想的個人電腦業(yè)務(wù)有很大的互補(bǔ)性。首先，兩者的主要客戶不同。IBM在商用領(lǐng)域優(yōu)勢鮮明，擁有大批公司客戶，聯(lián)想在消費IT方面具有競爭優(yōu)勢，并購不會造成直接競爭局面的出現(xiàn)。其次，雙方的主要市場不同，IBM的主要業(yè)務(wù)在以北美為主的世界其他地區(qū)，聯(lián)想的主要業(yè)務(wù)集中在中國大陸及香港地區(qū)。并購后，雙方可以利用對方的資源進(jìn)行開拓市場，實現(xiàn)協(xié)同效用。

聯(lián)想的并購動機(jī)十分明顯，即借助IBM這一平臺，拓寬海外市場，擴(kuò)大聯(lián)想的市場份額，實現(xiàn)業(yè)績高效增長。

然而，并購后的聯(lián)想業(yè)績并不顯著。并購后的第一年，公司的盈利能力并不理想，總資產(chǎn)報酬率和凈資產(chǎn)報酬率都有所下滑。并購后三年集團(tuán)的存貨周轉(zhuǎn)率和應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率均高于并購前的水平，特別是并購當(dāng)年，兩項比率均大幅提高。為了減少開支和提高效率，2006年聯(lián)想調(diào)整了計劃，整合主要客戶的支援部門，精簡全球銷售及市場組織，在合適情況下，盡量讓工作團(tuán)隊集中化。這項計劃在2006~2007財年實施，但效果不明顯，在該財政，集團(tuán)的運營效率出現(xiàn)下滑。并購之后，聯(lián)想集團(tuán)的管理費用持續(xù)上升，這與并購直接相關(guān)。并購前，聯(lián)想的管理費用和銷售費用控制能力很強(qiáng)，幾乎和戴爾不相上下，在10℅左右，但I(xiàn)BM管理費用和銷售費用控制能力很差，IBM的報表顯示，其管理費用和銷售費用平均接近20℅。并購后，聯(lián)想的償債能力也不容樂觀，資產(chǎn)負(fù)債率在并購三年一直保持在80℅的高位，流動性比率也低于并購前的水平。從并購后的業(yè)績區(qū)域分布來看，聯(lián)想在國際市場的品牌拓展很艱難。2006-2007財年美洲地區(qū)虧損，集團(tuán)經(jīng)營業(yè)績幾乎全部來自于中國大陸。2007-2008財年，一經(jīng)營業(yè)績與經(jīng)營額的比值作為盈利能力的衡量指標(biāo)，美洲等三大區(qū)的盈利能力任然偏低。IBM在國際市場的品牌優(yōu)勢并不明顯，而聯(lián)想集團(tuán)計劃在收購五年內(nèi)在全球鞏固自己的筆記本品牌，就目前來看，還是十分艱難的。

通過海爾和聯(lián)想的并購戰(zhàn)略，我們可以發(fā)現(xiàn)在整個并購前后過程中，可能會出現(xiàn)一些問題：

（1）首先，應(yīng)該明確并購應(yīng)不應(yīng)該實施，理想的目標(biāo)和并購后的現(xiàn)實會不會相反和沖突。就聯(lián)想而言，收購IBM PC業(yè)務(wù)并沒有實現(xiàn)其開拓國際市場的目的。看起來，聯(lián)想收購IBM會實現(xiàn)協(xié)同效用，但結(jié)果卻不甚理想。雖然，經(jīng)過很長時間的戰(zhàn)略調(diào)整，聯(lián)想終于可以扭虧為盈。相對于聯(lián)想來說，海爾就比較明智，知道自身的優(yōu)劣勢，選擇了正確的并購戰(zhàn)略，不斷地獲得了市場份額和區(qū)域優(yōu)勢，順利地走向了成功。

（2）未將人力資源整合工作放到戰(zhàn)略高度考慮。在并購實踐中，許多企業(yè)將重點放在了目標(biāo)公司的尋找上，放在了收購價格的談判上，而對并購后的整合工作關(guān)注太少。就是對整合工作有了一定的認(rèn)識也是在戰(zhàn)略整合和財務(wù)整合上下功夫，而對于人力資源整合工作不太重視，更不用提在戰(zhàn)略的高度加以重視了。聯(lián)想對于并購后人力資源的整合不是十分重視，它主要把精力放在了技術(shù)開發(fā)和銷售管理等方面，對于人力資源整合過少，導(dǎo)致其并購后很長一段時間內(nèi)經(jīng)營和盈利狀況都不是很好。而海爾就比較重視人力資源的整合，在并購后特別派了3名精煉的管理干部，對新公司進(jìn)行人力資源的整合，因此，海爾的并購后的擴(kuò)張市

場走得一帆風(fēng)順。

（3整合手段單一，缺乏對組織文化的整合。如同其他機(jī)制體一樣，企業(yè)是一個生命體，它具有一定的排他性，我們稱之為企業(yè)文化。實際上就是經(jīng)營理念，待人處事態(tài)度，員工情緒和習(xí)慣的風(fēng)氣。企業(yè)的合并必然涉及高層領(lǐng)導(dǎo)的調(diào)整，組織結(jié)構(gòu)的改變，規(guī)章制度和操作規(guī)程的重新制定，工作人員的重新評價，定崗以及富余人員的重新去留，這必然會引起企業(yè)文化的沖突。文化整合貫穿于整個人力資源整合之中，由此可見，文化整合對于并購后的企業(yè)整合非常重要。企業(yè)往往傾向于使用物質(zhì)激勵和高職位激勵等整合手段，而忽略了文化整合的作用。整合手段過于單一，造成事倍功半的后果。

（4）并購后，缺乏整合經(jīng)理負(fù)責(zé)整合工作。在一個規(guī)范的并購過程中，涉及到的人員包括：目標(biāo)公司的高層管理人員，目標(biāo)公司的中下層員工，并購之后目標(biāo)企業(yè)新任的經(jīng)理和并購工作成員。其中，并購工作組通常是由營銷，財務(wù)，審計，研發(fā)，人力資源，法律等部門抽離中高層管理人員組成。一旦協(xié)議達(dá)成，這個工作組將迅速解散，成員返回各自的日常工作之中或者進(jìn)入為下一次并購而組建的并購小組。因此，并購工作通常由新任經(jīng)理負(fù)責(zé)組織開展。但這種方式存在很大的弊端，首先，企業(yè)經(jīng)理不可能全身心投入到整合工作中，他還有更重要的職責(zé)。與人力資源和文化整合工作相比，他更關(guān)心新公司的利潤率，市場占有率和顧客滿意度等。其次，新任經(jīng)理在企業(yè)的絕對權(quán)威很可能阻礙整合工作的正常進(jìn)行。在整合中，中下層員工迫切需要了解并購公司的基本業(yè)務(wù)狀況和運行機(jī)制，需要有一個能與并購公司溝通的橋梁，新任經(jīng)理的精力時間有限，要求其進(jìn)行這些細(xì)致的工作并不現(xiàn)實。因此，在實踐中，需要引入整合經(jīng)理這一職務(wù)。但在實踐中，很少有公司會設(shè)置整合經(jīng)理負(fù)責(zé)整個整合工作。

（5）信息溝通不暢。在整個整合過程中，被并購企業(yè)員工迫切想知道并購最新進(jìn)展，想知道新公司未來的發(fā)展設(shè)想，想知道自己在新公司的位置。在整合中，這方面工作沒有引起足夠的重視，員工得不到這方面的詳細(xì)信息，而謠言滿天飛，使企業(yè)內(nèi)部充滿了動蕩、焦慮和不安。一方面，并購方?jīng)]有建立一條順暢的正式溝通渠道，信息的傳遞和反饋都出現(xiàn)了問題。另一方面，并購方的經(jīng)理們也不愿意和被并購企業(yè)員工進(jìn)行交流，因為他們無法回答后者的問題，這樣肯能會造成致命的錯誤。被并購企業(yè)的員工缺少關(guān)于并購的任何信息，他們不知道并購的最新進(jìn)展，他們不抱希望可以在新公司獲得滿意的職位，因此，被并購企業(yè)員工紛紛離職，造成嚴(yán)重的人員流失，甚至人才流失。

在整個并購前后過程中，我們應(yīng)該采取如下措施進(jìn)行并購和整合：

（1）明確并購策略。明確自身的并購策略非常重要。海爾集團(tuán)明確自己的“吃休克魚”的并購策略，并付諸實踐，取得了巨大的成功。在明確并購策略之后，才能更好地實施并購以及并購后的整合工作，不至于出現(xiàn)一盤散沙局面。了解自身的優(yōu)劣勢，明確自己的并購戰(zhàn)略是并購的第一步，也是并購戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。只有明確了并購的方向才能一步一步地往下走，達(dá)到企業(yè)并購的目標(biāo)。

（2）從戰(zhàn)略的高度進(jìn)行整合，選擇科學(xué)的整合模式和程序。整合具有很強(qiáng)的事務(wù)性，需要考慮并購的具體情況，而且可變因素很多。因此，在整合前需要科學(xué)的整合模式和程序加以控制。整合工作是一項系統(tǒng)性的工作，需要在開始前有一個戰(zhàn)略的全局考慮。

（3）重視文化的整合。在整合的過程中應(yīng)該重視文化的整合，充分發(fā)揮文化整合在整合工作中的重要作用。一般情況下，并購方應(yīng)該在并購前對目標(biāo)企業(yè)的文化進(jìn)行調(diào)查，確定其企業(yè)文化的類型和特點，再根據(jù)并購目標(biāo)確定文化整合模式，并以此為基準(zhǔn)，再在整合過程中迅速完成文化整合。但有一點需要明確，文化整合并不是一定 要消滅被并購企業(yè)的文化，相反，如果被并購企業(yè)文化處于強(qiáng)勢地位，以保證被并購企業(yè)的高效運行。在具體的文化整合過程中，應(yīng)注意重視雙方企業(yè)文化，加強(qiáng)溝通，促進(jìn)相互適應(yīng)。

（4）引入專職整合經(jīng)理。由上所述，由于被并購企業(yè)和并購企業(yè)進(jìn)行整合有許多難度和微妙之處，因此，在整合過程中引入專職整合經(jīng)理對整合工作具有很大幫助。整合經(jīng)理一般來源于整合領(lǐng)導(dǎo)小組。整合經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)并購后的整合工作，如將兩個企業(yè)的業(yè)務(wù)運作有效組合，確保整合在期限內(nèi)完成，監(jiān)督整合后的業(yè)績符合企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，負(fù)責(zé)對被并購企業(yè)的員工進(jìn)行培訓(xùn)，并使母體企業(yè)能容納被并購企業(yè)的員工等。整合經(jīng)理主要負(fù)責(zé)推動整合進(jìn)程，搭建整合機(jī)構(gòu)，促進(jìn)社會交流，保證短期見效。對母體企業(yè)深入了解也是整合經(jīng)理具備的條件之一。他能夠向大家闡述企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和組織文化，誰有什么樣的權(quán)限，找誰能解決問題。整合經(jīng)理應(yīng)具有人格魅力和感召力，人際交往能力強(qiáng)，容易讓人產(chǎn)生信任感；對于文化差異十分敏感；不拘泥于自己日常工作領(lǐng)域的整合，而且應(yīng)該有全局觀。

（5）加強(qiáng)交流和溝通。在整個整合過程中，交流和溝通都占據(jù)著重要的位置。在整合過程中出現(xiàn)的對抗和誤解，主要是由于溝通不暢造成的。為了避免這些情況的發(fā)生，并購企業(yè)應(yīng)采取多種形式建立溝通渠道，保證各類信息在正式渠道中的暢通，應(yīng)有機(jī)會讓員工清楚整個并購的整個大致形式，如股權(quán)的變化，未來的經(jīng)營方向等等。

企業(yè)并購戰(zhàn)略對于人力資源戰(zhàn)略具有重要的意義，選擇正確的并購戰(zhàn)略，以及對于并購后企業(yè)的有效整合，對于人力資源戰(zhàn)略的實施和發(fā)展具有重要作用。因此，要謹(jǐn)慎對待并購以及并購后的整合。

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第五篇：通力公司戰(zhàn)略及戰(zhàn)術(shù)規(guī)劃

通力公司“十二五”規(guī)劃

2011年開始之際，二公司制定了“十二五”規(guī)劃，目標(biāo)是進(jìn)一步夯實管理和經(jīng)濟(jì)兩個基礎(chǔ)，初步實現(xiàn)公司轉(zhuǎn)型發(fā)展，構(gòu)建起股份制現(xiàn)代集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展框架。“十二五”規(guī)劃是通過客觀分析宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境和二公司未來發(fā)展計劃，而制定的適應(yīng)國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展步伐的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)規(guī)劃。從以往來看，二公司“五年三步走”戰(zhàn)略目標(biāo)、“六年五階段”戰(zhàn)術(shù)規(guī)劃和“八個突破”戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)的制定實施，二公司不管從生產(chǎn)還是經(jīng)營管理上都取得了較大的發(fā)展，基本上實現(xiàn)了擺脫困境的戰(zhàn)略目標(biāo)，市場開發(fā)、實現(xiàn)利潤等主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)更是取得歷史性突破。

2010年，全年通過貫徹執(zhí)行在年初雙代會上通過的《勞務(wù)管理辦法》及溫剛總經(jīng)理工作報告中提出的“從自身獨立發(fā)展考慮，立足于公司，又不依賴于公司，服務(wù)內(nèi)部市場，更要拓展外部市場，轉(zhuǎn)換觀念，扭轉(zhuǎn)局面，創(chuàng)新經(jīng)營，盡快走出一條自強(qiáng)變革的發(fā)展之路”的要求來開展工作，但由于外部環(huán)境和內(nèi)部因素的影響，使我們在轉(zhuǎn)型發(fā)展中遇到了發(fā)展的機(jī)會也同時面臨著發(fā)展的瓶頸，如何擺脫目前所面臨的困境和不利因素，是我們現(xiàn)階段最需要解決也是最迫切應(yīng)該解決的問題。

一、通力公司現(xiàn)階段所面臨的主要不利因素：

1、公司內(nèi)部管理還存在著很多問題，企業(yè)定位和發(fā)展目標(biāo)不

明確，管理不到位，上下銜接不上，導(dǎo)致管理效率不高，整體管理體系需要進(jìn)一步加以完善，管理措施仍停留在口號上，管理制度的執(zhí)行力度仍需加大。

2、職工思想保守，主動性較差，個人在團(tuán)隊中的定位比較模糊，團(tuán)隊意識不強(qiáng)，這些嚴(yán)重制約和束縛著公司的發(fā)展。

3、歷史遺留問題。關(guān)于不在崗職工的保險收繳工作日益艱難。按照公司目前的要求，對于這部分在冊不在崗的職工，一方面要向他們收繳各項社會保險，并做好其穩(wěn)定工作。這部分人員住處分散，大部分經(jīng)濟(jì)比較困難，另有部分人員素質(zhì)較差，經(jīng)常無理取鬧，拒交保險，還要求發(fā)放生活費，保留養(yǎng)老保險關(guān)系等，因此收繳工作很難；另一方面，管理這部分不在崗職工要花費大量的人力、物力和財力，無形中增加了通力公司的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)，嚴(yán)重制約著通力公司的發(fā)展，同時也給整個公司穩(wěn)定發(fā)展埋藏著重大隱患。

隨著法律知識的普及，人們的維權(quán)意識，正在逐步增強(qiáng)，我們應(yīng)盡快尋找一條好的解決途徑。

4、缺乏工程技術(shù)人員和專業(yè)的勞務(wù)作業(yè)人員，對現(xiàn)有的勞務(wù)人員的專業(yè)培訓(xùn)力度不強(qiáng)，對勞務(wù)作業(yè)人員監(jiān)管力度不夠，形不成帶有通力特色的標(biāo)志性勞務(wù)隊伍，嚴(yán)重制約通力公司的轉(zhuǎn)型發(fā)展和壯大。

5、對建筑市場關(guān)注不夠。市場在不斷的發(fā)展，我們要想不被淘汰就要不斷的調(diào)整自己，遵從市場發(fā)展規(guī)律來發(fā)展自己。經(jīng)濟(jì)

市場、建筑市場、勞務(wù)市場及同行業(yè)信息都應(yīng)是我們關(guān)注的焦點，而不僅僅只限于二公司內(nèi)部勞務(wù)隊伍的信息。

二、戰(zhàn)略的制定和戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)

發(fā)現(xiàn)了制約通力發(fā)展的主要矛盾，就要積極尋求解決這些矛盾的辦法。總結(jié)通力公司現(xiàn)在所面臨的困境和外部環(huán)境對我們造成的壓力，結(jié)合二公司成功發(fā)展案例和通力公司的自身優(yōu)勢，借鑒二公司擺脫困境的發(fā)展經(jīng)驗，重點針對通力公司發(fā)展過程中的不利因素，制定了一套切合實際，具有可持續(xù)性的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)規(guī)劃。

要制定戰(zhàn)略就要懂得何為戰(zhàn)略

“戰(zhàn)略”最早起源于希臘的軍事用語，是指戰(zhàn)爭全局籌劃和指導(dǎo)原則。而在商業(yè)背景下，戰(zhàn)略是實現(xiàn)和引導(dǎo)企業(yè)潛力，實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，應(yīng)對日益復(fù)雜和不斷變化的外部環(huán)境的核心性概念。歸納的說，戰(zhàn)略是一種計劃、一種計謀、一種模式、一種定位、一種觀念。它是針對企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展而制定的一項有組織、有計劃的發(fā)展措施。

要想制定一套符合通力公司實際情況，對我們產(chǎn)生積極作用的戰(zhàn)略規(guī)劃，首先我們要確保該戰(zhàn)略適應(yīng)通力公司所面臨的市場環(huán)境，能夠解決通力面臨的困境。其次該戰(zhàn)略的實施是否能夠達(dá)到我們預(yù)期想要達(dá)到的目標(biāo)和結(jié)果。

借鑒學(xué)習(xí)各企業(yè)擺脫困境成功發(fā)展所采用的戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略規(guī)劃，結(jié)合通力公司的實際情況和現(xiàn)階段建筑勞務(wù)市場發(fā)展要求，制定了“一個中心，兩個發(fā)展，三個加強(qiáng)，四個突破”的發(fā)展戰(zhàn)

略。

1、一個中心

“一個中心”即一切圍繞勞務(wù)服務(wù)管理為中心開展工作。勞務(wù)服務(wù)管理工作是我們一切工作的中心和重點，我們目前所做的一系列工作都是圍繞這一中心開展的。

如何做好勞務(wù)服務(wù)管理工作是我們迫切所要解決的問題之一。要做好勞務(wù)服務(wù)管理工作最起碼要做到以下幾點：

一是全面貫徹落實年初二公司雙代會上通過的《勞務(wù)管理辦法》，不遺余力的積極配合二公司做好勞務(wù)服務(wù)的跟蹤和檢查工作，積極聽取二公司、分公司項目部及勞務(wù)隊伍對我們通力公司在日常工作中提出的有關(guān)意見和建議，并對這些意見和建議進(jìn)行分析，將其轉(zhuǎn)化為對我們具有積極作用的管理制度，真正做到“三人行，必有我?guī)熝桑瑩衿渖普叨鴱闹?，其不善者而改之”?/p>

二是根據(jù)公司總體目標(biāo)和整體部署，結(jié)合通力公司現(xiàn)階段發(fā)展情況，為使《勞務(wù)管理辦法》能夠很好的落實到實處，我們需制定一套行之有效的實施方案，來保證《勞務(wù)管理辦法》的有效實施。

①規(guī)范管理 為保證《勞務(wù)管理辦法》的落實，我們要對二公司范圍內(nèi)所有在施項目的勞務(wù)隊伍進(jìn)行登記并建立山西二建通力公司勞務(wù)分包一覽表工作板，并定期收集有關(guān)資料進(jìn)行更新，然后上榜公布。科學(xué)的、系統(tǒng)的把我們二公司內(nèi)部所使用勞務(wù)隊的業(yè)績、素質(zhì)、誠信度建立勞務(wù)資源庫，輸入電腦，實現(xiàn)信息化管

理，并做到時時更新，積極主動了解經(jīng)濟(jì)市場、建筑市場、勞務(wù)市場的動態(tài)。

②精細(xì)化管理 根據(jù)施工項目的實際情況選好勞務(wù)隊，要用素質(zhì)高、技術(shù)水平強(qiáng)、相對穩(wěn)定的勞務(wù)隊，從而建立起通力的信用機(jī)制，并不斷加強(qiáng)與分公司項目部及勞務(wù)隊之間的溝通，聽取他們的意見和建議，了解分公司項目部的最新動態(tài)，全程參與到勞務(wù)運作過程中，做好勞務(wù)隊入場前的安全教育工作，對項目要經(jīng)常跟蹤、服務(wù)、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)和監(jiān)督，完善各種勞務(wù)用工手續(xù)，規(guī)范勞務(wù)分包合同、勞務(wù)分包協(xié)議及勞務(wù)結(jié)算的辦理流程，明確雙方的責(zé)、權(quán)、利。發(fā)現(xiàn)問題，及時解決。

2、兩個發(fā)展

“兩個發(fā)展”即逐步發(fā)展具有通力特色的勞務(wù)隊伍，建立勞務(wù)基地。并在市場中尋求發(fā)展合作伙伴，擴(kuò)大經(jīng)營范圍。

①逐步發(fā)展具有通力特色的勞務(wù)隊伍。

通過招聘、合并等不同方式吸收幾支勞務(wù)隊伍，并對這些勞務(wù)隊伍不斷進(jìn)行培訓(xùn)，加強(qiáng)業(yè)務(wù)技能水平，逐漸形成一支穩(wěn)定、安全、有實力、有速度、有名氣的勞務(wù)隊伍，從而形成一支沖擊勞務(wù)市場的具有通力特色的勞務(wù)隊，以拓寬經(jīng)營渠道，增加經(jīng)濟(jì)效益。

這是一個長期而又艱難的戰(zhàn)略目標(biāo)，面對資金、人才、人際關(guān)系等各方面的影響，這注定是一個長征式的歷程。因此我們要一切從小做起，一切從細(xì)做起。通過對勞務(wù)市場的分析，以各種

方式招聘有能力、有經(jīng)驗的勞務(wù)作業(yè)人員成立專業(yè)勞務(wù)作業(yè)分公司，主要面向建筑市場承攬一些專業(yè)性勞務(wù)分包工程。加強(qiáng)這些人員的專業(yè)培訓(xùn)力度，并利用這些人員的人脈關(guān)系，逐步形成一支特殊工種的勞務(wù)隊伍，并不斷向外拓展，逐漸形成一支全方位、有實力的特殊工種勞務(wù)隊，以此為基礎(chǔ)建立勞務(wù)基地。我們相信在二公司的全力支持下，在通力公司全體職工的共同努力下，我們會堅持走完長征的最后一步。

②在市場中尋求發(fā)展合作伙伴，擴(kuò)大經(jīng)營范圍。

現(xiàn)階段我們的實力、資金有限，我們應(yīng)當(dāng)正視自己所面臨的劣勢，但是我們也同樣擁有其他競爭對手所無法擁有的優(yōu)勢，那就是我們的企業(yè)性質(zhì)，做為國企，我們的信譽(yù)不容臵疑，我們二公司的實力不容臵疑，利用這份優(yōu)勢我們可以積極主動的去尋找合作伙伴，尋求新的發(fā)展機(jī)會，然后不斷提高自己的實力，逐漸擺脫目前所面臨的困境。

資質(zhì)做為企業(yè)品牌基礎(chǔ)之一，對于我們建筑行業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要，在確保現(xiàn)有資質(zhì)的前提下，結(jié)合公司發(fā)展戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)規(guī)劃思路的需要，積極進(jìn)行資質(zhì)增項。從而不斷擴(kuò)展市場經(jīng)營范圍，逐漸形成通力公司特有的核心競爭力和差異化優(yōu)勢領(lǐng)域。逐步實現(xiàn)通力公司的轉(zhuǎn)型發(fā)展。

3、三個加強(qiáng)

“三個加強(qiáng)”即不斷加強(qiáng)人才引進(jìn)工作，不斷加強(qiáng)安全管理工作，不斷加強(qiáng)社會保險收繳管理工作，逐步解決歷史遺留問題。

①不斷加強(qiáng)人才引進(jìn)工作

在當(dāng)今世界，隨著經(jīng)濟(jì)全球化趨勢的日益明顯，現(xiàn)代企業(yè)開始將人才資源開發(fā)作為發(fā)展戰(zhàn)略的制高點，甚至將人才視為重要的戰(zhàn)略資源，是一種比資金更為重要的智力資本。

優(yōu)秀勞務(wù)管理人才既可以通過高薪招聘，也可以結(jié)合公司的實際情況進(jìn)行培養(yǎng)，然后再根據(jù)公司實際崗位需求，最佳化合理使用人才，使人才資源達(dá)到最優(yōu)化。

至此，我們還面臨最后一個問題就是如何留住人才，這是現(xiàn)階段中小企業(yè)都面臨的一個重要問題，要留住對公司發(fā)展有積極推動作用的人才，首先要有良好的發(fā)展環(huán)境，包括資金技術(shù)支持，人員調(diào)配等，解決他們的實際生活困擾，要受到尊重和重視，讓他們感覺到來自企業(yè)各個方面的溫暖，當(dāng)然這里所說的人才是真正的人才。

在不斷加大對勞務(wù)管理人才的招聘力度的同時，還應(yīng)加強(qiáng)對內(nèi)部人員的培訓(xùn)工作。建立有效的內(nèi)部培訓(xùn)機(jī)制，加大對職工的培訓(xùn)力度和投入，提升培訓(xùn)的質(zhì)量和檔次，以不斷提高自身技能水平為最終目標(biāo)。不斷的激發(fā)職工學(xué)習(xí)培訓(xùn)的積極性，通過培訓(xùn)學(xué)習(xí)提高職工群眾的綜合素質(zhì)從而提高企業(yè)的整體水平。

②不斷加強(qiáng)安全管理工作

安全管理工作，對于建筑行業(yè)是一個亙古不變的工作。我們勞務(wù)隊伍作為建筑施工企業(yè)的第一線，安全管理工作尤為重要。做好安全管理工作也是我們?nèi)粘９ぷ鞯闹匾獌?nèi)容之一，永遠(yuǎn)將安全生產(chǎn)放在第一位。

我們通力公司不僅組織領(lǐng)導(dǎo)及有關(guān)負(fù)責(zé)人對安全生產(chǎn)法及安全管理條例和二公司安全生產(chǎn)消防管理規(guī)定不斷學(xué)習(xí)，還要求全體職工對安全管理內(nèi)容有所了解，做到人人心中有安全，時時刻刻想安全。為了配合二公司做好勞務(wù)現(xiàn)場的安全管理工作，我們通力公司有關(guān)負(fù)責(zé)人將不定期對現(xiàn)階段施工項目的勞務(wù)現(xiàn)場情況進(jìn)行摸排檢查，消除隱患。并做好勞務(wù)作業(yè)人員的安全教育、安全培訓(xùn)工作，讓他們了解到安全的重要性，避免出現(xiàn)安全事故的發(fā)生。建立和完善安全事故的應(yīng)急預(yù)案，提高對安全事故的應(yīng)變處理能力。

③不斷加強(qiáng)社會保險收繳管理工作，逐步解決歷史遺留問題。按照公司的要求，我們將加大對不在崗職工保險的收繳工作。由于這部分人員住處分散，大部分經(jīng)濟(jì)比較困難，另有部分人員拒交，還要求發(fā)放生活費，保留養(yǎng)老保險關(guān)系等，收繳工作的難度可想而知，因此我們要克服種種困難，一方面多做部分不配合人員的思想工作，另一方面則需加大征收力度。

這部分在冊不在崗職工的保險收繳管理工作現(xiàn)階段是嚴(yán)重制約通力公司發(fā)展的包袱，使通力公司發(fā)展的道路上面臨的壓力越來越大。要想解決這一歷史性遺留問題，則需要一個長久之計。而現(xiàn)階段我們只能不斷加強(qiáng)社會保險的收繳管理工作，把好這部分人員的勞動合同關(guān)，千方百計的逐步解決這一歷史性遺留問題。

4、四個突破

“四個突破”即突破原有的管理機(jī)制，建立科學(xué)的、系統(tǒng)的長效管理機(jī)制；突破原有的發(fā)展模式，尋求新的發(fā)展模式；突破原有的、守舊的管理思想，解放思想、實事求是培養(yǎng)新型的管理思想；突破原有的、落后的企業(yè)文化，建立新型的、積極向上的企業(yè)文化。

①突破原有的內(nèi)部管理機(jī)制，建立科學(xué)的、系統(tǒng)的長效管理機(jī)制。

世界在不斷的變化，經(jīng)濟(jì)市場在不斷的發(fā)展，要想在經(jīng)濟(jì)市場中立于不敗之地，企業(yè)的發(fā)展要適應(yīng)市場發(fā)展，則需要進(jìn)一步強(qiáng)化和改善內(nèi)部管理體制。

管理是管理者協(xié)調(diào)人及其他組織資源，通過計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程，由此可見管理最終目標(biāo)是為了實現(xiàn)組織的目標(biāo)。明確通力公司發(fā)展的目標(biāo)就是做好勞務(wù)服務(wù)管理工作的同時，拓展沖擊勞務(wù)市場，提高經(jīng)濟(jì)效益。所有的管理體系都是圍繞這一目標(biāo)建立的。

建立獎罰制度，結(jié)合公司的實際情況，建立公司的管理制度，在此基礎(chǔ)上建立各部門的崗位職責(zé)，明確各部門的職責(zé)范圍，遵循誰出現(xiàn)問題，追究誰，絕不姑息的原則，加大獎罰力度，建立有效的獎罰機(jī)制。

建立考核制度，在明確各部門職責(zé)范圍的同時，職工個人也應(yīng)該明確自己的職責(zé)范圍，要明白什么是自己應(yīng)該做的，什么是自己不應(yīng)該做的。在自己的工作范圍內(nèi)能夠積極主動的去學(xué)習(xí)與

自己工作相關(guān)的知識，擴(kuò)大知識面，提高自己的專業(yè)素質(zhì)。因此建立了專門的考核領(lǐng)導(dǎo)小組，對每位職工的每月所做工作進(jìn)行考核，并作出評價。其評價結(jié)果與收入掛鉤，從而提高職工的積極性，以及學(xué)習(xí)的自覺性。

②突破原有的發(fā)展模式，尋求新的適應(yīng)現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的發(fā)展模式。經(jīng)濟(jì)市場的發(fā)展日新月異，原有的發(fā)展模式不再適應(yīng)現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的發(fā)展速度，要想緊隨時代步伐，不被時代所拋棄，我們就要尋求新的適應(yīng)現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度的發(fā)展模式。

在通力現(xiàn)階段所面臨的問題來看，緊緊依靠勞務(wù)服務(wù)管理工作，已不能完全滿足市場發(fā)展需求和二公司的發(fā)展速度，在溫剛總經(jīng)理的工作報告中明確指出：“從自身獨立發(fā)展角度考慮，立足公司又不依賴于公司；服務(wù)于內(nèi)部市場，更要拓展外部市場；轉(zhuǎn)變觀念，扭轉(zhuǎn)局面，創(chuàng)新經(jīng)營，盡快走出一條自強(qiáng)變革發(fā)展之路。”因此我們要在做好勞務(wù)服務(wù)管理工作的同時，在市場中尋求經(jīng)濟(jì)合作伙伴，積極承攬施工任務(wù)，擴(kuò)大公司經(jīng)營范圍，增加經(jīng)濟(jì)增長點，提高市場占有率，為企業(yè)的信譽(yù)、經(jīng)營效益起到積極作用，為企業(yè)服務(wù)增加資本積累，達(dá)到雙贏的目的。

③突破原有的、守舊的管理思想，解放思想，實事求是的培養(yǎng)新型的管理思想。

突破原有的、守舊的管理思想就是要從根本上拋棄制約企業(yè)發(fā)展的舊思想，重新審視企業(yè)現(xiàn)階段的發(fā)展?fàn)顩r和將要面臨的市場考驗，而重新制定的一套新型的適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的管理思想。

建立一套新型的管理思想，領(lǐng)導(dǎo)作為一個企業(yè)的領(lǐng)頭羊，他的思想在一定程度上影響著企業(yè)的整體管理思想，因此作為公司領(lǐng)導(dǎo)、部門負(fù)責(zé)人的思想、思路要與時俱進(jìn)、實事求是，絕不能落后。這就要求領(lǐng)導(dǎo)及部門負(fù)責(zé)人要不斷的提高自己的管理思想，并及時的了解市場發(fā)展?fàn)顟B(tài)，收集有效信息，為一切突發(fā)狀況做準(zhǔn)備。

管理，是管理者對被管理者的一種手段。

管理思想，則是管理者通過思想上如何能夠更好的管理被管理者，以達(dá)到預(yù)期的組織目標(biāo)。

員工的思想，在一定程度上可能與領(lǐng)導(dǎo)的思想擁有一定的差距，這就需要對員工不斷的進(jìn)行管理思想的培訓(xùn)，提高執(zhí)行力度，以體現(xiàn)企業(yè)的民主管理、自主管理。

民主管理，涉及兩個方面，一方面是個人的民主管理，注重的是對人的管理，這是成功的關(guān)鍵所在。

另一方面，是團(tuán)隊的民主管理。一個企業(yè)成功的背后往往有一個堅不可破的團(tuán)隊，團(tuán)隊之間的協(xié)作與溝通對一個企業(yè)的發(fā)展起著很重要的作用。民主管理的目的就是為了更好的激發(fā)集體智慧和團(tuán)隊力量，激發(fā)職工的激情和潛能，調(diào)動職工的積極性和主動性，活躍職工的思想，建立良好的溝通、交流體制。

自主管理，是指引員工將個人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)融為一體，把個人意志與企業(yè)意志統(tǒng)一起來，從而自己管理自己，人人自覺為企業(yè)做貢獻(xiàn)。

通過民主管理和自主管理，減少決策失誤，降低管理成本，加大執(zhí)行力度，提高管理效率，從而上升為一種新型的管理思想。

④突破原有的企業(yè)文化，建立新型的、積極向上的企業(yè)文化。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是推動企業(yè)發(fā)展的不懈動力，同時也是企業(yè)全體員工長期創(chuàng)業(yè)和發(fā)展過程中逐漸培育形成并共同遵守的最高目標(biāo)、價值標(biāo)準(zhǔn)、基本理念及行為規(guī)范。

要想切實建立企業(yè)文化價值觀體系，首先我們要從實際出發(fā)，從企業(yè)自身所處的地位、市場環(huán)境、行業(yè)發(fā)展前景極其現(xiàn)階段企業(yè)經(jīng)營狀況出發(fā)，在企業(yè)發(fā)展的眾多可能性中，確認(rèn)企業(yè)的發(fā)展前景，依據(jù)企業(yè)發(fā)展所遵循的價值觀體系，來確立企業(yè)的文化。

企業(yè)文化的核心——企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)

企業(yè)宗旨：用專業(yè)勞務(wù)將每項工程做精，創(chuàng)品牌，樹豐碑。企業(yè)精神：求實、守信、開拓、發(fā)展。

企業(yè)目標(biāo)：科學(xué)管理、精心施工、創(chuàng)優(yōu)質(zhì)工程，樹一流服務(wù)，讓客戶滿意。

企業(yè)文化的血肉——行為文化

制定了新的企業(yè)文化理念，我們并不是要把它形式化，停留在口號、標(biāo)語層次上，我們需要貫徹落實它，需要它對員工的思想追求精心引導(dǎo)，規(guī)范企業(yè)員工的思想、行為，就需要我們通過企業(yè)規(guī)章制度落實下去。

規(guī)章制度，企業(yè)理念能夠落實，最重要的應(yīng)該體現(xiàn)在企業(yè)的規(guī)章制度中，使員工的行為能夠體現(xiàn)出企業(yè)理念的要求。同時企

業(yè)理念也必須反映到企業(yè)的日常工作和決策中，所有的工作都是圍繞企業(yè)理念來完成的。

企業(yè)文化的儀容——視覺形象

隨著全球化經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，市場經(jīng)濟(jì)競爭日益激烈，如何為客戶留下良好的第一印象，是邁向成功的第一步。

視覺形象是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展必不可少的一個因素，是區(qū)別與其它企業(yè)的根本所在，通過視覺形象讓客戶能夠一眼認(rèn)出我們。良好視覺形象要從平時的工作中不斷的積累，從客戶的口中得到，因此我們就要竭誠服務(wù)于客戶，滿足客戶的要求，建立良好的信用機(jī)制，從而在同行業(yè)中提高我們的知名度。

當(dāng)我們在實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的過程中，遇到阻礙風(fēng)險時我們應(yīng)該通過應(yīng)急戰(zhàn)略和短期戰(zhàn)略及時進(jìn)行調(diào)整。

這是一個長期的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)規(guī)劃，是我們企業(yè)發(fā)展的長期規(guī)劃和目標(biāo)，有了發(fā)展的目標(biāo)就應(yīng)當(dāng)朝著這個目標(biāo)不斷前進(jìn)，不偏移，不隨意改動，一切圍繞戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)規(guī)劃開展工作。