第一篇：戰(zhàn)略與規(guī)劃練習題

人力資源戰(zhàn)略與籌劃練習題 第一章

導論 1、以下哪項不是人力資源治理的根本任務（）p5 A：招人

B：用人

C：育人

D：裁人 2、企業(yè)戰(zhàn)略一般分為三個條理，以下哪項不是（）p6 A：收縮性戰(zhàn)略

B：公司戰(zhàn)略 C：職能戰(zhàn)略

D：競爭戰(zhàn)略 3、下列對人力資源籌劃的理解中哪一些是正確的（）p7 A：科學的人力資源情況闡發(fā)是前提 B: 確定實現(xiàn)人力資源治理目標的職能運動是要害 C：實現(xiàn)組織目標是底子 D：人力資源籌劃的主要事情是制定政策和步伐 4、在人力資本研究中，認為資本包羅物資資本和人力資本，人力資本是體現(xiàn)在勞動者身上的專家是（）p16 A：亞當．斯密

B：馬?。捍穆?/p>

C：西奧多．舒爾茨

D：威廉．配第 5、在戰(zhàn)略治理理論中，邁克爾．波特認為決定財產(chǎn)贏利能力的五種競爭作用力中不包羅以下哪項？（）p17 A：企業(yè)間的競爭水平

B：買方的討價還價能力 C：供方的討價還價能力 D：未來的新產(chǎn)物的推出周期 E: 替代品的威脅 6、在戰(zhàn)略治理理論中，哪一項不是以企業(yè)作為闡發(fā)單位（）P18 A：戰(zhàn)略適應理論

B:財產(chǎn)結構闡發(fā)理論

C：資源理論 7、在戰(zhàn)略治理理論中，企業(yè)資源必須具有四個根本特點才華產(chǎn)生競爭優(yōu)勢，其中不包羅（）P18 A：有代價

B：不可完全模仿 C：不可替代

D：能夠再生 8、下列哪項不能表達人力資源戰(zhàn)略與人力資源籌劃的干系（）P9 A：人力資源戰(zhàn)略是人力資源籌劃的前提 B：人力資源籌劃是人力資源戰(zhàn)略的前提 C：人力資源籌劃是人力資源戰(zhàn)略的延伸 D：人力資源戰(zhàn)略與人力資源籌劃應整合在一個統(tǒng)一的整體框架內(nèi)

第二章

戰(zhàn)略性人力資源治理對人力資源治理者的腳色和素質(zhì)的挑戰(zhàn) 1、IPMA 認為優(yōu)秀的人力資源治理者飾演四種主要腳色，其中不包羅（）p35 A：厘革推動者

B：業(yè)務同伴

C：領導者

D：人事專員 2、在 IPMA 人力資源勝任素質(zhì)模型的腳色定位中，以下哪種理解是正確的（）p34 A：任何人都可以從事人力資源治理 B：人力資源只要處理懲罰組織內(nèi)部“軟性”問題，不需要對目標績效賣力 C：人力資源治理從業(yè)者都是好人 D：人事經(jīng)理和一線經(jīng)理必須配合治理員工并對組織績效賣力 3、以下哪項勝任素質(zhì)是領導者應該具有（）p39 A：具有告竣共鳴和聯(lián)盟的能力 B: 了解公立組織的運作情況 C：了解業(yè)務步伐，能實施厘革以提高效率和效果 D：信息技能在人力治理中的運用 4、以下哪項不是業(yè)務同伴的勝任素質(zhì)（）p36 A：了解所在組織的使命 B：了解客戶和企業(yè)（組織）文化 C：具有創(chuàng)新能力，創(chuàng)造風險導向的內(nèi)部情況 D：能運用咨詢和談判本領來解決爭端

第三章

企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略 1、安德魯斯將戰(zhàn)略分別為四個組成要素，不包羅（）p44 A：市場時機 B：公司實力 C：社會責任 D：競爭優(yōu)勢 2、安索夫提出的“戰(zhàn)略四要素說”，其中不包羅（）p45 A：產(chǎn)物與市場范疇

B：增長向量 C：協(xié)同效果

D：競爭戰(zhàn)略 3、中國理論界認為企業(yè)戰(zhàn)略主要由四部分組成，其中不包羅（）p49 A：戰(zhàn)略指導思想 B: 戰(zhàn)略目標 C：戰(zhàn)略對策 D：人力資源戰(zhàn)略 4、以下哪一項不是企業(yè)戰(zhàn)略治理的歷程（）p55 A：戰(zhàn)略闡發(fā) B：戰(zhàn)略制定與選擇 C：戰(zhàn)略實施與控制 D：戰(zhàn)略細化剖析 5、以下對企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的干系，表述不正確的是（）p58

A：人力資源戰(zhàn)略決定企業(yè)戰(zhàn)略

B：人力資源戰(zhàn)略支撐和影響企業(yè)戰(zhàn)略的實施 C：企業(yè)戰(zhàn)略決定人力資源戰(zhàn)略 D：人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略是一種動態(tài)適應和調(diào)解的干系 6、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略干系的實踐形式，不包羅（）P60 A：行政干系

B:單向干系

C：雙向干系

D:一體化干系

E：對立干系 7、以下哪項是企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略一體化干系下的體現(xiàn)特征（）P61 A：人力資源治理部分既參加戰(zhàn)略實施，也參加戰(zhàn)略形成 B：人力資源治理部分參加戰(zhàn)略實施，沒有參加戰(zhàn)略形成 C：人力資源治理部分無時機、不參加企業(yè)戰(zhàn)略的形成和實施 D：人力資源的高層治理者成為高層治理團隊的重要成員，參加企業(yè)所有重要的經(jīng)營決策及戰(zhàn)略的實施 8、憑據(jù)克雷曼模型，人力資源治理實踐間接地提升企業(yè)競爭優(yōu)勢，是通過哪種結果的變革從而引發(fā)

以組織為中心的結果，從而提升企業(yè)競爭優(yōu)勢（）P64 A：以員工為中心的結果 B：以績效為中心的結果 C：以客戶為中心的結果 D：以利潤為中心的結果 9、有效的人力資源治理實踐可以通過創(chuàng)造哪方面的優(yōu)勢來提高一個公司的競爭優(yōu)勢（）P62 A：本錢領先和產(chǎn)物數(shù)量 B：人才領先和產(chǎn)物特色 C：本錢領先和產(chǎn)物特色 D：人才領先和客戶滿意 10、處于創(chuàng)業(yè)階段的人力資源戰(zhàn)略治理的任務不包羅（）P70 A：吸引和獲取企業(yè)所需的要害人才 B：制定勉勵要害人才創(chuàng)業(yè)的鼓勵步伐和要領 C：發(fā)明和培養(yǎng)核心人才 D：創(chuàng)建范例的人力資源治理體系 11、處于衰退階段的人力資源戰(zhàn)略治理的任務不包羅（）P71 A：妥善淘汰多余人員 B：調(diào)解企業(yè)人事政策，吸引并留住要害人才 C：嚴格控制人工本錢

D：完善培訓、考評和薪酬機制

第四章

人力資源計分卡與高績溪事情系統(tǒng) 1、以下哪項不是平衡計分卡的評價指標（）p78 A：財務指標 B：客戶指標 C：內(nèi)部業(yè)務流程指標 D：學習與生長指標 E：競爭敵手指標 2、以下哪項不是人力資源計分卡的維度（）p78 A：戰(zhàn)略維度 B：運營維度 C：客戶維度 D：財務維度 E：人才開發(fā)維度 3、以下說法中，哪一項是正確的（）p84 A：平衡計分卡和人力資源計分卡在要領論上是不相同的 B: 人力資源計分卡的產(chǎn)生早于平衡計分卡 C：人力資源計分卡是解決平衡計分卡中的學習與生長指標的，即人力資源及其治理如何推動績效 D：平衡計分卡和人力資源計分卡所包羅的指標維度完全相同

4、戰(zhàn)略人力資源傳導機制通過哪兩種形式辦事于公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)（）p86 A：績效驅(qū)動力和薪酬治理 B：績效驅(qū)動力和激活力 C：招聘甄選和績效考核 D：員工干系治理和薪酬福利 5、在高績效的事情系統(tǒng)下，要做好考核，需要在三方面下時光，除了（）p106 A：體系建立

B：氣氛培養(yǎng) C：下層領導的績效領導力 D：基于團隊的薪酬步伐 6、以下哪項指標屬于滯后性指標（）P86 A：財務指標

B:客戶指標

C：戰(zhàn)略指標

D:內(nèi)部業(yè)務流程指標 7、以下說法正確的是（）P95 A：高績效的事情系統(tǒng)是一系列人力資源實踐的組合 B：高績效的事情系統(tǒng)不需要強調(diào)人力資源實踐的協(xié)調(diào)性和一致性 C：高績效的事情系統(tǒng)與組織的戰(zhàn)略與文化情況沒有配合干系

D：高績效的事情系統(tǒng)僅能提高員工事情績效，缺乏對員工能力的提升作用

第五章

人力資源戰(zhàn)略 1、人力資源戰(zhàn)略治理需要與企業(yè)戰(zhàn)略進行有效的銜接，可以從三個方面進行銜接，以下哪項除外（）p119 A：戰(zhàn)略層面 B：治理層面 C：運作層面 D：制度層面 2、一個完整的人力資源戰(zhàn)略方案不包羅（）p121 A：人力資源戰(zhàn)略指導思想 B：人力資源戰(zhàn)略目標 C：人力資源戰(zhàn)略重點 D：人力資源戰(zhàn)略步伐 3、確定人力資源戰(zhàn)略指導思想時，不需要注意的問題（）p122 A：以企業(yè)生長目標為導向 B: 實現(xiàn)人力資源治理系統(tǒng)的整體優(yōu)化 C：放眼久遠，統(tǒng)籌未來 D：以人為本 E：實現(xiàn)難度

4、企業(yè)采取守舊型的人員獲取和配置的戰(zhàn)略步伐，那么以下哪一項是不應該采取的步伐（）p123 A：以外部獲取為主 B：以人崗匹配度為決策依據(jù) C：對直接主管充實授權 D：部分員工采取靈活的錄用方法 5、以下說法中，正確的是（）p124 A：薪酬政策常年穩(wěn)定是守舊型薪酬戰(zhàn)略步伐的特點

B：薪酬的決策權會合是進取型薪酬戰(zhàn)略步伐的特點

C：守舊型薪酬戰(zhàn)略步伐傾向于采取基于員產(chǎn)業(yè)績的薪酬調(diào)解方法 D：進取型薪酬戰(zhàn)略步伐傾向于采取基于牢固標準的薪酬支付方法 6、公司在制定人力資源戰(zhàn)略歷程中，應注意到關于人與組織的問題，其中不包羅（）P128 A：吸引、留住、開發(fā)重要才華 B: 創(chuàng)建高績效事情 C：組織之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟 D: 組織學習與知識治理 E：區(qū)域性競爭

7、公司采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略時，人力資源戰(zhàn)略不應該存眷的是（）P130 A：保存核心員工 B：重視員工的職業(yè)生涯生長 C：重視員工的精神鼓勵 D：解雇富余的人員 8、公司采取增長型戰(zhàn)略時，人力資源戰(zhàn)略不應該存眷的是（）P133 A：人力資源的增補事情 B：并購或擔當企業(yè)的人力資源整合問題 C：提高員工技能 D：加快人員流動 9、以下說法中錯誤的是（）P131 A：采取收縮型戰(zhàn)略的企業(yè)具有企業(yè)范圍縮小的特點 B：采取收縮型戰(zhàn)略的企業(yè)最終將需要進行破產(chǎn)處理懲罰 C：采取收縮型戰(zhàn)略的企業(yè)具有明顯短期性的特點 D：采取收縮型戰(zhàn)略的企業(yè)對各項用度支出的步伐嚴格

第六章

人力資源籌劃

1、關于人力資源籌劃，以下說法錯誤的是（）p137 A：人力資源籌劃實質(zhì)上是一種人事政策 B：人力資源籌劃的目標是要讓企業(yè)可以預見其未來人力資源治理的實際需要以及識別出可以最終滿足這些需要的有效實踐運動 C：人力資源籌劃中可以不包羅人力資源的需求和供給預測 D：人力資源籌劃可以為企業(yè)人事治理運動提供指導 2、人力資源籌劃的意義體現(xiàn)三個方面，除了（）p140 A：社會心義

B：組織意義 C：個別意義

D：家庭意義 3、以下哪項內(nèi)容不是人力資源籌劃的內(nèi)容（）p142 A：人員分派籌劃 B: 人員接替和提升籌劃 C：培訓籌劃 D：人力資源戰(zhàn)略制定 4、影響人力資源籌劃的兩種勞動力市場是指（）p144 A：外部勞動力市場和內(nèi)部勞動力市場 B：國際勞動力市場和國內(nèi)勞動力市場 C：全國勞動力市場和區(qū)域勞動力市場

D：大學生勞動力市場和農(nóng)民工勞動力市場 5、人力資源籌劃一般可以在組織的五個層面上發(fā)揮影響，除了（）p147 A：情況層面和組織層面

B：人力資源部分層面和人力資源數(shù)量層面 C：產(chǎn)物開發(fā)和銷售層面 D：具體的人力資源治理運動層面

第七章

人力資源現(xiàn)狀闡發(fā)

1、人力資源現(xiàn)狀闡發(fā)的內(nèi)容不包羅以下哪項（）p153 A：人力資源情況闡發(fā) B：人力資源存量闡發(fā) C：人力資源治理事情闡發(fā) D：人力資源歷史狀況闡發(fā) 2、關于德爾菲法，以下哪項理解是錯誤的（）p156 A：德爾菲法是一種專家視察法

B：德爾菲法采取背對背通信方法征詢專家小組成員的意見 C：德爾菲法既是一種判斷要領，優(yōu)勢一種預測要領 D：德爾菲法一般只需征詢一輪專家意見

3、PEST 宏觀情況闡發(fā)法主要包羅影響企業(yè)的四大類外部情況因素，其中不包羅（）p156 A：政治/執(zhí)法因素 B: 社會文化因素 C：技能因素 D：人際干系因素 4、波特的競爭情況五因素不包羅（）p159 A：供給商、用戶的議價能力 B：競爭敵手與競爭水平C：替代品的威脅、潛在參加者的威脅 D：財產(chǎn)壁壘的水平5、在波特競爭情況五因素中，潛在競爭敵手的威脅不取決于（）p159 A：范圍經(jīng)濟 B：產(chǎn)物差別性壁壘 C：相對用度壁壘 D：資本流動的壁壘 6、外部微觀情況不包羅（）p165 A：國度的財產(chǎn)結構和財產(chǎn)政策 B：財產(chǎn)生命周期 C：財產(chǎn)的市場狀況 D：進入與推出障礙 E：財產(chǎn)資金政策

7、關于人力資源存量闡發(fā)，不正確的是（）p167 A：人力資源存量闡發(fā)包羅對企業(yè)的外部人力資源狀況和內(nèi)部人力資源狀況的闡發(fā) B：人力資源存量闡發(fā)有助于企業(yè)了解自身人力資源的數(shù)量、質(zhì)量及結構是否與企業(yè)生長戰(zhàn)略相吻合 C：外部人力資源的存量闡發(fā)包羅數(shù)量與質(zhì)量闡發(fā)、結構闡發(fā) D：內(nèi)部人力資源的存量闡發(fā)無需對證量進行闡發(fā) 8、人力資源治理事情闡發(fā)，不包羅（）p179 A：人力資源治理內(nèi)容闡發(fā) B：人力資源從業(yè)人員素質(zhì)闡發(fā) C：人力資源事情效果評價 D：人力資源存量闡發(fā) 第八章

人力資源需求預測

1、企業(yè)人力資源需求預測是指對企業(yè)未來某一段時間內(nèi)人力資源需求的情況，其中不包羅對哪項的闡發(fā)（）p186 A：需求的總量 B：專業(yè)的結構 C：學歷條理結構 D：人口老年化結構 E：專業(yè)技能職務結構 2、人力資源需求預測模型，可以分為四種類型，其中不包羅（）p190

A：簡單預測模型

B：企業(yè)變革預測模型 C：馬爾可夫模型 D：最優(yōu)化模型 E：模擬模型 3、關于流程圖預測法，以下說法不正確的是（）p192 A：是一種邏輯推理預測要領 B: 進行預測時，需要將預測的種種有關因素憑據(jù)時間序列或生長歷程用步伐流程圖的要領進行描述 C：未能直管地顯示預測東西的生長趨勢和有關因素的影響 D：一般用于企業(yè)人力資源預測的早期幫助說明 4、關于比例闡發(fā)預測法，以下說法不正確的是（）p194 A：所預測東西數(shù)量的生長與某些已知因素具有相對牢固的比例干系 B：比例干系可能是平行比例干系，也可能是隸屬比例干系 C：比例干系是牢固穩(wěn)定的 D：比例系數(shù)應該是相對穩(wěn)定的 5、某企業(yè) 2008 年年底有工程技能人員 800 人，預計到 2010 年，有這樣一些因素對該工程技能人員

步隊生長產(chǎn)生影響，①外部招聘工程技能人員，使工程技能人員增加 30%，②企業(yè)培養(yǎng)工程技能人員，使工程技能人員增加 10%，③辭退或辭職等原因，使工程技能人員淘汰 5%，④人員變更及晉升等原因，使工程技能人員淘汰 15%，那么到 2010 年該企業(yè)的工程技能人員步隊人數(shù)將生長到（）p194 A：1120 人 B：960 人 C：1060 人 D：930 人 6、以下是某企業(yè) A 專業(yè)和 B 專業(yè)結構比例德爾菲預測法視察表，其中位值為（）p198 專業(yè)比例 專家人數(shù) 累計專家人次數(shù) 1：0 2 2 1：0.5 10 12 1：1 15 27 1：1.5 11 38 1：2 7 45 A：1：0 B：1：0.5 C：1：1 D：1：1.5

E：1：2 第九章 人力資源供給預測

1、關于人力資源供給預測，以下說法錯誤的是（）p219 A：人力資源供給預測需要從企業(yè)的內(nèi)部和外部兩個方面預測 B：人力資源供給預測主要用于解決人力資源短缺問題 C：利用人力資源供給預測可以查抄現(xiàn)有員工替補企業(yè)空缺崗亭的能力 D：人力資源供給預測只能對人力資源數(shù)量及質(zhì)量做出預測，對培訓和員工生長則不需要進行預測 2、影響人力資源供給的地區(qū)性因素，不包羅以下哪項（）p220 A：企業(yè)所在地區(qū)的人力資源現(xiàn)狀

B：企業(yè)所在地區(qū)對人力資源的吸引水平C：企業(yè)自身的吸引水平D：全國范疇的人口生長趨勢 3、外部人力資源供給渠道包羅（）p222 ①大中專院校應屆結業(yè)生，②復退轉業(yè)軍人，③職業(yè)技能學校結業(yè)生，④城鎮(zhèn)失業(yè)人員，⑤農(nóng)村富余勞動力和其他人員 A：①②③ B: ①②③④ C：①②③⑤

D：以上都是 4、以下圖形體現(xiàn)的是哪一種人力資源供給預測要領（）p226

A：崗亭接替模型 B：員工供需現(xiàn)狀核查 C：員工根本能力情況視察 D：馬爾可夫模型 7、馬爾可夫模型的假設條件是（）p227 A：在給定時間內(nèi)從高一條理向低一條理的轉移人數(shù)是起始時刻高條理總人數(shù)的一個比例 B：在給定人員數(shù)量范疇內(nèi)從高一條理向低一條理的轉移人數(shù)是起始時刻高條理總人數(shù)的一個比例 C：在給定時間內(nèi)從低一條理向高一條理，或從某一類型向另一類型轉移的人數(shù)是起始時刻低條理或某一類型總人數(shù)的一個比例 D：在給定人數(shù)數(shù)量范疇內(nèi)從低一條理向高一條理，或從某一類型向另一類型轉移的人數(shù)是起始時刻公司總經(jīng)理（林云）

李文（經(jīng)歷、能力、業(yè)績、不敷）

王海（經(jīng)歷、能力、業(yè)績、不敷）

銷售副總經(jīng)理（李文）

鄭嶺（經(jīng)歷、能力、業(yè)績、不敷）

萬飛（經(jīng)歷、能力、業(yè)績、不敷）

生產(chǎn)副總經(jīng)理（王海）

胡欣（經(jīng)歷、能力、業(yè)績、不敷）

程路（經(jīng)歷、能力、業(yè)績、不敷）

財務副總經(jīng)理（王海）

胡欣（經(jīng)歷、能力、業(yè)績、不敷）

程路（經(jīng)歷、能力、業(yè)績、不敷）

低條理或某一類型總人數(shù)的一個比例 8、人力資源供求失衡調(diào)解，出現(xiàn)求過于供時，內(nèi)部的調(diào)解要領不包羅（）p236 A：企業(yè)人力資源的內(nèi)部招聘 B：延長事情時間 C：內(nèi)部晉升 D：返聘 E：外部招聘 9、人力資源供求失衡調(diào)解，供過于求調(diào)解要領不包羅（）p238 A：提前退休 B：淘汰人員增補 C：增加無薪假期 D：裁人 E：返聘

第十章

制定人力資源籌劃體系

1、人力資源籌劃體例的目的不包羅（）p243 A：淘汰用人本錢 B：公道配置人力資源 C：適應組織的未來生長需要 D：滿足員工需求 E：人力資源籌劃的實施

2、人力資源的配置籌劃一般包羅以下哪些內(nèi)容（）p249 ①職前訓練②試用③考核④正式任用 A：④

B：②③④ C：③④ D：①②③④ 3、培訓需求闡發(fā)不包羅（）p250 A：組織闡發(fā) B: 事情闡發(fā) C：人員闡發(fā) D：部分闡發(fā) 4、培訓評估要領體系包羅四個維度，不包羅以下哪項（）p252 A：反響 B：溫習C：行為 D：結果

第二篇：人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃

我所知道的人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃

尊敬的呂老師，親愛的同學們，大家上午好，今天就由我為大家談談我們小組成員對人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的理解。談到人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃，我們自然就聯(lián)想到了以前我們學過的幾門課程——人力資源開發(fā)與管理、戰(zhàn)略管理、員工培訓與開發(fā)，通過對這些課程的學習，我們了解到了人力資源已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的第一資源，人才戰(zhàn)略已經(jīng)成為企業(yè)戰(zhàn)略中的一個重要組成部分?，F(xiàn)在我們就一起來回顧一下我們所知道的人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃。

（1）首先是概念：

人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)內(nèi)部和外部環(huán)境分析，確定企業(yè)目標，從而制定出企業(yè)的人力資源管理目標，進而通過各種人力資源管理職能活動實現(xiàn)企業(yè)目標和人力資源目標的過程。人力資源規(guī)劃：它是預測未來的組織任務和環(huán)境對組織的要求，根據(jù)組織任務和環(huán)境對組織的要求制定人力資源管理的行為方針的過程。

從這個定義我們可以看出：1）人力資源規(guī)劃應當可以預見未來人力資源管理的需要。2）人力資源規(guī)劃是以組織的戰(zhàn)略目標為基礎的，當組織戰(zhàn)略目標發(fā)生變化時，人力資源規(guī)劃也隨之發(fā)生變化。3）一個組織需要通過人力資源規(guī)劃來確定行動方針，制定新的政策、系統(tǒng)和方案來指導人力資源管理的政策和實踐，使人力資源管理在變化的條件下保持有效和一致。

4）人力資源規(guī)劃是管理循環(huán)中的一個過程。規(guī)劃為組織實施和評價控制提供目標和依據(jù)，同時通過反饋進行修正。

（2）人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的結構：

1．外部人員補充規(guī)劃：指根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境變化和組織發(fā)展戰(zhàn)略，通過有計劃地吸收外部人員，從而對組織中長期可能產(chǎn)生的空缺職位加以補充的規(guī)劃；

2．內(nèi)部人員流動規(guī)劃：指根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境變化和組織發(fā)展戰(zhàn)略，通過有計劃的組織內(nèi)部人員流動，實現(xiàn)在未來職位上配置內(nèi)部人員的規(guī)劃；

3．退休解聘規(guī)劃：指根據(jù)內(nèi)外環(huán)境變化和組織發(fā)展戰(zhàn)略，通過有計劃有讓達退休標準人員和不合格人員離開組織，從而使組織的人員結構更化、更合理的規(guī)劃；

4．職業(yè)生涯規(guī)劃：指組織根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境變化和組織發(fā)展戰(zhàn)略引導員工職業(yè)發(fā)展方向，員工根據(jù)個人能力、興趣、個性和可能的機會制定個人職業(yè)發(fā)展計劃，從而組織可系統(tǒng)安排內(nèi)部員工職業(yè)發(fā)展的規(guī)劃；

5．培訓開發(fā)計劃：指根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境變化和組織發(fā)展戰(zhàn)略，考慮員工發(fā)展需要，通過對員工有計劃地培訓和開發(fā)，提高員工能力、引導員工態(tài)度，使員工適應未來崗位的規(guī)劃；

6．薪酬激勵規(guī)劃：指根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境變化和組織發(fā)展戰(zhàn)略，為了使員工結構保持在一個恰當水平，為了提高員工工作績效，為了激發(fā)員工工作熱情，制定一系列薪酬激勵政策的規(guī)劃；

7．組織文化規(guī)劃：指根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境變化和組織發(fā)展戰(zhàn)備的需要，不斷完善組織長期積累形成的組織文化，使其在未來能更好地引導和激勵員工，從而為組織提供更優(yōu)秀的人力資源規(guī)劃。

（3）人力資源規(guī)劃主要涉及的內(nèi)容是：

企業(yè)外部環(huán)境因素分析、預計未來企業(yè)總需求中對人力資源的需求、估計遠期的企業(yè)內(nèi)部人力資源數(shù)量、人力資源規(guī)劃的調(diào)整等，重點在分析問題。在經(jīng)營計劃的層次上，人力資源規(guī)劃涉及對人力資源需求與供給量的預測，并根據(jù)企業(yè)人力資源的方針政策，制定具體的行動方案。

（4）人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的目的和意義

1、規(guī)劃人力發(fā)展

2、促使人力資源的合理運用

3、配合組織發(fā)展的需要

4、降低用人成本 人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的意義：

1、人力資源的戰(zhàn)略與規(guī)劃是人力資源管理的基礎。人力資源戰(zhàn)略是在企業(yè)總體戰(zhàn)略指導下制定的企業(yè)人力資源發(fā)展的戰(zhàn)略，包括企業(yè)人力資源的使命和價值觀，人力資源發(fā)展的目標、方向、方針與政策等。人力資源規(guī)劃是在人力資源戰(zhàn)略基礎上對企業(yè)未來人才的需要、供給，培養(yǎng)與選拔方式進行科學、整體的預測和規(guī)劃，它是企業(yè)人力資源管理其他職能的基礎。

2、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是一項系統(tǒng)工程，是企業(yè)開展人力資源管理必不可少的路線圖，也是目前很多企業(yè)人力資源管理中的薄弱環(huán)節(jié)；人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是解決當前困擾許多人力資源管理者疑難問題的根本和基礎，它將確定一個企業(yè)如何從人力資源的角度進行戰(zhàn)略管理以實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，同時提供了依仗通過人力資源管理獲得和保持競爭的優(yōu)勢的發(fā)展思路。人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃對人力資源管理職能自身的貢獻：

人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃是人力資源開發(fā)與管理部門各項業(yè)務開展的基礎。

1）為人力資源部門的各項業(yè)務活動設定目標

2）有利于人力資源部門資源的合理利用

3）提高人力資源管理部門業(yè)務活動的工作質(zhì)量

（5）人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的步驟

企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃活動開展主要有以下步驟和內(nèi)容：

1、調(diào)查和分析企業(yè)人力資源規(guī)劃信息

在調(diào)查分析階段，要認清企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略目標方向和內(nèi)外部環(huán)境的變化趨勢。首先要調(diào)查企業(yè)與人力資源相關的基本信息，比如：企業(yè)組織結構的設置狀況、職位的設置及必要性；企業(yè)現(xiàn)有員工的工作情況、勞動定額及勞動負荷情況；企業(yè)未來的發(fā)展目標及任務計劃，生產(chǎn)因素的可能變動情況等。同時需要特別注意對組織內(nèi)人力資源的調(diào)查分析。另外，對于企業(yè)外在人力資源相關調(diào)查分析，如勞動力市場的結果，市場供給與需要的現(xiàn)狀，教育培訓政策與教育工作，勞動力擇業(yè)心理與整個外在勞動力市場的有關因素與影響因素均需作深入的調(diào)查研究。這些信息都是企業(yè)人力資源規(guī)劃制定的基礎。

2、企業(yè)人力資源需求和供給情況預測

企業(yè)的人力資源需求預測主要是基于企業(yè)的發(fā)展實力和發(fā)展戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)規(guī)劃。人力資源部門必須了解企業(yè)的戰(zhàn)略目標分幾步走，每一步需要什么樣的人才和人力做支撐，需求數(shù)量是多少，何時引進比較合適，人力資源成本分析等內(nèi)容。然后才能夠做出較為準確的需求預測。

企業(yè)人力資源供給預測分為內(nèi)部人力資源供給預測和外部人力資源供給預測。

3、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定

企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定是基于以上獲得的信息來開展的，是與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的人力資源總體規(guī)劃，是企業(yè)人力資源管理體系形成的基礎和保證。企業(yè)的人力資源體系能否建立起來，建立的如何，取決于企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃制定的基本內(nèi)容是否全面和水平的高低。

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定主要涉及的內(nèi)容包括：

①、與企業(yè)的總體戰(zhàn)略規(guī)劃有關的人力資源規(guī)劃目標、任務的詳細說明；

②、企業(yè)有關人力資源管理的各項政策策略及有關說明；

③、企業(yè)內(nèi)外部人力資源的供給與需求預測的結果分析；

④、企業(yè)人力資源凈需求狀況分析；

⑤、企業(yè)業(yè)務發(fā)展的人力資源計劃；

⑥、企業(yè)員工招聘計劃、升遷計劃；

⑦、企業(yè)人員退休、解聘、裁減計劃；

⑧、員工培訓和職業(yè)發(fā)展計劃；

⑨、企業(yè)管理與組織發(fā)展計劃；

10、企業(yè)人力資源保留計劃；

11、企業(yè)生產(chǎn)率提高計劃等相關內(nèi)容。

一份完整的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)人力資源管理的基礎和核心，企業(yè)的人力資源其他管理工作都會時刻圍繞著它來不斷展開。

4、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實施與執(zhí)行

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實施與執(zhí)行實際就是構建或者是規(guī)范企業(yè)的整個人力資源管理體系，即按照企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃來逐步建立或者完善企業(yè)現(xiàn)有的人力資源管理體系。把企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃中的目標和計劃進行分解和落實。

5、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的監(jiān)控和評估

在企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實施執(zhí)行過程中，需要不斷監(jiān)控人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的具體落實情況，不斷收集人力資源管理方面的資料和信息，查看人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是否與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相匹配，并根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化來調(diào)整調(diào)整人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容以適應企業(yè)整個發(fā)展戰(zhàn)略的變化。

總之，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的目的是通過制定規(guī)劃來保證企業(yè)人力資源戰(zhàn)略符合企業(yè)戰(zhàn)略和不斷發(fā)展需要。要管理好企業(yè)的人力資源，就必須制定相應的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，并且要按照科學的程序來制定和實施，最終將人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容變成真實的行動，從而不斷提升企業(yè)的人力資源管理水平和企業(yè)整體管理水平，達到實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標，提高企業(yè)經(jīng)營績效的目的。

（6）人力資源環(huán)境分析的基本方法：

1、PEST宏觀環(huán)境分析法（政治的/法律的、經(jīng)濟的、社會的、技術的）

2、SWOT分析法（企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)劣勢和企業(yè)外部的機會和威脅）在某個領域中，企業(yè)可能面臨來自競爭者的威脅，企業(yè)就會有劣勢；如果企業(yè)在某一領域具有優(yōu)勢并且存在外部機會，就要利用這機會。企業(yè)要盡可能把威脅消除掉，并對目前有優(yōu)勢的領域進行監(jiān)控，以爭取做到潛在的威脅可能出現(xiàn)的時候已經(jīng)做好準備。

3波特的競爭環(huán)境5因素分析法：①現(xiàn)有競爭對手的威脅②潛在競爭對手的威脅（規(guī)模經(jīng)濟、原始資本需要壁壘、產(chǎn)品差異性壁壘、相對費用壁壘、行政法規(guī)壁壘）③用戶的砍價能力（用戶的集中程度、用戶從本產(chǎn)業(yè)購買的產(chǎn)品的標準化程度、轉變費用、用戶掌握的信息）④供應商的砍價能力⑤替代品的威脅

4人力資源內(nèi)部環(huán)境分析：

一、企業(yè)現(xiàn)有的人力資源狀況；

二、企業(yè)的戰(zhàn)略；

三、企業(yè)文化；

四、非正式組織；

五、企業(yè)的其他部門；

六、工會

（7）人力資源需求預測的方法：

一、定性預測法

（一）零基預測法（現(xiàn)狀規(guī)劃法）①以組織現(xiàn)有員工數(shù)量為基礎來預測未來對員工的需求。②企業(yè)目前各種員工的配備比例和人員的總數(shù)將完全能適應預測規(guī)劃期內(nèi)人力資源的需要。

（二）自下而上預測法（管理者經(jīng)驗預測法）①“自下而上預測法”指由直線部門的經(jīng)理或主管向自己的上級主管提出用人要求和建議，征得上級主管的同意，這樣依次向上匯報；

②“自上向下預測法”是由公司經(jīng)理事先擬定出公司總體的用人目標和建議，然后由各級部門自行確定用人計劃。

（三）德爾菲法：依據(jù)系統(tǒng)的程序，采用匿名發(fā)表意見的方式，即專家之間不得互相討論，不發(fā)生橫向聯(lián)系，只能與調(diào)查人員發(fā)生聯(lián)系，通過多輪次地調(diào)查專家對問卷所提問題的看法，經(jīng)過反復征詢、歸納、修改，最后匯總成專家基本一致的看法，作為預測的結果。（（1）采取匿名形式進行；（2）經(jīng)過幾輪的反復咨詢，充分發(fā)揮各位專家的作用，使結果準確性更高，更有參考價值；）

（四）驅(qū)動因素預測法：其原理是某些與企業(yè)的本質(zhì)特征有關的因素主導著企業(yè)的活動或工作量，進而決定人員的配置要求

二、定量預測法

（一）相關分析法和回歸分析法： 研究事物之間的相互影響關系。人力資源的需求量作為因變量y，影響需求量的某一因素作為自變量x，構建一元線性回歸方程：y = a + bx

（二）趨勢外推法：也稱趨勢延伸法（屬于時間序列預測法），是根據(jù)歷史時間序列揭示出的變動趨勢外推到未來，以此來確定預測值的一類預測方法

（三）比率分析法：以兩種因素的比率為基礎，假設比率不變，以其中一種因素的變化預測另一種因素變化。

（四）趨勢分析法：基本思想：確定組織中與員工數(shù)量及結構關系最密切的因素，然后找出這一因素隨員工數(shù)量變化的趨勢，由此推出將來的趨勢，從而得出未來員工的需求量。步驟：（1）確定一個與員工數(shù)量密切相關的組織因素。（2）分析歷史上該組織因素（相關變量）與員工數(shù)量之間的關系。（3）確定勞動生產(chǎn)率的趨勢，對過去和將來的趨勢進行必要的調(diào)整。（4）預測未來某一年的員工需求量。

以上就是我們小組對于《人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃》相關課程和知識的回顧，以及與其密切相關的就業(yè)展望。相信從中我們獲得了對這門課程更多的了解?；仡欉^去的知識，就好像在茫茫人海中尋找某個目標，利用已經(jīng)了解的知識進行投石問路，仿佛是順藤摸瓜，給我們找尋目標帶來更高效的路徑。關于《人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃》這門課程，對于它的名字已不陌生，但是具體到讓我們怎么來講解人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃可能就有點東拼西湊，說不出太多實質(zhì)性的知識了。不太扎實的學習功底正說明我們需要更系統(tǒng)深入的來學習這門課程，因為它會帶我們走進我們專業(yè)更深層次的地方，給我們撥開人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃中的層層迷霧。所以，在這里我代表我們小組祝愿大家在呂老師的帶領下獲得更多的理論知識與實踐能力。

第二小組

2013-3-7

第三篇：人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃

人力資源戰(zhàn)略之并購

班級：人力1102學號：1101810521姓名：孫玉紅 在摘要：順德海爾電器有限公司是海爾1997年實現(xiàn)低成本擴張的成功之作，被并購的成功典型。然而，聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務之后，并沒有像想象中那樣快速步入國際化擴張的正軌?，F(xiàn)在企業(yè)戰(zhàn)略并購逐步占據(jù)主導地位，在現(xiàn)在并購環(huán)境和趨勢發(fā)生顯著變化的情況下，企業(yè)如何選擇一個正確的并購戰(zhàn)略，企業(yè)如何應對企業(yè)并購后的整合，使并購成為其明智之舉是一個值得思考的問題。

關鍵詞：海爾，聯(lián)想，并購，整合在風起云涌的企業(yè)并購浪潮之中，有的企業(yè)走得一帆風順，然而有的企業(yè)卻走得跌宕起伏。怎樣選擇并購戰(zhàn)略，應該向海爾學習。

一、輸入管理模式，催醒休克魚。

海爾選擇的兼并目標很有特點：主要選擇技術，設備，人才素質(zhì)優(yōu)良，只是管理不善，處于休克虧損狀態(tài)的企業(yè)，海爾人稱之為“吃休克魚”。海爾選擇休克魚主要是基于以下兩個因素考慮：首先，體制不順使企業(yè)沒有被兼并的動力，真正以資本為紐帶的強強聯(lián)合，在國內(nèi)條件尚不成熟：其次，資金匱乏，使優(yōu)勢企業(yè)無力兼并那些需要巨大投資的虧損企業(yè)。在我國，企業(yè)出現(xiàn)虧損的原因多種多樣，但企業(yè)經(jīng)營機制不健全，管理不善是普遍的根本原因。對被兼并的企業(yè)注入資金，技術固然重要，但這只是外部條件的優(yōu)化，可治標，卻不能治本。因此，關鍵在于解決企業(yè)發(fā)展動力和經(jīng)營機制問題。變輸血為造血，海爾選擇那些硬件不錯，只是管理不善的企業(yè)，通過輸入海爾的管理和文化模式，可使其盡快起死回生。

順德海爾電器有限公司是海爾1997年實現(xiàn)低成本擴張的成功之作，被并購的順德愛德洗衣機廠符合海爾“吃休克魚”的兼并策略。該公司硬件良好，但卻因管理不善而停產(chǎn)一年多。合資后，海爾集團洗衣機總部僅派3名管理干部，但帶去的卻是海爾培育多年的管理模式、企業(yè)文化及雄厚的科研開發(fā)能力。6周后，新公司第一臺洗衣機誕生，隨后，大批高質(zhì)量的洗衣機走下生長線。值得一提的是，盤活這條魚的洗衣機本部正是兩年前被海爾集團認作是“休克魚”的紅星電器廠。短短兩年時間，在企業(yè)文化浸潤下，昔日休克魚不僅自己蘇醒，同時，在市場中縱橫馳騁，催醒了另條“休克魚”。

二、跨地區(qū)兼并，優(yōu)化集團區(qū)域布局。

在海爾創(chuàng)業(yè)初期，兼并活動主要在青島地區(qū)。隨著海爾系列產(chǎn)品的市場空間不斷擴展，海爾決策者把眼光投向了國內(nèi)其他地區(qū)的企業(yè)，尋求兼并，以擴大生產(chǎn)規(guī)模，貼近市場。以1995年并購武漢希島公司為開端，海爾先后在湖北、廣東、貴州，浙江、安徽等地建立起

海爾控股公司，實現(xiàn)了生產(chǎn)當?shù)鼗⑼卣巩a(chǎn)品市場空間的目的，初步形成了集團的區(qū)域布局。其中，購并武漢希島股份有限公司是海爾逐鹿中原、挺進江南的舉措。武漢希島股份有限公司曾經(jīng)輝煌過，在全國最早開發(fā)出“藍波—希島”節(jié)能型空調(diào)，生產(chǎn)的希島牌冷柜在全國銷售勢頭良好。但希島的輝煌是短暫的，在激烈的市場競爭下，希島節(jié)節(jié)敗退，只靠冷柜苦撐過日子。此時，海爾為了更大地覆蓋市場，正開展市場調(diào)研，尋求合作廠家，經(jīng)過多種方案的比較和多方協(xié)商后，海爾以2400萬元收購希島60℅的股權，實現(xiàn)控股兼并。控股武漢希島公司是海爾的明智之舉，它實現(xiàn)了以最小投入來拓展自己產(chǎn)業(yè)空間目的。短短數(shù)月，海爾就完成了對中原重地武漢的部署，借武漢“九省通衢”的區(qū)域優(yōu)勢，提高了產(chǎn)品的市場覆蓋面，優(yōu)化集團的區(qū)域布局。

海爾的兼并告訴我們，企業(yè)兼并不僅能實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)布局，區(qū)域布局的優(yōu)化，而且，還能以較低成本實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模的迅速擴張，海爾集團正是在9年間通過對青島電鍍廠等多家企業(yè)的兼，才創(chuàng)造了銷售額年遞增69.1℅的奇跡，盤活近20億元的存量資產(chǎn)，實現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)布局和區(qū)域布局的優(yōu)化，并為進入世界500強打下基礎。企業(yè)在兼并時，必須結合自身優(yōu)勢，揚長避短，抓管理，重質(zhì)量，樹立品牌意識，以市場為導向，正確選擇集團產(chǎn)業(yè)結構和區(qū)域布局，這樣才能做到“1+1>2”的績效。

但是，不是所有的企業(yè)都像海爾這樣幸運，開始就選擇了正確的兼并戰(zhàn)略，按著計劃實施就可以獲得想要的成功。聯(lián)想集團并購IBM PC業(yè)務，開始并沒有實現(xiàn)最初的目標，然而，經(jīng)過一番戰(zhàn)略調(diào)整和整合，才實現(xiàn)了其想要的成功。

2004年聯(lián)想集團宣布收購IBM全球PC業(yè)務部門，2005年3月獲得了美國外國投資委員會批準，5月1日聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務全部完成。聯(lián)想收購的全部資產(chǎn)包括：IBM所有筆記本，臺式電腦業(yè)務及相關業(yè)務，包括客戶，分銷，經(jīng)銷和直銷渠道，IBM深圳合資公司（不包括其X系列生產(chǎn)線）以及，以及位于大和和羅利研發(fā)中心。2005年6月楊元慶在2004~2005財年進行市場和業(yè)務回顧時，在展望五年后的新聯(lián)想提出如下五點：（1）聯(lián)想成為世界上最出色的電腦品牌之一；（2）借助國際化運作，大幅度提升市場份額；（3）保持健康的盈利水平；（4）建立有競爭力的業(yè)務模式；（5）探索出個人電腦外新的業(yè)務發(fā)展機會。對比被收購資產(chǎn)可以看出，聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務的戰(zhàn)略考慮。IBM和聯(lián)想的個人電腦業(yè)務有很大的互補性。首先，兩者的主要客戶不同。IBM在商用領域優(yōu)勢鮮明，擁有大批公司客戶，聯(lián)想在消費IT方面具有競爭優(yōu)勢，并購不會造成直接競爭局面的出現(xiàn)。其次，雙方的主要市場不同，IBM的主要業(yè)務在以北美為主的世界其他地區(qū)，聯(lián)想的主要業(yè)務集中在中國大陸及香港地區(qū)。并購后，雙方可以利用對方的資源進行開拓市場，實現(xiàn)協(xié)同效用。

聯(lián)想的并購動機十分明顯，即借助IBM這一平臺，拓寬海外市場，擴大聯(lián)想的市場份額，實現(xiàn)業(yè)績高效增長。

然而，并購后的聯(lián)想業(yè)績并不顯著。并購后的第一年，公司的盈利能力并不理想，總資產(chǎn)報酬率和凈資產(chǎn)報酬率都有所下滑。并購后三年集團的存貨周轉率和應收賬款周轉率均高于并購前的水平，特別是并購當年，兩項比率均大幅提高。為了減少開支和提高效率，2006年聯(lián)想調(diào)整了計劃，整合主要客戶的支援部門，精簡全球銷售及市場組織，在合適情況下，盡量讓工作團隊集中化。這項計劃在2006~2007財年實施，但效果不明顯，在該財政，集團的運營效率出現(xiàn)下滑。并購之后，聯(lián)想集團的管理費用持續(xù)上升，這與并購直接相關。并購前，聯(lián)想的管理費用和銷售費用控制能力很強，幾乎和戴爾不相上下，在10℅左右，但IBM管理費用和銷售費用控制能力很差，IBM的報表顯示，其管理費用和銷售費用平均接近20℅。并購后，聯(lián)想的償債能力也不容樂觀，資產(chǎn)負債率在并購三年一直保持在80℅的高位，流動性比率也低于并購前的水平。從并購后的業(yè)績區(qū)域分布來看，聯(lián)想在國際市場的品牌拓展很艱難。2006-2007財年美洲地區(qū)虧損，集團經(jīng)營業(yè)績幾乎全部來自于中國大陸。2007-2008財年，一經(jīng)營業(yè)績與經(jīng)營額的比值作為盈利能力的衡量指標，美洲等三大區(qū)的盈利能力任然偏低。IBM在國際市場的品牌優(yōu)勢并不明顯，而聯(lián)想集團計劃在收購五年內(nèi)在全球鞏固自己的筆記本品牌，就目前來看，還是十分艱難的。

通過海爾和聯(lián)想的并購戰(zhàn)略，我們可以發(fā)現(xiàn)在整個并購前后過程中，可能會出現(xiàn)一些問題：

（1）首先，應該明確并購應不應該實施，理想的目標和并購后的現(xiàn)實會不會相反和沖突。就聯(lián)想而言，收購IBM PC業(yè)務并沒有實現(xiàn)其開拓國際市場的目的。看起來，聯(lián)想收購IBM會實現(xiàn)協(xié)同效用，但結果卻不甚理想。雖然，經(jīng)過很長時間的戰(zhàn)略調(diào)整，聯(lián)想終于可以扭虧為盈。相對于聯(lián)想來說，海爾就比較明智，知道自身的優(yōu)劣勢，選擇了正確的并購戰(zhàn)略，不斷地獲得了市場份額和區(qū)域優(yōu)勢，順利地走向了成功。

（2）未將人力資源整合工作放到戰(zhàn)略高度考慮。在并購實踐中，許多企業(yè)將重點放在了目標公司的尋找上，放在了收購價格的談判上，而對并購后的整合工作關注太少。就是對整合工作有了一定的認識也是在戰(zhàn)略整合和財務整合上下功夫，而對于人力資源整合工作不太重視，更不用提在戰(zhàn)略的高度加以重視了。聯(lián)想對于并購后人力資源的整合不是十分重視，它主要把精力放在了技術開發(fā)和銷售管理等方面，對于人力資源整合過少，導致其并購后很長一段時間內(nèi)經(jīng)營和盈利狀況都不是很好。而海爾就比較重視人力資源的整合，在并購后特別派了3名精煉的管理干部，對新公司進行人力資源的整合，因此，海爾的并購后的擴張市

場走得一帆風順。

（3整合手段單一，缺乏對組織文化的整合。如同其他機制體一樣，企業(yè)是一個生命體，它具有一定的排他性，我們稱之為企業(yè)文化。實際上就是經(jīng)營理念，待人處事態(tài)度，員工情緒和習慣的風氣。企業(yè)的合并必然涉及高層領導的調(diào)整，組織結構的改變，規(guī)章制度和操作規(guī)程的重新制定，工作人員的重新評價，定崗以及富余人員的重新去留，這必然會引起企業(yè)文化的沖突。文化整合貫穿于整個人力資源整合之中，由此可見，文化整合對于并購后的企業(yè)整合非常重要。企業(yè)往往傾向于使用物質(zhì)激勵和高職位激勵等整合手段，而忽略了文化整合的作用。整合手段過于單一，造成事倍功半的后果。

（4）并購后，缺乏整合經(jīng)理負責整合工作。在一個規(guī)范的并購過程中，涉及到的人員包括：目標公司的高層管理人員，目標公司的中下層員工，并購之后目標企業(yè)新任的經(jīng)理和并購工作成員。其中，并購工作組通常是由營銷，財務，審計，研發(fā)，人力資源，法律等部門抽離中高層管理人員組成。一旦協(xié)議達成，這個工作組將迅速解散，成員返回各自的日常工作之中或者進入為下一次并購而組建的并購小組。因此，并購工作通常由新任經(jīng)理負責組織開展。但這種方式存在很大的弊端，首先，企業(yè)經(jīng)理不可能全身心投入到整合工作中，他還有更重要的職責。與人力資源和文化整合工作相比，他更關心新公司的利潤率，市場占有率和顧客滿意度等。其次，新任經(jīng)理在企業(yè)的絕對權威很可能阻礙整合工作的正常進行。在整合中，中下層員工迫切需要了解并購公司的基本業(yè)務狀況和運行機制，需要有一個能與并購公司溝通的橋梁，新任經(jīng)理的精力時間有限，要求其進行這些細致的工作并不現(xiàn)實。因此，在實踐中，需要引入整合經(jīng)理這一職務。但在實踐中，很少有公司會設置整合經(jīng)理負責整個整合工作。

（5）信息溝通不暢。在整個整合過程中，被并購企業(yè)員工迫切想知道并購最新進展，想知道新公司未來的發(fā)展設想，想知道自己在新公司的位置。在整合中，這方面工作沒有引起足夠的重視，員工得不到這方面的詳細信息，而謠言滿天飛，使企業(yè)內(nèi)部充滿了動蕩、焦慮和不安。一方面，并購方?jīng)]有建立一條順暢的正式溝通渠道，信息的傳遞和反饋都出現(xiàn)了問題。另一方面，并購方的經(jīng)理們也不愿意和被并購企業(yè)員工進行交流，因為他們無法回答后者的問題，這樣肯能會造成致命的錯誤。被并購企業(yè)的員工缺少關于并購的任何信息，他們不知道并購的最新進展，他們不抱希望可以在新公司獲得滿意的職位，因此，被并購企業(yè)員工紛紛離職，造成嚴重的人員流失，甚至人才流失。

在整個并購前后過程中，我們應該采取如下措施進行并購和整合：

（1）明確并購策略。明確自身的并購策略非常重要。海爾集團明確自己的“吃休克魚”的并購策略，并付諸實踐，取得了巨大的成功。在明確并購策略之后，才能更好地實施并購以及并購后的整合工作，不至于出現(xiàn)一盤散沙局面。了解自身的優(yōu)劣勢，明確自己的并購戰(zhàn)略是并購的第一步，也是并購戰(zhàn)略實施的關鍵環(huán)節(jié)。只有明確了并購的方向才能一步一步地往下走，達到企業(yè)并購的目標。

（2）從戰(zhàn)略的高度進行整合，選擇科學的整合模式和程序。整合具有很強的事務性，需要考慮并購的具體情況，而且可變因素很多。因此，在整合前需要科學的整合模式和程序加以控制。整合工作是一項系統(tǒng)性的工作，需要在開始前有一個戰(zhàn)略的全局考慮。

（3）重視文化的整合。在整合的過程中應該重視文化的整合，充分發(fā)揮文化整合在整合工作中的重要作用。一般情況下，并購方應該在并購前對目標企業(yè)的文化進行調(diào)查，確定其企業(yè)文化的類型和特點，再根據(jù)并購目標確定文化整合模式，并以此為基準，再在整合過程中迅速完成文化整合。但有一點需要明確，文化整合并不是一定 要消滅被并購企業(yè)的文化，相反，如果被并購企業(yè)文化處于強勢地位，以保證被并購企業(yè)的高效運行。在具體的文化整合過程中，應注意重視雙方企業(yè)文化，加強溝通，促進相互適應。

（4）引入專職整合經(jīng)理。由上所述，由于被并購企業(yè)和并購企業(yè)進行整合有許多難度和微妙之處，因此，在整合過程中引入專職整合經(jīng)理對整合工作具有很大幫助。整合經(jīng)理一般來源于整合領導小組。整合經(jīng)理全權負責并購后的整合工作，如將兩個企業(yè)的業(yè)務運作有效組合，確保整合在期限內(nèi)完成，監(jiān)督整合后的業(yè)績符合企業(yè)發(fā)展目標，負責對被并購企業(yè)的員工進行培訓，并使母體企業(yè)能容納被并購企業(yè)的員工等。整合經(jīng)理主要負責推動整合進程，搭建整合機構，促進社會交流，保證短期見效。對母體企業(yè)深入了解也是整合經(jīng)理具備的條件之一。他能夠向大家闡述企業(yè)的戰(zhàn)略目標和組織文化，誰有什么樣的權限，找誰能解決問題。整合經(jīng)理應具有人格魅力和感召力，人際交往能力強，容易讓人產(chǎn)生信任感；對于文化差異十分敏感；不拘泥于自己日常工作領域的整合，而且應該有全局觀。

（5）加強交流和溝通。在整個整合過程中，交流和溝通都占據(jù)著重要的位置。在整合過程中出現(xiàn)的對抗和誤解，主要是由于溝通不暢造成的。為了避免這些情況的發(fā)生，并購企業(yè)應采取多種形式建立溝通渠道，保證各類信息在正式渠道中的暢通，應有機會讓員工清楚整個并購的整個大致形式，如股權的變化，未來的經(jīng)營方向等等。

企業(yè)并購戰(zhàn)略對于人力資源戰(zhàn)略具有重要的意義，選擇正確的并購戰(zhàn)略，以及對于并購后企業(yè)的有效整合，對于人力資源戰(zhàn)略的實施和發(fā)展具有重要作用。因此，要謹慎對待并購以及并購后的整合。

參考文獻：[1]李青原.公司并購悖論的研究回顧和評述[J].證券市場導報,2007

(1).45-55.[2]李善民,陳玉罡.上市公司兼并與收購的財富效應[J].經(jīng)濟研究,2002(11):20-35.[3]張宗新,季雷.公司并購利益相關者的利益均衡嗎?--------基于公司購并動因的風險溢價套利分析.[J].經(jīng)濟研究.2003.(6).[4]廖運鳳.中國企業(yè)海外并購[M].北京:中國經(jīng)濟出版社,2006.

第四篇：人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃總結

2011-2012學年人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃考試試卷總結

2012年第一學期本人講授的課程名稱為《人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃》，是一門專業(yè)選修課，課時數(shù)54學時；內(nèi)容多，是人力資源管理的基礎和開端。考試方式為閉卷,為了充分調(diào)動學生的學習積極性，培養(yǎng)學生的學習能力和思考能力，試卷采用的是一種思維發(fā)散的模式，考察學生的所學、所思、所知。難易適度，是一份比較合理的試卷，能夠比較全面考察學生的基本知識，以及相應的判斷能力、應變能力和思維能力。學生們適應這種考試方式，復習的比較好，起到了考試的作用。從考試成績來看,比較客觀地反映了學習的實際情況.本班共有51人參加考試,最高分93分,最低分57分。及格率為93%，學生總體上表現(xiàn)的比較好，體現(xiàn)了一個大學生應有的思維水準。不足之處是本人出題的時候想真實地了解一下學生的思想，所以出的題比較接近實際，而學生應變能力不足，缺乏創(chuàng)新精神。建議學生學習的時候把書本知識和實踐結合起來，體現(xiàn)思想的深度，知識的廣度。

第五篇：人力資源管理戰(zhàn)略與規(guī)劃

人力資源管理戰(zhàn)略與規(guī)劃 課程背景：

當今知識經(jīng)濟時代，企業(yè)的競爭就是人力資源的競爭，要想占領市場的制高點，保持企業(yè)穩(wěn)定高速的發(fā)展，必須深刻理解人力資源為企業(yè)第一重要資源的理念，而人力資源管理職能沿事務中心＿＿卓越績效中心＿＿公司業(yè)務伙伴逐步轉化，企業(yè)的發(fā)展，對人力資源管理必須上升到戰(zhàn)略高度的要求越來越急切，人力資源必須以戰(zhàn)略性的思維去構建企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理體系，并不斷開發(fā)戰(zhàn)略性人力資本。那么，戰(zhàn)略人力資源管理實踐應如何落于實處？戰(zhàn)略性人力資源管理有哪些模式？應運用哪些系統(tǒng)思維和戰(zhàn)略管理工具？這是公司高管、直線經(jīng)理和HR人員必須面對和解決的重大現(xiàn)實問題。

年底人力資源規(guī)劃既是對上一個人力資源管理年的盤點，又是對下一個人力資源管理周期的前瞻性統(tǒng)籌計劃，具有重要的先導性和全局性作用，是對企業(yè)發(fā)展有重大影響的戰(zhàn)略性工作，一個好的人力資源規(guī)劃將對人力資源管理及整個企業(yè)管理實施有效的指引和拉動。那么，如何根據(jù)公司總的戰(zhàn)略運營目標準確的預測人力資源需求、合理確定人力資源發(fā)展目標、整合資源及制定達成措施？這是公司管理高層及HR人員來年需認真思考和實施的重要工作之一。

中國企業(yè)培訓網(wǎng)特邀著名人力資源管理咨詢專家、金牌培訓師樂載兵博士來授課，樂博士將以他十多年外企工作和八年咨詢培訓的豐富精湛經(jīng)驗、如行云流水般的講授以及全程的實務輔導和互動與您一起分享戰(zhàn)略性人力資源管理和人力資源規(guī)劃的最新知識、理念、工具及實戰(zhàn)技能。

培訓內(nèi)容：

戰(zhàn)略性人力資源管理大綱

一.知識經(jīng)濟時代的挑戰(zhàn)

1.我們?nèi)绾蚊鎸χ腔圪Y本導向的時代

2.傳統(tǒng)的管理是否適合于知識型員工

3.從人力資源到戰(zhàn)略人力資本的實踐

4.基業(yè)常青企業(yè)的真正秘訣究竟何在5.CEO=CHO意味著戰(zhàn)略人力資源管理

二.戰(zhàn)略人力資源管理的最佳實踐

1.戰(zhàn)略人力資源管理的整體框架

2.人力資源戰(zhàn)略如何服務于公司發(fā)展戰(zhàn)略

3.行業(yè)性質(zhì)、公司戰(zhàn)略、領導風格對人力戰(zhàn)略的影響

4.可操作的人力資源戰(zhàn)略框架模型

5.人才需求戰(zhàn)略的最佳實踐

6.人才獲取戰(zhàn)略的最佳實踐

7.人才開發(fā)戰(zhàn)略的最佳實踐

8.典型企業(yè)案例全程平行分享

三.戰(zhàn)略人力資源管理的系統(tǒng)思維及戰(zhàn)略工具

1.人力資源管理如何影響企業(yè)的績效；

2.對卓越經(jīng)營的理論分析：S-C-P模型，Porter的五力模型，RBV理論戰(zhàn)略人力資源管理與可持續(xù)的競爭優(yōu)勢；

3.人力資源管理的投資收益率（ROI）分析；

4.戰(zhàn)略管理與戰(zhàn)略人力資源管理；

5.管理職能--HR對直線經(jīng)理的挑戰(zhàn)；

6.常見的競爭戰(zhàn)略及配套的人力資源戰(zhàn)略；

7.CEO對人力資源經(jīng)理的期望與要求；

8.常用的定量分析方法；

9.統(tǒng)計思維與戰(zhàn)略人力資源管理；

人力資源規(guī)劃課程大綱

第一部份 人力資源管理總結

1.0人力資源管理診斷

如何對上一/季度的人力資源管理工作進行診斷

診斷哪些內(nèi)容？常用診斷工具和表格

如何對總經(jīng)理撰寫人力資源診斷報告

如何組織企業(yè)內(nèi)部HR報告會議和講解技巧

2.0人力資源管理總結報告

人力資源管理/季度報告18項內(nèi)容

人力資源管理必須掌握的20個數(shù)據(jù)

如何通過圖表和數(shù)據(jù)分析人力資源結構的合理性

如何對總經(jīng)理撰寫人力資源/季度總結

第二部份 人力資源管理/季度規(guī)劃實務

1./季度規(guī)劃注意事項

總經(jīng)理沒有企業(yè)規(guī)劃時，如何做好HR規(guī)劃/季度規(guī)劃注意事項

做好人力資源規(guī)劃必須獲取哪些數(shù)據(jù)和信息

如何通過正常渠道獲取必要企業(yè)年/季度規(guī)劃信息

如何避免人力資源規(guī)劃的空洞性和不可操作性

如何通過HR規(guī)劃來提高HR部門和經(jīng)理的作用

2.組織體系規(guī)劃

如何量化評估上一組織架構的合理性

扁平式、矩陣式架構設計與高效運作

如何發(fā)掘部門職能重疊、脫節(jié)現(xiàn)象并重新調(diào)整

如何確立人力資源管理績效標準

如何做好人力成本預算

3.人力分配規(guī)劃

如何量化分析人員結構的合理性

如何確定人員總數(shù)與企業(yè)效益的比例關系

如何做好崗位設置并解決一人身兼多職的現(xiàn)象

如何做好后勤職能部門的人員編制

如何解決老員工與新員工、學歷型與經(jīng)驗型員工、本地與外地員工的矛盾

如何制定切實可行的崗位輪換計劃

案例：某企業(yè)人力資源管理規(guī)劃步驟與階段

4.人力補充規(guī)劃

如何制定哪些崗位的人員必須外聘，哪些崗位的必須內(nèi)部培養(yǎng)的長期規(guī)劃

內(nèi)部培養(yǎng)的人才如何從基層儲備開始

內(nèi)部供給分析與競爭上崗操作實務

人力資源部如何成為企業(yè)內(nèi)部“人才供應商”

案例解析：淘汰機制模型分析

5.教育培訓規(guī)劃

分析培訓需求

組織目標分析法

績效評估分析法

個人改善與發(fā)展分析法

制訂培訓計劃

公共課程培訓安排

績效改善培訓安排

個人提高培訓安排

如何確定培訓費用與企業(yè)收入、個人收入的比例關系

第三部份 人力資源部門/季度重點工作計劃

1.薪酬調(diào)整

如何確定企業(yè)/季度效益與薪資總額調(diào)整幅度

如何協(xié)調(diào)薪資結構、薪資總額調(diào)整后的員工

案例分析：動態(tài)薪酬設計思路

2.績效考核

有沒有績效考核？如何導入績效體系？

績效目標的/季度調(diào)整和績效報告會

案例：KRA/KPI量化層次與角度分析

3.員工滿意度調(diào)查

如何圍繞員工滿意調(diào)查五大要素進行問卷設計

如何根據(jù)調(diào)查結果制訂人力資源部重點工作

4.員工激勵機制十大工程建設

如何將看似虛幻的激勵機制變成實務工作

激勵機制十大工程的建設與推行

案例：建立以業(yè)績?yōu)閷虻募钅Ｐ?/p>

5.人力資源/季度工作計劃甘特圖

6.工作改善對策與實施計劃表

培訓講師：樂載兵

企業(yè)管理博士，中山大學中外管理研究中心客座教授，首席管理顧問；MBA學位評委、講師；歷任過百事可樂-亞洲飲料有限公司、香港嘉華集團、香港李錦記集團人力資源經(jīng)理、總監(jiān)、培訓總監(jiān)、運營總監(jiān)。樂老師從91年便開始在多家跨國機構從事戰(zhàn)略、銷售團隊及客戶服務管理、人力資源培訓及管理工作，有著直屬帶領100人以上團隊的經(jīng)驗，93年在香港接受國內(nèi)最早一批的專業(yè)培訓師訓練（PTT），并作為培訓種子講師培訓了近六千名人力資源師、內(nèi)訓師。樂載兵老師獲得2005、2006、2007年亞太人力資源研究協(xié)會、中國人力資源開發(fā)網(wǎng)“杰出管理咨詢師”、“中國人力資源優(yōu)秀培訓師”、“中國十大人力資源專家”稱號，并被多家專業(yè)媒體評為“最受歡迎的培訓師/咨詢師”。

樂載兵博士的課程采用啟發(fā)培訓方式促進學員提高認識，通過實例講授演繹便于學員實際應用，實施雙向互動培訓引發(fā)學員情景演練。幽默風趣、互動啟發(fā)式的授課風格受到客戶和學員的一致好評。

樂老師曾培訓過的部分客戶有：百事可樂、英國南新制藥、四川鋼鐵集團、江西玉華水泥集團、中國電信、中國聯(lián)通、中國移動、廣東交通集團、廣東化工集團、廣東中旅集團、志高空調(diào)集團、格力電器集團、一汽、琪雅化妝品集團、東方賓館等不同行業(yè)客戶。