第一篇：各類民營企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的案例研究

各類民營企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的案例研究

[摘 要]改革開放為我國民營的提供了廣闊空間，在國家政策的支持及民營企業(yè)自身的努力下，民營企業(yè)呈現(xiàn)出繁榮的景象，為國民的持續(xù)、快速、健康發(fā)展作出了巨大貢獻。可以說，是市場經(jīng)濟造就了民營經(jīng)濟的輝煌，民營經(jīng)濟推進了市場經(jīng)濟的發(fā)展。但民營企業(yè)在成長過程中仍面臨許多問題。本文通過對民營企業(yè)發(fā)展前景及作用的探討，分析了影響民營企業(yè)發(fā)展的癥結(jié)，提出了促進民營企業(yè)發(fā)展的對策和建議。

[關(guān)鍵詞]民營企業(yè)；現(xiàn)狀；問題；原因

一、我國民營企業(yè)有廣闊發(fā)展空間

改革開放以來，民營經(jīng)濟的發(fā)展經(jīng)過了四個階段，即1978—1989年開始被認可階段，1989—1991年的清理整頓階段，1992年的重新發(fā)展階段和1997年至今的迅速發(fā)展階段。

民營經(jīng)濟在規(guī)模不斷擴大的同時，創(chuàng)造出良好的經(jīng)濟效益。我國民營企業(yè)充分發(fā)揮機制靈活、決策快捷的長處，完成了初級階段的原始資本積累，步入了“第二次創(chuàng)業(yè)”階段。全國民營企業(yè)產(chǎn)值占整個GDP的比重已達到65％以上，占經(jīng)濟增量的70％至80％，成為經(jīng)濟發(fā)展的最大動力來源。

二、民營企業(yè)存在的問題

新的經(jīng)濟形勢下，民營企業(yè)面，臨的問題更加凸顯，民營企業(yè)發(fā)展的任務更加艱巨，因此，查明阻礙民企發(fā)展的癥結(jié)，對于理清發(fā)展思路顯得十分必要。

(一)民營企業(yè)自身弊端阻礙其健康發(fā)展民營企業(yè)創(chuàng)新能力差，民營企業(yè)家缺乏長期的發(fā)展觀念。企業(yè)的基礎差，管理不規(guī)范，產(chǎn)品多是仿造。很多企業(yè)廠房破舊，設備簡陋，技術(shù)薄弱，環(huán)境污染嚴重，產(chǎn)品質(zhì)量讓人擔憂。企業(yè)雇用大量的廉價勞動力，加大勞工工作強度，延長勞動時間，工人沒有充分時間休息和娛樂，造成事故頻繁。企業(yè)的定位不清，涉足行業(yè)過多，使企業(yè)陷入困境，從而破產(chǎn)。許多企業(yè)主面對競爭激烈的大市場，缺乏判斷和駕馭能力，而孤軍奮戰(zhàn)。每年的淘汰率都在10％以上，影響了企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)管理制度不完善。民營企業(yè)的規(guī)模達到一定的程度后，企業(yè)陳舊的經(jīng)營方式，必將給企業(yè)帶來危機?，F(xiàn)階段雖然民企的增長速度很快，但規(guī)模和質(zhì)量都不容樂觀。即使在高科技領域，其產(chǎn)品的規(guī)模和檔次也有待進一步提高，和國際國內(nèi)先進技術(shù)相比，差距較大。企業(yè)的現(xiàn)狀與企業(yè)自身的管理有一定的關(guān)系。民營企業(yè)的管理帶有一定的主觀性，董事長兼總經(jīng)理依然是民企老板的普遍頭銜，直系親屬壟斷整個企業(yè)的命脈部門，而聘用的專門人才充其量是他們的秘書，能人群體和家族勢力的結(jié)合平衡模式只能是“曇花一現(xiàn)”，從而導致人才的大量流失，出現(xiàn)企業(yè)用人難現(xiàn)象，難以補充新的血液。民營企業(yè)主的素質(zhì)和管理潛質(zhì)不夠。2001年，據(jù)全國工商聯(lián)在21個城市進行的一次抽樣調(diào)查顯示。有70％左右的民營企業(yè)主不懂財務知識。90％以上的民營企業(yè)主不懂和機。大多數(shù)民營企業(yè)主不讀書不看報。因而，致使民營企

業(yè)家消費出現(xiàn)了畸形，也使民企的發(fā)展大大的受阻，企業(yè)形象欠佳。他們的管理方式與他們的文化層次也有一定的關(guān)系，一大批早期的經(jīng)商者大多是小學或中學文化，但他們有發(fā)展的機遇，因而憑一身勇氣有了今天的輝煌事業(yè)。從企業(yè)長期發(fā)展來看，低素質(zhì)企業(yè)家會影響企業(yè)的長足發(fā)展，甚至給企業(yè)帶來意想不到的損失。

(二)民營企業(yè)融資難問題是制約其發(fā)展的重要原因民企自身因素使機構(gòu)面臨信息不對稱、逆向選擇和道德風險。民營企業(yè)自身缺陷使金融機構(gòu)普遍面臨逆向選擇和道德風險問題。由于信息不對稱，資金使用者可能利用信息優(yōu)勢在事先談判、合同簽訂或事后資金的使用過程中損害資金提供者的利益，使其承擔過多的風險，即逆向選擇和道德風險的問題。大多數(shù)民營企業(yè)設有建立比較正規(guī)健全的財務制度，核算采取的是“包包賬”，生活消費開支與生產(chǎn)經(jīng)營未真正分開，不能及時給銀行提供企業(yè)資金狀況的信息，加之社會信用的缺失以及擔保體系的不健全，使得銀行難以了解到企業(yè)的全面信息，逆向選擇與道德風險問題凸顯，其貸款意愿也相對下降，政府配套服務不到位，使民營企業(yè)難以擺脫融資困難。由于信用擔保制度無法有力的實施，擔保始終困擾著企業(yè)的發(fā)展。中小擔保機構(gòu)問題太多，如擔保金額較少，覆蓋范圍偏窄，擔保能力嚴重不足；擔保機構(gòu)提出與銀行“風險共擔，利益共享”，而銀行首先考慮的是信貸資金安全的問題，擔?；鸷豌y行資金運作方面存在一定的矛盾；擔保公司擔保的企業(yè)大多是不用擔保的企業(yè)，而急需擔保的企業(yè)又大多是擔保公司不愿為其擔保的企業(yè)。(三)管理體制不健全

現(xiàn)階段我國雖對民營的大力支持，但仍缺乏統(tǒng)一管理，民營企業(yè)家普遍感到政出多門，負擔過重。據(jù)統(tǒng)計資料顯示，民企一方面要應付政府30多個部門，同時上交50多種稅費，民企承受的額外捐稅高于法定稅金，政府各部門間缺乏協(xié)作，以各自利益為目標，造成民企運作的成本增大。另一方面，由于政策不到位，民企在貸款、用地、出國、招聘、引進技術(shù)、申報項目等方面都受到制約。

(四)政府服務及監(jiān)督職能不到位市場準入政策上的不平等待遇。民營企業(yè)在郵電、通信、鐵路等方面的投資受到限制，雖然國家大力提倡興辦民企，但社會各部門仍對民企存在著歧視，在法制和政策環(huán)境上還沒有完全取得與公有制企業(yè)特別是國有企業(yè)一樣的待遇，導致民營企業(yè)主心存芥蒂，挫傷了民企的發(fā)展積極性，甚至出現(xiàn)了民營企業(yè)主“身份外籍化，資產(chǎn)國際化”等現(xiàn)象，這不僅使民族資產(chǎn)外流，也使民營企業(yè)家失去了自己發(fā)展的沃土。外部發(fā)展環(huán)境。目前在發(fā)展民營環(huán)境方面，部分地方還存在“四個四”現(xiàn)象，即“四亂”——亂收費、亂罰款、亂攤派、亂檢查；“四難”——門難進、臉難看、話難聽、事難辦；“四霸”——村霸、路霸、街霸、市霸；“四變”——變相吃喝、變相拿物、變相設卡、變相受賄，等等，這些行為嚴重損害了黨和政府的形象，挫傷了發(fā)展民營經(jīng)濟的積極性。

第二篇：民營企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的案例與調(diào)查分析

民營企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的案例與調(diào)查分析

民營經(jīng)濟作為國民經(jīng)濟的重要組成部分，也是支持國民經(jīng)濟發(fā)展的重要基石，在地方經(jīng)濟發(fā)展中，它更具有無可替代的作用。為了及時反映民營企業(yè)發(fā)展情況，了解民營企業(yè)發(fā)展過程中存在的問題，使民營企業(yè)得到更好的發(fā)展，為國民經(jīng)濟更好的發(fā)展做出貢獻，特別抽樣對民營企業(yè)的發(fā)展和現(xiàn)狀進行了調(diào)查。

一．民營企業(yè)經(jīng)營管理者素質(zhì)逐步提高

調(diào)查顯示，被調(diào)查的幾家民營企業(yè)經(jīng)營者平均年齡為44.3歲，多為男性，是一支以中青年為主的有朝氣、有活力的隊伍。在這支隊伍中40-49歲的人最多，占55%；30-39歲的次之，占20%；50-59歲的占17.5%；其余的占7.5%。從文化程度方面看，27.5%的企業(yè)經(jīng)營者已擁有大學及以上學歷，大專學歷占22.5%，中專高中學歷占32.5%，其余的占17.5%。有高級技術(shù)職稱的占12.5%，中級技術(shù)職稱占25.5%，無技術(shù)職稱占一半多。任職年限最長18年，任職在10年以上者占32.5%，4-6年者占35.5%。企業(yè)經(jīng)營者任現(xiàn)職前所從事的工作，來自企事業(yè)單位最多，占57.5%；黨政機關(guān)占10%，農(nóng)民占22.5%。以上數(shù)據(jù)盡管反映企業(yè)經(jīng)營者素質(zhì)在逐步提高，但與整體經(jīng)濟發(fā)展趨勢要求還有較大差距，民營企業(yè)經(jīng)營者綜合素質(zhì)有待進一步提高。

二．民營企業(yè)發(fā)展模式二元化

調(diào)查顯示，民營企業(yè)的起步和發(fā)展大體可劃分兩種模式：

第一種模式，它是以個體、工商戶發(fā)展成民營企業(yè)，以家庭工業(yè)為起點的模式。企業(yè)的起初投資大部分來源于自有資金，22.5%民營企業(yè)經(jīng)營者任現(xiàn)職前是農(nóng)民出身，這種模式特點是，起點低，自發(fā)性強，有活力。

第二種模式，部分企事業(yè)單位、黨政機關(guān)工作人員，在政府出臺加快民營企業(yè)發(fā)展的一系列政策措施感召下，依然決定放棄企事業(yè)、機關(guān)部門工作，邁進了民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)之門。他們把部分國有、集體中小企業(yè)轉(zhuǎn)制為民營企業(yè)，或者租賃、承包個人經(jīng)營，或改為股份合作制，企業(yè)的資金主要來源于銀行貸款，合伙投資。經(jīng)過一段時間的運作，大多數(shù)企業(yè)起死回生，企業(yè)效益轉(zhuǎn)虧為盈。有67.5%的民營企業(yè)經(jīng)營者來自企事業(yè)、黨政機關(guān)。這種模式特點是，起點較高，發(fā)展較快，效益較好。

三．民營企業(yè)組織形式日趨規(guī)范

從本次調(diào)查反饋的情況看，民營企業(yè)組織形式由最初民營獨資、民營合伙，發(fā)展到如今民營有限責任公司、民營股份有限公司、與外商合資等多種形式，其比例分別為25%、5%、50%、12.5%、7.5%。有限責任公司占據(jù)半壁江山，其比重有逐年增加趨勢，組織形式日趨規(guī)范化。

四． 民營企業(yè)貢獻日益突出

民營企業(yè)對經(jīng)濟發(fā)展的促進作用也越來越大。民營企業(yè)經(jīng)濟實力不斷提高，經(jīng)營規(guī)模迅速擴大。對幾家民營企業(yè)調(diào)查顯示，1999年至2001年三年間企業(yè)銷售收入、資產(chǎn)總計連續(xù)三年同時保持遞增的企業(yè)占32.5%，納稅總額連續(xù)三年遞增企業(yè)占30%。2001年納稅總額超百萬元的企業(yè)就有3家。另一方面，民營企業(yè)的發(fā)展，解決了大批剩余勞動力問題，在吸納城鄉(xiāng)勞動力，安置下崗和困難職工方面都做出貢獻。顯而易見，民營企業(yè)已成為一個新的企業(yè)群體，它回報社會貢獻越來越多，對經(jīng)濟和社會發(fā)展的貢獻越來越大。

五．產(chǎn)品市場定位區(qū)域拓寬

“拾遺補缺”，“小打小鬧”是民營企業(yè)發(fā)展初期的真實寫照。在調(diào)查中，百姓間流傳著民營企業(yè)最初創(chuàng)業(yè)的模式“一個老板，一輛車，三個伙計兩間房，外加保安一條狗”。隨著社會的發(fā)展民營企業(yè)生產(chǎn)服務領域逐步延伸拓展，不少企業(yè)把目光投向區(qū)域外，去拓展更為廣闊的市場空間。

六．產(chǎn)品由模仿型向創(chuàng)新型轉(zhuǎn)變

民營企業(yè)在發(fā)展之初由于技術(shù)人員缺乏、資金少、裝備差，因而主要是以模仿型產(chǎn)品生產(chǎn)為主，隨著資本原始積累的形成，部分企業(yè)已注重產(chǎn)品質(zhì)量與產(chǎn)品的科技含量，有的民營企業(yè)通過招攬人才，形成技術(shù)開發(fā)中心，自主開發(fā)新產(chǎn)品。有的企業(yè)則借助科研院所的力量開發(fā)新產(chǎn)品。調(diào)查結(jié)果顯示，目前有62.5%的企業(yè)獲取新技術(shù)主要依靠自主研究開發(fā)或仿制。借助外部力量開發(fā)新產(chǎn)品的企業(yè)只有37.5%，其中與科研機構(gòu)和大專院校合作開發(fā)的7.5%，引進國內(nèi)現(xiàn)成技術(shù)企業(yè)12.5%，與企業(yè)有業(yè)務關(guān)系的大企業(yè)25%，引進國外技術(shù)5%。

發(fā) 展 趨 勢

一．加入WTO，企業(yè)家信心倍增

在國家相關(guān)政策的扶持下，民營企業(yè)得到快速發(fā)展。加入WTO后，民營企業(yè)與其他類型的企業(yè)一樣，將面臨更激烈的市場競爭。調(diào)查顯示，27.5%的企業(yè)認為由于民營企業(yè)經(jīng)營機制靈活，在入世后將會有更好的發(fā)展空間，企業(yè)會獲得更多的利益。15%的企業(yè)認為民營企業(yè)規(guī)模小，抗擊市場風險的能力差，企業(yè)經(jīng)營更加困難，32.5%的企業(yè)認為入世后對企業(yè)不會產(chǎn)生影響，25%的企業(yè)對入世后是否對企業(yè)產(chǎn)生影響說不清楚。

二．民營企業(yè)發(fā)展前景樂觀

隨著政府號召大搞民營經(jīng)濟以及各項有利于民營經(jīng)濟發(fā)展政策的實施，使民營企業(yè)深受鼓舞，對今后的發(fā)展前途充滿信心。調(diào)查顯示，企業(yè)經(jīng)營者對企業(yè)未來發(fā)展前景表示出比較樂觀的態(tài)度。12.5%的企業(yè)經(jīng)營者認為企業(yè)發(fā)展前景相當樂觀，45%認為樂觀。認為樂觀的企業(yè)比例占57.5個百分點。

三．民營企業(yè)發(fā)展后勁較足

隨著市場經(jīng)濟的建立和完善，國有集體經(jīng)濟改革的深化，民營經(jīng)濟面臨新的競爭和挑戰(zhàn)的同時，也迎來了新的發(fā)展機遇和空間。調(diào)查顯示，企業(yè)投資意愿普遍較高，62.5%企業(yè)表示繼續(xù)擴大投資，25%的企業(yè)表示不變，只有10%的企業(yè)表示不追加投資，2.5%的企業(yè)表示要減少投資。在擴大投資的企業(yè)中有52.5%的企業(yè)投資用于擴大原有生產(chǎn)規(guī)模，22.5%投資新項目，15%進行技術(shù)改造。

發(fā) 展 環(huán) 境

一．經(jīng)營硬環(huán)境基本滿足需要

下大力氣改善經(jīng)營硬環(huán)境是改善本地區(qū)經(jīng)營環(huán)境的一項宏大系統(tǒng)工程?；A設施建設和生態(tài)環(huán)境保護建設包括在硬件環(huán)境之中，它為民營經(jīng)濟提供基本生存條件。問卷調(diào)查顯示，75%民營企業(yè)對本地區(qū)的基礎設施、資源、能源等硬件環(huán)境表示比較滿意。其中對水、電、交通運輸能力及便利性的比較滿意度均達到或超過85%。良好的發(fā)展環(huán)境，對招商引資很重要，對發(fā)展民營經(jīng)濟更重要、更迫切。

二．經(jīng)營軟環(huán)境基本被認可

經(jīng)營軟環(huán)境是政策，法律法規(guī)的執(zhí)行情況及政府部門服務水平等，它對民營經(jīng)濟發(fā)展起著關(guān)鍵性作用。調(diào)查顯示:民營企業(yè)對企業(yè)經(jīng)營軟環(huán)境基本認可，比較滿意度達70%。

來自民營企業(yè)主的呼聲

一．營造良好的輿論環(huán)境

近幾年來，國家把發(fā)展民營經(jīng)濟作為調(diào)整所有制結(jié)構(gòu)，強國富民的戰(zhàn)略來抓，民營經(jīng)濟迅速發(fā)展。但是，社會對民營企業(yè)還有偏見，長期以來受公有制的觀念影響，人們習慣以公有、私有標準衡量企業(yè)的好與差。我們本次走訪調(diào)查了多家民營企業(yè)主，民營主們一致呼吁，要解決社會對民營企業(yè)的認識問題，通過報刊、電視、電臺等輿論媒體，加強對民營企業(yè)的宣傳，提高民營企業(yè)的社會地位。

二．優(yōu)化寬松的政策環(huán)境

近幾年來，政府各級領導高度重視私營經(jīng)濟發(fā)展，把本項工作作為經(jīng)濟工作重點，圍繞著優(yōu)化環(huán)境、放寬政策、改善服務等方面，先后出臺了一系列優(yōu)惠政策。但是一些政策實施在下面執(zhí)行中要么走樣，要么難以落到實處，民營企業(yè)老總們對此意見較大，他們呼吁有關(guān)領導部門在執(zhí)行落實政策上充分體現(xiàn)公平、公證、公開的原則。象對待其他經(jīng)濟成份的企業(yè)一樣對待民營企業(yè)，切實做到政策平等，貸款平等，稅收平等，開放對外貿(mào)易平等，社會待遇平等。政策是民營經(jīng)濟的生命線，隨著市場競爭力度加劇，民營經(jīng)濟發(fā)展將會遇到許多意想不到的困難，各級政府部門要積極采取措施，為民營企業(yè)發(fā)展營造良好的社會環(huán)境。

三．改善民營企業(yè)的融資環(huán)境

資金是促進企業(yè)發(fā)展的“第一推動力”近年來，隨著改革的不斷深入，大中型企業(yè)的融資狀況得到改善，但是民營企業(yè)的融資環(huán)境依然緊張。資金已成為當今制約民營企業(yè)發(fā)展的主要因素，希望政府和有關(guān)部門對民營企業(yè)和國有企業(yè)一視同仁，都作為‘自己人’看待”。政府應該在民營企業(yè)發(fā)展前期給予更多的支持。例如信貸、投資支持。制定切實可行的優(yōu)惠政策，如土地、廠房、稅負方面優(yōu)惠”。

融資難、擔保難成為制約民營企業(yè)發(fā)展的突出問題。所以建議金融機構(gòu)在融資、結(jié)算等方面給民營企業(yè)提供高效優(yōu)質(zhì)的金融服務；貸款審批上應與國有平等對待；在貸款擔保上采取適當辦法，維護借貸雙方的合法權(quán)益；政府要實行財政支持和稅收優(yōu)惠政策，這是國際上的通行做法。

四．創(chuàng)造優(yōu)越的服務環(huán)境

加快民營經(jīng)濟發(fā)展，離不開良好的服務環(huán)境。地方政府首先要切實轉(zhuǎn)變政府職能，簡化辦事程序，提高辦事效率。對民營企業(yè)指導不指揮、參考不參與、支持不干預、服務不索取?？偠灾?，要加快政府職能轉(zhuǎn)變，多傾聽民營企業(yè)家的呼聲，關(guān)心他們的疾苦，支持他們的工作，使他們干得舒心、順心、放心。通過民營企業(yè)的發(fā)展，促進全市經(jīng)濟發(fā)展。

第三篇：淺談如何做好民營企業(yè)經(jīng)營管理工作

淺談如何做好民營企業(yè)經(jīng)營管理工作

到清華大學讀書是我兒時的最大夢想，這次清華繼續(xù)教育學院舉辦的民營企業(yè)總裁研修班，為我實現(xiàn)了這一夙愿。時光荏苒，歲月匆匆，經(jīng)過短暫、緊張的一年多時間的學習，我們第十期總裁研修班的學業(yè)，即將結(jié)束了。

這次總裁研修班的學習時間雖然很短，但是卻給我留下了終生難忘的美好記憶，受益非淺。古人云：“讀萬卷書、行千里路、閱人無數(shù)、高人點悟”，通過本次研修班系統(tǒng)、全面的學習，在眾多名師的點撥之下，使我在思想上更進一步清晰的明白了、理順了企業(yè)經(jīng)營管理的思路和出路。汪大正教授傳授的重塑管理者，使我明白了管理者究竟是在管理別人還是在管理自己；管理者自己不是管理人才怎么去領導人才；做人如何善解人意，管人如何因勢利導。葉延紅教授講授的企業(yè)文化講解，更是深入淺出，通俗易懂，使我懂得了企業(yè)文化的真正內(nèi)函。劉紅松教授講授的企業(yè)戰(zhàn)略，使我對中國企業(yè)面臨的戰(zhàn)略環(huán)境有了清醒的認識，學習高績效的管理溝通，深刻體會到管理溝通對實際工作的重要性，人力資源管理的學習是我充分地認識到人力資源在企業(yè)文化及企業(yè)戰(zhàn)略中的核心地位。更重要的是使我建立了成熟的職業(yè)形象，培養(yǎng)和提高了自己的專業(yè)素養(yǎng)，對市場的結(jié)構(gòu)形態(tài)有了全新的認識，對市場經(jīng)濟的發(fā)展規(guī)律有了根本的了解，掌握了企業(yè)管理的要點。

我所在的企業(yè)是一個主要從事節(jié)水設備生產(chǎn)、工程建設和技術(shù)研究的民營企業(yè)，位于西部干旱地區(qū)—甘肅酒泉高新技術(shù)工業(yè)園區(qū)。當前，縱觀國內(nèi)外節(jié)水市場形勢及節(jié)水科技發(fā)展趨勢，我們企業(yè)既面臨新的發(fā)展機遇，政府各方大力扶持，節(jié)水灌溉市場規(guī)模持續(xù)擴大增長，為節(jié)水企業(yè)帶來新的發(fā)展空間；但同時也面對著世界高新科學技術(shù)的嚴峻挑戰(zhàn)，我們大禹節(jié)水公司距離國際節(jié)水設備知名企業(yè)，還存在較大的差距，因此，在管理方面必須采取強化內(nèi)部管理、提高營銷和售后服務等措施，通過不斷拓展新市場，實行多元化經(jīng)營，實現(xiàn)企業(yè)整體升級優(yōu)化，不斷提高企業(yè)核心競爭力，才能在未來的市場競爭中立于不敗之地。對管理者而言，戰(zhàn)略就是大規(guī)模的面向未來的計劃，在與競爭環(huán)境的相互作用中，實現(xiàn)企業(yè)的最終目標，體現(xiàn)個人價值的最大化。

在此，結(jié)合實際工作經(jīng)驗，以自身企業(yè)管理工作的親歷親為和認識體會，結(jié)合研修班的理論學習，就企業(yè)管理工作并著重就如何做好民營企業(yè)總經(jīng)理等問題談幾點個人粗淺的看法和體會，拋磚引玉，希望能與大家共勉，敬請各位老師指正。

一、做為企業(yè)管理者或公司的總經(jīng)理，首先應具有“創(chuàng)新”精神，如果沒有創(chuàng)新精神，企業(yè)就會停滯不前，就會在激烈的市場競爭中被淘汰。這就需要公司的總經(jīng)理有卓越的遠見、超前的意識、從而才能適應變化莫測的市場。職業(yè)經(jīng)理人的經(jīng)營觀念是企業(yè)發(fā)展的指導思想和戰(zhàn)略方向，它是企業(yè)成敗的重要因素。企業(yè)要持續(xù)發(fā)展，關(guān)鍵在于觀念的開發(fā)與思想革命，要從根本上破除對已有的各種管理經(jīng)驗的依賴，當今時代，人力資本是最大的資本，企業(yè)間的競爭實質(zhì)上是人的競爭，提高人的綜合素質(zhì)，企業(yè)才能增強競爭力。

二、公司的總經(jīng)理應具備敏銳的洞察力和冒險精神，我認為，時代的交替已經(jīng)無法用時間來衡量，機會與市場也稍縱即逝，只

有走在市場前頭，才能獲得豐碩的利益回報。我這里所述的冒險精神并不是莽闖的代名詞，他要求公司的總經(jīng)理時時刻刻擁有對市場的決斷的勇氣與洞察力，敏銳的洞察力使經(jīng)理人有獨樹一幟的預見能力，能使經(jīng)理人有效地預測和把握方向。企業(yè)之所以要選擇好的經(jīng)理人，主要在于經(jīng)理人能帶領企業(yè)朝前走，時時關(guān)注市場，時時走在市場的前面，領先一步。我覺得，敏銳的洞察力還包括發(fā)現(xiàn)并提出理念，倡導并付出行動，觀察并解決問題，調(diào)整并防止偏頗。致力于成為優(yōu)秀的、合格的管理者，倍感責任重大。

一位優(yōu)秀的管理者，他必須想法擺脫外部環(huán)境所帶來的困擾。清除那些陳舊的、消極的規(guī)章制度和流程，以達到高效的管理目標。“君欲精湛溝通術(shù)，各中障礙須先知”可見溝通應掌握的潛在因素，這是管理的一大要素，它又是圍繞企業(yè)經(jīng)營而進行的信息、情感和知識的傳遞過程，是實現(xiàn)管理目的的媒介，也是企業(yè)有效運作的潤滑劑。而“王不可怒而興師，將不可慍而致戰(zhàn)”這又是對管理者在職場中的一種行為規(guī)范，要做一個合格的管理者，他除了要具備學者的頭腦、獵人的眼睛、狼的嗅覺、藝術(shù)家的心、技術(shù)者的手、勞動者的腳外，更應具備企業(yè)精神與團隊協(xié)作的求真精神。制定明確的目的和目標，整合各種資源來達到最終的目標。在實現(xiàn)這一過程中執(zhí)行力起決定作用，執(zhí)行力的三大要素——制度、速度、細節(jié)。在企業(yè)高速運轉(zhuǎn)的過程中，能嚴格的運用這三大要素，我相信我們可以把執(zhí)行力提高到一個新的層面，就能把大禹這個團隊推上一個新的臺階。單純的“執(zhí)行力”、“企業(yè)文化”這些概念，聽起來很大、很虛，但實際上，在我們的日常工作中，只要找到可以讓員工感動的東西，使他們熱愛自己所在的企業(yè)、熱愛自己的工作，把工作當成自己的一份事業(yè)。那么，強效的執(zhí)行力便不難實現(xiàn)，明天的工作將完成得更加出色。

許多事實告訴我們，公司的總經(jīng)理個人確立的組織目標對于組織發(fā)展是遠遠不夠的，更重要的工作是建立組織共同價值觀和目標信仰。只有組織成員共同擁有真心投入或遵從的群體目標，才能產(chǎn)生群體行為，并激發(fā)起更大的責任感和創(chuàng)新精神，從而使目標產(chǎn)生激勵作用。這就是企業(yè)文化。關(guān)注員工的個人目標，洞察其深層次基礎，運用充分的傾聽、征詢、尊重、說服及個人魅力等能力和技巧，從而將個人目標轉(zhuǎn)化為群體目標。

三、知人善用的能力是職業(yè)經(jīng)理人難能可貴的重要素質(zhì)，知人善用貴在“用”，職業(yè)經(jīng)理人只有從用人開始，從用人而知人，從知人而培養(yǎng)人，從培養(yǎng)再到用人，形成一個良好的用人機制。我認為，真正做到知人善用，必須學會“容才”，容忍人才是具有知人善用的用人能力的前提條件。用人時要用人之長，容人之短。事實證明，在選用人才時，凡是能容其短處而大膽用其長處的經(jīng)理人，多能成就一番事業(yè)。用人還應善于容忍才能高于自己的人。人各有所長，又各有其短，把有能力的人團結(jié)在自己的周圍，形成全力，共鑄成功。

每個人都可能犯錯，每個人都可能有不周到的地方，作為公司的總經(jīng)理要容許下屬犯錯。犯了錯誤不一定是壞事，因為錯誤常常是正確的先導，正視錯誤可以使人變得聰明敏捷。而且，容人過錯可以調(diào)動犯有過錯的人的積極性，對有過錯的人來說就

是一種強大的激勵力量，就足以使其一躍而起，創(chuàng)造出令人驚嘆不已的成績，完成常人難以完成的任務。

四、公司的總經(jīng)理應具備溝通藝術(shù)，溝通是多方位的，它時時刻刻地出現(xiàn)在管理和生活中，從表面上來看溝通并不困難，但是要追求其時間性和有效性就不太容易了，與人合作是否愉快且卓有成效，完全取決于人與人之間的溝通能力，我在實際管理工作中深切體會到，溝通是達成共識的過程，首先應當做到以真誠、平等的心態(tài)去面對對方；沒有誠心，不可能換回誠意，沒有平等的心，很難引起共鳴。要靠“誠心”走進對方的心田，贏得對方的信任和好評。將誠心、愛心、信心、決心和真情注入溝通，贏得真心創(chuàng)造一種更加親密的和諧氛圍。有效的溝通有利于“情感帳戶”的培養(yǎng)和增值：對公司而言，可以加深上下級之間、部門之間的信任和積極配合；對外可以建立忠誠的客戶網(wǎng)絡。“情感帳戶”的培養(yǎng)需要無縫溝通、需要預投資才能實現(xiàn)的。

五、通過學習讓我清晰的懂得，薪酬在企業(yè)生產(chǎn)運行中占據(jù)了很大的勞動成本，他是促使員工盡最大努力并保持干勁的最重要的動力源，薪酬管理質(zhì)量的高低決定著員工生產(chǎn)積極性的高低。薪酬是最重要的個人收入來源，從而決定著他的生活水平和社會地位。而對企業(yè)而言，薪酬已經(jīng)越來越成為其最重要的生產(chǎn)成本，從收益和利潤的角度來講，薪酬是形成可變成本的最重要的因素。企業(yè)管理無非就是調(diào)動員工積極性。而調(diào)動員工積極性、自覺性、創(chuàng)造性和勞動潛能，正是企業(yè)激勵的功能之所在，適當?shù)膿嵛繂T工可以大大激勵他們工作干勁，真誠的溝通可以緩和緊張工作氣氛，增強團隊凝聚力，發(fā)揮出企業(yè)和個人價值的最大化。

通過這次學習，發(fā)現(xiàn)自己在企業(yè)管理方面還存在著一定的差距，尤其是做為一個即將上市公司的總經(jīng)理在財務管理和資本運做方面與上市公司的要求有一定的差距，這是我以后學習的重點，也希望各位老師和同學在以后的學習和工作中給予幫助和指導，有機會的話希望到你們的公司去學習先進的管理模式。學無止境，經(jīng)過此次學習，使自己從中吸收了許多管理理論知識，這將有助于我在今后的管理工作中得到有效的實踐和發(fā)揮。

第四篇：企業(yè)經(jīng)營失敗經(jīng)典案例

企業(yè)經(jīng)營失敗經(jīng)典案例

開心網(wǎng)、比亞迪、ITAT、九城、ZCOM、炎黃傳媒、昌盛集團、分貝網(wǎng)、Mysee、一茶一坐、分眾傳媒、無錫尚德、博客網(wǎng)、PPG、酷6網(wǎng)、五谷道場等知名企業(yè)的失敗教訓，或許可以為目前正良性運轉(zhuǎn)的企業(yè)敲一記警鐘。

中國企業(yè)的悲哀之處，不在于挫折與失敗，而在于迷失自我，最后使自己成了自己的囚徒。

其一，成功依戀癥。那些備受關(guān)注的失敗者，都曾經(jīng)有一個成功的過去。UT斯達康的小靈通，開心網(wǎng)的“偷菜”與“買賣好友”，2005年的博客 網(wǎng)，2000年TOM在線的無線增值……但他們似乎忽略了，一時的成功可能是緣于創(chuàng)業(yè)者的個人英雄主義和激情，可能是源于偶然時機與特定文化特定需求的嫁 接，可能是源于投機和誤打誤撞中上帝的恩賜。

其二，做大做強綜合癥。一是瘋狂地收購，陳天橋執(zhí)掌的盛大一心打造“娛樂帝國”，2006年至今，直接或間接收購了180多家公司，但華影盛世、華 友世紀、盛世驕陽……似乎都打了水漂，沒了“后續(xù)答案”。二是瘋狂地多元，太子奶在奶業(yè)基本成功的基礎上，童裝、商業(yè)、化妝品、食品、傳媒等，快步踏入，結(jié)果拉長了戰(zhàn)線，分散了資源和精力，資金鏈斷裂便轟然坍塌。三是美尼爾病，企業(yè)一心向世界500強沖刺的過程中，盲目求大求快，不重視企業(yè)自身資源能力的 培養(yǎng)和管理水平的提高。

其三，主體迷失癥。每一個創(chuàng)業(yè)者都立志做“美國的Google”、“美國的Yahoo”、“美國的Amazon”、“美國的Facebook”、“美國的Twitter”、“美國的Groupon”……結(jié)果PPG沒有成為Land’s End，F(xiàn)M365沒有成為AOL，港灣沒有成為華為，8848沒有成為Amazon，盛大盒子沒有成為Sony……在全球競爭時代，學習借鑒非常重要，但過于強調(diào)模仿學習，不僅喪失了創(chuàng)新，喪失了引領國際化與趨勢的可能。更重要的是，企業(yè)喪失主體性的過程中，國際熱錢資本的因素也是不可忽略的。搜狐的張朝陽說：“一直在緊跟著華爾街的指揮來做事，太看重短期盈利產(chǎn)品，每個季度都在為應付財報數(shù)字而發(fā)愁?！?/p>

開心網(wǎng)：開心不起來

Alexa數(shù)據(jù)顯示，自2010年2月開心網(wǎng)推出一款“開心餐廳”的游戲帶來了一次流量高峰之后，便一路下滑，一年半時間，開心網(wǎng)的每日用戶量跌去 約70%。而最近3個月，開心網(wǎng)的頁面訪問量下跌高達38.74%。曾經(jīng)盛極一時的互聯(lián)網(wǎng)黑馬，如今慢慢被漂白，并正在被拋棄。

2008年2月，開心網(wǎng)悄然上線，不久即獲得北極光500萬美元投資，次年又再次吸入包括啟明創(chuàng)投、北極光創(chuàng)投和新浪網(wǎng)總投資金額為2000萬美元 的資金，估值一度達到1億美元。然而今天，其不但跌落神壇，難以比肩新浪微博、人人網(wǎng)、騰訊朋友等SNS社區(qū)網(wǎng)站，而且隕落之快讓人驚訝。

此外，開心網(wǎng)還調(diào)整了團購模式，將旗下的團購產(chǎn)品與客戶服務將全部移交給團購網(wǎng)站F團，未來只提供第三方平臺服務，業(yè)界對此不僅難以認同，反而更多了幾分唱衰之聲。

教訓：SNS的精髓是社會關(guān)系，互聯(lián)網(wǎng)的精神是開放，違背了這兩點，開心網(wǎng)收獲的只有落寞。

比亞迪：陷入夢魘

從2010年開始，比亞迪一直在銷量持續(xù)下降和糟糕的財報中苦苦掙扎，期間經(jīng)銷商退網(wǎng)**更是暴露了比亞迪深層次的問題。2011年9月26日，比 亞迪Ｈ股盤中跌破11港元，從2008年入股算來年化收益率僅有11％。2011年中報披露，比亞迪前6個月實現(xiàn)收入約215億元人民幣，同比下降 11.4%；凈利潤 2.75億元人民幣，同比下降88.63%；凈資產(chǎn)收益率亦從13.82%巨降至1.43%。比亞迪陷入了難以止跌的夢靨中。實際上，比亞迪目前的利潤仍然主要來自于傳統(tǒng)汽車領域，其真正競爭力不是新技術(shù)領先實力，而是將中國勞動力優(yōu)勢發(fā)揮到極致所創(chuàng)造的特定生產(chǎn)研發(fā)方式。而眼下，巴菲特投資比亞迪的光環(huán)不再，新能源汽車的概念破滅，比亞迪前路已無光明。

盡管汽車業(yè)務不景氣而且資金鏈緊張，比亞迪擴張之心仍熾。中報披露的12項在建工程總預算高達200億元。這些項目在拿地審批之時都是向各地方政府立了“軍令狀”的，想停都停不下來。

教訓：企業(yè)持續(xù)發(fā)展依靠的是新技術(shù)領先實力而不是忽悠新能源概念，更不會是巴菲特的光環(huán)。

ITAT：違背常識的代價

ITAT留給業(yè)界的創(chuàng)新之舉是將無名的中小服裝廠與空置的賣場實現(xiàn)對接?！拌F三角”模式隨之成型：生產(chǎn)廠家（供應商）負責供貨，業(yè)主（場地提供商）負責提供物業(yè)場所，而ITAT則全面負責店面經(jīng)營管理；三方共擔風險，共享利潤：物業(yè)業(yè)主承擔浮動場租風險，供應商承擔庫存風險和物流配送費用，ITAT 承擔推廣費用和工資；比例分成為：廠家54％-60％，物業(yè)業(yè)主10％-15％，而ITAT則可獲得25％-36％。

ITAT 幾乎粉碎了零售業(yè)的所有常識。如果把ITAT 這套“零貨款、零場租、零庫存”模式，換一種詮釋，就是：“（沒人要的衣服+沒人去的地段+二流ERP系統(tǒng)+混亂的業(yè)態(tài)）×廣告的狂轟濫炸=中國最冒進的零售商”。

但港交所顯然沒有上當，在近乎車輪戰(zhàn)的100多個問題問過后，他們對這個成長過快公司的可持續(xù)性提出了嚴重的質(zhì)疑。爾后他們得出結(jié)論，如果ITAT出現(xiàn)虧損，它那種利益共享的機制就會全面崩潰，而這恰恰無法保證更多股民的利益。

教訓：（沒人要的衣服+沒人去的地段+二流ERP系統(tǒng)+混亂的業(yè)態(tài)）×廣告的狂轟濫炸=中國最成功的零售商？用腳趾頭思考，都不會成立。九城：懈怠之災

2009年4月15日，時任九城CEO陳曉薇的一封內(nèi)部郵件的曝光，向公眾“明示”了九城與《魔獸世界》的分手。

2009年，九城收入為1.11億美元，這個數(shù)字已經(jīng)不及2008年的一半。2010年，九城的營收僅為1558萬美元，只有2008年全年2.5 億美元營收的6%左右。這意味著，在失去《魔獸世界》后，九城失去了94%的營業(yè)收入。與此相應的是，九城開始陷入無休止的虧損，截至2011年第二季 度，九城已經(jīng)連續(xù)虧損了10個季度。

根據(jù)2010年全年以及2011年一、二季度的財報數(shù)據(jù)推算，九城每個季度主營業(yè)務凈虧損在1000萬-1200萬美元左右。同時每個季度會產(chǎn)生1000萬美元左右的凈現(xiàn)金流出。

如果一定要為九城今天的困境找一個原因，根源其實就是兩個字：懈怠。從九城拿下《魔獸世界》代理權(quán)開始，整個九城都躺在《魔獸世界》上睡大覺。《魔 獸世界》為九城帶了巨大的收益和名氣，讓九城一躍成為最知名的網(wǎng)游公司之一，但在人員構(gòu)成、組織體系、產(chǎn)品研發(fā)運營等，九城并沒有借著形勢大好的時候進行 調(diào)整。

教訓：成也《魔獸世界》，敗也《魔獸世界》，一款產(chǎn)品打下江山，卻也成了裹足不前的最大理由。

ZCOM：黎明前的潰敗

2006年4月，ZCOM 獲得了SIG領銜、凱雷跟投的千萬美元投資。ZCOM在2007年最鼎盛時期員工人數(shù)達200多人，但在高層出走和屢次裁員之后，所有員工加起來只有不到 30人。目前ZCOM僅僅是維護形態(tài)，業(yè)務仍然是集中在電子雜志上，主要收入來源是品牌廣告、效果廣告和手機等合作渠道。至于盈利，已經(jīng)不能恢復到能夠正 常維系企業(yè)發(fā)展的程度。沒有刊號的限制，沒有紙張和印刷費用，低廉的發(fā)行成本，這一切讓人們對電子雜志這一新興媒體寄予了無限的遐想。問題是，在這個并不缺錢的行業(yè)，為何連這些龍頭企業(yè)都難以為繼？

高昂的成本是一大原因。由于整個產(chǎn)業(yè)鏈還不成熟，缺乏好的內(nèi)容提供商，為了從傳統(tǒng)的內(nèi)容供應商處獲取內(nèi)容，由此也就產(chǎn)生了大量的運營費用。

然而，在龐大的投入之后，電子雜志平臺的收入?yún)s并不樂觀。與其他互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和平面媒體的模式一樣，電子雜志的收入也是兩個來源，要么靠發(fā)行向用戶收費，要么靠廣告向企業(yè)收費。但這兩種收入模式都不成熟。

教訓：成本高昂、盈利困難、管理混亂，解決這些問題，才能將“錢景”變成現(xiàn)金流。

炎黃傳媒：“捧殺”致死

炎黃傳媒曾經(jīng)風光無限，創(chuàng)立4年時間，融資達4500萬美元，2008年初時號稱占領全國醫(yī)院液晶廣告市場80%的份額；它的崩盤同樣令人目瞪口 呆，2008年10月，投資方全面凍結(jié)炎黃賬戶，炎黃傳媒從高峰期的幾千人迅速裁員到只有幾十人。它曾經(jīng)強勢崛起，霸氣十足，常常出價比對手高幾倍，甚至 10倍的價格爭搶地盤；它的隕落同樣精彩至極，一天之內(nèi)，投資方與創(chuàng)始人上演相互罷免、各拿公章要挾的全武行。

液晶廣告市場已經(jīng)是一塊細分市場，而醫(yī)院的液晶廣告又更加細分了，支撐起一家獨立的上市公司，風險一定大于機遇。

戶外廣告的商業(yè)模式實際上非常簡單，可模仿性非常強，最主要的是對稀缺性資源的搶占。越是簡單的模式，對規(guī)模和資本的要求越高，在某種意義上，規(guī)模和資本幾乎是企業(yè)防守的唯一護城河。

分眾之外，被風投追捧的10多家企業(yè)，實際上從起步開始就注定了難以做大的宿命。作為一個創(chuàng)業(yè)項目并無不可，但是如果瞄準上市則有些好高騖遠了。即使樓宇液晶這塊最大的細分領域，也容不下2家上市企業(yè)，聚眾最后落到被分眾收購的下場即是明證。

教訓：格局重于市場，快慢取決于儲備。這是一個強者恒強的時代，弱者需要的是蟄伏與時機，而非搏命。

昌盛集團：

“對賭協(xié)議”的犧牲品

上世紀90年代初的中國，房地產(chǎn)市場剛剛啟動。做包裝紙箱起家的鄒錫昌選擇了大膽進入此領域。以后的幾年，他相繼開發(fā)了天秀大廈等名盤，趕上了廣州房地產(chǎn)的第一次熱潮。2000年左右，鄒錫昌的地產(chǎn)王國達到了鼎盛時期。

然而，在這個被人稱為暴利的行業(yè)里，鄒錫昌起了大早，卻攬了個敗局。更吊詭的是，置昌盛集團于死地的，僅是鄒錫昌與高盛簽下的一紙如“慢性毒藥”的協(xié)議。

2006 年12 月18日，昌盛集團與高盛旗下創(chuàng)投基金GSSIA 簽訂協(xié)議，向后者發(fā)行2500萬美元可贖回可轉(zhuǎn)換債券，利率為7%，約占當時已發(fā)行股本的12%左右。

同時，雙方訂立2007年底之前上市“對賭”協(xié)議：如果上市成功，高盛可以占昌盛12.5%的股份；反之，若昌盛集團沒有在債券的年期內(nèi)進行首次公 開發(fā)售，創(chuàng)投基金可要求鄒錫昌按預定的價格購買其所持全部可贖回可轉(zhuǎn)換債券。另外，若昌盛集團未能在年期內(nèi)償還本金，該項可轉(zhuǎn)債的利息便按每年28%計 算。

這個協(xié)議看似沒有大的問題，唯一的焦點在于罰息過高，一旦上市失敗，對任何一家公司幾乎都足以致命。

教訓：你可以相信外資投行，但必須自己有足夠的判斷力和鑒別力，因為大多時候，外資投行只不過是一只想狠賺一筆就脫身的狼。

分貝網(wǎng):走上歪門邪道

2003年6月，鄭立創(chuàng)建的163888網(wǎng)站開發(fā)了K8錄歌軟件，163888逐漸成了中國首屈一指的網(wǎng)絡歌手聚集地。香香、楊臣剛等網(wǎng)絡歌手在網(wǎng) 站成功推出，《老鼠愛大米》等網(wǎng)絡歌曲風靡一時，注冊用戶達到1200萬。號稱“華人第一音樂社區(qū)”的163888在2004年10月獲得IDG200萬 美元投資。2006年又獲得阿爾卡特VC的600萬美元投資。2007年6月，網(wǎng)站改名分貝網(wǎng)，但依靠賣空間和收取會員費的盈利模式難以為繼，廣告成了分 貝網(wǎng)主要的收入來源。2009年，鄭立涉嫌經(jīng)營**視頻聊天業(yè)務被捕。公司始終處于虧損狀態(tài)，新的投資卻始終沒有到位。

教訓:兩輪融資800萬美元打了水漂。第一,有效的盈利模式才是可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵；第二,君子愛財,取之有道。

Mysee:浮華之敗

2005年2月，高燃創(chuàng)立國內(nèi)最早進行P2P視頻直播研發(fā)技術(shù)的公司MySee.com，蔣錫培投資了100萬元人民幣。2006年初，北極光和賽 伯樂等機構(gòu)又投了200萬美元。但MySee燒錢的速度太快了，幾十個人，每個月要燒掉100多萬元人民幣，辦公室光裝修就花去100多萬元人民幣，還要 花大量的資金購買視頻內(nèi)容。8個月時間，200萬美元的投資款消耗殆盡。另外，高燃時刻最關(guān)注的都是自己的知名度和形象，他到處演講，宣揚創(chuàng)富成就，但只 為自己做市場，不為公司做市場。在投資人看來，高燃拿投資人的錢去包裝自己，甚至還有其他的用途，但就是沒有用來給公司做企業(yè)。

教訓:北極光和賽伯樂等機構(gòu)白白投資了200萬美元。多做實事,少來虛的。

一茶一坐:上市游戲 2005年，沈南鵬的個人基金SMI以風投身份進駐一茶一坐。當時，一茶一坐制定了“2008年至2010年期間上市”的目標。2005年至 2008年3年時間，一茶一坐總共經(jīng)歷了3輪融資，融資額達4700萬美元。但是2008年，一茶一坐的十幾家加盟商集體將其告上法庭，理由是一茶一坐 “誘騙”加盟商投資，強行占有加盟店并成為加盟店的實際控制人。而在加盟店的裝修工程、設備采購、原料采購等多方面，一茶一坐利用掌握加盟商公司法人章、公章、財務章的便利，直接將錢劃走，甚至出現(xiàn)了“一次采購豬肉35噸”的可笑的后補**。如此費盡心思地折騰，誠信蕩然無存，即便被資本推上市，又如何贏 得投資者的信任?

教訓:SMI、IDG等機構(gòu)三輪4700萬美元投資前途堪憂。不擇手段,一切為了上市,本就是錯誤的思維。

分眾傳媒:被熱錢沖昏了頭腦

2003年，江南春尋找出樓宇視頻廣告這個新的藍海，短短2年時間成功登陸納斯達克股市。之后，分眾傳媒一舉收購了聚眾、框架、璽誠等眾多競爭對 手，在樓宇廣告市場一統(tǒng)江湖。其股價最高達66美元，市值超過80億美元。遺憾的是，IPO后江南春在產(chǎn)業(yè)投機和資本博弈的不歸路上越走越遠。他不僅沒有 解決分眾的中央系統(tǒng)管理問題，更疏于在團隊建設上下力氣，公司沒有做實，卻一味想著怎么在資本市場上圈錢，最終在金錢面前迷失了自己。在2008年央視 3.15晚會曝光其旗下公司分眾無線涉嫌發(fā)送垃圾短信后，分眾股票一路下跌，直到4.5美元，市值6.3億美元，蒸發(fā)了近80億美元!

教訓:市值從巔峰時的80億美元跌到6.3億美元。公司做實,資本才有意義,否則,被熱錢牽著鼻子走,就會陷入投機的漩渦。

無錫尚德:身影黯然

2005年12 月，無錫尚德成為第一個在紐約股票交易市場成功上市的中國民營企業(yè)。在“全球變暖”的概念恐慌中，無錫尚德受到了資本的熱烈追捧，股價一度高達86美元，市值145億美元，僅次于百度。然而好景不長，2011年10月11日，無錫尚德股價跌至2.47美元，市值4.5億美元，蒸發(fā)了97%!光伏產(chǎn)業(yè)真正有 技術(shù)含量的切硅片生產(chǎn)牢牢掌握在美國、韓國的企業(yè)手里。無錫尚德更像是一個組裝高科技零件的加工廠，并不具備核心競爭力。當國內(nèi)常州天合、中電電氣等企業(yè) 一擁而上時，市場瞬間變?yōu)閼K烈紅海。金融危機后，各國政府減少了對太陽能的補貼。

教訓:2011年10月11日,無錫尚德股價跌至2.47美元,市值4.5億美元,較最高時蒸發(fā)140億美元。核心競爭力、核心資源才是競爭根本。、博客網(wǎng):巨頭擠壓

2002年，方興東創(chuàng)建博客中國，之后3年內(nèi)網(wǎng)站始終保持每月超過30%的增長，全球排名一度飆升到60多位，并于2004年獲得了陳天橋和羊東的 50萬美元天使投資。在2005年9月獲得GraniteGlobal Ventures、Mobius Venture Capital、軟銀賽富和Bessemer Venture Partner1000萬美元投資后,“博客中國”更名為“博客網(wǎng)”，還喊出了“1年超新浪，2年上市”的目標。短短半年內(nèi)，博客網(wǎng)從40多人擴張至 400多人，60%—70%的資金都用在人員工資上。同時還在視頻、游戲、購物、社交等眾多項目上大把燒錢。其實，2006年末，以新浪為代表的門戶網(wǎng)站 的博客力量已完全超越了博客網(wǎng)等新興垂直網(wǎng)站，方興東辛苦摸索出來的道路輕而易舉地被復制了。

教訓:兩輪融資1050萬美元,被揮霍殆盡。錢要省著花,即便花也要放在可行的方案上；不要小看巨頭們的后發(fā)優(yōu)勢。

PPG:死于人禍

2005年10月PPG開創(chuàng)了通過互聯(lián)網(wǎng)售賣襯衫的全新業(yè)務模式。輕資產(chǎn)、減少流通環(huán)節(jié)的概念，加上狂轟亂炸的廣告，PPG迅速成為市場領導者。從 2006年到2007年年底，PPG共獲得TDF、集富亞洲、凱鵬華盈和三山投資公司4600多萬美元投資。到2008年，行業(yè)出現(xiàn)了凡客誠品、優(yōu)衫網(wǎng)、CARRIS等幾十家模仿者，PPG不但丟掉了老大的地位、官司纏身、高管流散，更傳出創(chuàng)始人李亮卷款潛逃一說。李亮表面上是做電子商務，但配套的物流、倉儲都是他自己的公司或間接與他有關(guān)，他不停地向這些公司打錢，投資人的錢變相進了他自己的腰包。教訓:三輪融資4600萬美元被變相轉(zhuǎn)移。創(chuàng)業(yè)的目的之一是賺錢,但不能僅僅是賺錢,PPG的失敗再一次證明,在企業(yè)經(jīng)營中,人是多么重要的因素。

酷6網(wǎng):路線之爭的犧牲品

酷6網(wǎng)曾經(jīng)與土豆、優(yōu)酷一起號稱視頻界的F3，2009年底作價4400萬美元**盛大，并成為第一家上市的視頻商。但1年后，酷6網(wǎng)創(chuàng)始人李善友 離職，虧損逐年變大，血腥大裁員，現(xiàn)在又要轉(zhuǎn)型關(guān)注于社區(qū)化、UGC(用戶生成內(nèi)容)和短視頻。陳天橋最初希望酷6的發(fā)展方向是“視頻資訊新聞”，而李善 友則更希望堅持購買正版版權(quán)的“大片模式”，最終不歡而散。2011年第二季度凈虧損2160萬美元，同比擴大39.4%，環(huán)比擴大98.2%。預計 2011年全年虧損將會超過5000萬美元。盛大在酷6身上已經(jīng)投入了將近2億美元，卻顆粒未收。

教訓:燒了2億美元,落得個尷尬轉(zhuǎn)型。管理方與創(chuàng)始人理念不同,企業(yè)就不會有正確的方向和終點。

五谷道場:資金鏈斷裂

2004年10月，中旺集團創(chuàng)始人王中旺以5100萬元的注冊資金正式成立北京五谷道場。同時在北京、吉林等地投建生產(chǎn)基地。初期，公司投入巨資在 央視及各大知名媒體宣傳，僅1年就開辟出一個15億元的非油炸方便面市場。但是，突然迸發(fā)的巨大的市場需求，不僅讓五谷道場不斷增加資金投入，還讓持續(xù)擴 張帶來的管理問題日益突出。2006年夏天，五谷道場開始力不從心。員工工資、經(jīng)銷商的報銷費用和貨款大規(guī)模被拖欠。與此同時，銀行貸款也開始到期，資金 問題在短期內(nèi)集中爆發(fā)。2008年，五谷道場負債6億余元申請破產(chǎn)，2009年易主中糧。

教訓:15億元人民幣的市場,最后卻是負債6億元破產(chǎn)的結(jié)局。差異化、快速擴張,甚至重營銷都是有道理的,但必須是以強大的管理平臺為基礎的。

第五篇：民營醫(yī)院發(fā)展模式研究

民營醫(yī)院發(fā)展模式研究報告

一、基本狀況

中國民營醫(yī)院出現(xiàn)于上世紀80年代，多由私人診所發(fā)展壯大或社會資本參與公立醫(yī)院改制而來。到21世紀初我國內(nèi)地正式開放醫(yī)療市場，民營醫(yī)院大量涌現(xiàn)。2009 年頒布的《國務院關(guān)于深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的意見》指出：建立政府主導的多元衛(wèi)生投入機制，鼓勵和引導社會資本發(fā)展醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)。積極促進非公立醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)發(fā)展，形成投資主體多元化、投資方式多樣化的辦醫(yī)體制。在這個綱領性文件之后，國家陸續(xù)頒布了一系列醫(yī)改方案，民營醫(yī)院得到進一步的發(fā)展。

截至2013年3月末，全國民營醫(yī)院已經(jīng)發(fā)展到10166所，比2012年同期增加1302所，同比增長了14.69%；全國民營醫(yī)院機構(gòu)數(shù)量占全國醫(yī)院數(shù)量的比例由2012年同期的39.60%提高到43.24%，依然呈現(xiàn)公立醫(yī)院數(shù)量在逐漸減少、民營醫(yī)院迅速增加的發(fā)展趨勢。

2013年，全國民營醫(yī)院的醫(yī)療服務能力有了較大的提升，提供的醫(yī)療服務量大幅度的增長。2013年一季度，全國民營醫(yī)院診療人次數(shù)量達到6003.0萬人次，占全國醫(yī)院門急診診療人次比例提升到10.01%，比2012年同期提高了17.20%，接近2005年民營醫(yī)院全年門急診診療人次數(shù)。

2013年國務院《關(guān)于促進健康服務業(yè)發(fā)展的若干意見》和十八屆三中全會決議，再次鼓勵社會資本進入醫(yī)療健康產(chǎn)業(yè)。并明確提出 提出“健康服務業(yè)”概念，其內(nèi)涵既包括廣為公眾熟悉的醫(yī)療服務，也包括健康管理與促進、健康保險服務，以及與健康服務業(yè)緊密相關(guān)的支撐產(chǎn)業(yè)，如第三方檢驗檢測服務以及藥品、器械、康復保健產(chǎn)品等。

政府對醫(yī)療和健康服務長期存在的結(jié)構(gòu)性供需矛盾日益重視。在老年化、城鎮(zhèn)化的背景下，通過建立覆蓋全生命周期、內(nèi)涵豐富、結(jié)構(gòu)合理的健康服務業(yè)體系以滿足廣大人民群眾的健康服務需求，有其歷史必要性。同時，在中國經(jīng)濟增長整體放緩的背景下，健康服務業(yè)還承載著轉(zhuǎn)方式、調(diào)結(jié)構(gòu)、推動經(jīng)濟社會持續(xù)發(fā)展的重任。國務院意見提出的8萬億目標，2020年健康服務業(yè)的規(guī)模大致會接近中國時年G D P的10%，成為名副其實的支柱產(chǎn)業(yè)。

在此背景下，健康服務業(yè)內(nèi)各大板塊將迎來全面增長。主要由社會資本驅(qū)動的民營醫(yī)院、養(yǎng)老服務業(yè)和商業(yè)健康保險的年增速均將高于20%，其中尤以民營醫(yī)院增長為最，估計其體量在八年中將有12倍的增長空間。2014年，民營醫(yī)院增速加快，總數(shù)可能會達到13500所，在數(shù)量上首次超過公立醫(yī)院。

未來十年中國健康服務業(yè)市場和行業(yè)格局將發(fā)生結(jié)構(gòu)性變化，而2014年將是這一變化的重要開端年，將有望見證民營醫(yī)院數(shù)量首超公立醫(yī)院、養(yǎng)老和健康管理新模式涌現(xiàn)，以及醫(yī)藥營銷方式變革等標志性事件。

二、典型發(fā)展模式

社會資本介入醫(yī)療服務行業(yè)有多種模式，根據(jù)介入的醫(yī)院性質(zhì)（私立或公立）和介入的方式（新建、收購、托管）劃分，大體可分為四種模式：私立醫(yī)院新建、私立醫(yī)院收購、公立醫(yī)院轉(zhuǎn)制并收購和公立醫(yī)院托管。而從民營醫(yī)院的發(fā)展狀況來看，目前有6大代表性發(fā)展模式：

1、以莆田系醫(yī)院為代表的自身積累發(fā)展模式

莆田系發(fā)家史，經(jīng)過了租賃、托管和自建醫(yī)院三部曲。先是以低成本租賃醫(yī)院房子和設備，并臨時聘用醫(yī)生，作響醫(yī)院品牌；第二階段對經(jīng)營狀況很差的醫(yī)院進行托管，對醫(yī)院投入資金購買先進設備，重點發(fā)展利潤比較高的科室；第三個階段是自建醫(yī)院階段。2000年前后，隨著政策的進一步開放，完成了原始積累的莆田系老板開始自己建醫(yī)院，向著綜合性?？漆t(yī)院發(fā)展。

截止2013年底，國內(nèi)共有1萬多家民營醫(yī)院，其中8000多家來自莆田系。莆田系醫(yī)院中最常見的仍是男科、婦科、不孕不育，也發(fā)展了整形美容、牙科、眼科和高端產(chǎn)科等科目，這些?？频墓餐c是低風險、高利潤、非醫(yī)保。莆田系醫(yī)院的風格是善于營銷推廣、內(nèi)部經(jīng)營隱秘、拉幫結(jié)伙、為追求利潤不擇手段，在國家醫(yī)療政策不太明朗的時期，莆田系憑借膽大和敏感在政策夾縫中迅速壯大。在國家醫(yī)改政策明確鼓勵社會資本開辦醫(yī)院后，大批資本進入醫(yī)院領域，莆田系生存空間受到擠壓。雖然莆田系醫(yī)院也在謀求轉(zhuǎn)型，如開辦綜合性大型醫(yī)院、引入新希望、萬通聯(lián)盟等新舉措，但莆田系狹隘的價值觀和家族式管理等諸多弊病注定他們在越來越開放的醫(yī)療市場里會逐漸喪失競爭優(yōu)勢。

2、以愛爾眼科為代表的“連鎖?？?上市”模式

2001年，愛爾眼科（300015.SZ）的創(chuàng)始人陳邦在遼寧沈陽開了一家眼科醫(yī)院；2003年，長沙愛爾眼科醫(yī)院開業(yè)；作為國內(nèi)首家IPO上市的醫(yī)療機構(gòu)，愛爾眼科2009年10月上市，募集資金9億元。

上市之初的2008，公司營收4.39億元，凈利潤5968萬元，擁有“三級連鎖”網(wǎng)點19家。5年后，愛爾眼科2013年財報顯示，公司實現(xiàn)營收19.84億元，凈利潤2.23億元，同時，通過并購、新建等模式，公司“三級連鎖”網(wǎng)點增至49家，覆蓋全國23個省（自治區(qū)、直轄市）。

作為國內(nèi)最大的眼科連鎖醫(yī)療機構(gòu)，愛爾眼科董事長陳邦在2005年推出了“三級連鎖”的商業(yè)模式。具體來講就是：把臨床及科研能力最強的重點城市（上海）作為一級醫(yī)院，把具有一定規(guī)模和較強臨床能力、位于省會城市的連鎖醫(yī)院作為二級醫(yī)院，把建立在地市級城市的醫(yī)院作為三級醫(yī)院。三級醫(yī)院的定位各有差異。一級醫(yī)院主要為公司技術(shù)中心，對下兩級醫(yī)院進行技術(shù)支持和重癥難癥的治療；二級醫(yī)院主要著力于開展全眼科服務，并對三級醫(yī)院提供技術(shù)支持；而三級醫(yī)院側(cè)重于眼視光及常見眼科疾病的診療服務。三級醫(yī)院之間可以相互轉(zhuǎn)診，即實現(xiàn)了最大限度的方便患者，又最大限度地實現(xiàn)了全公司的資源共享，實現(xiàn)利潤最大化。

在實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展上，愛爾眼科采用了收購、租用或合作共建的模式，這樣可以降低公司的資金投入，降低投資風險，實現(xiàn)快速的企業(yè)擴張；從醫(yī)療隊伍的角度，由于在醫(yī)療人才流動上沒有更多的限制，愛爾眼科可以快速地聘到相關(guān)的技術(shù)人員，也就是說這樣一種模式，使得愛爾眼科可以很容易地整合各類資源為自己服務。

從眼疾市場看，每個地區(qū)、城市都存在固定的市場，這樣的一個市場特點，使得在一個地區(qū)和城市只要有相應的機構(gòu)或醫(yī)院，就會有相應的市場機會。愛爾眼科的這種盈利發(fā)展模式，可復制性較強，每個地區(qū)、城市都有固定的市場可以開拓，每個地區(qū)、城市都有固定的資源可以整合，經(jīng)營管理方面不需要高難的管理。從經(jīng)營學的角度，如果一種模式，需求旺盛，盈利模式簡單清晰，容易克隆復制，不需要太高的管理經(jīng)營技能，是最理想的發(fā)展模式。因此，愛爾眼科推出了這種模式，應該說這種模式具備快速擴張的潛力。面對中國健康服務產(chǎn)業(yè)的“大蛋糕”，愛爾眼科正致力朝“2020年營收突破100億元”的目標邁進。

通策醫(yī)療（股票代碼：600763.SH）是國內(nèi)一家以醫(yī)療投資、醫(yī)院管理為主營業(yè)務的主板上市公司。公司以醫(yī)療服務為主營方向，計劃進軍多項專業(yè)醫(yī)療服務領域，構(gòu)建以醫(yī)療服務為支柱的現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

通策醫(yī)療2006年主營業(yè)務全部轉(zhuǎn)型至醫(yī)療服務領域。公司在杭州、寧波、昆明、衢州、北京、滄州、黃石、義烏共有13家口腔醫(yī)院及診所。

杭州口腔醫(yī)院是通策醫(yī)療立足杭州的根本，也是其主業(yè)繼續(xù)擴張的“金字招牌”。資料顯示，目前通策醫(yī)療在杭州有一個總院，五個分院，占據(jù)了杭州約50%的口腔醫(yī)療服務市場。以杭口較好的口碑，公司逐漸在浙江地區(qū)內(nèi)開設分院，在其他地區(qū)的省會城市開設“總院”。

2012年10月，通策醫(yī)療與世界頂尖的牙科學院荷蘭阿姆斯特丹牙科學術(shù)中心ACTA結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴，展開學術(shù)院長的全球遴選，并建立核心的臨床教育科研中心。2012年11月，通策醫(yī)療與試管嬰兒的發(fā)明者、2010年諾貝爾獲得者羅伯特愛德華茲教授的創(chuàng)立的劍橋波恩診所合資成立波恩中國，將國際頂級輔助生殖IVF醫(yī)療領域的先進和適用的技術(shù)和科學管理方法引進中國。

通策醫(yī)療計劃適時介入其他醫(yī)療服務行業(yè)，建立大型醫(yī)療服務集團；進軍婦幼醫(yī)療領域，推進輔助生殖項目。

連鎖?？颇Ｊ骄哂型顿Y風險可控、可復制性較強，容易形成核心競爭力并通過連鎖布局快速發(fā)展，是資本市場所青睞的對象。

3、以復星醫(yī)藥為代表的藥企并購擴張模式

2013年10月10日，被業(yè)界稱為“醫(yī)藥界PE”的復星醫(yī)藥（600196，SH）復星醫(yī)藥收購佛山市禪城區(qū)中心醫(yī)院60%股權(quán)；此前的9月3日，公司還收購了廣州南洋腫瘤醫(yī)院50%股權(quán)。

從2009年至今，復星醫(yī)藥在醫(yī)療服務領域已經(jīng)成功投資6家醫(yī)院。其中，公司成為高端醫(yī)療機構(gòu)和睦家的最大單一股東；旗下有4家控股醫(yī)院分別是佛山的禪城醫(yī)院（三甲民營綜合醫(yī)院）、合肥的濟民腫瘤醫(yī)院（腫瘤?？漆t(yī)院）、宿遷的鐘吾醫(yī)院（二級綜合性醫(yī)院）以及岳陽廣濟醫(yī)院（二級綜合醫(yī)院）；另外公司還參股廣州南洋腫瘤醫(yī)院（高端腫瘤?？漆t(yī)院）。復星醫(yī)藥表示，希望能以禪城醫(yī)院為中 心，對珠三角及華南地區(qū)進行輻射，在該區(qū)域迅速并購整合一系列綜合或?qū)？漆t(yī)院，打造高水平醫(yī)院群。

復星醫(yī)藥控股的濟民腫瘤醫(yī)院、廣濟醫(yī)院、鐘吾醫(yī)院及禪城醫(yī)院合計核定床位達到2090張。據(jù)復星醫(yī)藥規(guī)劃，到2015年底實現(xiàn)1萬張床位，床位數(shù)背后必是醫(yī)院數(shù)量的遞增。

在未來醫(yī)療領域，腫瘤將是一個大市場，復星醫(yī)藥凡收購的綜合性醫(yī)院都將植入和強化腫瘤業(yè)務。如就在今年5月底，佛山禪城醫(yī)院已與南洋腫瘤醫(yī)院攜手合作，開展院士腫瘤中心項目合作。其腫瘤診斷也會嫁接到醫(yī)院，因為腫瘤現(xiàn)在早期發(fā)現(xiàn)和伴隨用藥的個性化治療診斷技術(shù)是非常重要的，現(xiàn)在在全世界都是一個熱點。這正是復星醫(yī)藥的優(yōu)勢，如復星醫(yī)藥診斷推出的基于生化平臺的腫瘤化療藥物血藥濃度檢測產(chǎn)品。雖然目前復星醫(yī)藥上市的藥品里該類產(chǎn)品不多，但走在復星研發(fā)線上的包括創(chuàng)新的腫瘤藥品，和單抗的生物仿制藥卻很多。

從投資路徑來看，復星醫(yī)藥從高端醫(yī)療機構(gòu)和睦家起步，基本形成了沿海發(fā)達城市高端醫(yī)療、二三線城市?？坪途C合醫(yī)院相結(jié)合的醫(yī)療服務戰(zhàn)略布局。復星醫(yī)藥的戰(zhàn)略性覆蓋醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)鏈多個重要環(huán)節(jié)，主要從事的業(yè)務包括制藥、藥品分銷及零售、醫(yī)學診斷與醫(yī)療器械以及醫(yī)療服務，打造醫(yī)療產(chǎn)業(yè)的全產(chǎn)業(yè)鏈。

金陵藥業(yè)（000919.SZ）的醫(yī)療服務這兩年實現(xiàn)快速增長，其主營占比也逐年提高。，在做大做強現(xiàn)有醫(yī)院的基礎上，公司仍在尋找合適的醫(yī)院標的進行收購，以擴大醫(yī)療服務的規(guī)模，使得醫(yī)療服務與醫(yī)藥產(chǎn)銷兩個平臺能夠并駕齊驅(qū)。金陵藥業(yè)計劃出手收購的醫(yī)院有三個要求，一是標的醫(yī)院必須是已建設好的醫(yī)院，有一定的基礎，這樣有穩(wěn)定的就診人數(shù)；二是要有當?shù)卣闹С?，有醫(yī)保指定資格；三是有增量的概念，收購后可以在技術(shù)上進行提升，使醫(yī)院原有經(jīng)營情況得到改善。

金陵藥業(yè)目前旗下有南京鼓樓醫(yī)院集團宿遷人民醫(yī)院（控股63%）和儀征醫(yī)院（控股68.33%）兩家綜合性醫(yī)院，貢獻了醫(yī)療服務的主要利潤。

醫(yī)藥企業(yè)愿意投資醫(yī)療機構(gòu)，一方面，是因為兩個行業(yè)相關(guān)性強，醫(yī)藥企業(yè)可以分享醫(yī)療機構(gòu)的成長收益，另一方面，醫(yī)藥企業(yè)通常都有完善產(chǎn)業(yè)鏈的想法：無論是下游壟斷醫(yī)院藥品的供應權(quán)，還是上游方便開展藥品的臨床試驗。

4、以鳳凰醫(yī)療為代表的托管發(fā)展模式

鳳凰醫(yī)療集團始創(chuàng)于1988年，是國內(nèi)醫(yī)療服務行業(yè)最早的社會資本辦醫(yī)企業(yè)之一。25年來，鳳凰醫(yī)療始終專注于大中型綜合醫(yī)院的投資和管理，積極投身于國家醫(yī)療體制改革，精心致力于向大眾提供高質(zhì)量的基本醫(yī)療服務，逐步發(fā)展成為國內(nèi)最大的社會資本開辦的綜合醫(yī)療服務集團和北京市最大的社會辦醫(yī)企業(yè)。伴隨中國改革開放和醫(yī)療體制改革的不斷深化和發(fā)展，自1998年至今，鳳凰醫(yī)療已參與了超過7家二級以上大中型國企醫(yī)院和政府辦醫(yī)院的改制改革，總床位達到3400張，社區(qū)醫(yī)療服務機構(gòu)達到28家，診療人次接近300萬人次，成為國內(nèi)參與公立醫(yī)院改革的領先企業(yè)。

鳳凰醫(yī)療的盈利來源有三塊：綜合醫(yī)院服務、醫(yī)院管理服務和供 應鏈。綜合醫(yī)院服務是指其收購的醫(yī)院，比如北京建宮醫(yī)院。這一塊的收益，2007年占總營收的73%，如今為51%。2013年上半年，綜合醫(yī)院服務毛利率為17.2%。與之相對的，是來自集團供應鏈的貢獻。2013年的數(shù)據(jù)顯示，供應鏈業(yè)務的毛利率為19.2%，鳳凰醫(yī)療77%的凈利來自供應鏈業(yè)務。

根據(jù)鳳凰醫(yī)療的公開資料，其所謂“供應鏈”業(yè)務的具體操作模式，是指集團向供應商購買藥品、醫(yī)療器械以及醫(yī)用耗材，然后賣給集團旗下醫(yī)院及診所。旗下的醫(yī)院和診所，多為鳳凰醫(yī)療所托管的公立醫(yī)院，如燕化醫(yī)院集團、京煤醫(yī)院集團、門頭溝區(qū)醫(yī)院以及門頭溝區(qū)中醫(yī)院等。

這4家醫(yī)院目前是鳳凰醫(yī)療的4大客戶，這就涉及鳳凰醫(yī)療的另一塊業(yè)務——醫(yī)院管理服務。該業(yè)務是指鳳凰醫(yī)療借著公立醫(yī)院改革等契機，先后與醫(yī)院的所有者達成協(xié)議，從而擁有了對它們的管理權(quán)。

集團向包括這幾家在內(nèi)的旗下醫(yī)院出售藥品器械，實現(xiàn)集團的供應鏈收入；向這幾家醫(yī)院提供管理服務，實現(xiàn)醫(yī)院管理服務收入。通過托管，鳳凰醫(yī)療集團實現(xiàn)了對幾家公辦醫(yī)院的“一魚兩吃”。

鳳凰醫(yī)療集團設立了專門的子公司來完成這一行為。目前，集團旗下有兩家全資控股子公司，分別經(jīng)營醫(yī)藥及醫(yī)療器械，其業(yè)務定位為“負責集團成員醫(yī)療機構(gòu)藥品、醫(yī)療設備、醫(yī)用耗材、試劑的采購管理工作”。

2013年11月29日，鳳凰醫(yī)療集團有限公司在香港主板上市，發(fā)行股票約2.01億，每股發(fā)行價港幣7.38，共募集資金約14.83億 港元。

托管模式能夠滿足投資者快速進入的要求，投資金額也相對較小，但問題在于投資者并不擁有公立醫(yī)院的所有權(quán)，容易出現(xiàn)投資風險。

5、以萬科地產(chǎn)為代表的醫(yī)療地產(chǎn)模式

出于對行業(yè)觸頂和利潤率持續(xù)走低的憂慮，近年來房地產(chǎn)企業(yè)一直在探索新的業(yè)務方向。事實上，醫(yī)療行業(yè)由于毛利率高、現(xiàn)金流充沛等諸多優(yōu)勢，正成為不少房企轉(zhuǎn)型探索的新領域。

萬科的舉措是行業(yè)的風向標。目前萬科有三家兒童醫(yī)院正在籌建中，將分別建于廣州、上海和深圳三地。在王石的表述中，這三家兒童醫(yī)院也將分屬三條產(chǎn)品線：一家給窮人看病，一家給富人看病，但賺來的錢將用于補貼給窮人看病，另一家則是不確定服務群體，但將采用高尖端技術(shù)，治療疑難雜癥。

恒大健康產(chǎn)業(yè)集團為恒大集團全資下屬集團公司，負責運營管理全國各地的健康產(chǎn)業(yè)項目。運營項目類型涵蓋整形美容、抗衰老、健康體檢、中醫(yī)養(yǎng)生、產(chǎn)品 研發(fā)等五大產(chǎn)業(yè)體系。預計到2015年，在中國至少6個一二線城市設立分支機構(gòu)，年營業(yè)收入超過160億元，服務人群超過5000萬人。2014年9月，恒大健康產(chǎn)業(yè)集團收購韓國最大的醫(yī)療整形外科機構(gòu)原辰，正式進軍美容行業(yè)。

今年8月，泰禾集團宣布與佳平醫(yī)療簽約，將“中國首家高端家庭醫(yī)生服務社區(qū)”引入旗下“院子系”產(chǎn)品。在泰禾之前，陽光城、宜華地產(chǎn)、世榮兆業(yè)、中茵股份、綠城等等均表示將進軍醫(yī)療行業(yè)或與醫(yī)療企業(yè)合作。開發(fā)商試水“醫(yī)療地塊”的行為是具有前瞻性的，“住宅+醫(yī)療”地產(chǎn)的模式在未來將更被大眾所接受和喜愛?！白≌?醫(yī)療”這種模式首先得益的是業(yè)主，當然跟著得益的是開發(fā)商，地方政府也非常歡迎這種模式，因為它不但開發(fā)了房地產(chǎn)，還為地方帶來了一所高水平的醫(yī)療機構(gòu)，讓該片區(qū)的醫(yī)療服務水平也得到很大的提升。所以房地產(chǎn)與醫(yī)療結(jié)合是一種有效資源整合，通過提供理想的醫(yī)療服務來提升房產(chǎn)品質(zhì)，最終實現(xiàn)1+1>2的雙贏效應

開發(fā)商介入醫(yī)院等產(chǎn)業(yè)具備一定優(yōu)勢。首先，醫(yī)療或醫(yī)等項目前期投入大，房地產(chǎn)資金實力相對雄厚；其次，房地產(chǎn)開發(fā)屬資源密集型行業(yè)，開發(fā)商與政府部門的密切聯(lián)系可以方便企業(yè)更好把握本地醫(yī)療社會需求和發(fā)展方向；最后,醫(yī)療地產(chǎn)可以和養(yǎng)老、休閑、養(yǎng)生等開發(fā)商產(chǎn)品良好結(jié)合。

但“跨界”往往意味著風險。醫(yī)療行業(yè)投資屬于重投資、慢回收項目，且項目初期收益不穩(wěn)定。開發(fā)商本身缺乏醫(yī)院管理經(jīng)驗,在醫(yī)務資源上缺乏儲備,如何有效切入是后期成功的關(guān)鍵。

6、以聯(lián)想控股為代表的產(chǎn)業(yè)資本投資模式

2014年6月16日，拜爾口腔醫(yī)療集團和聯(lián)想控股股份有限公司正式簽約達成戰(zhàn)略合作，拜爾口腔醫(yī)療集團也更名為拜博口腔醫(yī)療集團，聯(lián)想控股首期將投資超過8億人民幣支持拜博的發(fā)展。投資拜博口腔醫(yī)療集團，是聯(lián)想控股進軍醫(yī)療領域的一個重要舉措。聯(lián)想控股表示：對于拜博投資是戰(zhàn)略投資，未來將會持續(xù)投資的概念，首期是8到10個億支持拜博口腔醫(yī)療集團全國性發(fā)展，除了 股權(quán)投資以外，未來還可以通過債券和多樣化的工具去支持拜博的發(fā)展。雙方簽訂合作后，拜博口腔醫(yī)療集團將重點推行向“全國省會城市、經(jīng)濟發(fā)達城市”擴張的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，依托聯(lián)想控股的資金優(yōu)勢和管理優(yōu)勢，向國內(nèi)口腔醫(yī)療第一品牌進軍，到2017年，實現(xiàn)或超過在全國建立200家醫(yī)療機構(gòu)、連鎖布局升至40至50座城市的發(fā)展目標。

聯(lián)想集團是一家巨型IT企業(yè)，并購IBM的PC業(yè)務更使得聯(lián)想步入國際巨頭的行列，但是其掌門人柳傳志早在2001年就開始思考如何跳出產(chǎn)業(yè)、走向資本，在聯(lián)想并購IBM的PC業(yè)務后，聯(lián)想控股開始從產(chǎn)業(yè)向資本的轉(zhuǎn)型，走向了多元化投資的道路，并在實踐中不斷調(diào)整產(chǎn)業(yè)布局。

發(fā)展至今其業(yè)務布局包括核心資產(chǎn)運營、資產(chǎn)管理、“聯(lián)想之星”孵化器投資三大板塊。其中，核心資產(chǎn)運營是聯(lián)想控股的支柱業(yè)務，包括IT、房地產(chǎn)、消費與現(xiàn)代服務、化工新材料、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)五大行業(yè)。通過此次戰(zhàn)略投資，拜博口腔醫(yī)療集團將成為聯(lián)想控股又一核心資產(chǎn)。

從日益成熟的藥品零售、醫(yī)藥制造，到方興未艾的醫(yī)療服務，PE/VC在醫(yī)療健康產(chǎn)業(yè)中的投資悄然出現(xiàn)熱點轉(zhuǎn)移。在醫(yī)改逐步深入的背景下，醫(yī)療服務行業(yè)成為PE/VC關(guān)注的重點。醫(yī)療服務行業(yè)將是未來三年的投資熱點。

鼎暉投資從十年前落子慈銘體檢以來已在醫(yī)療領域斬獲頗多，從私立?？七B鎖醫(yī)院，到綜合性醫(yī)院的投資，現(xiàn)在再參與公立醫(yī)院投資 管理的機會，鼎暉在醫(yī)療領域的投資路徑也在不斷“升級”。而鼎暉大平臺化的醫(yī)療團隊架構(gòu)，也充分發(fā)揮了PE和VC兩個版塊的專業(yè)投資優(yōu)勢。

而鼎暉投資的投資對象包括新世紀兒童醫(yī)院、安琪兒醫(yī)院、博生醫(yī)療（和美婦產(chǎn)醫(yī)院）、康寧醫(yī)院、伊美爾整形醫(yī)院、白求恩血液凈化中心等眾多民營醫(yī)療機構(gòu)。

另外值得關(guān)注的是保險資金的介入，陽光人壽保險從2010年開始著手調(diào)研布局醫(yī)療產(chǎn)業(yè)，并于2012年7月與山東濰坊市政府簽訂《關(guān)于市民健康中心市場化運營的合作協(xié)議》，與濰坊人民醫(yī)院和濰坊醫(yī)學院共同籌建陽光融和醫(yī)院共同建設陽光融和醫(yī)院。陽光融和醫(yī)院項目總投入25億元人民幣，陽光人壽將持有50%以上的股份，整體規(guī)劃占地706畝，包括七大功能中心：綜合院區(qū)、專科專病診治的臨床醫(yī)學中心、醫(yī)學研究院、醫(yī)學學術(shù)交流中心、老年護理中心、康復中心和員工生活中心，整個院區(qū)設計獨特，造型優(yōu)美，體現(xiàn)了時代特色及以人為本的文化特質(zhì)。目前，包含門診、醫(yī)技、住院等區(qū)域在內(nèi)的第一期綜合院區(qū)已完工，預計2015年開業(yè)。

此外，2014年3月方正集團旗下北大醫(yī)療與貴陽市政府簽約，斥資30億元，完成對貴陽市第二人民醫(yī)院和第四人民醫(yī)院的并購。北大醫(yī)療產(chǎn)業(yè)集團是方正集團旗下醫(yī)療產(chǎn)業(yè)集團，擁有上市公司“北大醫(yī)藥”，產(chǎn)業(yè)鏈延伸脈絡還包括北大醫(yī)學部第九家附屬醫(yī)院——北京大學國際醫(yī)院、北大醫(yī)療產(chǎn)業(yè)園、北大醫(yī)療產(chǎn)業(yè)控股公司、北大醫(yī)療產(chǎn)業(yè)基金、北大醫(yī)藥研究院。2014年8月中信醫(yī)療健康產(chǎn)業(yè)集團 與汕尾市人民政府正式簽約《汕尾市直公立醫(yī)院改革合作協(xié)議》。雙方將聯(lián)合成立一家投資公司，對三家市直醫(yī)院—汕尾市人民醫(yī)院、汕尾市婦幼保健院、汕尾市第三人民醫(yī)院進行整體改制。北大醫(yī)療和中信醫(yī)療均有深厚的國資背景，因此本報告并未將其作為民營醫(yī)院樣本進行研究。

三、投資機會與風險

近年來，國家不斷出臺社會資本辦醫(yī)的刺激政策，去年10月，國務院印發(fā)《關(guān)于促進健康服務業(yè)發(fā)展的若干意見》給行業(yè)打入了一劑強心針，投資機構(gòu)開始紛紛布局醫(yī)院資產(chǎn)。

老齡化、城鎮(zhèn)化的進程肯定伴隨著醫(yī)療保健服務業(yè)的需求增長，尤其是現(xiàn)在中國已進入中等收入國家，對醫(yī)療保健的要求會越來越高，而當下醫(yī)療保健業(yè)占總體經(jīng)濟的比重卻很低，“中國醫(yī)療保健行業(yè)，跟10年前的房地產(chǎn)是一樣的?！?/p>

目前我國健康服務業(yè)總規(guī)模為1.65萬億元，非公立醫(yī)院服務量占比不到10%。而根據(jù)國務院目標要求，到2020年健康服務業(yè)總規(guī)模達到8萬億元以上，非公立醫(yī)療機構(gòu)床位數(shù)和服務量要達到20%。當前在我國，醫(yī)療服務業(yè)還是朝陽行業(yè)，A股上市公司進入這一領域尚處于早期階段。但隨著醫(yī)改逐步向縱深推進，市場擴容再加上份額提升勢必帶來足夠的增長空間，為上市公司業(yè)績做大奠定了堅實的政策基礎。

根據(jù)統(tǒng)計，2010年我國衛(wèi)生總費用占GDP比重為5%，遠低于美國17.6%、日本9.2%的水平；我國人均衛(wèi)生費用支出為219美元，僅 僅相當于美國的1/40和日本的1/8。與世界發(fā)達國家相比，未來提升空間較大。從供需角度來看，我國醫(yī)療行業(yè)需求快速增長而供給結(jié)構(gòu)性嚴重不足。數(shù)據(jù)顯示，1978～2010年間，我國衛(wèi)生總費用增長了180倍，醫(yī)學專業(yè)畢業(yè)人數(shù)增長了12倍；但同期，衛(wèi)生機構(gòu)僅增長了4倍，醫(yī)院床位翻了一番，而醫(yī)療人員數(shù)量幾乎保持不變。

這個鴻溝的彌補尚需很多年，這也意味著醫(yī)療服務業(yè)的景氣周期還很長。簡單按照國務院8萬億元規(guī)模推算，我國醫(yī)療服務業(yè)復合年均增速應該在20%～25%之間。

全球著名咨詢公司BCG發(fā)布《投資中國醫(yī)療服務行業(yè)》指出，中國醫(yī)療服務行業(yè)正迎來黃金發(fā)展階段，國內(nèi)的醫(yī)療服務市場容量巨大，發(fā)展前景廣闊。作為醫(yī)療服務市場的主體，醫(yī)院總體收入在2011年達到了近1.25萬億元。目前有六大投資板塊正逐漸顯現(xiàn)：高端醫(yī)療、私立?？七B鎖、私立綜合醫(yī)院、公立醫(yī)院轉(zhuǎn)制、醫(yī)療產(chǎn)業(yè)鏈延伸和醫(yī)院集團。而這一輪醫(yī)院的改制，絕不是上一輪醫(yī)院改制模式的簡單復制與翻版，而是新模式的試點與探索。此輪醫(yī)院改革或?qū)橘Y本帶來以下六個方面的機會，包括改制帶來的并購控股機會、實施混合所有制的投資參與機會、醫(yī)院托管機會、醫(yī)療產(chǎn)業(yè)鏈投資機會、逐步滲透控股的機會和科室整合機會等。

在最近這一個發(fā)展周期高端醫(yī)療和私立?？漆t(yī)院連鎖引領了潮流。從中期來看，高端醫(yī)療和私立?？七B鎖將在地域和?？品矫嫜诱?，而綜合醫(yī)院（私立綜合醫(yī)院和公立醫(yī)院轉(zhuǎn)制）將成為投資重點，醫(yī)療產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)逐漸興旺。從長期看，綜合醫(yī)院進一步發(fā)展，并可能向 醫(yī)院集團延伸，進而促進行業(yè)并購整合項目出現(xiàn)。

醫(yī)療健康行業(yè)的特殊性，決定了它的科技含量和門檻都較高，而且因其服務對象是人，行業(yè)風險和不確定性較大，政府的監(jiān)管力度強、政策門檻高。同時民營醫(yī)院過度擴張可能導致自身經(jīng)營風險和市場不規(guī)范問題。盡管政府反復申明，希望多元化辦醫(yī)，但目前行業(yè)行政化壟斷仍然存在，如市場準入、政府規(guī)劃、政府評級（包括對醫(yī)院和醫(yī)生的評級）、事業(yè)化編制、科研項目資源、醫(yī)保資源、政府定價、醫(yī)師身份管制等，這些都成為阻礙社會資本在醫(yī)療健康行業(yè)投資發(fā)展的玻璃天花板。