第一篇：從人力資源管理的角度看分析中小企業(yè)員工流失問題

從人力資源管理的角度看分析中小企業(yè)員工流失問題

——以K企業(yè)為例

摘要

目前，中小企業(yè)已成為我國經(jīng)濟的重要力量，其員工的高流失率嚴重制約了它的發(fā)展。本文以K企業(yè)為例，運用個案研究和調(diào)查性研究的方法，試圖從人力資源管理的角度分析產(chǎn)生人員高流失率的原因，并提出相應對策。

ABSTRACT

At present, SMEs have become an important force of China's economy, its employees a high wastage rate has seriously hampered its development.With K Enterprises, for example, I use the perspective of human resource management, and the methods of case and Investigative studies, trying to find the reason of high staff turnover rate in the SMEs and the corresponding countermeasures to deal with it.前言

本文從人力資源管理的角度研究我國中小企業(yè)員工高流失率產(chǎn)生的原因，并提出相應對策，共分四部分進行論述：第一，文獻綜述，介紹在此之前的其他學者的研究成果，在人力資源管理理論的基礎上加以探討。第二，研究方法，以K企業(yè)為個案進行調(diào)查性研究，全面搜集資料進行分析。第三，研究結果，以K企業(yè)為例，提出我國中小企業(yè)高員工流失率的原因及對策。第四，結論，總結研究成果，展望研究前景。

文獻綜述

在其他學者的研究中，劉昕從企業(yè)經(jīng)營與戰(zhàn)略的高度以及整體人力資源管理體系的角度，來闡釋薪酬管理在現(xiàn)代企業(yè)中的地位及其作用[1]。她視野開闊，注重實例，然而卻沒有針對中小企業(yè)的專門研究。

閆巖立足于人力資源管理的基礎，對人力資源管理進行了全面的講解[2]。他注重技能和執(zhí)行能力，但對中小企業(yè)則針對性較差。

研究方法

本文所運用的研究方法有個案研究法和調(diào)查性研究的方法。

首先，選取具有代表性的K企業(yè)進行個案研究。K企業(yè)是一家制造型民營企業(yè)，主要業(yè)務是為大型汽車公司制造汽車傳動軸，編制人員共250人，包括一線員工209人，管理人員19人，辦公室及其他22人，其工資平均高出當?shù)赝悊T工10%左右。而高工資并沒有提高員工的忠誠度，2011年5-7月間，員工流失率達44.3％，其中新入職一到三個月內(nèi)員工流失率分別為68.3％，80.2％和89.3％。高流失率導致企業(yè)熟練工人缺乏，生產(chǎn)效率低下，大量培訓費用損失。

其次，在研究過程中運用調(diào)查性研究的方法，通過對離職人員及企業(yè)管理人員發(fā)放問卷和選取部分人員進行訪談的形式對員工離職原因進行調(diào)查。

研究結果

一、我國中小企業(yè)人才流失的現(xiàn)狀

我國的中小企業(yè)由于種種原因，其地位、環(huán)境、條件和實力均處于弱勢，人才流失現(xiàn)象嚴重。據(jù)資料顯示,目前國內(nèi)一些中小企業(yè)中高級人才的流失率高達30%，而過高的人才流失必將給企業(yè)帶來很大的負面影響，影響到企業(yè)持續(xù)發(fā)展的潛力，甚至使企業(yè)最終走向衰亡。

二、原因分析

調(diào)查發(fā)現(xiàn)其原因主要有五點。(圖1)

（一）職業(yè)生涯規(guī)劃缺乏

企業(yè)缺乏多樣化的晉升渠道，管理崗位有限，大量員工在崗位上干了很久無法升遷，打擊員工積極性。而組織技術人員的晉升路徑很短，使專業(yè)技術人員陷入升職困境。

（二）培訓制度不科學

企業(yè)沒有規(guī)范的培訓方法，多由管理層主觀臆斷，員工對培訓參與程度低，效果較差。另外，新員工入職培訓主要是“師傅帶徒弟”形式，這些“師傅”多由基層提拔產(chǎn)生，素質(zhì)不高，培訓方式缺乏科學依據(jù)，培訓效果差。新人不能快速融入企業(yè)，使其大量流失。

（三）績效管理無效率

該企業(yè)對員工的考評基本以其在考核期內(nèi)給企業(yè)帶來的實際收益為基礎，助長了短期行為。由于發(fā)展?jié)摿^大的新員工的未來價值無法在現(xiàn)有的考評體系中體現(xiàn)，增加了其離職率。另外，該公司的考評結果產(chǎn)生后很少與員工溝通，使員工對考評結果不了解，難以發(fā)現(xiàn)問題，提高績效。

（四）薪酬管理不合理

員工的薪酬增長取決于個人職務的提升非能力的提高，如果企業(yè)沒有崗位空缺，員工就無法獲得更高的薪酬，忠誠度變差。另外，企業(yè)工資結構為基本工資加績效考核工資?；竟べY以按時上下班為依據(jù)，績效考核工資則受人際關系影響，這嚴重打擊優(yōu)秀員工的積極性，使企業(yè)出現(xiàn)優(yōu)者離開庸人留下的“逆向選擇”。

（五）員工關系管理缺失

由于缺乏有效的申述機制，員工在關系緊張時，其想法和要求無法得到足夠重視和表達，多選擇辭職。

三、解決方法和建議

（一）建立技能等級制度

技能等級制度即在原來行政級別等級制度之外建立一項以能力和技術為主要因素的等級制度，可以解決晉升渠道單一的問題，使技術優(yōu)秀的人員能專心于技術研究，避免“事業(yè)困境”。

（二）完善培訓制度

建立員工、培訓機構和管理人員的共同參與，并以員工技能現(xiàn)狀與企業(yè)需求為基礎的培訓需求分析制度，反對“一刀切”的形式。另外，在人力資源部內(nèi)設立培訓部門，由專業(yè)人員負責新員工的培訓，并加大培訓效果的考核，使培訓真正發(fā)揮作用。

（三）員工考核引入BSC法

BSC法即平衡計分卡，這種方法是從財務、客戶、內(nèi)部營運、學習與成長4方面對員工進行考評，不僅關注員工的短期績效，使考核起到真正的作用。

（四）建立寬帶型薪資結構

寬帶型薪資結構即對多個薪資等級及薪酬變動范圍重新組合，使薪資等級減少而薪資變動范圍加寬，更好地衡量員工價值。另外，增加工齡工資，以完善薪資構成。

（五）完善企業(yè)內(nèi)的溝通機制

拋棄一味地采取打壓的方式，建立有效溝通機制。

結論

本文結合實例研究得出：中小企業(yè)員工流失作為制約其發(fā)展的重要因素，主要是人力資源管理不善的結果，要解決這一問題，就要全面提高企業(yè)的培訓、考核、晉升和薪資管理水平，提高員工的滿意度和忠誠度。

隨著經(jīng)濟的發(fā)展，人才的重要性已逐步顯現(xiàn)，中小企業(yè)在未來的發(fā)展中，加強人力資源管理，解決好員工流失與人才的保護問題，乃是重中之重。

參考文獻

[1]劉昕．薪酬管理．第2版．北京:中國人民大學出版社，2007．

[2]閆巖．人力資源管理．第一版．北京:北京師范大學出版社，2011．

第二篇：從以人為本的角度看企業(yè)人力資源管理

從以人為本的角度看企業(yè)人力資源管理

引 言

知識經(jīng)濟的時代，知識、信息和技術這些創(chuàng)造出前所未有的社會生產(chǎn)力的生產(chǎn)要素都必須以人為載體，企業(yè)參與市場競爭歸根到底是人力資源的競爭，把人才作為企業(yè)經(jīng)營的第一資本幾乎是所有經(jīng)營者的共識?！耙匀藶楸尽币殉蔀槿肆Y源管理的第一原則。以人為本的直接解釋是以人為“根本"。那么我們常說人力資源，究竟什么是人力資源呢？人——是具有創(chuàng)新、生產(chǎn)和制造能力，并能運用思維而認識、改變環(huán)境的高級生物體；力——是這一高級生物體的智慧力和作用能力；資源——則是指智慧力與作用力的依附體、承載體。因此，我們把具有正常思維活動或勞動能力的人統(tǒng)稱為人力資源。它是將人的體能、知識、技能、行動視之為一種“活”性的資源，它具有可能性、無限性、耐磨性和易損性。人力資源管理，就是指運用現(xiàn)代化的科學方法，對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調(diào)配，使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當?shù)恼T導、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現(xiàn)組織目標。從嚴格意義上說，以人為本是人力資源管理的范疇，建立健全人力資源管理機制才能真正做到以人為本。然而，在當代企業(yè)中，“以人為本”的人力資源管理似乎進入了一個瓶頸：僅企業(yè)將注意力集中在人力資源投資、領導個人素養(yǎng)、績效管理等單方面的措施上，忽略了從雙向角度思考和解決問題，導致了企業(yè)人力資源管理現(xiàn)階段的較低效率。為打破瓶頸，實現(xiàn)企業(yè)人力資源管理的高效化，必須開拓新思路，尋找新辦法。

從以人為本的角度看企業(yè)人力資源管理

何開發(fā)和管理好企業(yè)的人力資源，將直接決定企業(yè)的興衰與成敗.人力資源管理的概念就是運用現(xiàn)代的科學方法，對與物力相結合的人力進行合理的培養(yǎng)、組織和調(diào)配，使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例。同時對人的思想、心理和行為進行恰當?shù)恼T導、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動性，使“人盡其才，事得其人，人事相宜”。根據(jù)人力和物力及其變化，對人力進行恰當?shù)慕M織和協(xié)調(diào)，保持最佳比例和有機的結合，使人和物都充分發(fā)揮出最佳效應。

人本管理就是“以人為本”的管理，它把人視作管理的主要對象和企業(yè)最重要的資源，尊重個人價值，全面開發(fā)人力資源，通過企業(yè)文化建設，培育全體員工共同的價值觀，動用各種激勵手段，充分調(diào)動和發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性，引導全體員工去實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標，依靠全體員工的共同努力促進企業(yè)的不斷發(fā)展。

企業(yè)的成敗實際上取決于對人的管理。在一個企業(yè)里，只有求得有用的人才，合理地使用人才，科學地管理人才，有效地開發(fā)人才，最大限度地發(fā)揮人的智慧、激勵人的創(chuàng)造力、挖掘人的潛在能力等，才能促進企業(yè)的目標快速實現(xiàn)。就像肯德基（KFC），自從1987年進入中國在北京開設第一家西式快餐廳，16年來肯德基已經(jīng)遍布中國除西藏以外的30個省、市和自治區(qū)的150多個城市，餐廳800多家?？系禄谥袊壓稳〉萌绱思芽兡?？以人為本的經(jīng)營理念可謂是其原動力。通過給餐廳員工安排近200個工作小時的基本操作技能的培訓，使員工從一竅不通到能夠勝任每一項操作。為了密切員工關系，使餐廳內(nèi)部始終保持健康有序的工作氛圍，還經(jīng)常性地舉行各種餐廳競賽和員工活動?？系禄€對管理人員實施連續(xù)性的進階培訓。使每一位餐廳管理人員都處于“在學習中成長，在成長中學習” 的螺旋式進階中。當一名普通的管理人員成長為管理數(shù)家肯德基餐廳的區(qū)域經(jīng)理時，他不但要學習領導入門的分區(qū)管理手冊，同時還要接受公司的高級知識技能培訓，并會被送往其他國家接受新觀念以開拓思路。除此之外，這些餐廳管理人員還要不定期地觀摩錄像資料，進行管理技能考核競賽。肯德基為自己員工賦予了充實的發(fā)展空間，幫助他們在不斷地進步中構架了人生的成功之路。這就是肯德基把員工培訓作為打造企業(yè)核心競爭力的根本舉措，把每位員工實現(xiàn)自身人生價值的過程，與公司的遠景目標結合在一起，凝聚為企業(yè)發(fā)展源源不絕的強大動力。

從以人為本的角度看企業(yè)人力資源管理

人力資源投資能夠顯著提高企業(yè)效益，是增強企業(yè)競爭優(yōu)勢的原動力。但我國多數(shù)中小企業(yè)對人力資源的投資嚴重不足，對人才只重視使用，不重視培養(yǎng)。調(diào)查顯示，僅僅5%以下的企業(yè)加大了人力資源的投資，50％以上中小企業(yè)的年人均培訓費用小于30元/人，大多數(shù)虧損企業(yè)甚至停止了人力資源投資。

2.3 人力資源激勵機制不完善

我國的中小企業(yè)的人力資源管理普遍缺乏合理、有效的激勵機制，對員工的績效評估主要是片面的依據(jù)任務下達的完成情況來衡量，員工處于被動地位。而薪酬福利是我國企業(yè)普遍采用的一種員工激勵機制。盡管該機制能在物質(zhì)層面上滿足員工的部分需求,但由于不能全面處理好資歷、職位、能力、智慧、貢獻等要素在薪酬分配體系中的關系,“憑能力上崗、憑貢獻取酬”還難以在現(xiàn)實中得到很好的體現(xiàn),無法有效激勵員工的工作積極性。

2.4 人力資源管理人員的配備中的缺陷

大多數(shù)企業(yè)沒有配備專職的人力資源管理人員。即使有,他們也只是管理檔案、工資和勞保等,按照“靜態(tài)”的、以“事”為中心的傳統(tǒng)人事管理模式進行操作,其管理的形式和目的是控制人:把人視為一種成本,當作一種工具,注重的是投入、使用和控制。另外，缺乏人性化管理，大大挫傷了員工的積極性。相應的福利制度也很匱乏，員工缺乏安全感，不能安心工作。員工素質(zhì)和技能普遍較低，人才流失嚴重。以上這種現(xiàn)象一方面反映了企業(yè)決策層的陳舊思想觀念,另一方面也反映了人力資源管理工作人員低下的素質(zhì)水平和缺乏人性化管理帶來的影響。

2.5 對企業(yè)文化建設重視不足

企業(yè)文化是企業(yè)在長期經(jīng)營實踐中逐步形成的文化觀念，猶如企業(yè)的靈魂，是支撐企業(yè)持續(xù)發(fā)展的立足點和動力源。企業(yè)文化能夠影響整個團隊的思維模式和行為模式，運用團隊力量實現(xiàn)組織目標的最大化。但是多數(shù)中小企業(yè)的企業(yè)文化建設嚴重缺乏，員工缺乏共同的價值觀，領導者并沒有意識到企業(yè)文化的重要性。

在企業(yè)經(jīng)營管理必不可少的三大要素人、財、物中,人是企業(yè)最寶貴的資源,因為工作要靠人去做,奇跡要靠人去創(chuàng)造。即便有最先進的技術設備,最完備的物質(zhì)資料,缺少人的認真而全力的投入,所有的一切將毫無意義。企業(yè)要實現(xiàn)最佳效益,不但需要用優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務來贏得更多的消費者,更需要員工的知識、技能和智力因素在創(chuàng)造經(jīng)濟價值方面的非凡作用。如果沒有一流的人才,就不會有一流的產(chǎn)品。因此,以人為本的管理不僅能夠充分利用現(xiàn)有人力和物質(zhì)資源,而且能夠調(diào)動一切積極因素,最大限度地發(fā)揮人的潛能。

從以人為本的角度看企業(yè)人力資源管理

效益貢獻力量。第二,要注重精神激勵。企業(yè)管理者必須尊重人的本性,形成理解員工、關心員工、培養(yǎng)員工的良好氛圍,不僅要在員工遇到挫折和困難時給以誠心誠意的幫助和鼓勵,還要為員工提供升遷的機會,不斷滿足員工的精神需要,盡量做到人盡其才、才盡其用。比如,讓員工參與企業(yè)管理就是一種有效的精神激勵方式,能夠起到激勵員工、調(diào)動員工積極性的作用,從而為企業(yè)做出更大的貢獻。企業(yè)還必須改革用人制度，建立客觀、公正的人才評價制度，并將評價結果與員工的薪酬、晉升等緊密結合，有力的推動企業(yè)的發(fā)展。

以聯(lián)想為例，聯(lián)想已經(jīng)將員工的薪酬福利體系合理化，對各個部門和相關問題都進行了明確。并且根據(jù)行業(yè)情況和企業(yè)情況進行了調(diào)整，使薪酬體系即公平又有激勵作用。薪酬福利是員工所獲得的所有報酬，其中包括工資、年終獎金、員工持股、社會福利和公司福利，聯(lián)想對此都有相關政策：工資――依據(jù)國際職位評估方法，確定崗位工資。崗位的職責大小、勞動強度、勞動難度、貢獻大小等，都是支付工資的標準。并根據(jù)國家的標準對不同地區(qū)的工資進行調(diào)整。年終獎金——總部職能部門的年終獎金與全集團的業(yè)績掛鉤；子公司的年終獎金與子公司的業(yè)績掛鉤；個人的年終獎金與個人的業(yè)績掛鉤。發(fā)放的目的，就是肯定一年的工作，并給予物質(zhì)上的獎勵，起到激勵下年繼續(xù)努力的作用。員工持股——遵循全員持股的原則，只要是在公司工作過一段時間的普通員工都可以分配到認股權利，具體分配的數(shù)量根據(jù)崗位的價值決定。福利——統(tǒng)一薪酬后，員工享受越來越多的福利。企業(yè)按國家規(guī)定給員工社會統(tǒng)籌養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險等法寶福利，還為員工建立住房公積金等。福利政策要遵循“福利社會化”原則，逐步減少公司福利。為提高員工工作效率和工作積極性的帶薪休假和工作餐等福利將繼續(xù)保留。

3.4 全面實施人才開發(fā)戰(zhàn)略，加強員工隊伍建設

人才領先是企業(yè)創(chuàng)造名牌的智力基礎,是企業(yè)興旺發(fā)達的根本。吸收一流杰出的人才,才能使企業(yè)成為一流的企業(yè);給人才以發(fā)展的機會,才能長久的擁有人才。所以,企業(yè)應當不拘一格選拔人才,并逐步形成優(yōu)秀人才脫穎而出的用人機制。對此,企業(yè)應當具備全面科學的用才觀,敏銳的識才觀,緊迫的惜才觀,寬宏的容才觀和嚴格的管理觀,對人才的吸收、發(fā)展、激勵和保留同時并用,既重視人才資源開發(fā)建設,又優(yōu)化人才資源配置,不斷完善成長人才、使用人才、流動人才的機制,從而在根本上促進企業(yè)的創(chuàng)新與發(fā)展。對企業(yè)來說,一個可以源源不斷產(chǎn)生出人才的機制,要比老板具有敏銳的發(fā)掘能力更為重要。

企業(yè)的競爭是人的競爭，人才的競爭，企業(yè)的發(fā)展要靠人。人是企業(yè)的主體，依靠人，充分發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性，企業(yè)才能發(fā)展。長虹企業(yè)文化的總體目標，體現(xiàn)了“以人為本”的這一基本原則：“以決勝市場為條件，以振興民族電子工業(yè)為目標，高舉產(chǎn)業(yè)報國的旗幟，用長虹精神塑造員工，靠員工生產(chǎn)精品，用精品打出名牌，拿名牌參與競爭；面對國際競爭，以優(yōu)異的業(yè)績來報效祖國?！眻猿謩?chuàng)業(yè)育人，建設精干高效的領導班子和能打硬仗的員工隊伍，成為長虹企業(yè)文化建設的中心工作。

長虹“以人為本”的思想，具體體現(xiàn)在以“產(chǎn)業(yè)報國鼓舞人”、“長虹精神塑造人”、“規(guī)章制度規(guī)范人”、“文明環(huán)境改造人”、“文化活動感染人”、“典型示范教育人”、“柔性引導

從以人為本的角度看企業(yè)人力資源管理

結 論

綜上所述,面對日益激烈的市場競爭和知識經(jīng)濟的挑戰(zhàn),面對我國資源、資金短缺的硬性約束,我國企業(yè)發(fā)展的最佳選擇是大力開發(fā)和充分利用人力資源，促進企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，提高企業(yè)的核心競爭力。堅持“以人為本”的思想，以不斷完善的人力資源管理來增強企業(yè)競爭力、促進企業(yè)發(fā)展。當今的知識經(jīng)濟時代,純粹意義上的經(jīng)濟人已變?yōu)樽非髮崿F(xiàn)自我價值的人,而全面發(fā)展將是人們追求的終極目標。只有自由而全面的發(fā)展,才能使人升華到更高的境界,發(fā)揮出自己的全部潛能,實現(xiàn)自我的全部價值。

從以人為本的角度看企業(yè)人力資源管理

參考文獻

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第三篇：從人力資源管理的角度看社會保障

從人力資源管理的角度看社會保障的發(fā)展

人力資源是人類社會進步和經(jīng)濟發(fā)展中最重要和最具能動作用的資源,而建立和完善社會保障制度就是為了充分利用、有效開發(fā)和積極挖潛人力資源,促進社會經(jīng)濟的全面發(fā)展。社會保障制度是社會生產(chǎn)力發(fā)展到一定階段的必然產(chǎn)物,也是社會經(jīng)濟發(fā)展和人類社會進步的重要標志。作為一項久遠的制度安排，社會保障在進入現(xiàn)代社會后已經(jīng)具有了非凡的意義，它不再是簡單的面向極少數(shù)貧弱者的救濟措施，而是維護社會公平、促使整個社會和諧發(fā)展的基本制度保證。

1.從人力資源規(guī)劃的角度來看。社會保障是一個龐大的體系，它需要眾多的專業(yè)人士的參與，從而能夠容納更多的勞動力。比如說，社會保險制度的建立，需要社會保險費用的征收與基金管理人員，需要相應的工傷鑒定人員，基金投資人員，待遇給付機構與工作人員；各種社會福利多以提供服務的方式出現(xiàn)，更是需要大量的勞動者參與進來。那么，企業(yè)的人力資源管理部門就要根據(jù)勞動力市場的供給與需求做出預測，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，運用科學的方法，制定出相宜的政策和措施，從而使人力資源供給和需求達到平衡，實現(xiàn)人力資源的合理配置。

2.從招聘與錄用的角度來看。社會保障制度如今還是處于不斷完善的階段，需要勞動者、用人單位、國家三方的共同努力，不斷完善。對于企業(yè)來說，招聘部門要很清楚你所要招聘的員工的類型，是正式編制人員，還是兼職人員等等，要很清楚的知道不同類型員工的不同社會保障的相關規(guī)定，不要給企業(yè)帶來一些不必要的困惑，甚至是造成企業(yè)用工成本的增加。

3.從培訓與開發(fā)的角度來看。社會保障關乎每個人的切身利益，對于身在職場的我們，只有認真了解好國家制定的關于企業(yè)的社會保障制度，增強自己主人翁的意識。企業(yè)也要有意識的對員工所關心的個人工作保障問題給予及時的解答，甚至是進行培訓需求調(diào)查，了解員工真正關心，想要了解的事情，倘若形成了集體的需求，此時就有必要對員工進行相應的培訓，讓員工清楚的了解到現(xiàn)在的有關法律法規(guī)，使自身的權益得到保障。

4.從薪酬管理的角度來看。薪酬作為企業(yè)員工最關注的問題，薪酬制度是否科學合理，給予員工的報酬是否讓員工滿意，不僅關系到員工的個人利益，也將直接影響到企業(yè)人力資源的效率和勞動生產(chǎn)率。社會保障的部分內(nèi)容是劃分在薪酬的構成里面，因此，企業(yè)也很重視公司的薪酬構成的的設計。企業(yè)為了激勵員工，提高他們的工作績效，會根據(jù)各類型的員工而組成不同的薪酬構成，但是，對于社會保險的部分基本上是對所有員工是一致的，較為公平的，這在大型企業(yè)可能會做的更加到位一些，更加有保障一些。

5.從勞動關系的角度來看。在一定程度上，社會保障解除了人們的后顧之憂，增強了人的安全感與對未來的信心，從而不僅為人的全面發(fā)展提供了制度保障，而且能夠幫助遭遇特殊事件的社會成員恢復正常的生活并重新投入社會。所以，勞動者在和用人單位簽訂勞動合同時，要很關注所規(guī)定的企業(yè)的義務是否明確，自己的各項勞動權利是否有得到充分的闡述和保障，避免出現(xiàn)了勞動事物糾紛時，責任的不明確，而使得勞動者本人處于很被動的情境中。這就要求勞動者要了解一定的相關法律法規(guī)的規(guī)定，做到知法懂法。

第四篇：從員工的流失反思飯店人力資源管理

從員工的流失反思飯店人力資源管理

[摘要] 員工是飯店不可缺少的一個重要部分,是飯店得以繼續(xù)運作下去的重要保證。合理的人員流動對飯店來說是必要的，但是員工的流失會給飯店帶來很大的影響。飯店員工流失有其外部原因也有內(nèi)部原因，因此飯店也應該從內(nèi)外兩方面同時留住員工，以實現(xiàn)飯店的可持續(xù)發(fā)展，獲得經(jīng)營利潤。本文以安徽省旅游飯店業(yè)員工流失現(xiàn)象為典型案例，著重分析其員工流失原因并提出應對方法，以此來反思旅游飯店人力資源管理中的不足和值得改進之處。

[關鍵詞] 員工；流失；人力資源；飯店企業(yè)

[案例] 安徽飯店業(yè)員工的流失率普遍較高。流失的原因一方面是由于員工對薪水、福利、環(huán)境、條件以及升遷機會等不滿意。21～30歲這一年齡段的員工流失率最高，而這一年齡段的員工占飯店員工總數(shù)的比重約為36%，其流動對飯店管理的影響較大。其次還有少部分員工流失是因為飯店經(jīng)營效益下降，為控制其經(jīng)營管理成本而被裁減。

一、基于以上調(diào)查的基礎數(shù)據(jù)和相關資料，安徽省旅游飯店人力資源管理與開發(fā)存在以下隱性和顯性問題，主要表現(xiàn)在：

（一）人員分布的不合理性，高素質(zhì)復合型人才奇缺

安徽作為旅游資源大省旅游硬件設施已有較大發(fā)展，而配套的軟件——旅游人才卻是極其稀缺。安徽旅游飯店人力資源結構分布不平衡?？v向來看，目前安徽旅游飯店不僅需要大量操作型服務人員，更需要大量高素質(zhì)復合型人才。從橫向來看，安徽旅游飯店存在著嚴重的專業(yè)缺口問題。

（二）員工流失率高眾多飯店還未意識到人力資源的戰(zhàn)略性地位和重要性。安徽飯店決策層對人力資源開發(fā)的重視程度不夠，對如何開發(fā)認識不足，人力資源開發(fā)的手段方法落后，尤其是培訓作為開發(fā)的重要手段沒有發(fā)揮應有的效果。

（三）考核管理與提升機制不足

二、飯店員工流失的原因分析

飯店員工的流失現(xiàn)象主要表現(xiàn)在核心員工的流失，現(xiàn)從以下3各方面闡述原因。

（一）飯店外部環(huán)境的吸引力。核心員工是飯店核心競爭力的重要載體，核心員工的重要性很大程度上體現(xiàn)了他們的能力特征。其一，他們具有豐富的工作經(jīng)驗和實踐能力；其二，求知欲強，愿意承擔更多的工作；第三，他們有優(yōu)秀的創(chuàng)新能力?，F(xiàn)代社會利益最重要，所以說核心員工對飯店有重要的作用，誰擁有了核心員工，誰就能在市場中占領重要的地位，因此，各種“獵頭”公司的出現(xiàn)，就是為這些核心員工提供了一個實現(xiàn)自我價值的平臺。當某個飯店其提供的利益優(yōu)于其現(xiàn)處飯店的各種利益時，該飯店的核心員工沒有理由不選擇離開。

（二）飯店內(nèi)部缺乏磁性。飯店內(nèi)部缺乏留住人的機制，最重要的體現(xiàn)是薪酬制度不合理。如果飯店的業(yè)績考核體系和薪酬制度不合理，即使是企業(yè)的核心員工，他們也看不到他們的收入與他們的工作表現(xiàn)掛鉤。作為飯店的核心員工，雖然經(jīng)濟收入已不是他們考慮的重點，但從某種程度來說，經(jīng)濟收入?yún)s是他們地位

和成就的一種表現(xiàn)形式。

（三）員工自身的原因。員工個人長遠發(fā)展受到限制。對于飯店的核心員工，經(jīng)濟收入不是他們重點考慮的因素，相反，個人發(fā)展需要和成就需要則是他們的主導需要。如果該飯店的發(fā)展不利于他們實現(xiàn)自己的偉大抱負，他們就有充分的理由去尋找適合自己發(fā)展的天地。如果飯店不能為員工提供更好的“舞臺”來表現(xiàn)自我，員工的心理需求就不能很好的得到滿足，那他們就不能更好的為飯店發(fā)揮他們應有的能力。

三、防止飯店核心員工流失的對策分析

（一）在事業(yè)方面留人。成就感是員工在工作中體會到的最快樂的情感，也是優(yōu)秀人才一直秉持的事業(yè)追求，因為他們必須要經(jīng)歷心理上和生理上的挑戰(zhàn)，克服種種困難才能達到最后的成功。所以飯店企業(yè)要具體做到以下幾個方面：1.幫助員工規(guī)劃職業(yè)生涯，根據(jù)不同員工制定相應的職業(yè)生涯規(guī)劃，幫助他們找到定位從而向著更好的方向發(fā)展。2.提供培訓支持。員工在職業(yè)發(fā)展過程很可能出現(xiàn)因知識和能力的缺陷而不能實現(xiàn)其職業(yè)目標的情況，飯店應該適時為員工提供各種發(fā)展培訓，幫助員工不斷提升自己，同時也讓員工感受到飯店的關懷；3.提供富有挑戰(zhàn)性的工作，一般來說，按部就班的工作最能消磨斗志，要員工有振奮表現(xiàn)，必須使其工作目標富有挑戰(zhàn)性。

（二）在薪酬方面留人。薪酬一般包括基本工資、績效工資、津貼等。但薪酬在某種程度上還包括間接獲得的報酬，比如福利。對于飯店企業(yè)員工來說，應當在他們的基本待遇之上將他們更高層次的需求考慮進來，特別是針對核心員工，這樣的話會激勵員工的工作積極性，使工作更高效率的完成。

（三）在環(huán)境方面留人。飯店只有創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，才能提高飯店和工作對人才的吸引力。為員丁提供的工作環(huán)境越好，越能滿足員工對工作環(huán)境的要求，越能增強員工對公司的歸屬感，他們就越愿意留在這種工作環(huán)境里。

（四）在情感方面留人?！傲羧艘粜摹闭f的就是這一點。為了留住核心員工，許多管理者更多地是從物質(zhì)的角度或者是從更高的薪酬的角度來思考這個問題，留人“上上策”是“感情留人，從心做起。”因為員工與飯店的關系是“伙伴”而非單純“雇傭”關系，相互之間的信任、尊重，以及由于個人能力的發(fā)揮而帶來的成就感和自我實現(xiàn)感等，能讓員工獲得對組織的歸屬感，從而降低了跳槽的動機。這種管理的方法在飯店人力資源管理中是種不錯的應用。

旅游飯店企業(yè)應當在日常運營工作中注重人力資源管理，從各方面保證員工的利益，防止員工的流失，為企業(yè)的發(fā)展謀福求利。

第五篇：中小企業(yè)人力資源管理存在的問題分析

（一）我國中小企業(yè)人力資源的現(xiàn)狀

1、整體素質(zhì)不高

據(jù)國家中小型企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研究中心的一項問卷式調(diào)查顯示：在接受調(diào)查的156家企業(yè)中，具有大專及以上學歷人員共計4235人，占全部企業(yè)總?cè)藬?shù)的9.6％，其中，技術人員大專及以上學歷人員有2097人，管理人員有1792人，兩者合計3889人，占企業(yè)大專以上學歷人員總數(shù)的91.8％。

2、結構不合理

企業(yè)內(nèi)人員過剩與人才短缺的矛盾同時并存。在上述的調(diào)查中，共計有各類人員44246人，其中，管理人員，5064人，占總?cè)藬?shù)的11.5％；技術人員4489人，占總?cè)藬?shù)的10.2％；熟練工人23185人，占總?cè)藬?shù)的52.4％；一般工人11509人，占總?cè)藬?shù)的26％。企業(yè)的高素質(zhì)管理人才和高水平科技人才存在較大缺口，一般人員過剩。

3、人才流失嚴重

人才一部分流向海外，我國僅在美國的本科以上的各類專業(yè)人才已達45萬人；一部分流向國內(nèi)的外企，外企以其優(yōu)厚的待遇和科研環(huán)境的優(yōu)勢以及科學高效的人才管理方式，大量吸納國內(nèi)人才；一部分流向經(jīng)營好的大型內(nèi)企。人才的缺乏已嚴重制約了我國中小企業(yè)的健康發(fā)展。

企業(yè)要構建一個人情味濃的集體，做到關心人、愛護人、理解人、尊重人，倡導團結、向上、拼搏的團隊精神，努力營造一個良好的工作環(huán)境，使員工在良好的文化氛圍中工作得心情愉快，對企業(yè)產(chǎn)生向心力、凝聚力。以此吸引人才為企業(yè)傾心效力。美國摩托羅拉在這方面樹立了典范。摩托羅拉人事部門的工作人員經(jīng)常參加雇員的生日及各種聚會，傾聽他們的意見，向管理層反映員工所關心的問題，企業(yè)上下建立了開誠布公、互相尊重、關心、協(xié)作的關系。良好的文化氛圍，使企業(yè)積聚了許多優(yōu)秀人才和忠實于企業(yè)的員工。

（二）研究的戰(zhàn)略意義

1、環(huán)境激烈變化需要中小企業(yè)加強人力資源管理

加入ＷＴＯ、國際巨頭的搶灘中國行動、各種新興商業(yè)形態(tài)的涌現(xiàn)、商業(yè)企業(yè)的重組、電子商務與網(wǎng)絡時代的到來,對于國內(nèi)的中小企業(yè)而言,無疑是迎來了新一輪的挑戰(zhàn)與機遇。在這新一輪的企業(yè)競賽中,不從構筑人力資源競爭力入手,企業(yè)將很難取得獨創(chuàng)與速度的優(yōu)勢。在新的經(jīng)濟形勢下，中國的中小企業(yè)不可避免地被推向全球的經(jīng)濟架構中，在硬、軟件的更新與提升中，商品、資本和技術相對較為容易與全球接軌，惟有在人力資源的提升上，沒有近路可走。

2、人力資源競爭力是企業(yè)的核心競爭力

所謂核心能力是指內(nèi)部一系列互補的技能和知識的結合,它具有使一項或多項業(yè)務達到競爭領域一流水平的能力。它具有價值優(yōu)越性、異質(zhì)性、難模仿性、不可交易性與難替代性。隨著中國加入ＷＴＯ,中小企業(yè)面臨更多的機遇和挑戰(zhàn),可以直接參與國際競爭,而國際產(chǎn)品也進入國內(nèi)市場,能否在競爭日趨激烈的環(huán)境中生存和發(fā)展,關鍵在于企業(yè)是否具備核心競爭力,而核心競爭力來自于企業(yè)中的眾多資源之一——人力資源。人力資源是企業(yè)組織生存發(fā)展的命脈,任何企業(yè)的發(fā)展都離不開優(yōu)秀的人力資源和人力資源的有效管理,中小企業(yè)更是如此。尋找人才、留住人才、發(fā)展人才,為企業(yè)保持強勁的生命力和競爭力,為實現(xiàn)企業(yè)的遠景及目標提供有力的人才支持對中小企業(yè)相當重要。

3、人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略成功實施的保障

企業(yè)戰(zhàn)略著眼于未來,人力資源戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略、成本戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略一樣,是一種非常重要的職能戰(zhàn)略。企業(yè)的任何戰(zhàn)略目標的完成,都離不開人力資源戰(zhàn)略的配合。人力資源戰(zhàn)略是預測未來的組織任務和環(huán)境對組織的要求,以及為了完成這些任務和滿足這些要求而設計的提供人力資源管理的過程,它要求通過收集和利用信息對人力資源活動中的資源使用活動進行決策。對于一個企業(yè)來說,人力資源規(guī)劃的實質(zhì)是根據(jù)企業(yè)經(jīng)營方針,通過確定企業(yè)人力資源來實現(xiàn)企業(yè)的目標。人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分。人力資源

是組織的重要戰(zhàn)略資源，它在相當程度上直接決定著組織戰(zhàn)略的成敗。人力資源戰(zhàn)略對組織具有持久的、長期的影響。

制約中小企業(yè)發(fā)展的真正瓶頸是行之有效的人力資源管理，如果忽視被稱為“世紀第一大資源”的人力資源的管理，中小企業(yè)的興盛繁榮將只是表象，它的發(fā)展和壯大也將可望而不可及。只有搞好人力資源管理才能更有好的實現(xiàn)中小企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

認清了人力資源在中小企業(yè)中的重要性后，就要去發(fā)覺當前我國中小企業(yè)中人力資源的現(xiàn)狀和問題，以便做出好的對策。

二、中小企業(yè)人力資源管理的主要問題

目前我國中小企業(yè)雖然數(shù)量多,但規(guī)模小、資金少、人數(shù)少,與大企業(yè)、外資企業(yè)相比,困難集中體現(xiàn)在他們難以吸引、留住和合理運用優(yōu)秀的員工,這主要是由兩方面的原因造成的,一是由中小企業(yè)自身的特點形成的客觀原因,另一是中小企業(yè)對員工的管理模式不合理而產(chǎn)生的主觀原因。

（一）中小企業(yè)自身特點形成人力資源活動的限制

1、中小企業(yè)規(guī)模限制人力資源管理發(fā)展

中小企業(yè)規(guī)模較小,投入資金也較少,一般沒有專門的人力資源管理部門和人力資源管理專業(yè)人士。大部分中小企業(yè)的人力資源管理往往注重于招聘、員工合同管理、考勤、薪金制度、調(diào)動等與公司內(nèi)部員工有關的事項,而在員工激勵、培訓、企業(yè)文化建設等方面關注不夠。并且人力資源管理是后臺式的,即人力資源部門作為一個內(nèi)部管理部門對業(yè)務部門提供服務和支持,而對公司所經(jīng)營的業(yè)務缺乏深入了解的機會,缺乏對企業(yè)發(fā)戰(zhàn)略的洞察力,無法與企業(yè)結合起來。因此,人力資源管理所采用的管理方式也只能是事后的一些修補措施,而真正的人力規(guī)劃也成為一種想象,根本無法有效地實行。這種滯后于實踐的管理模式,也注定了人力資源部門無法成為一個企業(yè)的軸心部門,從而難免成為一個無法與業(yè)務部門并列的、具有相等地位的部門。

2、資金相對較少、市場地位低下

在激烈的市場競爭中多處于被支配地位，這都制約著人力資源管理發(fā)展。中小企業(yè)的這種弱態(tài)客觀上使其為員工,特別是知識員工提供的報酬較少,更重要的是中小企業(yè)為員工們提供的個人發(fā)展機會相對于大型企業(yè)及外資企業(yè)較小,不利于人才潛能的培養(yǎng)以及個人才能的充分發(fā)揮。

拿中小企業(yè)人員培訓來說，企業(yè)開展培訓面臨的主要困難調(diào)查結果表明，中小企業(yè)在開展職工培訓方面遇到的主要困難，排在首位的是經(jīng)費不足，約占被調(diào)查企業(yè)的57.7％，其次是任務緊和缺乏培訓力量，分別占53.9％和43.6％。中小企業(yè)每年用于員工的培訓費用很少，而且培訓僅限于崗位培訓，常著眼于當前。忽視系統(tǒng)、長期的培訓。企業(yè)人事部門還沒有從開發(fā)人的能力的角度，制定培育符合企業(yè)未來發(fā)展需要的、有潛質(zhì)的人才的規(guī)劃，人才得不到發(fā)掘，尤其是企業(yè)家的培育緩慢。