第一篇：績效考核法

全視角績效考核法

我國的一些企業(yè)在進(jìn)行績效考核時，大多由上級主管人員來完成。這種考核方式由于其信息反饋面較窄，難以保證考核的客觀性和公正性。那么，西方先進(jìn)企業(yè)又是如何進(jìn)行考核的呢？

工作是多方面的，工作業(yè)績也是多維度的，不同個體對同一工作得出的印象是不相同的。正是根據(jù)此原理，人們在實際工作過程中開發(fā)出了全視角績效考核系統(tǒng)。該系統(tǒng)通過不同的考核者（上級主管、同事、下屬和顧客等）從不同的角度來考核，全方位、準(zhǔn)確地考核員工的工作業(yè)績。

據(jù)最新調(diào)查，在《財富》排出的全球1000家大公司中，超過90%的公司在職業(yè)開發(fā)和 績效考核過程中應(yīng)用了全視角績效考核系統(tǒng)。全視角績效考核系統(tǒng)之所以如此盛行，就在于它有以下幾項優(yōu)點： 1． 綜合性強，因為它集中了多個角度的反饋信息。

2． 信息質(zhì)量可靠。

3． 通過強調(diào)團隊和內(nèi)部/外部顧客，推動了全面質(zhì)量管

理。

4． 從多個人而非單個人那里獲取反饋信息，可以減少偏見對考核結(jié)果的影響。

5． 從員工周圍的人那里獲取反饋信息，可以增強員工的自我發(fā)展意識。

但是，該系統(tǒng)也存在一些問題，比如：員工可能會相互串通起來集體作弊；來自不 同方面的意見可能會發(fā)生沖突；在綜合處理來自各方面的反饋信息時比較棘手。

因此，當(dāng)Intel公司在建立全視角績效考核系統(tǒng)時，他們采取了一些防范措施，以確?？己说馁|(zhì)量。匿名考核

確保員工不知道任何一位考核小組成員是如何進(jìn)行考核的（但主管人員的考核除外）。

加強考核者的責(zé)任意識

主管人員必須檢查每一個考核小組成員的考核工作，讓他們明白自己運用考核尺度是否恰當(dāng)，結(jié)果是否可靠，以及其他人員又是如何進(jìn)行考核的防止舞弊行為。

有些考核人員出于幫助或傷害某一位員工的私人目的，會做出不恰當(dāng)?shù)倪^高或過低 的評價；團隊成員可能會串通起來彼此給對方做出較高的評價。主管人員就必須檢查那些明顯不恰當(dāng)?shù)脑u價。

采用統(tǒng)計程序

運用加權(quán)平均或其他定量分析方法，綜合處理所有評價。

識別和量化偏見

查出與年齡、性別、民族等有關(guān)的歧視或偏愛。

從Intel，Disney等公司的經(jīng)歷來看，雖然全視角績效考核系統(tǒng)是一種很有實用價值的績效考核方式，但它與任何一種考核技術(shù)一樣，其成功亦依賴于管理人員如何處理收集到的信息，并保證員工受到公平的對待。

1、第一章 總 則

第一條 為全面了解，評估員工工作績效，發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才，提高公司工作效率，特制定本辦法。

2、第二章 考核范圍

第二條 凡公司全體員工均需考核，適用本辦法。

3、第三章 考核原則 第三條 通過考核，全面評價員工的各項工作表現(xiàn)，使員工了解自己的工作表現(xiàn)與取得報酬，待遇的關(guān)系，獲得努力向上改善工作的動力。

第四條 使員工有機會參與公司管理程序，發(fā)表自己的意見。

第五條 考核目的，考核對象，考核時間，考核指標(biāo)體系，考核形式相匹配。第六條 以崗位職責(zé)為主要依據(jù)，堅持上下結(jié)合，左右結(jié)合。定性與定量考核相結(jié)合。

4、第四章 考核目的第七條 各類考核目的：

1.獲得晉升，調(diào)配崗位的依據(jù)，重點在工作能力及發(fā)揮，工作表現(xiàn)考核；

2.獲得確定工資，獎金的依據(jù)，重點在工作成績（績效）考核；

3.獲得潛能開發(fā)和培訓(xùn)教育的依據(jù)，重點在工作和能力適應(yīng)性考核。

5、第五章 考核時間

第八條 公司定期考核，可分為月度，季度，半年，年度考核,月度考核以考勤為主。

第九條 公司為特別事件可以舉行不定期專項考核。

6、第六章 考核內(nèi)容

第十條 公司考核員工的內(nèi)容見公司員工考評表，共有4大類18個指標(biāo)組成考核指標(biāo)體系。

第十一條 公司員工考評表給出了各類指標(biāo)的權(quán)重體系。該權(quán)重為參考性的，對不同考核對象，目標(biāo)應(yīng)有調(diào)整（各公司依據(jù)自身企業(yè)特點，生成各類權(quán)重表）。

7、第七章 考核形式和辦法

第十二條 各類考核形式有： 1.上級評議；

2.同級同事評議；

3.自我鑒定；

4.下級評議；

5.外部客戶評議。

各種考核形式各有優(yōu)缺點，在考核中宜分別選擇或綜合運用。

第十三條 考核形式簡化為三類：

即普通員工，部門經(jīng)理，公司領(lǐng)導(dǎo)的評議。

第十四條 各類考核辦法有：

1.查詢記錄法： 對員工工作記錄檔案，文件，出勤情況進(jìn)行整理統(tǒng)計；

2.書面報告法： 部門，員工提供總結(jié)報告；

3.重大事件法。

所有考核辦法最終反映在考核表上。

8、第八章 考核程序

第十五條 人事部根據(jù)工作計劃，發(fā)出員工考核通知，說明考核目的，對象，方式以及考核進(jìn)度安排。

第十六條 考核對象準(zhǔn)備自我總結(jié)，其他有關(guān)的各級主管，下級員工準(zhǔn)備考評意見。

第十七條 各考評人的意見，評語匯總到人事部。根據(jù)公司要求，該意見可與或不與考評對象見面。

第十八條 人事部依考核辦法使用考評標(biāo)準(zhǔn)量化打分，填寫考核表，統(tǒng)計出考評對象的總分。

第十九條 該總分在1～100分之間，依此可劃分優(yōu)，良，好，中等，一般，差等定性評語。

第二十條 人事部之考核結(jié)果首先與考評對象見面，征求員工對考核的意見，并需其簽寫書寫意見，然后請其主管過目簽字。

第二十一條 考核結(jié)果分存入人事部，員工檔案，考核對象部門。

第二十二條 考核之后，還需征求考核對象的意見：

1.個人工作表現(xiàn)與相似崗位人員比較；

2.需要改善的方面；

3.崗位計劃與具體措施，未來6個月至1年的工作目標(biāo)；

4.對公司發(fā)展的建議。

9、第九章 特殊考核

第二十三條 試用考核。

1.對試用期屆滿的員工均需考核，以決定是否正式錄用；

2.對試用優(yōu)秀者，可推薦提前轉(zhuǎn)正；

3.該項考核主辦為試用員工部門經(jīng)理，并會同人事部考核定案。

第二十四條 后進(jìn)員工考核。

1.對認(rèn)定為后進(jìn)的員工可因工作表現(xiàn)隨時提出考核和改進(jìn)意見；

2.對留職察看期的后進(jìn)員工表現(xiàn)，作出考核決定；

3.該項考核主辦為后進(jìn)員工主管，并會同人事部共同考核定案。

第二十五條 個案考核。

1.對員工日常工作的重大事件即時提出考核意見，決定獎勵或處罰；

2.該項考核主辦為員工主管和人事部；

3.該項考核可使用專案報告形式。

第二十六條 調(diào)配考核。1.人事部門考慮調(diào)配人員候選資格時，該部門可提出考評意

見；

2.人事部門確認(rèn)調(diào)配事項后，該部門提出當(dāng)事人在本部門工作評語供新主管參考；

3.該項考核主辦為員工部門之經(jīng)理。第二十七條 離職考核。

1.員工離職時，須對其在本公司工作情況作出書面考核；

2.該項考核須在員工離職前完成；

3.公司可為離職員工出具工明和工作績效意見；

4.該項考核由人事部主辦，并需部門主管協(xié)辦。

10、第十章 考核結(jié)果及效力

第二十八條 考核結(jié)果一般情況要向本人公開，并留存于員工檔案。

第二十九條 考核結(jié)果具有的效力：

1.決定員工職位升降的主要依據(jù)；

2.與員工工資獎金掛鉤；

3.與福利（住房，培訓(xùn)，休假）等待遇相關(guān)；

4.決定對員工的獎勵與懲罰； 5.決定對員工的解聘。

11、第十一章 附 則

第三十條 本辦法由人事部解釋，補充，經(jīng)公司總經(jīng)理辦公會議通過后頒布生效。1.考核目的

（1）作為晉升、解雇和調(diào)整崗位依據(jù)。著重在能力和能力發(fā)揮、工作表現(xiàn)上進(jìn)行考核。

（2）作為確定工資、獎勵依據(jù)。著重在績效考核上。

（3）作為潛能開發(fā)和教育培訓(xùn)依據(jù)。著重在工作能力和能力適應(yīng)程度考核上。

（4）作為調(diào)整人事政策、激勵措施的依據(jù)，促進(jìn)上下級的溝通。

（5）考核結(jié)果供生產(chǎn)、采購、營銷、研發(fā)、財務(wù)等部門制定工作計劃和決策時參考。

2.考核原則

（1）對企業(yè)的高、中、低層員工均應(yīng)進(jìn)行考核。當(dāng)然，不同級別員工考核要求和重點不同。

（2）程序上一般自下而上，層層逐級考核，也可單項進(jìn)行。

（3）制定的考核方案要有可操作性，是客觀的、可靠的和公平的，不能摻入考評主辦個人好惡。

（4）考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、緊張感。

（5）提倡考核結(jié)果用不同方式與被評者見面，使之心服口服、誠心接受，并允許其申訴或解釋。

（6）大部分考核活動應(yīng)屬于日常工作中，不要過于繁復(fù)地沖擊正常工作秩序，更反對無實效的走過場、搞形式主義。

3.考核時間

（1）分為定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、年度）、不定期考核。

（2）基層人員考核可周期短、頻繁些；中高層考核周期可長些，甚至3～4年。4.考核指標(biāo)體系

企業(yè)考核指標(biāo)體系

對不同考核對象： 職務(wù)、崗位不同，選擇考核指標(biāo)有所區(qū)別和側(cè)重。

對不同考核目的： 獎金、晉升工資級別，選擇考核指標(biāo)權(quán)重不同。

5.考核人與考核形式

（1）直接上級考核。由直接上級對其部下進(jìn)行全面考核和評價，其缺點是日常接觸頻繁，可能會摻雜個人感情色彩（常用于對一線的工人。

（2）間接上級考核。由間接上級越級對下級部門進(jìn)行全面考核和評

價。

（3）同事評議。同級或同崗位的職工之間相互考核和評價，須保證同事關(guān)系是融洽的，用于專業(yè)性組織（研發(fā)部門）和中層職員。

（4）自我鑒定。職工對自己進(jìn)行評價，抵觸情緒少，但往往不客觀，會出現(xiàn)自夸現(xiàn)象。

（5）下級對上級評議。下級職工（部門）對上級領(lǐng)導(dǎo)（部門）評價。弊病較多：下級怕被記恨、穿小鞋，故光說好話，或缺點一語帶過；上級怕失去威信，工作中充當(dāng)老好人?？筛倪M(jìn)用無記名評價表或問卷。

（6）外部的意見和評議。由外協(xié)單位、供應(yīng)商、中間商、消費者（或傳媒），對與之有業(yè)務(wù)關(guān)系的企業(yè)職工進(jìn)行評價。

（7）外聘績效專家或顧問。一般較為公允，避開人際矛盾，結(jié)論較為客觀；但成本較高，且對某些職位工作不內(nèi)行。

（8）現(xiàn)場考核或測評。企業(yè)專門召開考評會對有關(guān)人員進(jìn)行現(xiàn)場答辯和考評，或者通過相對正式的人事測評程序和方法對侯選人考評。

各種形式各有優(yōu)缺點，適用于不同考核對象和目的，也可在考核中綜合應(yīng)用。

6.考核辦法

（1）查詢記錄。對生產(chǎn)記錄、員工工作記錄、檔案、文件、出勤情況整理統(tǒng)計。

（2）定期考核。企業(yè)視情況進(jìn)行每周、月、季度、半年、年度的定期考核，以此為基礎(chǔ)積累考核資料。

（3）書面報告。部門、個人總結(jié)報告或其他專案報告。

（4）考核表。設(shè)計單項考核主題或綜合性的表單，為方便應(yīng)用可使用多項式選擇、評語、圖表、標(biāo)度或評分標(biāo)準(zhǔn)。

（5）重大事件法。為每一員工或部分建立考績?nèi)沼?，專門記錄其重要的工作事件，均包括好的和壞的。

（6）比較排序法。通過在考評群體中，對考評對象兩兩相互比較，優(yōu)中選劣或劣中選優(yōu)，逐步將員工從優(yōu)到劣排隊。

目前績效考核的方法很多，企業(yè)可根據(jù)考核目標(biāo)、考核對象等因素選用；或者綜合各種辦法，歸納出考評結(jié)果。

7.考核結(jié)果的反饋

（1）考績應(yīng)與本人見面，具體方法有：

--通知和說服法

主管如實將考核結(jié)果的優(yōu)缺點告訴被評人，并用實例說明考績的正確性，最后鼓勵其發(fā)揚優(yōu)點、改進(jìn)缺點、再創(chuàng)佳績。

--通知和傾聽法

主管如實將考核結(jié)果（優(yōu)缺點）告訴被評人，然后傾聽對方意見，相互討論。

--解決問題法

主管一般不將考核結(jié)果告訴被評人，而是幫助其自我評價，重點放在尋找解決問題途徑上，協(xié)商出有針對性的改正計劃，激勵、督促其執(zhí)行。

（2）為避免引起被評人反感、抑制，應(yīng)注意：

--不要責(zé)怪和追究被評人的責(zé)任和過錯；

--不要帶有威脅性，教訓(xùn)下級；

--不作泛泛而談，多援引數(shù)據(jù)，用事實說話；

--對事不對人；

--保持雙向溝通，不能上級單方面說了算；

--創(chuàng)造輕松、融洽的談話氛圍。

（3）典型考核后的面談技巧：

--對考核優(yōu)秀的下級

● 繼續(xù)鼓勵下級上進(jìn)心，為其參謀規(guī)劃

● 不必對下級許愿誘惑

--對考核差的下級

● 幫助具體分析差距，診斷出原因

● 幫助制定改進(jìn)措施

● 切忌不問青紅皂白、興師問罪

--對連續(xù)績差、未顯進(jìn)步的下級

● 開誠布公，讓其意識到自己的不足

● 揭示其是否職位不適，需換崗位

--對老資格的下級

● 特別地尊重，不使其自尊心受傷害

● 充分肯定其過去的貢獻(xiàn)，表示理解其未來出路或退休的焦慮

● 耐心并關(guān)心下級，并為他出些主意

--對雄心勃勃的下級

● 不要潑涼水、打擊其上進(jìn)積極性

● 耐心開導(dǎo)，闡明企業(yè)獎懲政策，用事實說明愿望與現(xiàn)實的差距

● 激勵其努力，說明水到渠成的道理 7個非常經(jīng)典實用的績效考核工具

1、swot分析法：

strengths：優(yōu)勢 weaknesses：劣勢 opportunities：機會 threats：威脅

意義：幫您清晰地把握全局，分析自己在資源方面的優(yōu)勢與劣勢，把握環(huán)境提供的機會，防范可能存在的風(fēng)險與威脅，對我們的成功有非常重要的意義。

2、pdca循環(huán)規(guī)則

plan：制定目標(biāo)與計劃 do：任務(wù)展開，組織實施 check：對過程中的關(guān)鍵點和最終結(jié)果進(jìn)行檢查

action：糾正偏差，對成果進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，并確定新的目 標(biāo)，制定下一輪計劃。

意義：每一項工作，都是一個pdca循環(huán)，都需要計劃、實施、檢查結(jié)果，并進(jìn)一步進(jìn)行改進(jìn)，同時進(jìn)入下一個循環(huán)，只有在日積月累的漸進(jìn)改善中，才可能會有質(zhì)的飛躍，才可能取得完善每一項工作，完善自己的人生3、5w2h法

what：工作的內(nèi)容和達(dá)成的目標(biāo) why：做這項工作的原因 who：參加這項工作的具體人員，以及負(fù)責(zé)人 when：在什么時間、什么時間段進(jìn)行工作 where：工作發(fā)生的地點 how：用什么方法進(jìn)行

how much：需要多少成本

意義：做任何工作都應(yīng)該從5w2h來思考，這有助于我們的思路的條理化，杜絕盲目性。我們的匯報也應(yīng)該用5w2h，能節(jié)約寫報告及看報告的時間。

4、smart原則

s：specific 具體的 m：measurable 可測量的 a：attainable 可達(dá)到的 r：relevant 相關(guān)的t：time based 時間的

人們在制定工作目標(biāo)或者任務(wù)目標(biāo)時，考慮一下目標(biāo)與計劃是不是smart化的。只有具備smart化的計劃才是具有良好可實施性的，也才能指導(dǎo)保證計劃得以實現(xiàn)。

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【特別注明：有的又如此解釋此原則】

——s代表具體(specifi c)，指績效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；

——m代表可度量(measurable)，指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；

——a代表可實現(xiàn)(attainable)，指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)；

——r代表現(xiàn)實性(realistic)，指績效指標(biāo)是實實在在的，可以證明和觀察；

——t代表有時限(time bound)，注重完成績效指標(biāo)的特定期限。

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5、時間管理-重要與緊急

| 急迫 | 不急迫

－－|－－－－－－－－－—－|－－－－－－－－－－－－

| ⅰ | ⅱ

| 緊急狀況 | 準(zhǔn)備工作

重要| 迫切的問題 | 預(yù)防措施

| 限期完成的工作 | 價值觀的澄清

| 你不做其他人也不能做 | 計劃

| | 人際關(guān)系的建立

| | 真正的再創(chuàng)造

| | 增進(jìn)自己的能力

－－|－－－－－－－－－－－|－－－－－－－－－－－ | ⅲ | ⅳ

不 | 造成干擾的事、電話 | 忙碌瑣碎的事

重要| 信件、報告 | 廣告函件

| 會議 | 電話

| 許多迫在眉捷的急事 | 逃避性活動 | 符合別人期望的事 | 等待時間

優(yōu)先順序=重要性*緊迫性

在進(jìn)行時間安排時，應(yīng)權(quán)衡各種事情的優(yōu)先順序，要學(xué)會“彈鋼琴”。

對工作要有前瞻能力，防患于未然，如果總是在忙于救火，那將使我們的工作永遠(yuǎn)處理被動之中。

6、任務(wù)分解法【wbs】

wbs：任務(wù)分解法（work breakdown structure）如何進(jìn)行wbs分解：目標(biāo)→任務(wù)→工作→活動

wbs分解的原則：

將主體目標(biāo)逐步細(xì)化分解，最底層的任務(wù)活動可直接分派到個人去完成每個任務(wù)原則上要求分解到不能再細(xì)分為止

wbs分解的方法：

至上而下與至下而上的充分溝通 一對一個別交流 小組討論

wbs分解的標(biāo)準(zhǔn)：

分解后的活動結(jié)構(gòu)清晰 邏輯上形成一個大的活動 集成了所有的關(guān)鍵因素包含臨時的里程碑和監(jiān)控點 所有活動全部定義清楚

學(xué)會分解任務(wù)，只有將任務(wù)分解得足夠細(xì)，您才能心里有數(shù)，您才能有條不紊地工作，您才能統(tǒng)籌 安排您的時間表

7、二八原則

巴列特定律：“總結(jié)果的80%是由總消耗時間中的20%所形成的?！?按事情的“重要程度”編排事務(wù)優(yōu)先次序的準(zhǔn)則是建立在“重要的少數(shù)與瑣碎的多數(shù)”的原理的基礎(chǔ)上。舉例說明：

80%的銷售額是源自20%的顧客；

80%的電話是來自20%的朋友；

80%的總產(chǎn)量來自20%的產(chǎn)品；

80%的財富集中在20%的人手中；

這啟示我們在工作中要善于抓主要矛盾，善于從紛繁復(fù)雜的工作中理出頭緒，把資源用在最重要、最緊迫的事情上?？冃Э己说募记?/p>

實行績效考核體制之前，應(yīng)先對公司的管理層做一個調(diào)整，做一個考核，這個考核分工作態(tài)度、工作技能、工作效率、工作成績、團隊意識、溝通能力、配合能力、員工印象幾方面，只有先將管理層考核清了，調(diào)整到位了，員工才會相信您的績效考核體制，才會配合您的工作，也才會再次調(diào)動起積極性。

企業(yè)需要根據(jù)自己企業(yè)的特點建立有效的績效考核體系，但最重要的一點是將績效考核建立在量化的基礎(chǔ)上，而不能是模糊的主觀評價。如果企業(yè)的業(yè)務(wù)是銷售性質(zhì)的，則可根據(jù)員工的銷售額和銷售利潤來建立量化的考核體系；如果企業(yè)的性質(zhì)是生產(chǎn)型的，則需要根據(jù)不同的崗位所承擔(dān)的不同的生產(chǎn)任務(wù)和合格率等設(shè)計考核體系。通常情況下標(biāo)準(zhǔn)評分體系的效果并不理想（對于記件工作等容易量化的情況除外）。即使建立了標(biāo)準(zhǔn)評分表格，最終仍然要通過人來評分。建議根據(jù)工作的性質(zhì)分成較小的小組，由領(lǐng)導(dǎo)部門對不同的小組進(jìn)行評估，以此為基礎(chǔ)由組長對小組成員評分。領(lǐng)導(dǎo)部門對組長充分放權(quán)，讓更了解每一個小組成員的組長承擔(dān)更多的責(zé)任。

一項好的考核制度一定希望達(dá)到這樣的目標(biāo)：被考核的人員覺得是可接受的，考核人覺得是可操作的，公司覺得可以鼓勵員工努力工作的。實際上同時達(dá)到上述目標(biāo)是很難的。最常見的結(jié)果，是誰都不滿意。所以績效考核做不好還不如不做好。一個100多人的企業(yè)，想要建立一套考核制度一定要考慮好準(zhǔn)備達(dá)到的目標(biāo)。主管的主觀判斷會挫傷員工的積極性，那是他的管理水平問題，需要更多的培訓(xùn)。

完善的考核體系至少應(yīng)包括：

1、詳細(xì)的崗位職責(zé)描述及對職工工資的合理培訓(xùn)；

2、盡量將工作量化；

3、人員崗位的合理安排；

4、考核內(nèi)容的分類；

5、企業(yè)文化的建立，如何讓人成為“財”而非人“材”是考核前須要考慮的重要問題。

6、明確工作目標(biāo)；

7、明確工作職責(zé)；

8、從工作的態(tài)度（主動性、合作、團隊、敬業(yè)等）、工作成果、工作效率等幾個方面進(jìn)行評價；

9、給每項內(nèi)容細(xì)化出一些具體的檔次，每個檔次對應(yīng)一個分?jǐn)?shù)，每個檔次要給予文字的描述以統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)（比如優(yōu)秀這個檔次一定是該員工在相頭的同類員工中表現(xiàn)明顯突出的，并且需要用具體的事例來證明）；

10、給員工申訴的機會。532績效考核模型

績效考核是現(xiàn)代人力資源管理的一項重要內(nèi)容。幾乎所有的企業(yè)都有自己的績效考核方案，但是許多曾經(jīng)比較適用的方案隨著時間的推移漸漸失卻往日的效用，不僅起不到激勵員工的作用，甚至在某種程度上正阻礙著企業(yè)的發(fā)展。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)的績效考核方案還停留在僅限于個人業(yè)績的考核上，很少將個人利益和團隊精神一起體現(xiàn)在績效考核方案中。

我們知道：1+1>2的協(xié)同效應(yīng)來源于團隊成員的默契配合。在如今的新經(jīng)濟時代．要想使企業(yè)快速發(fā)展卻沒有一支默契配合的團隊是難以想象的。因此，如何建立一種既能充分調(diào)動個人的積極性，又能增強團隊(包括部門小團隊和公司大團隊)向心力的績效考核模型便顯得十分重要。二532績效考核模型與足球比賽中的532陣型沒有任何聯(lián)系。該模型之所以命名為“532”是因為最初實施該方案的公司在個人、小團隊、大團隊的利益調(diào)節(jié)上更適合用“5”、“3”、“2”的比例進(jìn)行分配。該模型實施前經(jīng)過了約半年時間的醞釀、補充和完善；在實施的進(jìn)程中，該模型得到了包括公司總經(jīng)理在內(nèi)的所有員工的贊同和支持；公司上下的積極配合使實施的效果超過了預(yù)期的設(shè)想。下面就與實施該模型有關(guān)的一些材料作簡要介紹。

1．公司概況。最初實施該模型的企業(yè)是1家外地駐寧軟件銷售分公司，雖不具備獨立法人資格，但獨立經(jīng)營，自計盈虧。該公司下設(shè)兩個銷售部，1個財務(wù)部和1個辦公室。公司總計20人，每個銷售部各有6人。整個團隊表面看上去還算穩(wěn)定，上下級、平級之間沒有什么大的沖突，“團隊精神”、“以人為本”這樣的詞語在大大小小的會議上總能聽到。在與員工的單獨交談后發(fā)現(xiàn)，這個團隊并不像表面看上去那么和諧，75％的員工認(rèn)為當(dāng)前的計件付酬方式不公平或欠公平，但也想不出更好的辦法；60％的員工覺得在公司缺少安全感、歸屬感，政策制定的隨意性太強并缺少延續(xù)性。

2．配套方案。針對上述情況，在與總公司充分溝通后，分公司對原薪酬制度作了一些調(diào)整和明確。

新的薪酬制度包括7個子方案，它們之間既有聯(lián)系又相互獨立，但相互之間并不重疊，是一種遞進(jìn)式的加法關(guān)系：底薪制+532績效考核制+福利制+加薪機會制+晉升制+特別嘉獎制+股權(quán)分配制。一名員工無論是剛剛招聘進(jìn)來的，還是已工作多年的，都適用于該薪酬制度，只是試用期員工只適用于前兩種子方案，已正式錄用員工可適用于全部7種子方案。532績效考核制，不但對完成計劃指標(biāo)的員工適用，而且對未完成計劃指標(biāo)的員工同樣適用，從而消除了個別員工因擔(dān)心完不成指標(biāo)而拿不到已付出辛勞的那部分薪水的后顧主憂，提高了競爭的公平性。

三 532績效考核模型中的“532’’’是指將單件商品的銷售提成假設(shè)為“10“，其中個人獲益部分為“5”，小團隊(個人所在部門或小組)獲益部分為“3”，大團隊(整個公司或事業(yè)部)獲益部分為“2”；532績效考核模型就是按照個人“5”，小團隊“3”，大團隊“2”的比例對個人、部門、分公司進(jìn)行考核的一種利益捆綁方案。有傳統(tǒng)計件考核方案的影子，但新的模型更多地從共同的利益基礎(chǔ)上體現(xiàn)團隊的合作精神。下面按客戶來源就模型的整個內(nèi)容介紹如下：

1．主動爭取的客戶。指營銷人員通過個人的主觀努力而爭取到的客戶，與客戶的合作期為1年，以年后的業(yè)務(wù)量適用于自找上門的客戶。

第一，一般銷售532模型。指按照公司規(guī)定的價格底線進(jìn)行銷售；一般銷售532指銷售1件產(chǎn)品按個人“5”、部門“3”，公司“2”的比例對事先規(guī)定的提成額進(jìn)行分配。

例如，這家分公司規(guī)定銷售1件軟件產(chǎn)品的業(yè)務(wù)提成為10元，那么員工A(假設(shè)A在銷售一部)銷售了10件產(chǎn)品后的收益為：

個人的直接利益：10(元)×[5／(5+3+2)]×10(件)=50(元)；

銷售一部的分配利益：10(元)×[3／(5+3+2)]×10(件)／3(人)=10元；

整個公司的分配利益：10(元)×[3／(5+3+2)]×10(件)／20(人)=1元

這樣，A因銷售了10件產(chǎn)品的總收益應(yīng)為50+10+1=61元，這里不包括因他人銷售產(chǎn)品而轉(zhuǎn)移給A的收益，也不包括可能獲得的完成計劃獎和適用于整個薪酬制度的其他子方案。

第二，計劃獎勵532模型。這是以月為周期，按部門為單位進(jìn)行考核的。完成計劃的部門，以“5”、“3”、“2”的比例對個人、部門、公司進(jìn)行獎勵；未完成計劃的部門，無論個人業(yè)績多么突出，都不享受計劃獎勵(但不影響適用于個人的其他考核條款)。計劃獎勵資金的來源與義務(wù)提成的資金無關(guān)。

例如，假設(shè)公司規(guī)定完成計劃后單位產(chǎn)品獎勵額為1元，銷售一部5月份的計劃定額是300件；現(xiàn)在，銷售一部實際總銷售量為360件，其中A完成了150件，則A可獲得的獎勵為：75+36牛3.6=114.6元(這里還不包括因其他部門完成任務(wù)而轉(zhuǎn)移的獎勵額)，具體計算方法如下：

個人直接獎勵：1(元)×[5／(5+3+2)]×150(件)=75(元)；

部門間接獎勵：1(元)×[3／(5+3+2)]×360(件)／3(人)=36元；

公司間接獎勵：1(元)×[2／(5+3+2)]×360(件)／20(人)=3.6元

若銷售一部當(dāng)月的實際銷售量為290件，A雖然完成了150件，但因所在的銷售一部未能完成當(dāng)月計劃而不能獲得直接的計劃獎勵，只有可能獲得得其他部門因完成任務(wù)而轉(zhuǎn)移的獎勵。是否獲得計劃獎與個人業(yè)績不掛鉤。

第三，超價銷售532模型。指超過規(guī)定價格底線而進(jìn)行的銷售。由于各人的談判能力與技巧不同，銷售的價格往往有所差別；本著能力強多收益的原則，對超過價格底線以上部分的所得，以30％的比例參照“一般銷售532模型”執(zhí)行。這里的30％比例與整個公司的策略有關(guān)，若公司以擴大市場份額為主要目標(biāo)，不妨將比例定得低些，若以賺取利潤為主要目標(biāo)，并且產(chǎn)品的價格彈性較小時，不妨將比例提高。

2．尋找上門的客戶。尋找上門的客戶包括主動找上門來的客戶和合作期已超過1年的客戶。對于此類業(yè)務(wù)的績效考核辦法，按“主動爭取客戶”50％的比例實施。當(dāng)然，這一比例也要因產(chǎn)品種類、市場本身的情況作權(quán)衡。

四 532績效考核模型有以下特點。

1．避免了員工之間由于過度競爭而影響團隊的合作。在按員工個人績效付酬的績效工資制下，員工的個人勞動成果與其勞動報酬之間聯(lián)系十分緊密，這種對以自我為中心的個人努力進(jìn)行獎勵的做法很容易造成在需要員工們進(jìn)行團隊合作的時候出現(xiàn)員工之間的過度競爭，從而影響組織整個目標(biāo)的實現(xiàn)。532績效考核模型克服了上述缺點，在尊重個人價值前提下，兼顧了團隊利益。

2．努力與績效相聯(lián)接的操作性更強。由于組織所面臨的外部環(huán)境越來越復(fù)雜，組織先期針對員工制定的有些目標(biāo)任務(wù)在員工的努力下未必就能實現(xiàn)。當(dāng)員工預(yù)期自己的任務(wù)無法完成，而報酬的很大比例又與任務(wù)是否完成相關(guān)的時候，很容易造成員工消極怠工；而532績效考核模型不論員工是否完成任務(wù)都可獲得因自己努力而應(yīng)得的報酬，使努力與績效貼得更近，而不是任務(wù)與績效聯(lián)系得更緊。

3．更好地體現(xiàn)了公平性。封閉式工資制是目前不少企業(yè)采用的一種工資方式，但這種工資制最大的弊端就是增加了員工間的猜疑和因術(shù)公平降低了對公司的忠誠。讓所有員工對所給付的報酬心服口服也是532績效考核模型設(shè)計的意圖之一。

532績效考核模型更多地體現(xiàn)的是1種思路、1種方法。在設(shè)計考核方案時，必須綜合考慮員工所做工作的性質(zhì)，包括工作的獨立性和結(jié)構(gòu)性。如果該工作是高獨立性、低結(jié)構(gòu)性的，那么應(yīng)多考慮個人的價值，不妨采用721的比例進(jìn)行分配；如果該工作是低獨立性、高結(jié)構(gòu)性的，那么應(yīng)多考慮團隊合作所體現(xiàn)的價值，不妨采用442或433，等等?？冃Э己说某Ｓ梅椒?/p>

1、等級評估法等級評估法是績效考核中常用的一種方法。根據(jù)工作分析，將被考核崗位的工作內(nèi)容劃分為向相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。同時，將標(biāo)準(zhǔn)分為幾個等級選項，如“優(yōu)、良、合格、不合格”等，考核人根據(jù)被考核人的實際工作表現(xiàn)，對每個模塊的完成情況進(jìn)行評估?？偝煽儽銥樵搯T工的考核成績。

2、目標(biāo)考核法目標(biāo)考核法是根據(jù)被考核人完成工作目標(biāo)的情況來進(jìn)行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應(yīng)該對需要完成的工作內(nèi)容、時間期限、考核的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致。在時間期限結(jié)束時，考核人根據(jù)被考核人的工作狀況及原先制定的考核標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行考核。目標(biāo)考核法適合于企業(yè)中試行目標(biāo)管理的項目。

3、序列比較法序列比較法是對相同職務(wù)員工進(jìn)行考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。將相同職務(wù)的所有員工在同一考核模塊中進(jìn)行比較，根據(jù)他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。最后，將每位員工幾個模塊的排序數(shù)字相加，就是該員工的考核結(jié)果?？倲?shù)越小，績效考核成績越好。

4、相對比較法這也是對相同職務(wù)員工進(jìn)行考核的一種方法。它是對員工進(jìn)行兩兩比較，任何兩位員工都要進(jìn)行一次比較。兩名員工比較之后，工作較好的員工記“1”，工作較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后，將每個人的成績進(jìn)行相加，總數(shù)越大，績效考核的成績越好。相對比較法每次比較的員工不宜過多，范圍在五至十名即可。

5、小組評價法小組評價法是指由兩名以上熟悉該員工工作的經(jīng)理，組成評價小組進(jìn)行績效考核的方法。小組評價法的優(yōu)點是操作簡單，省時省力，缺點是容易使評價標(biāo)準(zhǔn)模糊，主觀性強。為了提高小組評價的可靠性，在進(jìn)行小組評價之前，應(yīng)該向員工公布考核的內(nèi)容、依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)。在評價結(jié)束后，要向員工講名評價的結(jié)果。在使用小組評價法時，最好和員工個人評價結(jié)合進(jìn)行。當(dāng)小組評價和個人評價結(jié)果差距較大時，為了防止考核偏差，評價小組成員應(yīng)該首先了解員工的具體工作表現(xiàn)和工作業(yè)績，然后在做出評價決定。

6、重要事件法考核人在平時注意收集被考核人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指被考核人的優(yōu)秀表現(xiàn)和不良表現(xiàn)，對這些表現(xiàn)要形成書面記錄。對普通的工作行為則不必進(jìn)行記錄。根據(jù)這些書面記錄進(jìn)行整理和分析，最終形成考核結(jié)果。該考核方法一般不單獨使用。

7、評語法評語法是指由考核人撰寫一段評語來對被考核人進(jìn)行評價的一種方法。評語的內(nèi)容包括被考核人的工作業(yè)績、工作表現(xiàn)、優(yōu)缺點和需努力的方向。評語法在我國應(yīng)用的非常廣泛。由于該考核方法主觀性強，最好不要單獨使用。

8、強制比例法強制比例法可以有效的避免由于考核人的個人因素而產(chǎn)生的考核誤差。根據(jù)正態(tài)分布原理，優(yōu)秀的員工和不合格的員工的比例應(yīng)該基本相同，大部分員工應(yīng)該屬于工作表現(xiàn)一般的員工。所以，在考核分布中，可以強制規(guī)定優(yōu)秀人員的人數(shù)和不合格人員的人數(shù)。比如，優(yōu)秀員工和不合格員工的比例均占20%，其它60%屬于普通員工。強制比例法適合相同職務(wù)員工較多的情況。

9、情境模擬法情境模擬法是一種模擬工作考核方法。它要求員工在評價小組人員面前完成類似于實際工作中可能遇到的活動，評價小組根據(jù)完成的情況對被考核人的工作能力進(jìn)行考核。它是一種針對工作潛力的一種考核方法。

10、綜合法綜合法顧名思義，就是將各類績效考核的方法進(jìn)行綜合運用，以提高績效考核結(jié)果的客觀性和可信度。在實際工作中，很少有企業(yè)使用單獨的一種考核方法來實施績效考核工作。

績效考核的十種應(yīng)用（上）

清華同方威視股份公司副總經(jīng)理陳偉將績效考核的應(yīng)用方式分為十種。

認(rèn)為，考核作為有效的管理工作，是過程而不是目的，最終要將結(jié)果予以應(yīng)用，要與人力資源管理決策掛勾。

第一種應(yīng)用，考核是導(dǎo)引員工行為組織目標(biāo)的有效辦法。在前年新聞聯(lián)播中播過一則新聞，國內(nèi)有一家著名的鋼鐵公司，在三峽工程招標(biāo)當(dāng)中，由于某項指標(biāo)過低沒有中標(biāo)，回來之后集團公司給煉鋼分廠下達(dá)一道命令，要求他們在一個月之內(nèi)必須將指標(biāo)提高上來，但是事情過了半年這項指標(biāo)仍然沒有變化。集團公司沒有采取簡單的行政辦法，將煉鋼分廠的廠長解職，而是派了小組進(jìn)行實際考察，看看為什么事隔半年，這項指標(biāo)還沒有提高上來。小組成員在考察中發(fā)現(xiàn)，集團公司對分隊的考核是７０％的數(shù)量指標(biāo)，３０％的質(zhì)量指標(biāo)，這樣煉鋼分廠就寧愿放棄３０％的質(zhì)量指標(biāo)，追求７０％的數(shù)量指標(biāo)。因此調(diào)研小組給集團公司寫了一個報告，將分廠的考核指標(biāo)調(diào)一下位置，結(jié)果只用了一個星期，這項指標(biāo)就上來了。這就說明：你要想改變員工的行為，首先要改變考核的項目。通過這個例子，我們可以理解：考核是一個指揮棒，有什么樣的考核項目，就會有什么樣的員工行為。反過來講，你要想改變員工的行為，就要改變考核的項目。考核是引導(dǎo)員工行為組織目標(biāo)的有效辦法，你要想使員工的行為趨向于組織目標(biāo)，那就要設(shè)計一套有助于引導(dǎo)員工行為朝向組織目標(biāo)的考核項目。作為一個企業(yè)的員工和任何一個管理者，都要時刻明白兩個問題：第一，組織的目標(biāo)是什么；第二，為實現(xiàn)這個目標(biāo)他應(yīng)該做什么。

第二種應(yīng)用，幫助主管建立員工之間的績效伙伴關(guān)系。傳統(tǒng)的考核是一種單向的，管理者好像高高在上的法官，在指責(zé)和挑剔員工的毛病，而現(xiàn)代績效考核強調(diào)的是雙向的，也就是強調(diào)主管要和員工之間建立績效伙伴關(guān)系，所謂績效伙伴關(guān)系，就是用考核建立一種連帶負(fù)責(zé)關(guān)系。舉個例子，有個主管經(jīng)常訓(xùn)斥自己的部下，今天是Ａ不好，明天又是Ｂ不好，后天是Ｃ不好，有一天看到Ｄ了，對他說：“你小子以前是不是在球隊踢過球，球隊里是不是有這種慣例？如果你們球隊績效不佳，我就可以炒你們的魷魚了？”Ｄ在底下就嘟囔了一句：“一般情況下我們是先炒教練?！币簿褪钦f一個球隊如果取得了比賽的勝利，那么球員拿獎金，教練也要拿獎金；如果球隊失敗了，最先寫辭職信的人是教練，而不是球員。通過績效考核要達(dá)到的第二個目的或者是應(yīng)用，就是要建立主管與員工之間的這種績效伙伴關(guān)系。員工的績效直接與主管相關(guān)聯(lián)，主管就會有助于幫助員工去提高能力，改進(jìn)工作。

第三種應(yīng)用，提供員工績效改善的建議。一個員工的績效下降時，有兩個方面的原因。一是屬于能力問題，這種員工我們把他們叫做不能型，不是他不愿意干，而是他干不了。解決這種問題的辦法，可以通過改善知識，改善技能和改善員工的經(jīng)驗，來達(dá)到改善能力的目的，從而得到他改善績效這樣的一個效果。還有一種原因，并不是員工的能力不夠，而是態(tài)度不好，不是不能干而是他不想干，那么影響一個員工態(tài)度的要素和影響一個員工能力的要素是不同的，影響一個員工的能力主要是他的知識技能，但影響一個員工的態(tài)度，是他的價值觀，他的認(rèn)知和他的情感。所以，我們就需要分析，千萬不能對態(tài)度問題采用解決能力的辦法。

第四種應(yīng)用，績效考核的結(jié)果，可以作為招募和甄選有效性的一個依據(jù)。企業(yè)會有很多招聘活動，不斷有新人來應(yīng)聘，那么招來這些人，到底合算不合算？我們舉一個簡單的例子：這個部門就是張三和李四兩個人，張三一年的總收入是２１萬，他一年能為企業(yè)創(chuàng)造２００萬的利潤。李四一年的總收入是１４萬，他一年可以為企業(yè)創(chuàng)造１５０萬的利潤。這兩個人如果只能留一個，你會選擇誰呢？從單位工資所創(chuàng)造的利潤來看，用李四要比張三更合算，只要用１．３３個李四花１８．２萬就能創(chuàng)造２００萬的利潤。有了這個計算結(jié)果，對張三就有兩選擇，要不將工資降到１８萬，要不令其將創(chuàng)造的利潤提高到２２０萬。簡單來講，這兩個數(shù)據(jù)在企業(yè)中隨時可以拿到，一個是已支付他的報酬，一個是他已創(chuàng)造的效益，通過這兩個數(shù)據(jù)一比，你就可以得到結(jié)論。如果你要是看絕對值，那張三比李四好，如果你要看相對值，李四就比張三好，有了這樣的比較結(jié)果，就可以幫你作出選擇，到底留張三還是留李四。

第五種應(yīng)用，績效考核可以作為培訓(xùn)開發(fā)有效性的判斷依據(jù)?，F(xiàn)在的企業(yè)越來越重視培訓(xùn)，也越來越在培訓(xùn)上下功夫，很多著名的企業(yè)都有這種培訓(xùn)理念。松下幸之助曾說，培訓(xùn)很貴，但不培訓(xùn)更貴。意思就是說，表面上看培訓(xùn)是花了很多錢，但是如果你不培訓(xùn)，所支付的成本可能會更大。企業(yè)重視培訓(xùn)，是一個大的趨勢，而且這對企業(yè)競爭優(yōu)勢的提高具有非常好的戰(zhàn)略意義。當(dāng)然培訓(xùn)也不一定是越多越好，因為它是一把雙刃劍，盲目地做很多培訓(xùn)，對員工的能力沒有什么效率，對于企業(yè)的發(fā)展也沒什么效率。曾經(jīng)有這樣一個例子，有一個企業(yè)制定了一個激勵大家學(xué)習(xí)、積極參加培訓(xùn)的制度，如果員工用業(yè)余時間讀書獲得學(xué)位，公司可以給報銷一定百分比的學(xué)費。但是他們忽視了一個問題，即為什么而學(xué)習(xí)？學(xué)什么東西？車間里的很多工人都去學(xué)習(xí)，但是學(xué)什么呢？有的學(xué)美術(shù)，有的學(xué)攝影，有的學(xué)中醫(yī)推拿，這些東西學(xué)完了以后對于提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢、提高能力沒有任何效果。如果員工利用業(yè)余時間去讀書，公司給報銷書費，這也是一個激勵政策，但同時還應(yīng)有一個考核，不是說你買了書就給你報銷，你在讀書之后，得寫一份讀書心得，交到人力資源部，人力資源部給你簽了字以后，你就可以報銷了，但是又出現(xiàn)讀什么書，為什么而讀書的問題，結(jié)果這些車間工人去讀了些什么書呢？有《射雕英雄傳》、《天龍八部》這樣的武俠小說，讀后感都特別精彩，但是這些書讀完以后，對于改善工作沒有什么作用，對于提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢也沒有任何效果，浪費了錢財，浪費了時間，可能還會影響工作。所以，考核的第五種應(yīng)用，它是培訓(xùn)有效性的一個依據(jù)。也就是說通過考核，找到員工現(xiàn)有的能力表現(xiàn)，和我們所要求的能力表現(xiàn)之間的差距，差什么補什么，知識不足的補知識，能力不足的去提高他的能力，經(jīng)驗不足的去積累經(jīng)驗。而不能是盲目的，認(rèn)為只要多讀書，取得學(xué)歷就一定會提高企業(yè)競爭力。（未完）

績效考核中的一些難題 1． 如何確定考核的面談可以提高員工的表現(xiàn)

上級應(yīng)和員工共同清理和工作相關(guān)的問題，設(shè)定可衡量的工作目標(biāo)以及實現(xiàn)這些目標(biāo)的時間表。

2．如何批評員工

如果對員工的批評是必須的，批評時一定要維護(hù)員工自己的面子和價值感。批評只局限在員工和上級兩個人在場時，而且要以建設(shè)性的態(tài)度來進(jìn)行。要提供員工具體的行為表現(xiàn)，并提供具體的改進(jìn)建議。有問題最好在平時就向員工提出，而不要在年末才最后全部提出。

3．如何對表現(xiàn)差的員工的面談進(jìn)行記錄

對表現(xiàn)差的員工的面談進(jìn)行記錄有兩個目的：促使員工提高工作表現(xiàn)；作為辭退員工的依據(jù)，以備在發(fā)生法律糾紛時作為依據(jù)。因此記錄前應(yīng)該明確考核員工的標(biāo)準(zhǔn)，確定員工知道該標(biāo)準(zhǔn)，理解而且遵守該標(biāo)準(zhǔn)。并且要向員工表明他有改正其工作表現(xiàn)的機會。

4．如何處理抗拒性的員工

防御反應(yīng)是在適應(yīng)社會的過程中自然形成的，當(dāng)員工被指責(zé)為工作表現(xiàn)差的時候，員工的第一反應(yīng)往往是防御性的。員工通常會為自己找各種各樣的客觀原因，甚至?xí)兊梅浅嵟蛶в泄粜浴?/p>

下面是一些建議：

（1）要明白防御性的行為是非常自然的。絕對不要批駁員工的防御反應(yīng)，而要列舉工作表現(xiàn)，并以開放性的態(tài)度傾聽員工的解釋。

（2）延遲反應(yīng)。往往員工面對不良工作記錄的第一反應(yīng)是本能性的防御反應(yīng)，而稍后員工自然會做出更為理性的反應(yīng)。

（3）明白你自己的觀點是有一定局限性的，要明白每個人都有自己的觀點和行為方式，下屬的行為可能在當(dāng)時、當(dāng)?shù)厥呛线m的。如何建立績效考評體系

一、選取考評內(nèi)容

1、選取考評內(nèi)容的原則

考評內(nèi)容主要是以崗位的工作職責(zé)為基礎(chǔ)來確定的，但要注意遵循下述三個原則：

（1）與企業(yè)文化和管理理念相一致

考評內(nèi)容實際上就是對員工工作行為、態(tài)度、業(yè)績等方面的要求和目標(biāo)，它是員工行為的導(dǎo)向?？荚u內(nèi)容是企業(yè)組織文化和管理理念的具體化和形象化，在考評內(nèi)容中必須明確：企業(yè)在鼓勵什么，并且在反對什么，給員工以正確的指引。

（2）要有側(cè)重

考評內(nèi)容不可能含概該崗位上的所有工作內(nèi)容，為了提高考評的效率，降低考評成本，并且讓員工清楚工作的關(guān)鍵點，考評內(nèi)容應(yīng)該選擇崗位工作的主要內(nèi)容進(jìn)行考評，不要面面俱到。這些主要內(nèi)容實際上已經(jīng)占據(jù)了員工80%的工作精力和時間。另外，對難于考核的內(nèi)容也要謹(jǐn)慎處理，認(rèn)真的分析它的可操作性和它在在崗位整體工作中的作用。

（3）不考評無關(guān)內(nèi)容

一定要切記，績效考評是對員工的工作考評，對不影響工作的其它任何事情都不要進(jìn)行考評。比如說員工的生活習(xí)慣、行為舉止、個人癖好等內(nèi)容都不宜作為考評內(nèi)容出現(xiàn)，如果這些內(nèi)容妨礙到工作，其結(jié)果自然會影響到相關(guān)工作的考評成績。

2、對考評內(nèi)容進(jìn)行分類

為了使績效考評更具有可靠性和可操作性，應(yīng)該在對崗位的工作內(nèi)容分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)的管理特點和實際情況，對考評內(nèi)容進(jìn)行分類。比如將考評內(nèi)容劃分為”重要任務(wù)“考評、”日常工作“考評和”工作態(tài)度“考評三個方面。

”重要任務(wù)“是指在考評期內(nèi)被考評人的關(guān)鍵工作，往往列舉1至3項最關(guān)鍵的即可，如對于開發(fā)人員可以是考評期的開發(fā)任務(wù)，銷售人員可以是考評期的銷售業(yè)績。”重要任務(wù)“考核具有目標(biāo)管理考核的性質(zhì)。對于沒有關(guān)鍵工作的員工（如清潔工）則重要不進(jìn)行”重要任務(wù)“的考評。

”日常工作“的考核條款一般以崗位職責(zé)的內(nèi)容為準(zhǔn)，如果崗位職責(zé)內(nèi)容過雜，可以僅選取重要項目考評。它具有考評工作過程的的性質(zhì)。

”工作態(tài)度“的考核可選取對工作能夠產(chǎn)生影響的個人態(tài)度，如協(xié)作精神、工作熱情、禮貌程度等等，對于不同崗位的考評有不同的側(cè)重。比如，”工作熱情“是行政人員的一個重要指標(biāo)，而”工作細(xì)致“可能更適合財務(wù)人員。另外，要注意一些純粹的個人生活習(xí)慣等與工作無關(guān)的內(nèi)容不要列入”工作態(tài)度“的考評內(nèi)容。不同分類的考評內(nèi)容，其具體的考評方法也不同。

二、編寫考評題目

1、編寫考評題目

在編寫考評題目時，要注意以下幾個問題：首先，題目內(nèi)容要客觀明確，語句要通順流暢、簡單明了，不會產(chǎn)生歧義；其次，每個題目都要有準(zhǔn)確的定位，題目與題目之間不要有交叉內(nèi)容，同時也不應(yīng)該有遺漏；最后，題目數(shù)量不宜過多。

2、制定考評尺度

考評的尺度一般使用五類標(biāo)準(zhǔn)：極差、較差、一般、良好、優(yōu)秀。也可以使用分?jǐn)?shù)，如0至10分，10分是最高分。對于不同的項目根據(jù)重要性的不同，需使用不同的分?jǐn)?shù)區(qū)間；使用五類標(biāo)準(zhǔn)考評時，在計算總成績時也要使用不同的權(quán)重。

為了提高考評的可靠性，考評的尺度應(yīng)該盡可能細(xì)化，如果至作成”優(yōu)秀“、”良好“、”一般“、”較差“、”很差“等比較抽象，考評人容易主觀判斷產(chǎn)生誤差，我們將每個尺度都進(jìn)行細(xì)化，往往情況會好得多。

三、選擇考評方法

根據(jù)考評內(nèi)容的不同，考評方法也可以采用多種形式。采用多種方式進(jìn)行考評，可以有效的減少考評誤差，提高考評的準(zhǔn)確度。

比如，我們可以安排直接上級考評直接下屬的”重要工作“和”日常工作“部分，同事之間對”工作態(tài)度“部分進(jìn)行互評。另外，還可以讓員工對”日常工作“和”工作態(tài)度“部分進(jìn)行自評，自評成績不計入總成績。主要是讓考評人了解被考評人的自我評價，以便找出自我評價和企業(yè)評價之間的差距，這個差距可能就是被考評者需要改進(jìn)的地方。這些資料可以為后面進(jìn)行的考評溝通提供有益的幫助。

為了考評的近期誤差，人力資源部門可以建議考評人對被考評人的”重要工作“和”日常工作“經(jīng)常進(jìn)行非正式考評，并記錄關(guān)鍵事件，在正式考評時，可以以此為原始材料。另外在考評時，考評人對所有被考評人的同一項目進(jìn)行集中考評，而不要以人為單位進(jìn)行考評。

1、目標(biāo)考評

對”重要任務(wù)“考評采取目標(biāo)考評方法。在一個考評周期前，考評人和被考評人要討論制定一個雙方都接受的”重要任務(wù)說明“，該說明中要明確任務(wù)名稱、任務(wù)描述、任務(wù)工作量等內(nèi)容。

2、自評

自評即被考評人的自我考評，考評結(jié)果一般不計入考評成績，但它的作用十分重要。自評是被考評人對自己的主觀認(rèn)識，它往往與客觀的考評結(jié)果有所差別?？荚u人通過自評結(jié)果，可以了解被考評人的真實想法，為考評溝通做了準(zhǔn)備。另外，在自評結(jié)果中，考評人可能還會發(fā)現(xiàn)一些自己忽略的事情，這有利于更客觀的進(jìn)行考評.3、互評

互評是員工之間相互考評的考評方式?；ピu適合于主觀性評價，比如”工作態(tài)度“部分的考評。互評的優(yōu)點在于：首先，員工之間能夠比較真實的了解相互的工作態(tài)度，并且由多人同時評價，往往能更加準(zhǔn)確的反映客觀情況，防止主觀性誤差?；ピu在人數(shù)較多的情況下比較適用，比如人數(shù)多于5人。另外，在互評時不署名，在公布結(jié)果時不公布互評細(xì)節(jié)，都可以減少員工之間的相互猜疑.4、上級考評

在上級考評中，考評人是被考評人的管理者，多數(shù)情況下是被考評人的直接上級。上級考評適合于考評”重要工作“和”日常工作“部分。

5、書面評價

由于每位員工都有不同的特點，而標(biāo)準(zhǔn)化的考評方式則忽略了這個因素，將員工等齊劃一，不利于員工個人成長。書面評價則彌補了這個缺陷。一般來講，書面評價應(yīng)該包括三個方面的內(nèi)容：肯定員工成績；指出員工不足；企業(yè)對員工的期望。書面評價可以由上級撰寫，也可由企業(yè)人力資源部門統(tǒng)一撰寫。

四、制定考評制度

人力資源部門在完成考評內(nèi)容選取、考評題目編寫、考評方法選擇及其它一些相關(guān)工作之后，就可以將這些工作成果匯總在一起，來制定企業(yè)的”績效考評制度“，該制度是企業(yè)人力資源管理關(guān)于績效考評的政策文件。有了”績效考評制度“，就代表著企業(yè)的績效考評體系已經(jīng)建立。

”績效考評制度"應(yīng)該包括考評地目的和用途、考評的原則、考評的一般程序等方面內(nèi)容，目標(biāo)管理法進(jìn)行績效評估

目標(biāo)管理法通常是對經(jīng)理進(jìn)行評估的最常見的方法。之所以能得以推廣，原因在于這種做法是與人們的價值觀和處事自學(xué)相一致的，例如，人們都認(rèn)為“很有必要依每個人所做的貢獻(xiàn)而給予一定的回報、獎勵”是千真萬確的。目標(biāo)管理法得以推廣的另外一個原因還在于它能更好地把個人－組織目標(biāo)有機結(jié)合起來，達(dá)到一致，而減少下述這種可能性，即經(jīng)理們每天在忙忙碌碌，但所做的事卻與組織目標(biāo)毫不相干。至于目標(biāo)管理法的具體操作，可以分為以下四個步驟：

第一步：建立每位評估者所應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)。在許多組織中，通常是上級評估者與被評估者一起來共同制定一目標(biāo)。目標(biāo)主要指所期望達(dá)到的結(jié)果，以及為達(dá)到這一結(jié)果所應(yīng)采取的方式、方法。

第二步：制定被評估者達(dá)到目標(biāo)的時間框架。即當(dāng)他們?yōu)檫@一目標(biāo)努力時，可以合力安排時間，了解自己目前在做什么，已經(jīng)做了什么和下一步還將要做什么。

第三步：將實際達(dá)到的目標(biāo)與預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)相比較。這樣評估者就能夠找出原因為什么未能達(dá)到的目標(biāo)，或為何實際達(dá)到的目標(biāo)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)。這一步驟能有助于決定對于培訓(xùn)的需求。同時也能提醒上級評估者注意到組織環(huán)境對下屬工作表現(xiàn)可能產(chǎn)生的影響，而這些客觀環(huán)境是被評估者本人無法控制的。

第四步：制定新的目標(biāo)以及為達(dá)到新的目標(biāo)而可能采取的新的戰(zhàn)略。凡是已成功地實現(xiàn)了目標(biāo)的被評估者都可以被允許參與下一次新目標(biāo)的設(shè)置過程。盡管說在對管理者們進(jìn)行評估的過程中，目標(biāo)的使用對于激發(fā)他們的工作表現(xiàn)、工作熱情是很有效的，但有時卻很難確定有關(guān)產(chǎn)出方面的工作衡量標(biāo)準(zhǔn)。比如，工作的過程、工作行為可能與工作結(jié)果同樣重要。例如，如果一個經(jīng)理通過一種不道德的或非法手段打掃了他（她）的目標(biāo)，這對組織來說是非常有害的。另外，如果說產(chǎn)出評估能夠體現(xiàn)工作的真正含義，但對于所有的管理者來說目標(biāo)的設(shè)定也是難點。

因為目標(biāo)管理法不僅是一種績效評估方法（當(dāng)雇員參與目標(biāo)的設(shè)定過程時，它是一種激勵手段），還具有一種強制性，要求目標(biāo)的達(dá)成必須是雇員的技術(shù)、知識和態(tài)度綜合作用的結(jié)果。否則目標(biāo)管理法的實施則會導(dǎo)致不擇手段、道德敗壞、生產(chǎn)率低下。下面一個例子就驗證了這一點。

在這一案例中，一家大的快餐連鎖店總部決定要對每個分店經(jīng)理實行目標(biāo)管理法，這樣對各分店經(jīng)理都制定了一個目標(biāo)，要比上一年銷售額增加某個固定的值，盡管每個分店經(jīng)理同意了這個固定的目標(biāo)，可是到了年底，這一方案卻引起了許多分店經(jīng)理的強烈不滿和工作積極性的下降。

原因在于這些經(jīng)理們抱怨單一的衡量指標(biāo)（增加銷售額）并不是他們能直接憑努力就能達(dá)到的。會有很多外在的客觀因素影響了目標(biāo)的達(dá)成，比如附近其他餐館的狀況、肉的價格、市場情況以及總部的廣告水平等。所有這樣漫無目的地追求銷售量的增加，只能導(dǎo)致這樣的后果：

有一些經(jīng)理費了很大力氣，卻未達(dá)到目標(biāo)，相反有些人未付出很大努力，卻輕易地實現(xiàn)了這一目標(biāo)。為了解決這一問題，一位管理顧問建議應(yīng)把銷售額同其他與個人技術(shù)、知識、能力相關(guān)的指標(biāo)結(jié)合起來作為評估標(biāo)準(zhǔn)（其他指標(biāo)的：人事管理方面、快餐店的衛(wèi)生環(huán)境等）。這一案例說明了目標(biāo)管理法盡管在理論上聽起來很合情理，但在實施過程中會面臨很多具體的操作問題。

為了避免在使用目標(biāo)管理法中建立目標(biāo)時可能會遇到的難題，一些組織已經(jīng)實施了多元評估的政策。例如，一些組織如今在對雇員進(jìn)行評估時，目標(biāo)的實施情況只占績效評估的50％，而另外50％是考查這個人基本責(zé)任的完成狀況，即換句話說，要考察他（她）的整體的工作表現(xiàn)。

第二篇：MBO績效考核法

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目標(biāo)管理（MBO）績效考核法操作指南

（一）目標(biāo)管理（MBO）概述

1、目標(biāo)管理的（MBO）的涵義

目標(biāo)管理要求企業(yè)各級主管讓員工參與工作目標(biāo)的制定，明解責(zé)權(quán)利

目標(biāo)理論的前提是，如果員工有意識地建立一個目標(biāo)，它就將影響到個人的工作表現(xiàn)。建立目標(biāo)的人們比沒有建立目標(biāo)時會得到較高水平的結(jié)果，而且，建立了目標(biāo)的人比沒有建立目標(biāo)的人工作表現(xiàn)更好。這些發(fā)現(xiàn)包括如下內(nèi)容：

①目標(biāo)特性。對個人來說，設(shè)立具體目標(biāo)會改善工作表現(xiàn)，也會提高個人和組織活動的效率。②目標(biāo)難度和可接受性。通常，目標(biāo)越難達(dá)到，可望達(dá)到的工作表現(xiàn)水平就越高。但是，如果目標(biāo)超過了人們接受的程度，則會降低目標(biāo)的效應(yīng)。

③反饋。如果在建立目標(biāo)的同時現(xiàn)建立反饋機制，則能更進(jìn)一步改善工作表現(xiàn)。

④與建立目標(biāo)有關(guān)的其他因素。研究表明，目標(biāo)可能與刺激有聯(lián)系，而時間限制可能削弱與目標(biāo)相關(guān)和生產(chǎn)。此外，在受教育程度較低、成就需要較低以及習(xí)慣于參與方式的人們中，通過參與方式建立的目標(biāo)最有利。

2、目標(biāo)管理的程序

⑴初步在最高層設(shè)置目標(biāo)

設(shè)置目標(biāo)的第一步是最高主管人員確定在未來時期內(nèi)，他們要抓住的企業(yè)宗旨、使命和更重要的目標(biāo)是什么。

在設(shè)置目標(biāo)的時候，主管人員也要建立衡量目標(biāo)完成的標(biāo)準(zhǔn)，如果制定的是可以考核的目標(biāo)，銷售金額、利潤、百分率、成本標(biāo)準(zhǔn)等這些衡量標(biāo)準(zhǔn)，一般都要制訂到目標(biāo)中去。

⑵明確組織的作用

在達(dá)到目標(biāo)的過程中，所期望的成果和責(zé)任之間的關(guān)系往往被忽視，這一點應(yīng)注意。例如，在設(shè)置一種新產(chǎn)品投產(chǎn)的目標(biāo)中，研究、銷售和生產(chǎn)等部門的主管人員必須仔細(xì)地協(xié)調(diào)他們的工作。

⑶下屬人員目標(biāo)的設(shè)置

在有關(guān)的總目標(biāo)、策略和計劃工作前提傳達(dá)給下屬主管人員后，上級領(lǐng)導(dǎo)人就可以著手同他們一起工作來設(shè)置他們的目標(biāo)了。

上級領(lǐng)導(dǎo)人的作用在這里是極其重要的。他們應(yīng)該問的問題包括：你能作出什么貢獻(xiàn)？我們怎樣來改進(jìn)你的工作同時也有助于改進(jìn)我的工作？有什么障礙？是什么阻礙你取得更高水平的業(yè)績？我們能做什么改革？我能怎樣幫助你？這樣做，可以使許許多多阻礙業(yè)績的問題得到解決，而且可能從下屬人員的經(jīng)驗和知識中，吸收到許多建設(shè)性的意見。

⑷擬定目標(biāo)的反復(fù)循環(huán)過程

從最高屋開始確定目標(biāo)而后將目標(biāo)分派給他們的下屬人員，可能是難以奏效的。擬定目標(biāo)也不應(yīng)從基層開始，需要的是一定程序的反復(fù)循環(huán)過程。目標(biāo)的設(shè)置不僅是一個連續(xù)的過程，而且也是一個互相作用的過程。例如，一位銷售主管人員可能切合實際地設(shè)置一個產(chǎn)品銷售目標(biāo)，這個目標(biāo)可能會高于最高層主管人員所認(rèn)為的可能目標(biāo)。在此情況下，制造部門和財務(wù)部門的目標(biāo)將肯定要受到影響。

目標(biāo)管理的優(yōu)點在于：

①更好的管理。目標(biāo)管理不僅使主管人員考慮計劃的活動或工作，還迫使他們考慮關(guān)于計劃的效果，實施目標(biāo)的方法、組織、人員、資源等。

②弄清楚組織結(jié)構(gòu)。

③個人承諾。目標(biāo)管理的一個好處是鼓勵人們專心致志于他們的目標(biāo)。

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目標(biāo)管理雖然是現(xiàn)在最廣泛的實際管理方法之一，但它的效果有時還有問題。如：要為某些部門的工作制定數(shù)量目標(biāo)較困難、對目標(biāo)管理的原則闡明不夠、過于強調(diào)短期等缺點。

3、如何制定目標(biāo)

⑴目標(biāo)要清楚、明確

在設(shè)置目標(biāo)時，用雙方都能理解的語言和術(shù)語來討論在一定期限內(nèi)要完成的主要任務(wù)。如果可能的話，讓員工或流程負(fù)責(zé)人自己設(shè)置他們的目標(biāo)，自己設(shè)置的目標(biāo)對他們更富有價值。如果他們要求管理者為他們設(shè)置目標(biāo)，管理者要創(chuàng)造出自由討論的氣氛，一起設(shè)置目標(biāo)。定下工作目標(biāo)以后，形成書面的備忘錄，有助于他們自我檢查。

一般組織目標(biāo)的通病是敘述太籠統(tǒng)。所定目標(biāo)雖應(yīng)有一定的彈性，但是還要使目標(biāo)具體化，例如：“銷售額比上年增長5%”，“到2002年市場占有率應(yīng)達(dá)到15%”等。高層的目標(biāo)越具體，則組織基層制定目標(biāo)的過程就越簡單。

⑵目標(biāo)要可評估

所設(shè)置的目標(biāo)，要簡單且易于評估，最好能用量化指標(biāo)。譬如，維修流程的修理數(shù)量和返修比率、產(chǎn)品開發(fā)與設(shè)計流程的開發(fā)周期和可行方案、信貸部門的利潤總額和利潤率，等。

⑶目標(biāo)要有相容性

一方面，個人目標(biāo)要相容于流程目標(biāo)，流程目標(biāo)要相容于整個組織目標(biāo)；另一方面，流程之間、個人之間的目標(biāo)要銜接。也就是說，一個流程目標(biāo)的實現(xiàn)要有助于（至少不能妨礙）另一個流程實現(xiàn)目標(biāo)。

⑷目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性

富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)更能激發(fā)員工的工作執(zhí)情，鼓勵員工選擇十分艱巨而經(jīng)過努力又能實現(xiàn)的目標(biāo)。

⑸目標(biāo)要有優(yōu)先秩序

對個人或流程設(shè)置的多個目標(biāo)（盡量做到個數(shù)少），按其重要性排出優(yōu)先秩序。

4、目標(biāo)的檢測

目標(biāo)管理的做法，是在前一年年底或當(dāng)年年初，把目標(biāo)訂出來。建立有效的目標(biāo)管理，需要建立SSMART的檢測原則。

SSMART的原則如下：

S－Stretch每項目標(biāo)需要使自己在能力范圍內(nèi)再多做一點，若說達(dá)到一般目標(biāo)是100分，那延展的滿分就是110到130分。

S—Specific每項目標(biāo)的制訂，一定是特定的，而不是一個籠統(tǒng)概略性的。

M—Measurable每項目標(biāo)必須要用量化的指標(biāo)來評定。評量方法中，數(shù)字是最容易取得的，有些可以用數(shù)字來表達(dá)的，如多少營業(yè)額？。有些是評定有/無的評量方法，如有沒有客戶抱怨？。再接下來的評量方法，可借其它的途徑取得，如客戶服務(wù)滿意調(diào)查報告、市場調(diào)查報告或員工工作滿意調(diào)查報告等。

A—Achievable所有的目標(biāo)雖是比能力范圍再多一點，但一定要是能達(dá)得到的。在此，主管必須幫助員工檢視目標(biāo)的可行性，因為，達(dá)不到的目標(biāo)，制定跟沒制定結(jié)果一樣。制定可行性不高的目標(biāo)，員工第二年就覺得沒意思，主管再推，阻力反而會增加。

R—Relevant每項目標(biāo)必須與其直接報告主管的目標(biāo)相結(jié)合。

T—Time Bound每項目標(biāo)設(shè)定好，除了要能量化評估外，還要在限定的時間內(nèi)完成。

（二）MBO考核法的實施

1、實施MBO考核法的三大步驟

MBO考核法將考核與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃及培訓(xùn)項目相聯(lián)系，根據(jù)員工的工作目標(biāo)來評價其業(yè)績，使得績效考核擺脫了人為因素，且可定量化，從而明顯減少評價中的主觀性。它不

僅適用于一線也適用于二線部門?？傮w上講，我們可以把MBO考核法歸結(jié)為以下三大步驟：

⑴尋找目標(biāo)

⑵明確目標(biāo)的要求

⑶檢查目標(biāo)是否達(dá)成下面，我們以“某耐用消費品生產(chǎn)企業(yè)營銷與售后服務(wù)部門的考核”為例，了解下MBO考核法的實施步驟：

步驟1：員工與主管一起建立一個員工目標(biāo)列表。

這個目標(biāo)應(yīng)是具體的且有可操作性的；不應(yīng)包括那些超出員工可控范圍的事件。例如，企業(yè)的新戰(zhàn)略是和大型公司進(jìn)行長期接觸。銷售經(jīng)事向銷售人員解釋此戰(zhàn)略，結(jié)果形成了如下的幾個目標(biāo)：

⑴每星期有五個銷售人員給大型工業(yè)公司打電話；

⑵每個月和至少一個大型工業(yè)公司建立新的長期接觸；

⑶每個星期找到十個大型工業(yè)公司的顧客線索。

這些新的目標(biāo)會和其它目標(biāo)發(fā)生競爭，如每星期打電話給小工業(yè)公司的銷售人員的數(shù)量。必須通過協(xié)商建立一致的和現(xiàn)實的目標(biāo)列表。也許有必要為監(jiān)管者建立輔助目標(biāo)，如開發(fā)工業(yè)公司的數(shù)據(jù)庫；就如何與客戶進(jìn)行有關(guān)建立長期接觸的談判而開展培訓(xùn)。

步驟2：一旦確定某項目將被用于績效考核，就必須明確如何以該目標(biāo)來衡量業(yè)績。多數(shù)情況下，這僅意味著保證收集相關(guān)的數(shù)字，并建立相關(guān)的檢查和平衡機制。如前例中，銷售人員必須報告所打的推銷電話的數(shù)目，根據(jù)有關(guān)的類別將此數(shù)目分解，如對每個推銷電話要求進(jìn)行詳細(xì)的注釋，創(chuàng)建表格并歸檔。

對于非量化的目標(biāo)應(yīng)怎么辦？這一方法的風(fēng)險之一就是目標(biāo)將是被選擇后的，因為這些目標(biāo)易于衡量。但其它的目標(biāo)可能也是同樣有效的，如采用協(xié)商式的推銷方法?？紤]評價這些目標(biāo)的主法，創(chuàng)建評價尺度，以把定性目標(biāo)轉(zhuǎn)化為硬性的數(shù)字。

步驟3：在給定時間期未，將員工業(yè)績與目標(biāo)相比較，從而評價業(yè)績，識別培訓(xùn)需求，評價組織戰(zhàn)略成功性，或提出下一時期的目標(biāo)。

為評價業(yè)績，將成績與目標(biāo)相比較并計算差異（百分比）。評價表明實現(xiàn)的目標(biāo)（等于100%），超出目標(biāo)（大于100%），和未達(dá)成目標(biāo)（小于100%）。將獎勵和差異相連。這種績效考核的方法，并不局限于年頭歲尾，企業(yè)可結(jié)合自己的業(yè)務(wù)實際實施定期的績效考核，使員工的注意力集中在組織新目標(biāo)上，并改變員工行為。

2、尋找目標(biāo)

下面我們就以人力資源部門實施MBO績效考核法為例，具體了解一下MBO績效考核法各環(huán)節(jié)的操作步驟。

步驟1：了解工作狀況

公司的人力資源部門擔(dān)負(fù)著公司員工招聘，考核，薪酬，培訓(xùn)等各項工作。在公司將人力資源擺在各種資源的首位的時候，人力資源部門的責(zé)任也顯得越來越重大。雖然人力資源工作與技術(shù)工作，營銷工作相比同等重要，但它的時效性卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)比不上技術(shù)和營銷。人力資源部門除了對一些目常事務(wù)性工作和突發(fā)性工作有時間要求外，其余很多工作對時效性要求并不強。基于這樣一個特點，容易造成人力資源部門本身工作的拖拉，沒有工作效率。

步驟2：了解公司總目標(biāo)

在制定目標(biāo)之前，人力資源部經(jīng)理首先要了解公司的總體目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上，還要與總經(jīng)理探討人力資源部門在實現(xiàn)公司總目標(biāo)時應(yīng)發(fā)揮的作用。經(jīng)過討論，人力資源部經(jīng)理就能制定出本部門的工作總目標(biāo)。

步驟3：明確目標(biāo)制定程序

人力資源部經(jīng)理要將本部門的總目標(biāo)與下屬進(jìn)行討論，來確定分目標(biāo)的劃分。經(jīng)理和下屬可以通過工作認(rèn)領(lǐng)和分配的方式將分目標(biāo)落實到具體的人。然后，人力資源經(jīng)理要和每一位下屬通過討論將目標(biāo)具體化，具體化就是將工作目標(biāo)用詳細(xì)的數(shù)字目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)的方式表達(dá)出來。具體化的目的是為了讓下屬明確他的工作內(nèi)容和職責(zé)，同時為將來的績效考核提供準(zhǔn)確的標(biāo)準(zhǔn)。

3、明確目標(biāo)的要求

步驟1：讓員工參與工作目標(biāo)的制定

在制定目標(biāo)時，讓員工參與進(jìn)來，這樣有利于目標(biāo)的實現(xiàn)。目標(biāo)的實現(xiàn)者同時也是目標(biāo)的制定者，即由上級和下級一起來制定工作目標(biāo)。如在制定招聘目標(biāo)時，人力資源部經(jīng)理可以和招聘負(fù)責(zé)人協(xié)商討論招聘的目標(biāo)，具體協(xié)商出招聘的人數(shù)，人員的能力等等。員工參與的目標(biāo)往往更容易實現(xiàn)。即使工作目標(biāo)沒有完全實現(xiàn)，員工也不會將責(zé)任推到上級的身上。員工更能夠反省自己在工作中的失誤。

步驟2：明確目標(biāo)的層次和屬性

人力資源部門有自己的總目標(biāo)，即以最低的成本為公司提供有效的人力資源保障。在這個總目標(biāo)之下，可以分解出若干各目標(biāo)，如招聘目標(biāo)，員工管理目標(biāo)，考核管理目標(biāo)，薪酬管理目標(biāo)，培訓(xùn)管理目標(biāo)等等。

目標(biāo)的屬性是指目標(biāo)的數(shù)量和質(zhì)量。如招聘專員的工作目標(biāo)是在60天之內(nèi)招聘到3名有工作經(jīng)驗的軟件開發(fā)人員；這就是一個數(shù)量目標(biāo)；另外，對于一些無法量化的工作目標(biāo)，我們最好使用質(zhì)量目標(biāo)的形式將它定義出來。如為使人事招聘工作更有效，可以通過下列方式：

⑴要求把管理結(jié)構(gòu)某一等級下的所有空缺職位都報到人事部門；

⑵人事部門擬訂一個方案（要具有一定特點），并在公司內(nèi)部公開；

⑶要求人事部門在某月某日之前對推薦給直線主管人員的候選人員訂出一個定期考察的方案，并加以執(zhí)行。

目標(biāo)可以根據(jù)時間的長短分為長期目標(biāo)和短期目標(biāo)，長期目標(biāo)是由短期目標(biāo)組合而成的。

步驟3：檢查目標(biāo)是否具有可考核性

使用目標(biāo)管理的方式對人力資源部門進(jìn)行管理，是為了將人力資源部門的工作目標(biāo)化，從而提高整個部門的工作效率。如果我們制定的目標(biāo)沒有考核性，實際上就失去了制定目標(biāo)的意義，就不會達(dá)到目標(biāo)管理的效果。

所以，在制定目標(biāo)時，尤其要注意目標(biāo)的可考核性，我們應(yīng)該盡量將目標(biāo)制定為數(shù)量目標(biāo)或質(zhì)量目標(biāo)，以加強可考核性。

另外，目標(biāo)是否切實可行也直接關(guān)系到目標(biāo)的可考核性。如果工兒目標(biāo)并不切實可行，也就沒有對目標(biāo)進(jìn)行考核的意義了。所以，一定要強調(diào)在制定目標(biāo)時，要讓你的下屬參與進(jìn)來，這樣可以提高目標(biāo)的可行性。人力資源部經(jīng)理最好能思考一下“為什么這個目標(biāo)是可以達(dá)到的？”也可以提高目標(biāo)的可行性。

4、目標(biāo)實施中應(yīng)注意的問題

⑴讓員工進(jìn)行自我控制

德魯克認(rèn)為，員工是愿意將工作做好的，員工愿意為自己的工作承擔(dān)責(zé)任，員工愿意為工作發(fā)揮出自己的創(chuàng)造力和聰明才智。管理者對員工的控制不應(yīng)該是控制員工的工作行為，而是控制員工的工作動機；用“自我控制管理”代替“壓制性的管理”，前者管理方工更加有效。

人力資源經(jīng)理與下屬一起制定好工作目標(biāo)后，就不應(yīng)該過多的去干涉員工的工作行為。比如，對招聘負(fù)責(zé)人來講，招聘渠道應(yīng)該由他本人選擇，招聘的流程和時間安排也應(yīng)該由他

來負(fù)責(zé)。

⑵管理者應(yīng)放下權(quán)利

管理者不敢下放權(quán)利的原因是擔(dān)心對下屬的工作失去控制。實際上，如果讓下屬明確了工作目標(biāo)，對下屬充分的信任地，讓下屬進(jìn)行自我控制，是完全可以向下屬放權(quán)的。如果管理者能對下屬工作目標(biāo)能否實現(xiàn)有效的進(jìn)行監(jiān)控，對下屬放權(quán)并不會失去控制。

⑶目標(biāo)具有關(guān)聯(lián)性

人力資源工作目標(biāo)和公司其他工作目標(biāo)之間有千絲萬縷的聯(lián)系，人力資源各分目標(biāo)之間也是緊密相接的。在我們制定工作目標(biāo)時，要充分考慮工作的關(guān)聯(lián)性，要建立“目標(biāo)是網(wǎng)狀的”這個意識。在對下屬進(jìn)行績效考核時也應(yīng)注意這個問題。在未完成目標(biāo)時，要分析是主觀原因還是客觀原因。

⑷各目標(biāo)之間注意協(xié)調(diào)

人力資源各目標(biāo)之間有相互協(xié)調(diào)的問題，人力資源總目標(biāo)和公司其他部門目標(biāo)也有相互協(xié)調(diào)的問題。如招聘人員收集到一些應(yīng)聘資源，但如果這時開發(fā)部面臨最后的項目驗收，沒有時間對應(yīng)聘者進(jìn)行面試，則會影響整個招聘進(jìn)度；另外，績效考核相關(guān)條款的修改沒有及時與薪酬管理政策相配套，也會出現(xiàn)管理問題。這些問題需要人力資源經(jīng)理能夠妥善的進(jìn)行協(xié)調(diào)，保證工作目標(biāo)的順利實現(xiàn)。

5、檢查目標(biāo)的完成情況

當(dāng)下屬完成了全年的工作目標(biāo)，或者超額寫成了工作目標(biāo)，績效考核工作都比較好進(jìn)行。但當(dāng)下屬沒有完成工作目標(biāo)，對其績效考核時就應(yīng)慎重。人力資源經(jīng)理要注意區(qū)分是由于客觀原因造成的，還是工作能力不足造成的。比如，招聘負(fù)責(zé)人沒有完成全年應(yīng)屆本科生的招聘任務(wù)，通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)今年本地區(qū)對應(yīng)屆本科生的人事政策有所變化，取消了往年不準(zhǔn)出省的限制，使大量本省本科生外流，為招聘工作增加了難度。像這種客觀原因造成的，就不應(yīng)該將責(zé)任完全歸結(jié)到招聘負(fù)責(zé)人身上。

第三篇：績效考核方法_排序考核法

第五種，排序考核法

這也是目前比較流行的輔助性考核方式，就是建立排行榜，來自于傳統(tǒng)的金榜提名，與社會上各類排行榜類似，發(fā)揮刺激作用，如各類體育競賽的獎牌榜就是這種方式的典范。一般也會與獎罰掛鉤。最典型的是末尾淘汰制，一般用于上山型人員。

銷售系統(tǒng)的各類排行榜：

月度回款排行榜

月度銷售額冠軍

月度大客戶冠軍

還可以倒數(shù)排名，如全勤倒數(shù)排名、回款倒數(shù)排名

其他：

月度合理化建議排行榜，月度某類行動排行榜

第六種，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法（KPI）

這就是目前最為流行的比較系統(tǒng)的績效考核方法。KPI已經(jīng)成為企業(yè)界的流行縮寫了。

KPI是一種關(guān)鍵績效指標(biāo)的縮寫，有兩種說法：

一種美式說法，關(guān)鍵績效指標(biāo)即，Key Performance Indicator。這是來自美國哈佛大學(xué)商學(xué)院的說法。

另一種是來自英式，Key Process Indication。

現(xiàn)在，國內(nèi)主要采用美式說法。這種方法的優(yōu)點在于，對于考核的指標(biāo)進(jìn)行了歸類，并對其中影響力最強的指標(biāo)突出了出來，避免了指標(biāo)的雜亂無章和如海的繁雜指標(biāo)體系。何謂關(guān)鍵？

我們認(rèn)為，關(guān)鍵指標(biāo)主要是有兩類：

一類是與崗位職責(zé)相關(guān)的指標(biāo)；

一類是與上級要求完成任務(wù)的指標(biāo)。

如何選?。?/p>

一般的做法是，用SMART原則選取可以執(zhí)行的目標(biāo)，從關(guān)鍵成功領(lǐng)域和關(guān)鍵價值樹中尋找關(guān)鍵績效指標(biāo)。

這種做法在大企業(yè)中已經(jīng)形成共識，并頗為盛行。

對于廣大的中小企業(yè)，不要搞這么復(fù)雜，只要抓住“關(guān)鍵”二字即可：目前公司最為關(guān)注的、上級領(lǐng)導(dǎo)最為關(guān)心的，就是“關(guān)鍵”； 屬于自身核心職責(zé)的、崗位中最為基本的，就是“關(guān)鍵”。

指標(biāo)分類

選多少指標(biāo)合適？

國富創(chuàng)新管理咨詢公司擁有了9年的實踐經(jīng)驗，為350多家企業(yè)提供了績效考核的咨詢，涉及行業(yè)20多個，一般先幫助企業(yè)建立完善系統(tǒng)的指標(biāo)庫，然后根據(jù)上述“關(guān)鍵”定義抽取KPI。

咨詢經(jīng)驗告訴我們，一個崗位上的KPI不宜過多，大概在5－7個，占其崗位考核指標(biāo)庫的30%。一般而言，30%以上的抽樣基本上能夠反映一個崗位的關(guān)鍵狀態(tài)了。

一般情況下，一個人數(shù)較多、事情比較復(fù)雜的部門，部門經(jīng)理的KPI為5－7個；而一個人數(shù)較少、事務(wù)單一的部門，部門經(jīng)理的KPI可能就是1－3個。指標(biāo)太多了，增加了考核的難度和工作量，不容易堅持。

確定KPI的關(guān)鍵要求：

首先，要確定上級或公司對于這個崗位的最重要要求（因為不同的階段，公司領(lǐng)導(dǎo)對于一個崗位的關(guān)鍵要求也會略有不同）。

其次，將這種要求的結(jié)果定義加以明確。

第三，深入了解該崗位的核心職責(zé)及其對于首要任務(wù)的影響度。

第四，反復(fù)溝通該指標(biāo)成為目標(biāo)的可行性（是否符合SMART原則）。

例如，營銷總監(jiān)的指標(biāo)第七種，平衡計分卡法（BSC）

這是目前最為流行的績效考核方法，跨國公司和國內(nèi)的大中型企業(yè)基本上都采取了這種方法。

這應(yīng)該是目前最為綜合型的一種方法。它擁有明顯的綜合性，或者叫做平衡性，基本上是綜合了KPI、記分制、多方面考核的要素而集成的。

平衡計分卡的英文簡稱為BSC，是Balanced Score Card的縮寫，源自哈佛大學(xué)教授卡普蘭與諾朗頓研究院（Nolan Norton Institute）的首席執(zhí)行官David 諾頓于上世紀(jì)90年代提出來的。

一些專家認(rèn)為，BSC太復(fù)雜，對于基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的依賴性太強，建議中小企業(yè)不要用，我覺得，這是偏見，或者研究不到位造成的。

該方法強調(diào)了“平衡”，尤其強調(diào)財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)的平衡，核心是要求管理者不應(yīng)僅僅突出財務(wù)指標(biāo)的完成，還要照顧其他指標(biāo)的完成，要求管理者在選取KPI的時候，不要一味的關(guān)注財務(wù)指標(biāo)或其他指標(biāo)。

在BSC的發(fā)明者看來，要首先公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，需要關(guān)注四類指標(biāo)，這四類指標(biāo)相互制約，構(gòu)建協(xié)同型組織，直接影響著戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，因此，他們稱由此四類指標(biāo)組成的指標(biāo)樹為“戰(zhàn)略地圖”。

這四類指標(biāo)包括：

財務(wù)類指標(biāo)：這是基礎(chǔ)性指標(biāo)，公司存在的根基。

客戶類指標(biāo)：將滿足客戶需求行為指標(biāo)化，關(guān)注客戶滿意。

內(nèi)部運營指標(biāo)：這是對于內(nèi)部管理的評價。

學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)：這是對于公司長遠(yuǎn)發(fā)展投入的評價。

大家可以看到，這種比較系統(tǒng)的評價體系，明顯具有戰(zhàn)略性，照顧了長遠(yuǎn)性，這是以往任何一種評價體系都沒有照顧到的，至少沒有將這些指標(biāo)有機的結(jié)合在一起。

這是一次革命性的突破。

一個注重長遠(yuǎn)利益的公司一般愿意采用這種評價方式。

指標(biāo)體系可以不完美，但是可以起步走。

一個規(guī)模比較小的企業(yè)，也可以對聘來的總經(jīng)理以及中高層管理者進(jìn)行BSC的考核，避免他們只關(guān)心某些指標(biāo)，比如營銷總監(jiān)，不僅考核他經(jīng)濟業(yè)績指標(biāo)的完成，還要考核他對于制度建設(shè)、團隊建設(shè)的指標(biāo)，包括你在內(nèi)部管理上建立了什么樣的制度（內(nèi)部運營）、你給員工進(jìn)行了什么樣的培訓(xùn)（學(xué)習(xí)與成長）、你的任期內(nèi)，客戶滿意度提升多少（客戶類）。BSC基本上是KPI的高級分類方法。

值得注意的是，這四類指標(biāo)不是同樣的權(quán)重，可以根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)要求和階段任務(wù)，選擇不同的權(quán)重。

因此，BSC的平衡性是任何一種考核法不能比擬的：

關(guān)注了長遠(yuǎn)目標(biāo)（成長）和短期目標(biāo)（財務(wù)）的平衡；

關(guān)注了財務(wù)目標(biāo)（財務(wù)）和非財目標(biāo)（其他）的平衡；

關(guān)注了內(nèi)部目標(biāo)（運營）和外部目標(biāo)（客戶）的平衡。

有人問：周博士，這些指標(biāo)如何選取呢？

其實，這種指標(biāo)的選取與KPI指標(biāo)的選取是一樣的，只是KPI的高級分類方法，不過，它更注重這些指標(biāo)對于戰(zhàn)略目標(biāo)的支撐度。

運用BSC方法需要注意的關(guān)鍵點：

首先，公司四大類指標(biāo)的權(quán)重取決于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的重點，部門指標(biāo)的權(quán)重取決于部門的任務(wù)重點和職責(zé)。

其次，要通過深入溝通注意目標(biāo)值的上下平衡，與上級的目標(biāo)值保持一致，以便形成公司的戰(zhàn)略地圖。

建議：下面指標(biāo)的總和要大于總目標(biāo)，避免完不成第三，提前做好宣傳和相關(guān)技術(shù)的訓(xùn)練，通過各類通俗易懂的方式讓所有員工都清晰的理解這種方法的合理性。

第四，最好是與外部咨詢顧問一起選取相關(guān)指標(biāo)并構(gòu)建BSC體系，因為其中需要耐心的大量溝通，也需要專業(yè)的技術(shù)，如指標(biāo)權(quán)重的選擇、指標(biāo)值的測算、相關(guān)數(shù)據(jù)的采集。案例：某司法培訓(xùn)學(xué)校

第八種，經(jīng)濟附加值考核法（EVA）

EVA是經(jīng)濟附加值英文名稱Economic Value Added,的縮寫簡稱，是由美國學(xué)者Stewart提出的一套考核方法，主要用于股東對經(jīng)營層的考核。

它是基于稅后營業(yè)凈利潤和產(chǎn)生這些利潤所需資本投入總成本的一種考績效考核方法，側(cè)重于財務(wù)評價。

這是目前比較高級的一種考核方法,國資委對于央企采取了這樣的考核方法。

其實，這也不像聽起來那么高端，我們公司內(nèi)訓(xùn)體系長期實施的凈利潤考核方法就是這種的變種，只是對于收入數(shù)據(jù)和成本數(shù)據(jù)的要求比較嚴(yán)格。從定義上看，EVA指標(biāo)所考核的是一種在扣除了資本成本之后的營業(yè)利潤。它不再是我們所說的會計利潤，而成為一種經(jīng)濟利潤（即扣除了機會成本）。所以，EVA指標(biāo)與傳統(tǒng)的會計指標(biāo)不同，它是一種從投資者的角度，追求利益最大化的指標(biāo)體系。

它的一般計算公式是：

EVA＝稅后利潤-資本費用

其中：稅后利潤＝營業(yè)利潤-所得稅額。

資本費用＝總資本×平均資本費用率

其中：平均資本費用率＝資本或股本費用率×資本構(gòu)成率＋負(fù)債費用率×負(fù)債構(gòu)成率。

目前，我國使用如此考核方法的主要是些控股型的超大型企業(yè)，核心群體是中央企業(yè)，因其計算復(fù)雜、操作復(fù)雜，對于會計手段和數(shù)據(jù)收集的要求比較高，很多企業(yè)不敢使用，我建議中小企業(yè)的企業(yè)家聽聽就可以了，以后規(guī)模大了或者上市以后再說。

而且，該方法強調(diào)財務(wù)指標(biāo)體系，對其他指標(biāo)有所忽略，因此，局限性比較明顯，主要適合于投資控股型企業(yè)。

以上方法往往是混合使用，選擇不能偏廢，一定要將主動權(quán)把握在于自己手中，周博士推薦使用的是混合型考核，并與國富團隊一起開發(fā)了混合型的國富考核方法，這種方法尤其適用于我國的中小企業(yè)，大型企業(yè)也可使用。

績效管理的9大關(guān)鍵點：

關(guān)鍵點1：績效管理體系建設(shè)要內(nèi)部人員與外部專家相結(jié)合。

關(guān)鍵點2：績效管理也是一把手工程，高層要有真正的決心

關(guān)鍵點3：績效考核的具體操作部門要深入掌握工具和政策

關(guān)鍵點4：通過多層次溝通，統(tǒng)一思想、建立對話語言平臺

關(guān)鍵點5：指標(biāo)及指標(biāo)體系要與當(dāng)事人反復(fù)磨合，深入了解指標(biāo)產(chǎn)生的源頭關(guān)鍵點6：避免棘輪效應(yīng)的負(fù)效應(yīng)

關(guān)鍵點7：深入研究指標(biāo)提取方法，注意對于人與事務(wù)的分類合理化

關(guān)鍵點8：不能完全依賴模式，要實現(xiàn)經(jīng)驗要素與客觀要素的相結(jié)合關(guān)鍵點9：一定要與薪酬獎罰、任職任用相結(jié)合。

第四篇：伊利與蒙牛的績效考核法PK

伊利與蒙牛的績效考核法PK

一.伊利

伊利商學(xué)院現(xiàn)在已經(jīng)成為伊利集團內(nèi)部知識交流和分享的平臺。比如上非財務(wù)人員的財務(wù)管理課程時，主管財務(wù)的副總裁帶領(lǐng)財務(wù)部門的各個負(fù)責(zé)人一起來參與討 論，廠長、經(jīng)理們會結(jié)合所學(xué)的知識對于自己工作中的問題及改進(jìn)措施發(fā)表一些建議，在交流過程中得到更多的收獲，并達(dá)成共識。建學(xué)習(xí)型組織，求員工全面發(fā)展

伊利致力于建設(shè)“學(xué)習(xí)型組織”，創(chuàng)造一個全員學(xué)習(xí)的環(huán)境，并制定有的放矢的培訓(xùn)制度，促使員工的有效成長。與此相得益彰的是，伊利為保障員工的成長不受任何因素的阻撓，創(chuàng)造了公開、透明、公正的工作環(huán)境。

通過網(wǎng)上學(xué)習(xí)交流、案例總結(jié)、出國學(xué)習(xí)考察報告會等形式，伊利鼓勵員工進(jìn)行學(xué)習(xí)成果的交流，以此實現(xiàn)內(nèi)部知識的轉(zhuǎn)移。同時，還鼓勵公司內(nèi)部各部門、各業(yè)務(wù) 單位之間進(jìn)行經(jīng)驗交流，大家都要定期舉行“現(xiàn)場經(jīng)驗交流會”，將自己在某個方面的先進(jìn)經(jīng)驗向其他部門同事介紹和推廣，以此實現(xiàn)資源共享和取長補短。另外，伊利強調(diào)基于問題解決的培訓(xùn)，各個部門以解決實際業(yè)務(wù)問題為目的設(shè)計培訓(xùn)課程，在培訓(xùn)中研究如何解決問題，既保證了培訓(xùn)與業(yè)務(wù)的統(tǒng)一，又使培訓(xùn)資源的投入 有的放矢。

伊利對培訓(xùn)體系的投入極大地促進(jìn)了各級人才的發(fā)展。2005年，員工享受的培訓(xùn)時間平均在60小時以上。對于伊利來說，每年的培訓(xùn)費用是一筆巨大的開銷，但從總裁潘剛到各個管理層成員，都對培訓(xùn)注入了巨大的熱情，他們普遍認(rèn)為，培訓(xùn)花費雖然有幾百萬，但因為學(xué)習(xí)而少犯一些錯誤，那么幾千萬甚至上億的損失就 會避免。

伊利實行管理和技術(shù)雙軌晉升制度，為專業(yè)技術(shù)人員建立了從見習(xí)級專員到資深級專家等十余個晉升階梯，為管理人員建立了從主辦到總經(jīng)理等十余個晉升階梯，使 員工都可以根據(jù)自己的專長、個性、經(jīng)驗和興趣，自主選擇職業(yè)生涯發(fā)展方向，并通過培訓(xùn)和個人努力不斷晉升。伊利為員工提供沒有玻璃天花板的發(fā)展空間，通過 崗位輪換、晉升、工作內(nèi)容豐富化等措施使員工能夠橫向和縱向發(fā)展，既能培養(yǎng)涉獵廣泛的多面手，又培養(yǎng)專業(yè)精深的專家型人才。

對于伊利的HR來說，他們現(xiàn)在的主要精力放在人才識別和培養(yǎng)上，通過績效考核和培訓(xùn)，從優(yōu)秀的員工里邊篩選出關(guān)鍵員工，然后設(shè)計出相應(yīng)的培養(yǎng)計劃幫助他們更好地發(fā)展。

績效與薪酬：從指標(biāo)分解到人本投資 業(yè)績指標(biāo)，層層分解

伊利集團各級業(yè)績指標(biāo)的產(chǎn)生是自上而下、自下而上互動的過程，總體業(yè)績指標(biāo)制定結(jié)束之后，最終會逐級分解到每個員工身上，員工的薪資、獎勵及發(fā)展都跟業(yè)績 掛鉤。伊利集團的組織架構(gòu)實行的是事業(yè)部制，業(yè)績指標(biāo)通過平衡記分卡的方式分解到事業(yè)部，除了財務(wù)指標(biāo)還有經(jīng)營管理指標(biāo)等。對各層級的業(yè)績指標(biāo)都會有專門 的部門實施監(jiān)控，以隨時關(guān)注指標(biāo)運行時是否健康，這樣就可以確保企業(yè)各個部門在一年的經(jīng)營方向和業(yè)務(wù)方向會跟最初的戰(zhàn)略目標(biāo)相吻合。伊利從管理體系上來說是分級管理，總部人力資源部、事業(yè)部人力資源部和銷售大區(qū)/工廠人力資源部共同組成人力資源管理的三級管理體系。HR的直接上級是各 單位的行政管理人員，同時也要向上一級的人力資源部門虛線匯報，在專業(yè)上接受上一級HR的指導(dǎo)。同時，集團HR對下級HR有一定的考核權(quán)。

集團總部負(fù)責(zé)大的體系設(shè)定和制度、政策的出臺，事業(yè)部再根據(jù)本部的實際情況和集團的總體管理方法，制定更具針對性的規(guī)則、流程和標(biāo)準(zhǔn)。集團人力資源部會對 集團下屬各組織人力資源體系進(jìn)行內(nèi)部審計，定期派人到各個事業(yè)部和分公司進(jìn)行檢查，看其員工管理的情況以及在薪酬、福利、培訓(xùn)等方面的運行情況，發(fā)現(xiàn)問題 則給提出整改建議。伊利認(rèn)為，“考核一定要跟切身利益和制約掛鉤”。目前，在伊利“社會價值高于商業(yè)利潤，安全與健康大于物質(zhì)財富”的價值理念的指引下，其所堅持的“速度與厚度并重”的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，已使伊利在食品行業(yè)率先完成從業(yè)績導(dǎo)向型向責(zé)任導(dǎo)向型的轉(zhuǎn)變，食品質(zhì)量管理、承擔(dān)社會責(zé)任等考核所占的比重越來越大。視薪酬福利為投資而非成本

伊利集團的薪酬體系設(shè)計基本上遵從結(jié)合市場、以崗定薪的原則。伊利提倡全面薪酬的概念，主要包括基本崗位薪資、月度績效獎金、年終績效獎金、各類福利、津 貼、股票、期權(quán)、良好的工作環(huán)境及其它非現(xiàn)金收入（如榮譽、培訓(xùn)、良好的運營平臺）等。公司尊重員工合理的利益要求，建立了以業(yè)績、能力為導(dǎo)向，以物質(zhì)激 勵、精神激勵和個人發(fā)展空間為一體的綜合激勵體系，讓真正為公司做出貢獻(xiàn)的人得到合理的回報，充分體現(xiàn)個人的價值。銷售人員、研發(fā)人員及生產(chǎn)一線人員實行 的是提成或計件計薪制，以充分調(diào)動其積極性。

伊利的大部分員工都是內(nèi)部培養(yǎng)成長起來的，薪資定位一直處于市場上的中高水平，這樣的薪資結(jié)構(gòu)保證了伊利這些年的穩(wěn)健發(fā)展。對此，宋金俠認(rèn)為不能把薪資當(dāng)成單純的成本來看，而應(yīng)該更多地把它看成投資，如果過多地傾向于成本概念，將不利于吸引并留住適合的人才。

為激勵員工，伊利制定了比較完備的福利體系。在伊利，不僅有各類法定社會保險，還有帶薪年休假、男員工護(hù)理假、外派人員探親假、夏季高溫防暑補貼、管理人 員交通補貼、班車、員工生日及婚禮祝福、員工子女營養(yǎng)關(guān)懷等福利，同時，還特別設(shè)立了總裁特別獎、技術(shù)進(jìn)步獎、合理化建議獎、星級員工特別獎等獎項，每年 通過公開評選，使一批優(yōu)秀的管理人員和專業(yè)人員得到物質(zhì)和精神的雙重獎勵。

二.蒙牛的縱橫雙向考核

縱橫雙向考核是針對公司管理人員的考核方法。管理人員是一個公司的中堅力量，能否有效的調(diào)動管理人員的積極性是一個企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。對管理人員進(jìn)行考核的目的就是為了激勵管理人員按照公司的戰(zhàn)略和目標(biāo)積極工作。1.縱向考核

蒙牛管理人員的縱向考核指標(biāo)，由其上級領(lǐng)導(dǎo)依據(jù)其崗位職責(zé)和企業(yè)戰(zhàn)略、部門戰(zhàn)略的分解情況來設(shè)定。每年蒙牛公司的高級管理人員都會商討制定蒙牛下一年的銷 售目標(biāo)以及為了達(dá)成銷售目標(biāo)必須實現(xiàn)的生產(chǎn)目標(biāo)、人力資源目標(biāo)、財務(wù)目標(biāo)；等等。然后將目標(biāo)分解到各個相關(guān)部門，形成各個部門負(fù)責(zé)人的關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)（key performance indication，簡稱kpi）。在這個過程中，蒙牛的每個中層干部還要簽訂責(zé)任狀即績效協(xié)議，接下來一年當(dāng)中，中層管理人員的業(yè)績要求、考核指標(biāo)以 及獎懲標(biāo)準(zhǔn)都明確的顯示在這張績效協(xié)議上。例如，2004年蒙牛的銷售目標(biāo)是90億，當(dāng)制定完這個公司的整體目標(biāo)后，第一件事，就是由人力資源部門按照總體目標(biāo)設(shè)計各個部門的kpi考核指標(biāo)。以當(dāng)時的液態(tài)奶事業(yè)部楊文俊為例，他的主要考核有：

經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)：經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)占到整年考核的60％，它包括銷售收入、利潤總額以及貨款回收率三個指標(biāo)。每一個指標(biāo)的達(dá)成情況都與獎懲緊密的聯(lián)系在一起。以 銷售收入指標(biāo)為例，2004年，液態(tài)奶事業(yè)部的銷售收入指標(biāo)是63億8500萬。若液態(tài)奶事業(yè)部每超額完成3000萬，當(dāng)時的負(fù)責(zé)人楊文俊加1％的年薪，每降低3000萬，扣除2％的年薪。蒙牛一直提倡的叫“獎一罰二”，獎一份，罰兩份。完成銷售額不足55個億的時候，只拿生活費，不享受年薪；超過65個 億的時候，除了要享受年薪之外，還要享受“總裁特別獎”。

另外，蒙牛還規(guī)定考核兌現(xiàn)總數(shù)不超過總額的120％，任何一個指標(biāo)都必須在上面封一個頂。因為蒙牛液態(tài)奶2003年的銷量是37億，2004年要做到 63億已經(jīng)很難了，如果楊文俊能做到這個目標(biāo)的120%以上，蒙牛則認(rèn)為銷售額激增的原因可能是市場突變，如競爭對手的突然倒閉造成的，所以蒙牛在考核指 標(biāo)上都要封一個頂。

產(chǎn)品指標(biāo)：產(chǎn)品指標(biāo)占到整年考核的15％，包括產(chǎn)品合格率、產(chǎn)品出成率。質(zhì)量指標(biāo)：對于乳品這樣的入口產(chǎn)品而言，質(zhì)量是重中之重，因此若消費者投訴，市場發(fā)生抽檢不合格，負(fù)責(zé)人就要受到嚴(yán)厲的懲罰。在蒙牛，因市場或產(chǎn)品銷售服務(wù)而被媒體曝光，每發(fā)生國家級媒體曝光一次，扣50％年薪，省一級曝光一次扣40％年薪，市一級曝光一次扣30％。2.橫向指標(biāo) 橫向指標(biāo)則由各職能型“閘門部門”設(shè)定，主要用于考核管理人員在制度執(zhí)行、領(lǐng)導(dǎo)力、團隊建設(shè)、接班人培養(yǎng)等方面的績效表現(xiàn)。

最終，各種考核要素結(jié)合在一起形成一個完成的表格，但是需要注意的一點是，考核的標(biāo)準(zhǔn)并不是上級一個人說了算，被考核者往往會和上級討價還價，最終雙方在考核表上簽字。

各事業(yè)部在具體執(zhí)行過程中，有權(quán)依據(jù)自身實際情況進(jìn)行調(diào)整，但“多干多得、少干少得、不干不得”的精神始終不變，這便保證了蒙牛在快速發(fā)展中的系統(tǒng)靈活性，也可以充分激發(fā)各業(yè)務(wù)單位的活力和自主性。

第五篇：績效考核

太原市國家稅務(wù)局全員績效考核管理辦法

第一章 總則

第一條 為了對全市國稅系統(tǒng)干部職工的工作業(yè)績和工作效率實施客觀、公平、公正的考核評價，建立健全科學(xué)有效的責(zé)任落實機制和權(quán)責(zé)監(jiān)督機制，形成干部激勵與約束并重的正確導(dǎo)向，激發(fā)隊伍活力，提升工作熱情，以干部個人工作績效的全面提升推動稅收工作質(zhì)量和效率的持續(xù)提高，實現(xiàn)國稅干部個人工作目標(biāo)與全市國稅事業(yè)全面發(fā)展整體提高戰(zhàn)略目標(biāo)的有機結(jié)合與高度統(tǒng)一，根據(jù)《中華人民共和國公務(wù)員法》和《黨政領(lǐng)導(dǎo)干部考核工作暫行規(guī)定》的規(guī)定，結(jié)合太原國稅工作實際，特制定本辦法。

第二條 本辦法適用人員為市局機關(guān)中層及以下工作人員，全市國稅系統(tǒng)各基層單位全體正式在編工作人員。

第三條 市局領(lǐng)導(dǎo)班子成員的績效考核依照山西省國稅局關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)干部績效考核的有關(guān)辦法、制度、規(guī)定執(zhí)行。

第二章 考核原則

第四條 公開公正的原則?？荚u工作堅持內(nèi)容公開、標(biāo)準(zhǔn)公開、程序公開、結(jié)果公開?？己诉^程嚴(yán)肅認(rèn)真，實事求是，做到考核標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范化。

第五條 簡便易行的原則?？荚u工作要盡量使用現(xiàn)有工作中

— 1 — 產(chǎn)生的有效數(shù)據(jù)，明確項目，簡化程序，做到考核指標(biāo)系統(tǒng)化。

第六條 注重實績的原則?？冃Э己伺c目標(biāo)責(zé)任制考核相結(jié)合，將績效考核階段化、日?；?，注重干部在履行崗位職責(zé)中所取得的實際成效，在干部隊伍中形成扎實工作、奮發(fā)向上的良好風(fēng)氣。

第七條 講求實證的原則?？冃Э己艘怨ぷ髦行纬傻南嚓P(guān)原始記錄、電子數(shù)據(jù)、工作報表、工作通報等實證資料為依據(jù)，用客觀數(shù)據(jù)反映工作成果，實現(xiàn)以“事”考人，而不是簡單的人評人。

第八條 持續(xù)改進(jìn)的原則?？己瞬块T和考核對象應(yīng)切實履行過程管理控制的職責(zé)，通過考核雙方的交流溝通和信息反饋，幫助考核對象分析總結(jié)工作經(jīng)驗教訓(xùn)，提出改進(jìn)工作的建議和措施，在持續(xù)改進(jìn)過程中實現(xiàn)個人績效和組織績效的不斷優(yōu)化。

第九條 促進(jìn)工作的原則?？冃Э己说穆淠_點是提高工作質(zhì)量和效率。通過考核，一方面考出進(jìn)步、肯定成績，另一方面考出不足、迎頭趕上，從而促進(jìn)單位整體工作目標(biāo)又好又快地完成。

第三章 考核對象

第十條 全員績效考核采取分層級考核的方法，根據(jù)被考核人的職務(wù)層次和工作崗位，將考核對象劃分為基層單位領(lǐng)導(dǎo)班子成員、市局機關(guān)和基層單位中層及以下干部兩個層級，分別進(jìn)行考核。

第十一條 基層單位領(lǐng)導(dǎo)班子成員的考核，按照《太原市國 — 2 — 稅系統(tǒng)縣（市、區(qū)）局和直屬單位領(lǐng)導(dǎo)班子成員績效考核實施辦法》（附件1）進(jìn)行考核。

第十二條 市局機關(guān)和基層單位中層及以下干部的考核，按照（參照）《太原市國稅局機關(guān)中層及以下干部績效考核實施辦法（試行）》（附件2）進(jìn)行考核。

第四章 組織機構(gòu)

第十三條 全市國稅系統(tǒng)全員績效考核工作分別由市局和基層單位兩級考核領(lǐng)導(dǎo)組負(fù)責(zé)組織實施。各單位考核領(lǐng)導(dǎo)組組長由分管人事工作的副局長擔(dān)任，成員為各部門負(fù)責(zé)人。

市局考核領(lǐng)導(dǎo)組負(fù)責(zé)基層領(lǐng)導(dǎo)班子成員和市局機關(guān)中層及以下干部的績效考核管理。基層單位績效考核領(lǐng)導(dǎo)組負(fù)責(zé)本單位中層及以下干部的績效考核管理。

第十四條 考核領(lǐng)導(dǎo)組下設(shè)辦公室。辦公室設(shè)在人事部門，具體負(fù)責(zé)績效考核工作的組織開展、資料備案、結(jié)果公布等事項。

第十五條 考核領(lǐng)導(dǎo)組根據(jù)績效考核工作需要臨時組織成立考核工作組?？己斯ぷ鹘M于每季度終了后，在各單位規(guī)定的時間內(nèi)具體負(fù)責(zé)對考核對象季度內(nèi)相關(guān)考核項目的審核查驗、申辯報批、得分評判、分值匯總、結(jié)果反饋等工作。其中，四季度終了后產(chǎn)生的考核工作組須在終了后，具體負(fù)責(zé)對上一的考核和下一的績效考核準(zhǔn)備工作。

第五章 考核內(nèi)容及方法

— 3 — 第十六條 對考核對象采用基于平衡計分卡的績效考核方法，實行百分制計分（結(jié)果保留兩位小數(shù)），按照日常記錄、按期考核、年終匯總的方式進(jìn)行考核。

第十七條平衡計分卡通過關(guān)鍵績效指標(biāo)、日常工作、環(huán)境評價、學(xué)習(xí)與成長、其他工作任務(wù)等五個維度對考核對象在考核期內(nèi)的工作、學(xué)習(xí)表現(xiàn)進(jìn)行量化計分考核（詳見附件3）。

基層單位領(lǐng)導(dǎo)班子成員各維度考核周期為：日常工作維度和其他工作任務(wù)維度實行季度考核，關(guān)鍵績效指標(biāo)維度、環(huán)境評價維度和學(xué)習(xí)與成長維度實行考核。

市局機關(guān)和基層單位中層及以下干部各維度考核周期為：關(guān)鍵績效指標(biāo)維度、日常工作維度和其他工作任務(wù)維度實行季度考核，環(huán)境評價維度和學(xué)習(xí)與成長維度實行考核。

第十八條平衡計分卡所包含的關(guān)鍵績效指標(biāo)、日常工作、環(huán)境評價、學(xué)習(xí)與成長、其他工作任務(wù)等五個維度的權(quán)重分配及相應(yīng)分值設(shè)定為：前四個維度總分值為100分，權(quán)重分配依次為：關(guān)鍵績效指標(biāo)維度占30%，日常工作維度占50%，環(huán)境評價維度占10%，學(xué)習(xí)與成長維度占10%；其他工作任務(wù)維度單獨設(shè)定維度分值，分值上限為5分。

第十九條平衡計分卡中的環(huán)境評價維度和學(xué)習(xí)與成長維度所包含的考核項目由市、縣兩級考核領(lǐng)導(dǎo)組按照管理權(quán)限進(jìn)行設(shè)定；其它維度所包含的考核項目，按照兩個具體實施辦法的相 — 4 — 關(guān)規(guī)定進(jìn)行設(shè)定。

部門負(fù)責(zé)人季度考核評分由兩部分組成，分別為：本人考核評分占50%，所在部門其他人員考核平均分占50%。

第六章 工作任務(wù)倉庫

第二十條 工作任務(wù)倉庫由所有考核對象在日常工作中的實際工作任務(wù)匯總生成。所有工作任務(wù)要有相應(yīng)的完成該任務(wù)所需達(dá)到的工作數(shù)量、工作時限、工作質(zhì)量等三個標(biāo)準(zhǔn)以及考核項目的信息來源（詳見附件4）。

第二十一條 對工作任務(wù)完成情況的考核，必須能夠使用“三個工作標(biāo)準(zhǔn)”中的一個或多個標(biāo)準(zhǔn)加以評估，并能夠提供考核項目的信息來源。

第二十二條 工作任務(wù)的工作數(shù)量、工作時限、工作質(zhì)量等“三個工作標(biāo)準(zhǔn)”及其考核項目的信息來源應(yīng)以實時、準(zhǔn)確、有效為原則，由考核對象和上級領(lǐng)導(dǎo)雙方確認(rèn)后設(shè)定。

第二十三條 考核項目的信息來源是指能夠有效反映出考核對象考核期內(nèi)工作任務(wù)完成情況的各類信息的來源，主要包括：系統(tǒng)數(shù)據(jù)、實證資料、環(huán)境評價及其他數(shù)據(jù)來源等。

系統(tǒng)數(shù)據(jù)包括：綜合征管軟件、稅收管理員工作平臺、政務(wù)督辦交辦管理平臺、稅收征管數(shù)據(jù)質(zhì)量監(jiān)控系統(tǒng)、納稅人滿意度評價管理系統(tǒng)、人事管理系統(tǒng)、人事工作網(wǎng)絡(luò)平臺等我市國稅系統(tǒng)目前使用的各類應(yīng)用系統(tǒng)軟件提取的信息數(shù)據(jù)。

— 5 — 實證資料包括：目標(biāo)責(zé)任制考核完成情況通報、勞動紀(jì)律通報、執(zhí)法督察問題明細(xì)表、稅收行政執(zhí)法責(zé)任追究決定書、工作任務(wù)完成底稿、外部環(huán)境獲取的資料情況、檢查結(jié)果等各類能夠反映工作完成情況的實證資料。

環(huán)境評價包括：上下級單位、上級領(lǐng)導(dǎo)、相關(guān)同事、納稅人及其他社會組織等評價情況。

其他數(shù)據(jù)來源：來源于其他途徑的真實、有效、客觀的數(shù)據(jù)。

第七章 崗位系數(shù)設(shè)置

第二十四條 崗位系數(shù)設(shè)置工作由考核辦公室負(fù)責(zé)組織，考核工作組具體負(fù)責(zé)崗位系數(shù)計算工作，并將計算結(jié)果報局黨組，由局黨組按照公正、公平的原則進(jìn)行審議確定。

第二十五條 崗位系數(shù)一經(jīng)確定，原則上不作調(diào)整，如遇機構(gòu)改革、崗位增設(shè)等確需對崗位系數(shù)進(jìn)行調(diào)整的特殊情況，按照本辦法第二十四條規(guī)定執(zhí)行，組織開展崗位系數(shù)設(shè)置工作。

第八章 考核程序和反饋

第二十六條 績效考核辦公室及工作組、各部門負(fù)責(zé)人和考核對象三方應(yīng)當(dāng)加強雙向溝通，建立考核信息反饋申訴機制，在績效考核的準(zhǔn)備、實施、結(jié)果公布等各階段按照公開、透明的原則及時向考核對象反饋相關(guān)信息。

績效考核程序由日?？己穗A段、考核復(fù)評階段、結(jié)果復(fù)核階段和結(jié)果公布階段等四部分組成。

— 6 — 第二十七條 日?？己穗A段，分為日常記錄和考核初評兩部分，日常記錄是由考核對象（含部門負(fù)責(zé)人）于每季度終了前，對平衡計分卡內(nèi)所包含的工作任務(wù)進(jìn)行自我評分，考核初評是由部門負(fù)責(zé)人于每季度終了前，按照考核對象（含部門負(fù)責(zé)人本人）工作完成情況及其自我評分進(jìn)行考核初評分。

第二十八條 考核復(fù)評階段，每季度結(jié)束后由考核工作組參照考核對象平衡計分卡的日常記錄和初評分情況，對其進(jìn)行實地審核查驗，根據(jù)實際考核情況進(jìn)行復(fù)評。

第二十九條 結(jié)果復(fù)核階段，在考核工作組得出復(fù)評結(jié)果后，如考核對象對考核結(jié)果存在異議的，經(jīng)部門負(fù)責(zé)人同意后可向考核工作組提請復(fù)核，考核工作組對存在的異議進(jìn)行復(fù)核，確定考核分?jǐn)?shù)，并通知申請復(fù)核者。

第三十條 考核結(jié)果公布階段，經(jīng)考核領(lǐng)導(dǎo)組批準(zhǔn)考核結(jié)果后，由考核辦公室按照管理權(quán)限進(jìn)行結(jié)果公布。

基層領(lǐng)導(dǎo)班子成員的考核結(jié)果由市局考核辦公室在本單位領(lǐng)導(dǎo)班子范圍內(nèi)公布。

部門負(fù)責(zé)人的考核結(jié)果由考核辦公室在全局范圍內(nèi)公布。中層以下干部的考核結(jié)果以部門為單位下發(fā)至部門負(fù)責(zé)人，由部門負(fù)責(zé)人在本部門范圍內(nèi)進(jìn)行公布。

第九章 考核結(jié)果運用

第三十一條 加強對考核結(jié)果的全面分析，通過對五個維度

— 7 — 全方位的比較，從中發(fā)現(xiàn)自身取得進(jìn)步的動力源泉和存在差距的具體原因。一崗多人人員實行“五維度三比較”，即通過五個維度方向分別與各自所包括的工作標(biāo)準(zhǔn)比較、與自身以往成績比較、與同崗位其他人員比較；其他人員實行“五維度兩比較”，即通過五個維度方向與工作標(biāo)準(zhǔn)比較、與自身以往成績比較。第三十二條 運用績效考核結(jié)果，開展干部隊伍能力、素質(zhì)分析，并針對性地進(jìn)行分類培訓(xùn)。根據(jù)干部職工個體或群體能力素質(zhì)與全市國稅工作發(fā)展要求的差距，及時組織有針對性的教育培訓(xùn)。對考核成績落后的同志，集中開展崗位技能專項培訓(xùn)；對考核結(jié)果優(yōu)秀的，開展素質(zhì)拓展培訓(xùn)，提升干部職工綜合素質(zhì)，提高工作履職能力。

第三十三條 運用績效考核結(jié)果，開展崗位人員適應(yīng)性分析。對考核對象工作能力與工作表現(xiàn)不適應(yīng)現(xiàn)任職崗位的，要認(rèn)真分析查找原因，提出改進(jìn)意見。對在現(xiàn)任崗位能力沒有充分發(fā)揮或者不能勝任現(xiàn)有崗位職責(zé)，但可以勝任其他崗位工作的干部職工，在綜合考慮個人具體情況和實際工作需求的基礎(chǔ)上，有計劃地開展崗位調(diào)整輪換，做到人適其事，事得其人。

第三十四條 績效考核結(jié)果做為公務(wù)員考核、干部評先選優(yōu)、選拔任用等重要依據(jù)，其中低于本單位規(guī)定成績的，一般不得在公務(wù)員考核中評為優(yōu)秀等次。

第三十五條 績效考核結(jié)果與干部職工的獎懲掛鉤，對考核 — 8 — 成績優(yōu)秀的予以相應(yīng)的精神與物質(zhì)獎勵，從而發(fā)揮正確的導(dǎo)向作用，獎勵先進(jìn)、鞭策后進(jìn)。

第十章 附則

第三十六條 基層各單位中層及以下干部績效考核實施辦法，參照《太原市國稅局機關(guān)中層及以下干部績效考核實施辦法》制訂，并報市局績效考核領(lǐng)導(dǎo)組審批后執(zhí)行。

第三十七條 本辦法由太原市國家稅務(wù)局考核辦公室負(fù)責(zé)解釋。

第三十八條 本辦法自2011年7月1日起執(zhí)行。