第一篇：中國鐵建經(jīng)營工作經(jīng)驗交流1（xiexiebang推薦）

中國鐵建經(jīng)營工作經(jīng)驗交流1：十一局集團總經(jīng)理趙晉華

積極推行區(qū)域經(jīng)營戰(zhàn)略 促進企業(yè)經(jīng)營又好又快發(fā)展

2009年以來，我們積極落實股份公司的戰(zhàn)略決策，以提升自主綜合經(jīng)營能力為主線，持續(xù)深化區(qū)域經(jīng)營戰(zhàn)略，構(gòu)建了目前覆蓋國內(nèi)和國際4個區(qū)域的“11·4·2·1”經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)（11個國內(nèi)區(qū)域指揮部、4個國際區(qū)域指揮部、2個專業(yè)化聯(lián)絡(luò)部、1個北京辦事處），形成了“功能明確、統(tǒng)分有序、運轉(zhuǎn)高效”的集中經(jīng)營機制，有力地支撐了市場開發(fā)、信用維護和產(chǎn)業(yè)優(yōu)化，每年的新簽合同額都位居股份公司前列。我們的主要做法和體會是：

一、推行區(qū)域經(jīng)營戰(zhàn)略，不斷完善區(qū)域經(jīng)營平臺

為改變以往因分散經(jīng)營造成的資源重復(fù)浪費、攬干不分、內(nèi)耗嚴重、中標率低的局面，我們重新定位各級經(jīng)營職能，積極推行區(qū)域經(jīng)營戰(zhàn)略，按照“成熟一個成立一個”的原則，通過多種不同方式搭建區(qū)域經(jīng)營平臺，一是將7個分公司撤銷重組，成立了東南、西北、西南、華南、北方、華東區(qū)域經(jīng)營部。二是依托機關(guān)在武漢的區(qū)位優(yōu)勢，成立了中南區(qū)域經(jīng)營部。三是利用整合工程公司、項目部的現(xiàn)有經(jīng)營資源，通過有效調(diào)整、充實和完善，成立了東北區(qū)域經(jīng)營部。最終在全集團形成了以8大區(qū)域和北京辦事處為網(wǎng)點的“8+1”區(qū)域經(jīng)營平臺，有效推動從二級經(jīng)營向一級經(jīng)營的轉(zhuǎn)變，初步實現(xiàn)了工程公司“攬干分離”。2010年，我們結(jié)合專業(yè)發(fā)展和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的要求，以在建項目為基礎(chǔ)，進一步細分區(qū)域經(jīng)營平臺，成立了新疆指揮部和內(nèi)蒙古指揮部，將西南區(qū)域指揮部拆分為云貴指揮部和川渝藏指揮部，將經(jīng)營據(jù)點延伸到除港澳臺外的國內(nèi)所有省會城市。2011年，我們在股份公司系統(tǒng)率先成立了水電聯(lián)絡(luò)部和央企聯(lián)絡(luò)部，并依托海外在建項目及駐外經(jīng)營人員，組建了東南亞、中東、非洲、美洲4個國際區(qū)域指揮部。確保國內(nèi)一個區(qū)域覆蓋2～3個?。ㄊ校攸c省市配備2～3個經(jīng)營人員，其他?。ㄊ校┡鋫?～2個經(jīng)營人員，完善了區(qū)域經(jīng)營的基本架構(gòu)。對區(qū)域經(jīng)營機構(gòu)，我們既堅持以“六給兩要”（給地盤、給資質(zhì)、給人才、給權(quán)力、給服務(wù)、給獎懲，要項目，要市場）為內(nèi)容的擴責(zé)放權(quán)措施，又對其軟硬件建設(shè)實行“集中管控”，按照標準、功能、管理、驗收“四個統(tǒng)一”的原則，明確了區(qū)域機構(gòu)人員、用房、辦公用具、生活用品等各項軟硬件管理標準，使區(qū)域指揮部成為組織投標活動的“橋頭堡”和“根據(jù)地”。

二、明晰經(jīng)營職責(zé)，充分發(fā)揮區(qū)域經(jīng)營效能

我們本著“攬干分離”的原則，科學(xué)界定各級經(jīng)營職能。區(qū)域指揮部作為集團公司市場經(jīng)營的前沿陣地，立足所在區(qū)域，一是負責(zé)統(tǒng)一協(xié)調(diào)全集團經(jīng)營資源在本區(qū)域的整合使用。二是牽頭組織本區(qū)域經(jīng)營承攬，完成集團下達的經(jīng)營指標。三是負責(zé)本區(qū)域的項目監(jiān)管及市場維護。四是協(xié)助抓好信用評價及二次經(jīng)營工作。集團公司本級立足于“抓高層、抓大事、抓大標”，負責(zé)經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)營政策、承攬計劃的制定及經(jīng)營績效考核，負責(zé)大型項目的牽頭承攬和公關(guān)聯(lián)絡(luò)；工程公司和項目部立足于“抓現(xiàn)場、抓信譽、出業(yè)績”，“以干促攬”，按集團公司、區(qū)域指揮部的統(tǒng)一安排，負責(zé)具體落實現(xiàn)場勘察、標書編制、配合承攬等工作。在明晰各級經(jīng)營職責(zé)中，我們注重發(fā)揮區(qū)域經(jīng)營的主要功能和作用，使區(qū)域經(jīng)營在全集團經(jīng)營的“中樞”和主導(dǎo)作用越來越明顯，目標實現(xiàn)能力大大提高，3年來完成新簽合同額在100億元以上的區(qū)域指揮部有4個，區(qū)域經(jīng)營效能得到充分發(fā)揮。

三、完善經(jīng)營機制，確保區(qū)域經(jīng)營高效運轉(zhuǎn)

近年來，我們著力構(gòu)建“自主、高效、受控”的經(jīng)營工作機制。一是嚴密信息處理及投標報備審批制度。信息上報要求“及時、準確、有效、保密”，并由所在區(qū)域指揮部填寫上報《項目跟蹤信息動態(tài)表》。路內(nèi)上網(wǎng)招標項目由所在區(qū)域指揮部填寫《已上網(wǎng)招標項目情況表》，經(jīng)市場開發(fā)部、分管經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)、主管領(lǐng)導(dǎo)逐級審批后實施；路外項目由區(qū)域指揮部確定的擬投標單位填寫《路外項目投標報備表》，經(jīng)區(qū)域指揮部審核同意后依次報市場開發(fā)部、集團公司分管經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)批準后實施，有效防止了信息處理和項目跟蹤打亂仗，并確保了投標前期決策的科學(xué)高效。二是嚴格投標組織工作制度。路內(nèi)外重點項目投標工作，由集團公司統(tǒng)一組織，工程公司按要求派人參與，區(qū)域指揮部負責(zé)現(xiàn)場勘察、標前會的組織實施，并負責(zé)與業(yè)主、設(shè)計單位、招標人的溝通，提供相關(guān)信息。其他項目投標工作，由參與投標的工程公司配合相關(guān)區(qū)域指揮部，負責(zé)跟蹤、報批、編標等所有工作，確保投標組織統(tǒng)分有序、資源共享、運作高效。三是嚴格報價決策機制。重點路內(nèi)外項目最終報價由區(qū)域指揮部負責(zé)人向區(qū)域分管領(lǐng)導(dǎo)和集團公司分管經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)、主管領(lǐng)導(dǎo)及時匯報后實施。其他項目由區(qū)域指揮部負責(zé)人與參與編標的工程公司主管領(lǐng)導(dǎo)溝通后向區(qū)域分管領(lǐng)導(dǎo)匯報后實施，杜絕了報價決策的盲目性和隨意性，確保了經(jīng)營承攬質(zhì)量。四是明確經(jīng)費使用管理制度。對區(qū)域經(jīng)營機構(gòu)的費用，我們嚴格按照“固定比例、足額提取、集中管理、自主使用、分級審批”的原則進行管理。各指揮部以集團公司最終核定的承攬指標為基數(shù)，按規(guī)定比例提取營銷費作為各自的開支來源，確保了經(jīng)營工作經(jīng)費有保障，使用有制度。五是嚴明目標管理與獎罰制度。區(qū)域經(jīng)營的兌現(xiàn)以全年承攬總額為基礎(chǔ)進行計算，實行簽訂經(jīng)營承攬責(zé)任狀、風(fēng)險抵押、承攬指標考核、年度綜合考評兌現(xiàn)等目標管理與激勵約束機制，通過年底對各單位經(jīng)營承攬指標考核，按最終考核得分對區(qū)域經(jīng)營人員實施獎罰，有效地調(diào)動了區(qū)域經(jīng)營人員的積極性。六是完善風(fēng)險防范制度。集團公司積極引導(dǎo)推進區(qū)域指揮部與地方的“企檢共建”活動，并在集團公司、區(qū)域指揮部、工程公司之間形成了“聯(lián)防聯(lián)治”等風(fēng)險防范機制，為區(qū)域經(jīng)營構(gòu)建了良好的外部環(huán)境。

四、延伸區(qū)域經(jīng)營功能，助推企業(yè)又好又快發(fā)展

近年來，我們致力于通過拓展區(qū)域經(jīng)營的服務(wù)外延，全力助推企業(yè)科學(xué)發(fā)展。一是通過重點和弱勢領(lǐng)域經(jīng)營，促進產(chǎn)業(yè)調(diào)整和專業(yè)發(fā)展。年初下達經(jīng)營計劃指標時，對區(qū)域指揮部及專業(yè)工程公司實施雙指標或三指標考核，將承攬總額和專業(yè)承攬額有機地結(jié)合起來，鼓勵各指揮部對集團公司明確的重點和弱勢領(lǐng)域的任務(wù)承攬，指標考核時均考慮相應(yīng)的放大倍數(shù)，并對在專業(yè)承攬和弱勢領(lǐng)域承攬中作出突出貢獻的單位和個人發(fā)放特殊貢獻獎，有效地促進了重點及弱勢領(lǐng)域的任務(wù)承攬。二是通過區(qū)域經(jīng)營與專業(yè)經(jīng)營的有效對接，促進專業(yè)公司做專做強。我們積極引導(dǎo)區(qū)域經(jīng)營從經(jīng)營項目到經(jīng)營業(yè)主的轉(zhuǎn)變，充分整合區(qū)域的關(guān)系資源優(yōu)勢和專業(yè)公司的專業(yè)能力優(yōu)勢，形成競爭合力，以土建專業(yè)帶動其他專業(yè)的任務(wù)承攬，延伸經(jīng)營鏈條，分別在鐵路“四電”、房建和市政、裝備制造、房地產(chǎn)開發(fā)、城市軌道交通和混凝土制品等專業(yè)領(lǐng)域形成了自己的特色體系。其中城市軌道交通領(lǐng)域在短短5年間，新簽合同額一直穩(wěn)居股份公司前列，成功進入全國28個開建軌道交通城市中的23個以及新加坡軌道交通市場，并形成了土建、鋪軌、“四電”、車輛段、風(fēng)水電、設(shè)備安裝、管片預(yù)制、房建等完整的城市軌道施工產(chǎn)業(yè)鏈。三是推動經(jīng)營工作與生產(chǎn)管理有效對接，提升經(jīng)營工作連接“現(xiàn)場-市場”一體化運作水平。我們大力弘揚“現(xiàn)場市場競爭一體化”理念，把區(qū)域指揮部納入信用評價的考核體系中來，推動區(qū)域指揮部與本區(qū)域內(nèi)在建項目的日常對接和融合，通過干好項目，獲得業(yè)主肯定，實現(xiàn)滾動發(fā)展。在各類信用評價工作中，集團公司已連

續(xù)5次進入鐵路信用評價A類，并兩次獲得第一名，公路信用評價中許多區(qū)域也取得了A級以上的好成績（2011年共取得9個AA級和24個A級）。良好的信用，成為企業(yè)在激烈的市場競爭中克敵制勝的重要法寶。

第二篇：中國鐵建經(jīng)營工作經(jīng)驗交流7

中國鐵建經(jīng)營工作經(jīng)驗交流7： 中鐵建設(shè)集團董事長汪文忠

解放思想 強力經(jīng)營 實現(xiàn)房建經(jīng)營大發(fā)展

2009年以來，中鐵建設(shè)集團在股份公司的正確領(lǐng)導(dǎo)下，在各兄弟單位的支持下，解放思想，創(chuàng)新管理，堅持戰(zhàn)略引領(lǐng)、全員經(jīng)營，堅持戰(zhàn)略合作、杜絕中介，堅持精益管理、以干促攬的管理思路，科學(xué)研判形勢，明確目標市場，創(chuàng)新發(fā)展模式，拓展經(jīng)營空間，搶灘高端市場，經(jīng)營承攬一年上一個臺階，拉動企業(yè)實現(xiàn)了跨越式發(fā)展。

一是經(jīng)營規(guī)模突飛猛進。集團公司經(jīng)營承攬以每年50%以上的增長幅度快速發(fā)展，2009年實現(xiàn)承攬165億元，2010年為246億元，2011年為657億元。

二是經(jīng)營空間不斷擴大。集團公司目前在國內(nèi)25個省、80余個城市，有200多個施工總承包項目在施，經(jīng)營地域?qū)崿F(xiàn)了由京內(nèi)市場為主向京內(nèi)、京外兩個市場同步發(fā)展以及拓展海外市場的轉(zhuǎn)變。

三是經(jīng)營質(zhì)量持續(xù)提升。集團公司承接了多項百萬平方米以上的大規(guī)模工程、多項200米以上超高層建筑、多個大型城市綜合體和鐵路站房等標志性工程，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)顯著改善。

四是經(jīng)營效益大幅增長。集團公司利潤連續(xù)3年快速增長。2009年實現(xiàn)利潤2.65億元，2010年為5.376億元，2011年為7.47億元。

回顧3年多時間取得的成績，我們的主要做法有以下幾個方面：

一、堅持戰(zhàn)略引領(lǐng)，明確目標市場

2007年，面對當(dāng)時集團公司規(guī)模較小、市場僅限于北京地區(qū)、同時面臨奧運會影響的局面，集團公司堅持解放思想，戰(zhàn)略引領(lǐng)，制定了2008-2010年指導(dǎo)集團公司發(fā)展的“三三”發(fā)展戰(zhàn)略，確立了擴大規(guī)模、提高效益、增加職工收入的三大發(fā)展目標；明確了立足房建施工、做強專項施工、培育房地產(chǎn)開發(fā)的三大經(jīng)濟支柱；推出了鞏固京內(nèi)市場、擴展京外市場、開拓海外市場的三大市場戰(zhàn)略；提出了到2010年底，經(jīng)營承攬、營業(yè)收入雙超“百億”的宏偉目標并順利實現(xiàn)。2010年，集團公司又制定了10年發(fā)展規(guī)劃，2011年編制了“十二五”發(fā)展規(guī)劃，確定了要在房建市場繼續(xù)做優(yōu)做強的發(fā)展思路。

戰(zhàn)略規(guī)劃的制定，為經(jīng)營工作指明了方向。集團公司確定了明確的目標市場：一是主攻政府工程、央企工程、軍隊及事業(yè)單位工程、高校系統(tǒng)工程、大型上市民營企業(yè)工程等；二是加強高精尖工程、標志性工程、大體量工程的承攬；三是加強資金到位工程的承攬。

2011年承攬工程中，政府工程占15.8%，公建工程占33.6%，戰(zhàn)略合作伙伴工程占45.8%。承攬到國土資源部166萬平方米的國家地理科技信息產(chǎn)業(yè)園、318米高的廣西九洲國際以及多個超百萬方平米的標志性、高精尖、大規(guī)模工程。

二、堅持戰(zhàn)略合作，保障承攬質(zhì)量

集團公司秉承“戰(zhàn)略合作、合作雙贏”的思路，杜絕中介。一手與大型房地產(chǎn)企業(yè)、科研院所締結(jié)戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系；一手與地方政府結(jié)緣，走出了一條“企企”、“企?！?、“企政”合作的發(fā)展新路。

集團公司先后與恒大地產(chǎn)、海航集團、深圳寶能等大型企業(yè)集團，以及北京大學(xué)、清華大學(xué)、北京工業(yè)大學(xué)、北京師范大學(xué)、武漢理工大學(xué)、中科院等高校及科研系統(tǒng)建立了戰(zhàn)略合作關(guān)系。2011年，集團公司戰(zhàn)略合作伙伴簽約合同額達300.9億元。

與政府結(jié)緣，也使集團公司受益匪淺。集團公司與國家、地方等政府部門建立了戰(zhàn)略合作關(guān)系，在集團總部所在地北京，與北京市以及石景山、通州、順義、昌平等區(qū)政府建立了良好的合作關(guān)系。目前在石景山區(qū)有13個在施項目，以及昌平區(qū)世界草莓大會配套設(shè)施工程——草莓園“一園兩中心”工程、北京市170萬平方米的保障房項目等政府工程。

與這些“大客戶”的戰(zhàn)略合作，既保障了經(jīng)營規(guī)模，又降低了經(jīng)營成本，并且資金風(fēng)險低，收益有保證，對集團公司的發(fā)展起到了顯著的促進作用。

三、堅持全員經(jīng)營，打造大經(jīng)營格局

集團公司堅持以經(jīng)營為龍頭，實施全員經(jīng)營，不斷完善經(jīng)營工作管理體系。為適應(yīng)集團公司規(guī)模擴張、管理跨度增大的需要，2009年12月，我們調(diào)整管理模式，由二級管理轉(zhuǎn)為三級管理，重點打造“1+12”的施工總承包市場布局?！?”指集團總部所在地北京；“12”指12個區(qū)域分公司市場。另外以鐵路工程總指揮部、海外分公司、專業(yè)分公司、建筑設(shè)計院為基礎(chǔ)，構(gòu)筑鐵路站房工程、海外工程、專業(yè)承包板塊的優(yōu)勢市場，對資源進行合理組織和調(diào)配。集團公司總部、各二級單位、各項目部都參與經(jīng)營，形成了全員經(jīng)營的立體式營銷大格局。同時各單位有效落實集團公司經(jīng)營戰(zhàn)略，主動開拓和占領(lǐng)市場。2011年區(qū)域分公司新簽合同額已經(jīng)超過550億元，占集團新簽合同額83.7%。區(qū)域分公司中新簽合同額較高的分公司已經(jīng)超過100億元，最低的也已經(jīng)超過了10億元。在北京市場，我們的承攬額排在前3位，其中政府工程和央企工程占81.8%，大型公建工程占52.8%。在北京市保障房建設(shè)項目中所占份額超過了1/3。

四、堅持過程管控，實現(xiàn)以干促攬

一是依托完善制度，夯實基礎(chǔ)，降低經(jīng)營風(fēng)險。

集團公司先后下發(fā)了《工程經(jīng)營承攬管理辦法》、《承包合同管理辦法》、《業(yè)主信用評價管理辦法》等，明確了優(yōu)攬、精攬原則以及不予承攬原則，明確了經(jīng)營承攬工作流程，堅持理性經(jīng)營，規(guī)避合同風(fēng)險；采用信息化手段，實現(xiàn)了網(wǎng)上評審。集團要求從跟蹤信息開始就要進行業(yè)主評價、招標文件評審、標前成本效益核定、資金流測算，所有承包合同均需經(jīng)過分公司、總部審核，通過設(shè)立一系列承攬標準和原則，從經(jīng)營源頭控制企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險。

二是依托在建項目，以干促攬，實現(xiàn)滾動經(jīng)營。

集團公司在在施工程中，始終堅持“雙百”方針，即所施工程百分之百達到當(dāng)?shù)貎?yōu)質(zhì)結(jié)構(gòu)工程標準、百分之百達到當(dāng)?shù)匕踩拿鞴さ貥藴?。同時為實現(xiàn)“以現(xiàn)場換市場”的目標，集團公司一方面加強對項目部的過程管控績效考核；另一方面加大學(xué)習(xí)型組織建設(shè)，提升員工素質(zhì)。經(jīng)過不懈努力，多項工程被評為樣板工程，促進了后續(xù)工程的承攬。廣西柳州九洲國際被廣西壯族自治區(qū)樹為樣板工程，全自治區(qū)4000多人分批到現(xiàn)場進行觀摩；海軍總醫(yī)院內(nèi)科醫(yī)療樓工程被解放軍總后勤部授予“北京地區(qū)軍隊工程建設(shè)管理示范項目”稱號等。標準化的項目管理，使得我們連續(xù)承接到中直機關(guān)、國管局、中央軍委9191工程、350米高的市長大廈工程、166萬平方米的北京文化硅谷等工程。

集團公司新簽合同2011年與2010年相比：標志性工程數(shù)量增加91.7%，政府投資工程數(shù)量增加100%，公共建筑項目數(shù)量增加72%。

五、堅持精益管理，確保工程收益

集團公司在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，堅持精益管理，開源節(jié)流。進場前，認真分析、研究合同條款以及當(dāng)?shù)卣墓芾硪?guī)定，實施嚴格的合同交底、技術(shù)交底、安全交底，精心策劃各項指標，層層分解，責(zé)任到人，合理配置人、材、機等生產(chǎn)要素，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。施工中，注重現(xiàn)場管理，加強內(nèi)部控制，強化過程簽證。每季度對各分公司和項目部在進度、安全、質(zhì)量、成本、資金等方面的過程管控結(jié)果進行績效考核，獎優(yōu)罰劣，并召開集團大會，對考核情況進行講評，公開所有考核結(jié)果，有效堵塞管理漏洞，提升管理水平?！皼]有虧損的項目，只有虧損的管理”的理念深入人心。各項目部對外堅持依合同辦事，充分利用有利條件，在工程量價計算、工期計算等方面爭取甲方認可；對內(nèi)加強方案優(yōu)先，強化成本控制，降低損耗。依托精益管理，集團公司管控能力顯著增強，生產(chǎn)成本有效降低，確保了工程收益。集團公司利潤連續(xù)3年快速增長，2011年達7.47億元。

第三篇：中國鐵建經(jīng)營工作經(jīng)驗交流8

中國鐵建經(jīng)營工作經(jīng)驗交流8：昆明中鐵總經(jīng)理任延軍

構(gòu)建“大營銷”格局 促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展

近年來，企業(yè)面臨的外部形勢嚴峻，國內(nèi)大型養(yǎng)路機械市場競爭加劇，給營銷工作帶來極大困難。為確保企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，我們認真學(xué)習(xí)領(lǐng)會股份公司《經(jīng)營工作指導(dǎo)意見》精神并不斷實踐，學(xué)中干，干中學(xué)，創(chuàng)新思維，按照“全員營銷”理念，構(gòu)建“大營銷”格局，全面加強營銷工作，取得較好效果。2009~2011年共新簽合同60.01億元。特別是去年在鐵路建設(shè)急剎車困難形勢下，新簽合同25.01億元，同比增長22%，為集團公司完成生產(chǎn)經(jīng)營總目標作出了突出貢獻。

一、提高思想認識，全員高度重視營銷工作

“大營銷”，“大”的內(nèi)涵是：重要和重視，全面和系統(tǒng)。有幾層含義：一，營銷很重要，必須重視，要在企業(yè)上下營造營銷重要、營銷光榮的氛圍；二，營銷是一項系統(tǒng)工程，需要企業(yè)所有資源、所有組織全面支持，全員自覺服務(wù)營銷工作；三，營銷不是簡單的銷售，而是企業(yè)所有活動的綜合。換句話說，研發(fā)、制造、質(zhì)量等各項業(yè)務(wù)，企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的各個環(huán)節(jié)，都是以不同方式在做營銷。因此“大營銷”格局下，營銷不只是營銷部門的職責(zé)，而是集團公司的整體責(zé)任。集團公司上下高度認識，高度重視，圍繞營銷主線協(xié)同開展工作。

二、重構(gòu)商業(yè)模式，推動企業(yè)向“服務(wù)型制造”轉(zhuǎn)型

后工業(yè)時代，社會經(jīng)濟結(jié)構(gòu)由商品生產(chǎn)經(jīng)濟轉(zhuǎn)向服務(wù)型經(jīng)濟。要求傳統(tǒng)制造業(yè)重構(gòu)商業(yè)模式，由“生產(chǎn)型制造”向“服務(wù)型制造”轉(zhuǎn)型，從單一制造商向集成商、服務(wù)商轉(zhuǎn)變。我們不僅賣產(chǎn)品，更要賣“服務(wù)”。這里服務(wù)不只局限于傳統(tǒng)售后服務(wù)，還包括技術(shù)支持、培訓(xùn)、修理、配件等全面增值服務(wù)。昆明中鐵過去沒有充分挖掘各個環(huán)節(jié)的附加值。近年來我們重構(gòu)商業(yè)模式，以完善的產(chǎn)業(yè)鏈、先進的技術(shù)、完整的解決方案、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和超值的服務(wù)，為客戶創(chuàng)造價值，通過客戶價值最大化實現(xiàn)企業(yè)利益最大化，充分挖掘各個環(huán)節(jié)的附加值，形成整個產(chǎn)業(yè)鏈多點創(chuàng)效。

1.技術(shù)。對昆明中鐵而言，營銷的價值、企業(yè)的利益最終要通過產(chǎn)品銷售來實現(xiàn)。技術(shù)與營銷相互依存，一方面，技術(shù)部門不斷研發(fā)技術(shù)先進、適銷對路的產(chǎn)品，滿足市場需求；另一方面，營銷系統(tǒng)站在市場最前沿不斷反饋市場信息，形成新產(chǎn)品研發(fā)前端輸入或產(chǎn)品改進意見。通過研發(fā)技術(shù)先進、適銷對路的產(chǎn)品占領(lǐng)市場，是“大營銷”一個核心內(nèi)容。近年來我們研發(fā)了搗固穩(wěn)定車、道岔清篩機、焊軌車、物料車、吸污車、軌道檢測車、架線車等多個新產(chǎn)品投放市場，2009~2011年新產(chǎn)品銷售達8.27億元。同時凡有采購信息特別是新客戶，技術(shù)專家與營銷專員一道與客戶作技術(shù)交流，不僅宣傳產(chǎn)品，更重要的是為客戶定制整體解決方案，引導(dǎo)消費。

2.質(zhì)量。昆明中鐵之所以能占據(jù)80%以上國內(nèi)市場份額，一個重要原因是集團公司產(chǎn)品質(zhì)量可靠。我們有著完善的質(zhì)量保證體系，我們執(zhí)行的是國際先進標準，我們堅持實施了十多年的精品工程，我們?nèi)嫱菩匈|(zhì)量點檢控制模式，對產(chǎn)品制造修理進行全過程、全方位作業(yè)指導(dǎo)和質(zhì)量監(jiān)控。集團公司質(zhì)量保證能力被鐵道部評定為一級。產(chǎn)品質(zhì)量成為集團公司贏得市場的制勝法寶，對集團公司而言這是一項極其重要的“營銷”。

3.服務(wù)?？蛻魶Q定購買產(chǎn)品考慮的不僅是產(chǎn)品的功能、價格，還在于我們所提供的服務(wù)。我們擴大專業(yè)售后服務(wù)隊伍，開通400客服熱線，在北京建立服務(wù)站點，為客戶提供最便捷的售后服務(wù)；我們一南一北兩大修理基地為客戶提供最專業(yè)的修理服務(wù)；我們有兩家子公司為客戶提供最優(yōu)質(zhì)的原廠配件服務(wù)；我們還有專業(yè)的鐵路養(yǎng)護施工隊伍可為客戶提供養(yǎng)護施工服務(wù)；我們的培訓(xùn)中心是鐵道部大型養(yǎng)路機械培訓(xùn)中心，承擔(dān)全路大型養(yǎng)路機械操作人員和管理人員培訓(xùn)任務(wù)。這種完整產(chǎn)業(yè)鏈增值服務(wù)極大帶動了產(chǎn)品銷售，自身還創(chuàng)造了價值。

三、適應(yīng)形勢發(fā)展，不斷加強營銷創(chuàng)新

“大營銷”重在創(chuàng)新、與時俱進。近年來隨著市場競爭加劇，過去老的營銷模式難以適應(yīng)新形勢的要求，唯有創(chuàng)新變革。

1.推進區(qū)域經(jīng)營。區(qū)域經(jīng)營是昆明中鐵應(yīng)對鐵路改革、鐵路形勢變化的必然選擇。在股份公司大力支持下，我們按照“走出昆明、布局全國、邁向世界”的思路，2010年成立北京營銷公司，實施戰(zhàn)略布局，實現(xiàn)“一變二”，推進區(qū)域經(jīng)營。今年西安辦事處、上海辦事處兩個區(qū)域性營銷機構(gòu)也將投入運行，完成“二變四”。下一步還將成立華中、華南等區(qū)域性營銷機構(gòu)，全面覆蓋各大鐵路局、工程局和地方鐵路。區(qū)域性營銷機構(gòu)將建成集市場推廣、產(chǎn)品銷售、技術(shù)支持、培訓(xùn)、服務(wù)、維修、配件和信息反饋為一體的“4S店”。區(qū)域經(jīng)營貼近客戶，做工作力度加大，有效促進了合同承攬。

2.拓展新領(lǐng)域、新市場。在做好鐵道部、各路局市場同時，近年來我們積極拓展地方鐵路、工程局和城軌地鐵等新市場。2009~2011年我們在上述市場實現(xiàn)了14.9億元的產(chǎn)品銷售，占集團公司新簽合同總額的24.8%。我們積極拓展海外市場，去年利用中國政府援外貸款成功操作蒙古鐵路項目，實現(xiàn)產(chǎn)品實質(zhì)性出口。我們緊跟鐵路發(fā)展方向，承擔(dān)了鐵道部“高速鐵路無砟軌道系統(tǒng)修復(fù)技術(shù)研究”項目，獲得市場準入；研發(fā)了軌道吸污車、軌道測量車、鋼軌銑磨車及架線車、焊軌車等一系列新產(chǎn)品；當(dāng)前正在積極跟進破碎機項目，拓展高鐵維護、鐵路施工和路外工程機械等新領(lǐng)域。我們延伸產(chǎn)業(yè)鏈，組建4家子公司拓展大型養(yǎng)路機械修理、配件、鐵路養(yǎng)護施工等產(chǎn)業(yè)和市場，去年承攬修理業(yè)務(wù)1.7億元，比2008年增長3.5倍。

3.深度經(jīng)營重點市場。我們依托區(qū)域經(jīng)營深耕重點客戶市場，滾動經(jīng)營。比如我們重點開發(fā)神華集團等大客戶，收效明顯。

四、加強營銷隊伍建設(shè)，有效提升營銷業(yè)績

實施“大營銷”，關(guān)鍵要有高素質(zhì)的人才、優(yōu)秀的營銷團隊，并為之創(chuàng)造和諧的氛圍，搭建施展才華、實現(xiàn)自身價值的舞臺。營銷不是件簡單的事，那是激情、智慧、藝術(shù)和能力的綜合。不夸張地說，只有高素質(zhì)的人才能搞營銷。為建好營銷隊伍，首先，集團公司班子非常重視，主管領(lǐng)導(dǎo)親自抓營銷，要支持給支持，要人給人，給的都是優(yōu)秀人才，都是技術(shù)、生產(chǎn)骨干，屬于“技術(shù)+營銷”復(fù)合型人才，營銷公司由原來營銷部的10多人增加到現(xiàn)在的70多人；其次，完善激勵機制，制定了營銷工作管理規(guī)范、營銷績效考核辦法及實施細則，加大激勵力度，提高營銷人員的工作和生活待遇，營銷、研發(fā)成為平均收入最高的兩大群體，而且物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合，在評優(yōu)評先上予以優(yōu)先，專門設(shè)立“營銷標兵”獎項，最大限度激發(fā)營銷人員積極性；最后，加強培訓(xùn)，提高營銷人員素質(zhì)和能力，開展銷售團隊管理、國際貿(mào)易、合同風(fēng)險防范、營銷禮儀等培訓(xùn)，參加清華大學(xué)EMBA、股份公司各類培訓(xùn)班等學(xué)習(xí)。機制的完善和激勵的加大，有效調(diào)動了營銷人員的積極性和主動性，促進了營銷業(yè)績的提升。

第四篇：中國鐵建經(jīng)營工作經(jīng)驗交流3

中國鐵建經(jīng)營工作經(jīng)驗交流3：鐵四院集團董事長蔣再秋

緊貼市場 縱深開拓

奮力開創(chuàng)企業(yè)科學(xué)經(jīng)營的新局面

經(jīng)營是企業(yè)發(fā)展的龍頭。集團公司始終把經(jīng)營工作放在首要地位，堅持貼近市場、明確戰(zhàn)略、強基固本、縱深開拓，扎實做好各環(huán)節(jié)工作，全力舞好經(jīng)營龍頭。近幾年來，集團公司積極應(yīng)對復(fù)雜多變的市場經(jīng)濟環(huán)境和急劇變化的鐵路建設(shè)形勢，堅決執(zhí)行股份公司的有關(guān)部署，切實加強形勢分析和戰(zhàn)略規(guī)劃，持續(xù)加大縱深開拓和調(diào)整轉(zhuǎn)型力度，經(jīng)營工作取得了較好成效。主要做法是：

一、市場導(dǎo)向、戰(zhàn)略引領(lǐng)

市場是經(jīng)營的源頭。切實強化全員市場意識，通過立足市場形勢、深挖市場商機、重視市場檢驗、樹立市場形象，牢固建立正確的經(jīng)營方向和路徑。堅持以市場為導(dǎo)向，基于業(yè)務(wù)和區(qū)域市場格局，優(yōu)化組織機構(gòu)和資源配置，推進經(jīng)營資源向市場一線和重點領(lǐng)域傾斜；建設(shè)經(jīng)營信息、合同和項目管理等系統(tǒng)，制定動態(tài)市場分析、決策制度，實行經(jīng)營與生產(chǎn)、技術(shù)聯(lián)動等機制，促進經(jīng)營系統(tǒng)深入市場、響應(yīng)市場。及時更新勘察設(shè)計理念，強化服務(wù)意識，突出市場在資源調(diào)配、科技研發(fā)和技術(shù)服務(wù)等方面的導(dǎo)向作用，以過硬的科技實力和技術(shù)服務(wù)促進經(jīng)營。近些年來，通過貼近市場、順勢而為，牢牢把握了市場機遇：超前10余年開展技術(shù)積累，在高速和城際鐵路市場樹立了先發(fā)優(yōu)勢，高峰期市場占有率近三分之二；敏銳把握軌道交通市場發(fā)展機遇，始終堅持與鐵路業(yè)務(wù)協(xié)同發(fā)展，迅速躋身第一集團，目前涉足國內(nèi)一、二、三線多個城市，承擔(dān)總體總包項目27個；提前研判主業(yè)市場增長回落的趨勢，在鐵路建設(shè)高峰期即果斷實施調(diào)整轉(zhuǎn)型，迅速打開了多元發(fā)展的局面。

與此同時，高度重視戰(zhàn)略規(guī)劃的引領(lǐng)作用，以戰(zhàn)略作為經(jīng)營開拓和企業(yè)發(fā)展的導(dǎo)航標，將市場意識轉(zhuǎn)化為發(fā)展實效。及時制定并修編了“一主兩翼”發(fā)展戰(zhàn)略和“十二五”發(fā)展規(guī)劃，著力構(gòu)建勘察設(shè)計、工程總承包、監(jiān)理咨詢、海外工程、制造業(yè)、房地產(chǎn)和資本運營七大業(yè)務(wù)格局。以經(jīng)營為龍頭、生產(chǎn)和技術(shù)為支撐，對軌道交通、海外工程等業(yè)務(wù)，逐項制定并實施“三個六”、“三步走”等經(jīng)營戰(zhàn)略，對長三角、珠三角城際鐵路市場分別采取區(qū)域性經(jīng)營策略，有效推進了戰(zhàn)略落地、調(diào)整轉(zhuǎn)型。

二、科技支撐、創(chuàng)新驅(qū)動

深入落實“科技興企”戰(zhàn)略和“大經(jīng)營”理念，通過經(jīng)營與生產(chǎn)、技術(shù)聯(lián)動互促、整體強化，以科技創(chuàng)新為經(jīng)營開拓夯實基礎(chǔ)、提高競爭力。一是突出市場牽引原則。圍繞市場形勢和經(jīng)營需要，著力構(gòu)建“一個整體、兩個層級”的科研構(gòu)架，建立開放型科技創(chuàng)新體系，在新業(yè)務(wù)技術(shù)研發(fā)、優(yōu)勢業(yè)務(wù)技術(shù)實力鞏固和高層次創(chuàng)新平臺建設(shè)方面取得了明顯成效，有效促進了業(yè)務(wù)拓展。二是強化服務(wù)經(jīng)營理念。突出加強重載鐵路、磁懸浮等新領(lǐng)域和軌道交通、海外工程等戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的科技研發(fā)，高速鐵路、軌道交通和水底隧道等重點業(yè)績的總結(jié)報獎，城際、市域鐵路等新興業(yè)務(wù)的標準制定，為經(jīng)營開拓強化了科技支撐。

近期，基于重載鐵路技術(shù)研究，集團公司在蒙西至華中煤運通道設(shè)計投標中取得了三投兩中的成績；得益于標準體系研究，在城市、城際軌道交通經(jīng)營中樹立了主導(dǎo)地位。三是加強科技成果轉(zhuǎn)化。健全知識產(chǎn)權(quán)、專利管理和成果轉(zhuǎn)化激勵機制，促進科研最大限度地向效率、效益轉(zhuǎn)化。近年來，企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)、專利數(shù)量逐年上升，專利產(chǎn)品轉(zhuǎn)化制造取得了實質(zhì)性進展。

通過市場牽引科技創(chuàng)新、經(jīng)營與科技互促，集團公司科技創(chuàng)新成效明顯增強，初步打造了高速鐵路、水底隧道、鐵路站房3大最具競爭力的核心品牌，形成了路網(wǎng)規(guī)劃、鐵路樞紐、復(fù)雜山區(qū)鐵路、輕軌、地鐵、橋梁6大成套技術(shù)產(chǎn)品，在勘察、站場、橋梁、巖土、電氣化、通信、信號、環(huán)保等專業(yè)領(lǐng)域擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的核心技術(shù)。這些科技創(chuàng)新成果，進一步擴大了集團公司的優(yōu)勢領(lǐng)域，顯著增強了經(jīng)營和發(fā)展競爭力。

三、縱深拓展、多元開發(fā)

立足全局經(jīng)營平臺、區(qū)域經(jīng)營體系，強化激勵、考核措施，不斷加大縱深經(jīng)營力度。一是深耕細作鐵路市場。以做好方案競選、設(shè)計投標為抓手，全力確保國鐵項目，并積極向西部、地方鐵路市場轉(zhuǎn)移。二是積極開拓城際、市域鐵路市場。圍繞珠三角、長三角、長株潭、武漢和海峽西岸城市圈等重點區(qū)域，強化前期工作和技術(shù)服務(wù)，增強客戶認同度和信任度，鞏固了市場先發(fā)優(yōu)勢。三是縱深拓展軌道交通市場。深入實施“三個六”戰(zhàn)略，分在建、前期和潛力市場三個層面，集中突破重點城市和項目，全面優(yōu)化資源配置和技術(shù)服務(wù)，積極拓展衍生業(yè)務(wù)，促進了經(jīng)營量效齊增。四是加強公路及市政開發(fā)。合理整合點狀市場和分散資源，圍繞水底隧道、橋梁和環(huán)保等重點領(lǐng)域，實行品牌經(jīng)營和整合發(fā)展，初步實現(xiàn)了規(guī)模效應(yīng)。

與此同時，通過深入實施機構(gòu)調(diào)整、資源調(diào)配和激勵約束等措施，進一步加大轉(zhuǎn)型發(fā)展力度。一是主營業(yè)務(wù)面有所拓寬。以上海莘莊綜合交通樞紐、霍爾果斯口岸站、武漢S1線節(jié)能評估等項目為依托，積極開拓綜合物業(yè)開發(fā)、現(xiàn)代物流園區(qū)和節(jié)能評估等新的細分業(yè)務(wù)，豐富主營業(yè)務(wù)領(lǐng)域。二是產(chǎn)業(yè)延伸鏈業(yè)務(wù)基礎(chǔ)強化。工程總承包和海外經(jīng)營能力明顯增強，經(jīng)營規(guī)模和層面逐年提升；咨詢監(jiān)理業(yè)務(wù)樹立了施工圖審核品牌，拓展了國家發(fā)改委委托咨詢評估等市場，在業(yè)內(nèi)領(lǐng)先。三是多元經(jīng)營打開局面。昆明東外環(huán)中路BT項目具備開工條件；房地產(chǎn)開發(fā)有序推進，株洲項目一期即將開盤，漢陽項目一期年內(nèi)開工；橋梁、通信信號和環(huán)保等專業(yè)專利轉(zhuǎn)化產(chǎn)品制造創(chuàng)造了實績實效。四是區(qū)域市場有力擴張。先后成立了烏魯木齊辦事處、徐州和珠海分公司，在以昆明為據(jù)點的西南市場、新疆為據(jù)點的西北市場承攬或?qū)嵤?shù)十個項目，初步站穩(wěn)了腳跟；與地方政府合資成立了海峽（福建）交通工程設(shè)計公司和無錫市軌道建設(shè)設(shè)計咨詢公司，深入實施屬地化發(fā)展。

四、精益管理、創(chuàng)譽增效

嚴格落實“嚴管、強收、確保、少投”方針，以生產(chǎn)經(jīng)營為主體推行精益管理，推進了經(jīng)營創(chuàng)效、管理增效。一是優(yōu)化經(jīng)營工作機制。結(jié)合股份公司經(jīng)營工作指導(dǎo)意見，建立了“領(lǐng)導(dǎo)牽頭、整體聯(lián)動、專業(yè)協(xié)調(diào)、攬干一體”的區(qū)域經(jīng)營體系，理順了“管理部門組織經(jīng)營、駐外機構(gòu)區(qū)域經(jīng)營、二級單位協(xié)助經(jīng)營、項目部輔助經(jīng)營”的工作機制，強化了企地合作、企企聯(lián)合、目標管理和要素聯(lián)動等手段措施。二是狠抓計費和收款。積極應(yīng)對鐵路勘察設(shè)計計費政策調(diào)整，全力維護企業(yè)利益。緊密追蹤項目審查情況，力爭勘察設(shè)計費、變更設(shè)計費批復(fù)最大化，極力抓好收款工作。三是加強“二次經(jīng)營”。通過強化組織領(lǐng)導(dǎo)、明確責(zé)任體系、緊跟項目進程，認真開展變更清理、投資梳理等基礎(chǔ)工作，積極做好變更索賠。

另一個方面，高度重視企業(yè)履約樹信，全力做到誠信經(jīng)營。通過導(dǎo)入信息化、標準化管理，優(yōu)化了生產(chǎn)和技術(shù)管理體系，健全了項目管理體系；在優(yōu)質(zhì)高效做好勘察設(shè)計的基礎(chǔ)上，推進精細化設(shè)計、差異化服務(wù)，市場聲譽進一步提升。2009年以來，集團公司先后多次在鐵路建設(shè)項目施工圖考核中位列A類，因良好的市場信譽，累計獲得15個項目的直接委托，構(gòu)筑了可持續(xù)發(fā)展的經(jīng)營道路。

第五篇：中國鐵建經(jīng)營工作經(jīng)驗交流4

中國鐵建經(jīng)營工作經(jīng)驗交流4：十二局集團董事長史道泉

集約化經(jīng)營 精益化管理 推進企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營整體協(xié)調(diào)發(fā)展

近年來，十二局集團始終堅持以集團公司為主導(dǎo)，整體運作生產(chǎn)經(jīng)營，不斷優(yōu)化區(qū)域經(jīng)營模式，實施集約化經(jīng)營；始終堅持以資金統(tǒng)籌為主軸，完善經(jīng)濟政策和措施，不斷強化現(xiàn)場管控，實行精益化管理。2009年至2011年新簽合同總額1375.6億元，完成企業(yè)總產(chǎn)值1127億元，實現(xiàn)利潤總額20.1億元，在全系統(tǒng)同類企業(yè)均排名首位；3年共建成隧道593.7公里、橋梁635.5公里、房屋1143.7萬平方米，綜合施工能力在全系統(tǒng)名列前茅，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和經(jīng)濟狀況保持了平穩(wěn)發(fā)展。其主要做法是：

一、集約管控，形成整體經(jīng)營協(xié)作機制

集團公司采取有效措施強力整合全集團經(jīng)營資源，有效防止了條塊分割，各自為戰(zhàn)，實現(xiàn)了經(jīng)營效能的最大化。

1.突出集團公司核心管控地位。在一次經(jīng)營和二次經(jīng)營的整個鏈條中，集團公司都是政策、指揮、協(xié)調(diào)、策劃和服務(wù)中心，區(qū)域經(jīng)營機構(gòu)、工程公司和項目部只負責(zé)部分環(huán)節(jié)的工作，重大事項都由集團公司統(tǒng)籌策劃，確保了主導(dǎo)地位和權(quán)威性。

2.集團公司掌控關(guān)鍵資源和樞紐環(huán)節(jié)。例如高層的溝通和關(guān)鍵環(huán)節(jié)的聯(lián)絡(luò)等，既為各區(qū)域提供服務(wù)，又是一種制衡手段。

3.通過多元化獎罰凝聚向心力。首先是重視經(jīng)營量與質(zhì)同步考核，各經(jīng)營機構(gòu)的收費同產(chǎn)值和收益雙掛鉤，多攬多收，多盈多收，把承攬與施工捏合成為利益共同體。其次是重視經(jīng)營政績，注重把經(jīng)營業(yè)績突出的干部提拔到局處兩級領(lǐng)導(dǎo)崗位。最后是重視嚴格兌現(xiàn)獎罰，除經(jīng)濟獎罰外，對連續(xù)兩年完不成承攬指標的單位領(lǐng)導(dǎo)，實行調(diào)崗調(diào)職。

4.集團公司領(lǐng)導(dǎo)班子親力親為。班子成員中超過半數(shù)直接從事經(jīng)營工作，主管領(lǐng)導(dǎo)親自參與，親自上手，分管領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任總協(xié)調(diào)人，具體組織；重點市場和重點項目的高層公關(guān)，集團公司領(lǐng)導(dǎo)親自出馬；重大項目的跟蹤承攬，集團公司領(lǐng)導(dǎo)親自掌控，通盤策劃協(xié)調(diào)，自上而下推動經(jīng)營整體協(xié)作。

5.持之以恒倡導(dǎo)和推行經(jīng)營協(xié)作文化。始終堅持經(jīng)營一盤棋、忠誠企業(yè)和團隊競爭理念，強化令行禁止、強力執(zhí)行的作風(fēng)，營造出了密切協(xié)同的氛圍與習(xí)慣，形成了全員合心、合力、合拍搞經(jīng)營的局面。

二、嚴慎細實，保障經(jīng)營各環(huán)節(jié)工作質(zhì)量

始終堅持沉潛篤實的經(jīng)營作風(fēng)，以扎實的基礎(chǔ)工作和縝密的謀劃運作，實現(xiàn)了經(jīng)營過程全面受控、經(jīng)營效果實實在在。

1.用嚴格的責(zé)任界定和強力的獎罰措施保障經(jīng)營動力。集團公司全面推行經(jīng)營承攬主管領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)制和目標管理責(zé)任制，對區(qū)域經(jīng)營機構(gòu)執(zhí)行“六給兩要”，對工程公司執(zhí)行“五給五要”，分別下達承攬與配合承攬指標。同時實行攬管分離，禁止區(qū)域經(jīng)營機構(gòu)組織施工，使其成為“以開拓市場、公關(guān)策劃為主”的承攬中心，使工程公司成為“以施工、信譽、編標為主”的配合中心；在此基礎(chǔ)上嚴格考核，完不成任務(wù)指標給予行政和經(jīng)濟處罰。

2.以審慎的理性經(jīng)營行為保障經(jīng)營創(chuàng)效質(zhì)量。首先，一貫秉持“要有效益的項目、要有信譽的市場”，不為承攬而承攬，追求有效益的規(guī)模。其次是強化了標前論證，嚴格實行“五不攬”制度，從經(jīng)營源頭防止和化解效益、工期、質(zhì)量和信譽風(fēng)險。再其次是聯(lián)合決策報價，競爭性投標報價必須由擬承建單位確認。最后是集團公司直接督導(dǎo)二次經(jīng)營，提供多方位指導(dǎo)和服務(wù)，實行全過程創(chuàng)效。

3.用細致的程序化編標作業(yè)保障標書質(zhì)量。一是抓程序化作業(yè)，集團公司牽頭制定了從購買資審到開標結(jié)束全環(huán)節(jié)的標準化程序，對錯漏易發(fā)之處設(shè)置了預(yù)控檢查措施。二是抓標準化作業(yè)，全集團統(tǒng)一建立了商務(wù)數(shù)據(jù)庫和施組模塊，提高了編標效率。三是抓細節(jié)控制，實行編標工序銜接和資料審核的簽認制度，通過自檢、互檢和專家把關(guān)，實現(xiàn)了以點保面。四是提高報價競爭力，競爭性投標報價采取不同方式的分組背靠背編制，提高了報價準確性、成本真實性和降造把握性。

4.以扎實的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)管理為競爭制勝服務(wù)。在常規(guī)報表之外，還建立了3個大類的內(nèi)業(yè)資料臺賬。第一是信息類，主要有重點項目跟蹤臺賬，及時掌握跟蹤動態(tài)、階段性進展和重大事項。第二是報價類，重點是各地各類項目的評標辦法和開標記錄，以此總結(jié)市場規(guī)律和對手的思路習(xí)慣，作為報價決策依據(jù)。第三是政策法規(guī)類，主要是各種政策法規(guī)和管理辦法，定期編輯成冊下發(fā)所屬單位，為投標提供基礎(chǔ)服務(wù)。

三、固本強基，深化區(qū)域經(jīng)營承攬機制

1.超前謀劃，細分市場，推行區(qū)域、省市和行業(yè)相結(jié)合的經(jīng)營新模式。2009年底，為解決鐵路一頭獨大的問題，集團公司主動將經(jīng)營重點轉(zhuǎn)向路外，推行省市經(jīng)營和行業(yè)經(jīng)營，在原有區(qū)域經(jīng)營架構(gòu)的基礎(chǔ)上，新組建了1個區(qū)域指揮部、4個區(qū)域經(jīng)營部；在各區(qū)域指揮部之下增設(shè)了18個二級省市經(jīng)營部，在全國各個省市區(qū)都設(shè)立了專職經(jīng)營機構(gòu)；并針對大型企業(yè)和相關(guān)行業(yè)設(shè)置了6個行業(yè)經(jīng)營部，目前在全國23個省市中都有任務(wù)進賬。

2.強化節(jié)點，提升能力，加強經(jīng)營單元建設(shè)。一是實行職業(yè)化經(jīng)營。各區(qū)域經(jīng)營機構(gòu)實行獨立核算，靠承攬任務(wù)而生存。二是加強資信基礎(chǔ)工作。針對各地推行注冊備案和信譽加分制度，加強了在各省市的資質(zhì)申報和信譽管理，在多個省市獲得了“A”或“AA”級信用評價。三是提升節(jié)點經(jīng)營能力。首先，配齊配強了經(jīng)營力量；其次，為省市經(jīng)營部提供軟硬件設(shè)施，配備必要的工作條件；最后，持續(xù)培養(yǎng)經(jīng)營后備人才。3年來共培訓(xùn)431名經(jīng)營人才，并全部充實到了各經(jīng)營機構(gòu)。

四、精益化管理，保持企業(yè)經(jīng)濟健康運行

1.不斷改善施工組織，努力保證施工生產(chǎn)的有序受控

一是抓新上項目，力求開局爭勝。通過強化施組方案預(yù)控，合理配置施工要素和關(guān)鍵人員，使新上項目一開局就進入良性軌道。

二是抓重點，保證開通項目和控制性工程的正常施工。對京滬、獅子洋隧道等重點工程，及時優(yōu)化了施工組織和要素配置，設(shè)法擠出資金保持正常施工，避免了“先停后趕”造成更大的損失。三是抓調(diào)整，努力維持正常的施工組織秩序。對一般性在建項目，則根據(jù)資金到位情況和工程的輕重緩急，或收或停或下場，將停工損失降到了最低程度。

2.加大經(jīng)濟管理力度，努力保持企業(yè)的創(chuàng)效水平

第一，強化資金的動態(tài)管理和集中調(diào)控。本著“現(xiàn)金為王”的理念，一方面盤活現(xiàn)有資金，提高沉淀資金的集中管控，提高現(xiàn)有資金的利用率。另一方面，通過清欠和融資兩種方式增加資金來源，同時積極與多家銀行聯(lián)系，建立了必要的資金支持和儲備。

第二，強化成本管控措施。首先是加強重點項目預(yù)控，所有大型項目均由集團公司組織規(guī)范化管理，實行勞務(wù)單價、結(jié)算方式、計量規(guī)則、評價原則“四統(tǒng)一”。其次是加強重點環(huán)節(jié)的監(jiān)控，項目部實行勞務(wù)單價集體決策、勞務(wù)計量復(fù)審、重大成本支出定期公示和勞務(wù)費用定價備案等四項制度。最后是完善了管控模式，嚴格實行勞務(wù)單價和對外計量的雙重控制。

第三，強化內(nèi)控、風(fēng)險防范和稅收籌劃工作。一是加強了對經(jīng)濟運行和財務(wù)狀況的動態(tài)把控，提高了決策的時效性與準確度。二是加強了內(nèi)部財務(wù)監(jiān)督檢查，建立較為完善的內(nèi)部檢查和審計制度。三是加強稅企合作，充分利用國家的稅收優(yōu)惠政策，做好稅務(wù)籌劃，有效降低了稅收成本。

通過集約化經(jīng)營和精益化管理，十二局集團較好地保持了穩(wěn)健的發(fā)展步伐，為股份公司的發(fā)展作出了應(yīng)有的貢獻！