第一篇：大型企業(yè)集團(tuán)的管理控制

企業(yè)的活動與企業(yè)集團(tuán)的管理

張 鋒

（濟(jì)南啤酒集團(tuán)總公司）

麻興斌

（山東科技大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院）

蔣銜武

（山東科技大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院）

【內(nèi)容提要】企業(yè)成為企業(yè)集團(tuán)的成員公司以后，其活動也發(fā)生相應(yīng)的變化。這種變化反映了成員公司與集團(tuán)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系和集團(tuán)內(nèi)部的制度安排。本文從企業(yè)活動方面分析了集團(tuán)與成員公司的關(guān)系，并簡單說明了他的發(fā)展趨勢。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)集團(tuán)企業(yè)活動制度安排

現(xiàn)代經(jīng)營管理理論之父、法國工業(yè)家亨利·法約爾在他的《工業(yè)管理與一般管理》一書中，將工業(yè)企業(yè)的各種活動劃分為六類：（1）技術(shù)的（生產(chǎn)）；（2）商業(yè)的（采購、銷售和交換）；（3）財務(wù)的（資金的籌集和最恰當(dāng)?shù)氖褂茫?；?）安全的（財產(chǎn)和人身的保護(hù)）；（5）會計的（包括統(tǒng)計）；（6）管理的（計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制）。他指出，這些活動都存在于不同規(guī)模的企業(yè)里。企業(yè)發(fā)展到今天，其規(guī)模、組織形式、以及內(nèi)外部環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化，企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)管理方式的主流，它的出現(xiàn)使成員企業(yè)以及依附于這些集團(tuán)生存的企業(yè)都發(fā)上了顯著的變化。那么，企業(yè)的這六類活動還存在嗎？它們發(fā)生了哪些變化？本文主要從管理控制、資金活動等方面論述集團(tuán)的成員企業(yè)的經(jīng)營活動的變化，從而揭示企業(yè)集團(tuán)的管理方式的發(fā)展。

1、現(xiàn)代企業(yè)的管理控制類型

從企業(yè)的發(fā)展史來看，企業(yè)規(guī)模的發(fā)展過程是一個逐漸增大的過程，目前還沒有看出相反的跡象。有人把產(chǎn)生這種趨勢的原因歸結(jié)為通訊技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的產(chǎn)生和發(fā)展，從而引起的組織結(jié)構(gòu)和管理手段的變化，如組織結(jié)構(gòu)扁平化，e化等。我們且不去討論其真?zhèn)?，但企業(yè)組織經(jīng)過上百年的演變，其管理技術(shù)和手段以及相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)都發(fā)生了根本性的變化。在法約爾的書中沒有被列入重點討論內(nèi)容的企業(yè)活動，如商業(yè)、財務(wù)、會計活動等，現(xiàn)在都被納入管理的內(nèi)容。管理活動在規(guī)模和內(nèi)容上的急劇增加，迫使管理者采用新的管理方式和控制手段，（或者反過來，新的管理方式和控制手段的產(chǎn)生，使管理者有能力再增加管理內(nèi)容。）這樣就產(chǎn)生了管理控制方式的多樣化。不同的企業(yè)采取不同的方式；甚至同一企業(yè)內(nèi)部存在著各種管理控制方式。

管理控制就是要通過一套制度和方法來保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)和使命在整個企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)中順利實現(xiàn)。管理控制在大型企業(yè)和企業(yè)集團(tuán)的管理體制中占據(jù)核心的地位，甚至比組織結(jié)構(gòu)更加重要。如果缺乏科學(xué)合理的管理控制體系，組織結(jié)構(gòu)的有效運行無從談起，要么控制過細(xì)、統(tǒng)得過死，下一層級的單元缺乏效率和反應(yīng)能力，缺乏激勵機(jī)制；要么失去控制，下一層級的單元自行其事，偏離上一層級的戰(zhàn)略意圖，甚至揮霍公司資源和轉(zhuǎn)移利益，或者出現(xiàn)不必要的內(nèi)部單元之間的競爭。因此，管理控制在很大限度上是一個如何處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，在下一層級的權(quán)利、利益和責(zé)任之間找一個平衡點，使下一層級單元既能夠快速反應(yīng)、自主創(chuàng)新，同時又能符合公司的總體目標(biāo)和不損害公司的整體利益。

管理控制的類型與組織結(jié)構(gòu)是相互匹配的。管理控制的方式一般可分為三大類型，即官僚式控制(BEAROUCRATICCONTROL)、市場式控制(MARKETCONTROL)和團(tuán)隊式控制(CLANCONTROL)。所謂官僚式控制是指管理控制是以企業(yè)內(nèi)部的科層為基礎(chǔ)，上級指揮下級，下級服從上級的制度。在這種控制方式下，下級按照上級的計劃和命令行事，從

而實現(xiàn)整個企業(yè)的管理控制。官僚控制比較有效，但弊端是過于僵化，下級缺乏必要的自主權(quán)和能動性，企業(yè)缺少快速反應(yīng)能力和創(chuàng)新精神。所以市場式控制觀在被廣泛的引入。市場控制實際上是同組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整結(jié)合在一起的，組織結(jié)構(gòu)中更多地引入自主權(quán)更大、獨立性更強(qiáng)的事業(yè)部和子公司。各相對獨立的事業(yè)部之間以及子公司之間通過市場交易（或模擬市場交易）和價格、財務(wù)核算的方式實現(xiàn)控制。在市場式控制中，利潤是控制的基礎(chǔ)，業(yè)務(wù)單元被視為利潤中心，只要利潤指標(biāo)符合要求，上一層級基本上不對下一層級進(jìn)行過多的指揮和約束。

所謂團(tuán)隊式控制更多地與企業(yè)文化有關(guān)。企業(yè)高層希望不是通過上一層級的指示命令，也不是通過單純的利潤指標(biāo)來約束下一層級的行為，而是將企業(yè)當(dāng)作一個充滿合作精神的團(tuán)隊，通過對下一層級的充分授權(quán)，調(diào)動下一層級的主觀能動性，通過其自我約束和文化的力量來控制公司單元的行為。在大型的企業(yè)和企業(yè)集團(tuán)中，業(yè)務(wù)單元的活動非常復(fù)雜，加上環(huán)境變化越來越快和競爭的越來越激烈，這種控制方式越來越受到重視。當(dāng)然，團(tuán)體式控制仍然處于探索之中，而且團(tuán)隊式控制應(yīng)該是建立在一定的官僚式和市場式控制的基礎(chǔ)上，否則，團(tuán)隊方式可能無法有效控制企業(yè)。

二、管理控制方式與企業(yè)活動

市場式控制的引入與組織結(jié)構(gòu)上事業(yè)部化有較大關(guān)系，但是，管理控制的類型與組織結(jié)構(gòu)并不存在簡單的一對一的匹配關(guān)系。除了母子公司結(jié)構(gòu)以外，其他類型組織結(jié)構(gòu)的管理控制都要以官僚式的控制為基礎(chǔ)，直線職能制結(jié)構(gòu)是這樣，事業(yè)部和矩陣制也是這樣。嚴(yán)格的講，在母子公司的結(jié)構(gòu)中，母公司對子公司的控制依然也可以有官僚式控制的成分，只不過這需要經(jīng)過公司治理機(jī)制和符合公司治理程序。當(dāng)然，在母公司制的組織結(jié)構(gòu)中，一般而言是比較完整的市場式控制，但并不是說對事業(yè)部沒有任何官僚式控制的成分；對于直線職能單元，一般是官僚式控制，但可以模擬市場式的控制。團(tuán)隊式的控制要以官僚式和市場式為基礎(chǔ)。所以，在實際當(dāng)中，不管是什么樣的組織結(jié)構(gòu)，基本上都是三種形式的混合，只不過混合的比例不同而已。

母公司的管理控制體系可以覆蓋到子公司。管理控制在母公司的企業(yè)內(nèi)部和在子公司中有所不同。在母公司內(nèi)部，科層制是管理控制的基礎(chǔ)，官僚式控制和市場式控制控制都存在，建立在業(yè)績考核基礎(chǔ)上的激勵與懲罰是管理的主要手段。而對于子公司的管理控制主要是通過公司治理機(jī)制來實現(xiàn)。既使在母公司全資擁有的子公司中，雖然不存在少數(shù)股東，但債權(quán)人在公司治理的地位也是不能忽略的，一些重大決策需要經(jīng)過子公司債權(quán)人以某種方式的認(rèn)可，重要債權(quán)人可能會以貸款保護(hù)性條款(COVENANT)對子公司的行為進(jìn)行限制。母公司對子公司的控制方式也可以借助于以業(yè)績考核為基礎(chǔ)的激勵與懲罰，但有所不同的是，子公司向母公司上繳利潤是通過子公司的公司治理中的分紅程序來實現(xiàn)的，子公司執(zhí)行人員的薪酬程序來實現(xiàn)的，執(zhí)行人員的任用和去也都要根據(jù)公司治理程序來執(zhí)行。

由此可見，子公司在得到資金的同時犧牲了部分自主決策權(quán)，也就是說在企業(yè)財務(wù)活動的籌資方便得到保證和降低成本，但在決策權(quán)上失去了部分自由度。企業(yè)集團(tuán)的這種管理結(jié)構(gòu)的安排，一方面是有法律基礎(chǔ)，另一方面則是出于公司與母公司，以及成員公司之間力量制衡的結(jié)果。

總公司在對子公司注資的同時，對子公司進(jìn)行責(zé)任控制。建立責(zé)任中心是管理控制的主要手段。責(zé)任中心是指有一個或多個明確的任務(wù)，這些任務(wù)的結(jié)果可衡量，并有一名具體領(lǐng)導(dǎo)者對結(jié)果承擔(dān)責(zé)任的工作單元。由此可見，單元可以是責(zé)任中心，也可以不是責(zé)任中心。責(zé)任中心不但任務(wù)明確，而且結(jié)果可以衡量，并有一名領(lǐng)導(dǎo)人對結(jié)果負(fù)責(zé)；而任務(wù)不明確、或者任務(wù)的結(jié)果不可衡量，且沒有一名領(lǐng)導(dǎo)人對結(jié)果負(fù)責(zé)的單元就不能成為責(zé)任中心。

在管理體制中，一般盡量將單元劃分為責(zé)任中心。因為管理控制就是要保證戰(zhàn)略目標(biāo)和使命的完成，這些戰(zhàn)略目標(biāo)和使命必須要有各單元的共同工作才能實現(xiàn)。所以，企業(yè)應(yīng)該

將戰(zhàn)略目標(biāo)和使命分解成具體、明確的任務(wù)交給各單元，每個單元明確地知道自己在企業(yè)中應(yīng)該干什么，并且要讓這些任務(wù)可以被衡量和有一名領(lǐng)導(dǎo)人負(fù)責(zé)，使單元知道自己的任務(wù)完成的怎么樣，這樣就便于指標(biāo)設(shè)置和指標(biāo)考核，便于在指標(biāo)考核的基礎(chǔ)上實施獎懲。管理控制就相對簡化為對工作單元的指標(biāo)控制，管理控制就是實現(xiàn)了程式化。

將單元劃分為責(zé)任中心后，由于責(zé)任中心的任務(wù)數(shù)量和質(zhì)量比較穩(wěn)定、明確，業(yè)績指標(biāo)的設(shè)立和衡量都比較容易，所以一般都是用最終產(chǎn)出的指標(biāo)來衡量業(yè)績。對最終產(chǎn)出指標(biāo)的衡量也有利于模仿市場的高能激勵來實施獎懲。即使子公司，一般也可以作為責(zé)任中心來考核，但考核指標(biāo)更多的是財務(wù)指標(biāo)，如利潤額、ESPROL或者EVA等。

任何一個責(zé)任中心必然有投入又有產(chǎn)出，投入的是人力、物力、財力，產(chǎn)出的是產(chǎn)品、服務(wù)、管理、研究成果等。一個責(zé)任中心究竟應(yīng)該將投入還是將產(chǎn)出作為其明確的任務(wù)呢？根據(jù)任務(wù)在投入和產(chǎn)出之間的匹配，可以將責(zé)任中心分為四類，即費用中心、收入中心、利潤中心和投資中心。

所謂費用中心，其任務(wù)衡量主要是以貨幣計算的投入。管理和服務(wù)部門通常是費用中心，如公共關(guān)系部門、廣告營銷部門、研發(fā)部門就是費用中心，因為對這類部門的產(chǎn)出一般難以精確衡量或不需要精確衡量，對費用的支出卻可以或需要精確衡量。對他們的產(chǎn)出難以或者不需要衡量并不是說不要衡量，他們的產(chǎn)出必須要達(dá)到一個普遍的標(biāo)準(zhǔn)，如管理部門必須要維護(hù)日常的良好運轉(zhuǎn)。

所謂收入中心，其任務(wù)衡量主要地以貨幣計算的產(chǎn)出，而其投入?yún)s難以或者不需要衡量。銷售部門一般是收入中心。同樣，他們的投入應(yīng)該符合一般的要求，并不是說銷售部門可以不計成本地去擴(kuò)大銷售。

所謂利潤中心，其任務(wù)衡量主要是以貨幣計算的產(chǎn)出除以貨幣計算的投入進(jìn)行比較。有較完整的產(chǎn)品或者服務(wù)流程的單元可以作為利潤中心，如事業(yè)部通常都是利潤中心。

所謂投資中心，其任務(wù)衡量主要是投資回報的高低。對投資中心的任務(wù)衡量是最完整、全面的，因為投資回報包含了所有的投入和產(chǎn)出的綜合結(jié)果。所以，一個法律上獨立的企業(yè)往往是投資中心。但需要注意的是，在一個大型企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)中，不是法律上獨立企業(yè)的業(yè)務(wù)單元也可以成為投資中心。同樣，法律上獨立的子公司也可以不成為投資中心而成為母公司的利潤中心甚至收入中心和費用中心。這樣，子公司就已使它失去了企業(yè)的意義，也就是失去企業(yè)的部分商業(yè)活動自由。這種責(zé)任中心的分解和重新組合，使法律意義上的獨立公司成為企業(yè)集團(tuán)的一個組成部分，即成員公司。而企業(yè)得到的是公司集團(tuán)對它失去部分的補(bǔ)充，這種補(bǔ)充要比他自己在市場上獲得要穩(wěn)定，而且成本低。

實際上，責(zé)任公司同組織結(jié)構(gòu)也沒有簡單的一對一的匹配關(guān)系。在任何一個組織結(jié)構(gòu)中，都有可能同時存在四類責(zé)任中心。一般而言，事業(yè)部往往是利潤中心，但也并不是不可以作為收入中心、投資中心；直線職能管理單元可以作為費用中心、收入中心，也可以作為利潤中心甚至模擬投資中心；對于子公司，一般是作為投資中心，但也并非不可以作為利潤中心甚至收入中心、成本中心?？傊?，無論什么樣的組織結(jié)構(gòu)，都可以改變責(zé)任中心的性質(zhì)，可以改變授權(quán)。對企業(yè)集團(tuán)內(nèi)的成員公司，這種改變使他們的作為獨立企業(yè)的許多職能發(fā)生變化，其許多市場活動內(nèi)部化；大部分的主要的財務(wù)活動歸到總公司管理，如投資決策權(quán)、財務(wù)、審計等。

三、子公司資金來源的多樣化，使它具有越來越高的獨立性。

子公司的資金來自兩個方面，一是母公司的資金注入；一是向外部投資公司融資。這樣造成子公司越來越強(qiáng)的獨立性。在混合結(jié)構(gòu)中，母公司面臨著對子公司全資擁有還是進(jìn)行絕對或相對控股的選擇。一旦公司發(fā)展需要外部融資時，外部投資者對公司治理的要求是無法回避的，這時母公司可能需要減少對該子公司的持股甚至放棄控股，或者，母公司對子公司進(jìn)行徹底分拆，使子公司成為一個完全外部持股的公司。

子公司的這種獨立性，使他恢復(fù)了作為獨立企業(yè)的一些商業(yè)活動。首先，它可以與其他企業(yè)進(jìn)行商業(yè)往來，當(dāng)某種需求不足以達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)所要求的批量時，除了與原母企業(yè)的供應(yīng)關(guān)系，還可以利用外部供應(yīng)商的訂貨，避免的不經(jīng)濟(jì)。作為獨立的供應(yīng)商他還可以向多個企業(yè)供應(yīng)，能夠?qū)崿F(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。另外，可以獨立地與外部企業(yè)進(jìn)行技術(shù)交流，提升自己的科技水平，在產(chǎn)品生產(chǎn)的設(shè)備、技術(shù)、人員的方面形成自己的優(yōu)勢。子公司的這種獨立性將失去的責(zé)任中心重新恢復(fù)，重新?lián)碛凶约旱耐顿Y中心、利潤中心、收入中心和費用中心。在于集團(tuán)的關(guān)系上，已不再是附屬性的，應(yīng)該與其平起平坐，有時是相互協(xié)作、相互制約的關(guān)系。特別是在相互持股時，更是如此。

四、母公司與子公司的合約化關(guān)系。

上一層級與責(zé)任中心的不完全合約及責(zé)任中心的非完全權(quán)利，即非程式化。所以，不能講管理控制的希望寄托在責(zé)任中心上，不能僅僅將管理控制簡化為對責(zé)任中心的業(yè)績考核與獎懲。責(zé)任中心作為一種程式化的控制方法，實際上是將上一層對單元的要求簡化為一種合約。但是，根據(jù)企業(yè)的不完全合約理論，企業(yè)內(nèi)部的關(guān)系很難形成完備性很強(qiáng)的合約，如果形成和約，也能使具有較強(qiáng)不完全的合約。所以，責(zé)任中心真正要做到完全對指標(biāo)負(fù)責(zé)是不可能的，其所給予的權(quán)力不可能是完全的。即使對于利潤中心，上一層也可以限制其產(chǎn)品決策甚至銷售定價。有了這些限制以后，對利潤指標(biāo)就應(yīng)該做科學(xué)的核算和調(diào)整。總之，這是一個核算和協(xié)調(diào)過程，高層的這種非程式化決策(UNPROGRAMMEDDECISION)才顯得重要，善于處理這些非程式化問題的企業(yè)家才顯得重要。

責(zé)任中心化實際上是合約化，當(dāng)然這是一種對市場合約的模擬行為。管理控制系統(tǒng)還可以引入正式的市場合約來實現(xiàn)控制，特別是對于需要特別控制的子公司，用正式的市場合約可以控制的更嚴(yán)密一些，如對子公司的產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量和交易行為等進(jìn)行控制。這方面可以通過母公司與子公司之間的正式和約來實現(xiàn)。合約可以單獨約定，也可以在章程、招股說明書中約定。母公司可以在合約中規(guī)定給予公司提供服務(wù)或使用商譽(yù)，同時子公司承諾在經(jīng)營中接受母公司的控制標(biāo)準(zhǔn)、甚至承諾接受母公司的實質(zhì)性審查。

以 AT&T WIRELESS INC.為例。在其分拆時，AT&T WIRELESS INC.同AT&T CORP簽訂了商標(biāo)許可協(xié)議(BRAND LICENCE AGREEMENT)，盡管后者只有前者7.5%的股份將出售，但后者允許前者繼續(xù)免費使用AT&T商標(biāo)5年時間，5年后可以再次續(xù)簽。使用商標(biāo)必須最受的服務(wù)和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。另外兩者還簽訂了運營和商業(yè)協(xié)議，前者必須從后者購買一定的業(yè)務(wù)量，后者向前者提供穩(wěn)定的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)。但前者一旦被后者的競爭對手收購，這個協(xié)議將終止。兩者還簽訂了知識產(chǎn)權(quán)協(xié)議，相互使用知識產(chǎn)權(quán)，但嚴(yán)禁前者向后者的競爭對手提供任何專利技術(shù)和提供任何客戶的財產(chǎn)信息。

既然這樣的協(xié)議是正式的市場合約，就面臨著市場規(guī)則的檢驗，這樣的協(xié)議如果違背市場規(guī)則，如侵害少數(shù)股東或債權(quán)人的利益等，將會受到市場的懲罰，或者會面臨訴訟，這也是前面提到的母子公司之間的管理控制需要通過公司治理機(jī)制來實現(xiàn)的道理。為了避免訴訟，通過公司治理程序，在公司章程中或在招股說明書中列明這些協(xié)議是非常重要的。

五、總結(jié)

聯(lián)合性和獨立性是任何一個企業(yè)集團(tuán)中的成員企業(yè)所具有的兩種趨勢。對于集團(tuán)的成員公司，它對集團(tuán)的依賴使它能夠低成本的獲得稀缺的資源、先進(jìn)的技術(shù)和管理等，但同時也失去部分自由決策權(quán)或稱自由度。而它的獨立性使它具有能夠直接與市場連接的能力，能夠在市場中尋找發(fā)展空間。這種聯(lián)合性與獨立性的平衡一方面是由集團(tuán)的政策安排確定的，也就是授權(quán)；另一方面是由股權(quán)安排決定的，也就是外部資金的流入，使集團(tuán)降低了持股比例，或者由于債務(wù)責(zé)任的增加，削弱了集團(tuán)隊成員公司的控制權(quán)。

調(diào)整成員公司的聯(lián)合性與獨立性的平衡，一直是企業(yè)集團(tuán)改革管理方式的主要手段，它的趨勢是增加成員公司的決策權(quán)。財團(tuán)的管理方式使其最高形式，一般情況下，它只關(guān)心他

所投資的企業(yè)的盈利能力，不參與具體的經(jīng)營。其他的管理方式在不同的集團(tuán)中或集團(tuán)的不同層面上存在著，以適應(yīng)不同行業(yè)的特點和不同的經(jīng)營方式。

參考文獻(xiàn)：

1．（美）哈羅德·德姆塞茨著，《所有權(quán)、控制與企業(yè)》，段毅才等譯，經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，1999年

2．席酉民主編，《企業(yè)集團(tuán)治理》，機(jī)械工業(yè)出版社，2002.2

3．（美）哈羅德·孔茨著，《管理學(xué)》，張曉軍等編譯，經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，1998.7

作者簡介：

張鋒，濟(jì)南啤酒集團(tuán)總公司副總經(jīng)理，同濟(jì)大學(xué)管理學(xué)院研究生。地址：濟(jì)南市堤口

路17號，郵編 250031tel.0531 5596688

麻興斌，碩士，山東科技大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院工商管理系副教授，tel.0532 6058136

The Activities of The Enterprise and The Management in Enterprise

Group

ZHANG Feng

(JINAN Beer Group General Co.Jinan)

MA Xing-bin

(College of Economics and Management, Shandong University of Science and Technology, Jinan)

Abstract: Having been a member of an enterprise group, the firm changed in its operation activity.The relationship of property right between the group and the member firms is reflected in these changes.In this paper, the relationship between the group and member firms was analyzed in respect to activities of the enterprise, and its development was interpreted.Key word:firm groupbusiness activitymanagement setting

第二篇：淺談大型企業(yè)集團(tuán)秘書工作

文章標(biāo)題：淺談大型企業(yè)集團(tuán)秘書工作

淺談大型企業(yè)集團(tuán)秘書工作

隨著經(jīng)濟(jì)體制改革步步深入，企業(yè)集團(tuán)如雨后春筍般出現(xiàn)，其間，一批特大型企業(yè)集團(tuán)也應(yīng)運而生。特大型企業(yè)集團(tuán)的誕生，對秘書工作如何適應(yīng)新機(jī)制、迎接新挑戰(zhàn)，提出了新的課題。

一、特大型企業(yè)集團(tuán)的特點

1、資產(chǎn)巨大。不少特大型企業(yè)集團(tuán)是在原來就較大的企業(yè)基礎(chǔ)上聯(lián)合組建的，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，可謂更“強(qiáng)”、更“大”。其資產(chǎn)一般都高達(dá)幾百億，甚至上千億，在國民經(jīng)濟(jì)中占有舉足輕重的地位。

2、規(guī)模巨大。特大型企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部子公司成百上千，獨立法人數(shù)以千計。集團(tuán)內(nèi)部各企業(yè)、子公司性質(zhì)各異：有國有企業(yè)、合資企業(yè)，有集體企業(yè)、上市股份公司，甚至還有合作、合伙企業(yè)。各企業(yè)規(guī)模大小不等，有數(shù)萬人的大廠，也有幾百人甚至幾十人的小企業(yè)、小公司。從地域分布看，有本埠的，也有外省的；有國內(nèi)的，也有國外的。

3、經(jīng)營范圍大。集團(tuán)奉行一業(yè)為主、多種

營的方針，涉獵360行的方方面面。經(jīng)營范圍十分廣闊，經(jīng)營領(lǐng)域十分寬泛。從經(jīng)營性質(zhì)看，有經(jīng)濟(jì)實體企業(yè)，也有商貿(mào)營銷單位；有服務(wù)加工企業(yè)，也有高新科技產(chǎn)業(yè)；有建筑施工單位，也有金融投資公司；等等。

4、對外交往面大。每天來集團(tuán)視察、參觀、調(diào)研、學(xué)習(xí)的人絡(luò)繹不絕。上至黨和國家領(lǐng)導(dǎo)人，下至普通市民和在校學(xué)生；近至行業(yè)內(nèi)部同仁，遠(yuǎn)至國外企業(yè)巨頭；大自團(tuán)體觀摩，小至記者作家采訪；等等。此外，集團(tuán)派往外地、外國進(jìn)行業(yè)務(wù)交流、商貿(mào)洽談、學(xué)習(xí)考察、科學(xué)研討活動的人也不計其數(shù)。

5、在國民經(jīng)濟(jì)中的地位重大。特大型企業(yè)集團(tuán)各項經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一般均名列同行前茅，其利稅水平、產(chǎn)品質(zhì)量、勞動生產(chǎn)率、科技開發(fā)程度等，都在國民經(jīng)濟(jì)中起到了“領(lǐng)頭羊”的作用。

6、組織機(jī)構(gòu)龐大。特大型企業(yè)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層次多，成員多，領(lǐng)導(dǎo)班子中高學(xué)歷、高職稱、高級專家多。集團(tuán)內(nèi)部頭緒較多，分工較細(xì)，制度嚴(yán)密，行事規(guī)范。

二、特大型企業(yè)集團(tuán)對秘書工作的新挑戰(zhàn)

特大型企業(yè)集團(tuán)的出現(xiàn)，為秘書工作的發(fā)展、創(chuàng)新提供了良好的機(jī)遇，同時，也傳統(tǒng)的秘書工作提出了新的挑戰(zhàn)。

——對秘書部門的組織體制提出了新的挑戰(zhàn)。秘書工作是黨政機(jī)關(guān)日常工作的一個重要組成部分，是機(jī)關(guān)行使職權(quán)、處理工作的一種手段，直接為機(jī)關(guān)領(lǐng)導(dǎo)工作服務(wù)，因而，秘書工作只直接對其所屬領(lǐng)導(dǎo)機(jī)關(guān)負(fù)責(zé)，直接受所屬機(jī)關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)。所以，一般的秘書部門不可能組成一個由上而下的獨立系統(tǒng)，實行直接的領(lǐng)導(dǎo)，上級機(jī)關(guān)的秘書部門對下級機(jī)關(guān)的秘書部門只實行業(yè)務(wù)指導(dǎo)。而特大型企業(yè)集團(tuán)則不同，其下面雖然有許許多多獨立法人單位，但作為一個集團(tuán)的整體，應(yīng)有統(tǒng)一的目標(biāo)、統(tǒng)一的理念、統(tǒng)一的市場戰(zhàn)略、統(tǒng)一的利益格局。各獨立法人對外時是相對獨立的單位，在內(nèi)部又是集團(tuán)成員之一，因此，它既有獨立行使職權(quán)的一面，又有接受集團(tuán)控制的一面，由此產(chǎn)生了秘書工作的組織體制。這種組織體制雖然不可能完全實行垂直領(lǐng)導(dǎo)，但也不完全是指導(dǎo)性的，即在集團(tuán)內(nèi)部上下秘書部門之間還有一定的指令性。

——對秘書部門的工作程序提出了新的挑戰(zhàn)。秘書部門條線繁多，每一條線都有固定的工作程序。但在特大型企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，如果事事按傳統(tǒng)的程序辦，勢必全貽誤工作。試想，一條事關(guān)企業(yè)產(chǎn)品在市場上勝敗的信息，如果經(jīng)過層層秘書部門逐級上報，最后很可能全敗走麥城；一份重要文件如果一個個領(lǐng)導(dǎo)挨個傳閱，最后看到文件可能已是“馬后炮”；一項重要決策的研究，如果層層聽取意見，再層層反饋，很可能全錯失良機(jī)。秘書工作如何適應(yīng)快節(jié)奏、多層次、大范圍企業(yè)集團(tuán)的要求，運作程序也不得不進(jìn)行改革。

——對秘書部門的工作范疇提出了新的挑戰(zhàn)。服務(wù)，從原來的領(lǐng)導(dǎo)層人數(shù)不多、相對集中、一地辦公，到領(lǐng)導(dǎo)職數(shù)增加，工作場地分散，還會有在外地，甚至在國外的領(lǐng)導(dǎo)，怎樣做好服務(wù)？決策，從原來的相對集中在本行業(yè)業(yè)務(wù)內(nèi)，到各行各業(yè)、領(lǐng)域廣泛，如何為領(lǐng)導(dǎo)正確決策當(dāng)好參謀助手？督查，以往統(tǒng)一的督查要求、標(biāo)準(zhǔn)的時間界限、一致的評判標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)很難適應(yīng)各類不同性質(zhì)企業(yè)的現(xiàn)狀。

——對秘書部門的工作方式提出了新的挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)的捆捆扎扎、收收發(fā)發(fā)、爬爬格子、搖筆桿子似乎已不太適應(yīng)大集團(tuán)的工作要求，學(xué)習(xí)運用現(xiàn)代化辦會設(shè)備已迫在眉睫。

——對秘書工作者的知識水平提出了新的挑戰(zhàn)。一般說來，一個秘書工作者基本應(yīng)具備三方面知識，即：基礎(chǔ)知識、專業(yè)知識、相關(guān)知識。從特大型企業(yè)集團(tuán)的要求出發(fā)，三方面知識都有待大大加強(qiáng)：基礎(chǔ)知識要深化，專業(yè)知識要更新，相關(guān)知識要拓寬。

——對秘書工作者的業(yè)務(wù)技能得出了新的挑戰(zhàn)。僅有一方面技能，只會做一種工作是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。特大型企業(yè)集團(tuán)對市場挑戰(zhàn)的靈敏度相對較高，各類問題、各項決策出現(xiàn)的頻率尤為快捷，這對秘書的處事能力、應(yīng)變能力、協(xié)調(diào)能力、判斷能力都是嚴(yán)峻的考驗。

——對秘書工作者的價值觀念提出了新的挑戰(zhàn)。特大型企

業(yè)集團(tuán)內(nèi)各部門、各崗位差異很大，待遇也各不相同，有的部門、崗位工資系數(shù)高、獎金名目多、出國機(jī)率大。相比較而言，秘書整天默默無聞地工作，更需要具備奉獻(xiàn)和自我犧牲精神。

三、特大型企業(yè)集團(tuán)秘書工作運行模式的思考

關(guān)于特大型企業(yè)集團(tuán)秘書工作的運行模式，筆者認(rèn)為，應(yīng)著重建立七大機(jī)制。

1、新穎的組織運行機(jī)制。在集團(tuán)一級秘

書部門組織體制上，應(yīng)實行一種既明確雙模糊的分工方式。由于特大型企業(yè)集團(tuán)各項工作分工較細(xì)，因此秘書部門的工作也必須按專業(yè)進(jìn)行明確分工，崗位、職責(zé)、人員必須一清二楚。但是，特大型企業(yè)集團(tuán)又像是一艘游弋在市場經(jīng)濟(jì)大洋中的航空母艦，各種不定因素、隨機(jī)出現(xiàn)的突發(fā)性事情極其頻繁，如果拘泥于專業(yè)分工，勢必會出現(xiàn)某些工作的斷檔，因此，模糊分工勢在必行，一專多能、一人能適應(yīng)多崗位工作是起碼的要求。

集團(tuán)一級秘書部門與下屬單位秘書部門之間既是一種指導(dǎo)性關(guān)系，又應(yīng)有指令性要求。各級單位的秘書部門應(yīng)圍繞本單位搞好服務(wù)、當(dāng)好參謀助手，但集團(tuán)的規(guī)劃目標(biāo)、計劃任務(wù)、成本效益、隊伍穩(wěn)定等工作，既是集團(tuán)對下級單位領(lǐng)導(dǎo)的指令性要求，也是對秘書部門的指令性要求。因此計劃執(zhí)行中的過程控制、問題反饋、節(jié)點掌握等必須作為督查的重要內(nèi)容，不可疏漏；重大突發(fā)性事故必須按規(guī)定及時上報，并列入秘書部門及本單位黨政領(lǐng)導(dǎo)的實績考核。唯其如此，才能確保集團(tuán)公司總目標(biāo)的實現(xiàn)。

2、靈敏的信息反饋機(jī)制。信息反饋最基本的要求是橫向到邊、縱向到底，因此，僅僅依靠下級單位報送信息是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。集團(tuán)公司的秘書部門可在公司級層面上，從機(jī)關(guān)各部室到駐外機(jī)構(gòu)，從政工部門到各業(yè)務(wù)條線，從專職到兼職等等，廣布信息點。在縱向?qū)哟紊希瑧?yīng)在不同級別、不同性質(zhì)的單位中有選擇地設(shè)立兼職信息員，進(jìn)行垂直領(lǐng)導(dǎo)，這些信息員直接對集團(tuán)秘書部門負(fù)責(zé)。

3、強(qiáng)大的決策咨詢機(jī)制。輔助決策是秘書部門的重要職責(zé)。特大型企業(yè)集團(tuán)秘書部門應(yīng)在輔助決策上狠下功夫。首先，力量配備要加強(qiáng)，可單獨建立調(diào)查研究室，配備精明強(qiáng)干的人員。其次，工作條件要優(yōu)化，保證研究人員能參加集團(tuán)的各類重大會議，能看到應(yīng)看的文件，并有權(quán)力到下屬任何單位了解情況、調(diào)查采訪。再次，決策追蹤要細(xì)化，即要特別注意不同類型單位在執(zhí)行決策中出現(xiàn)的各種問題，及時提交領(lǐng)導(dǎo)糾正。

4、多能的協(xié)調(diào)服務(wù)機(jī)制。綜合協(xié)調(diào)，就集團(tuán)內(nèi)部來說，重點是領(lǐng)導(dǎo)間的協(xié)調(diào)、部門間的協(xié)調(diào)、企業(yè)間的協(xié)調(diào)以及三者之間和各自上下之間的工作協(xié)調(diào)。就集團(tuán)外部來說，重點是與政府部門、同行伙伴、新聞媒介、社會團(tuán)體間的協(xié)調(diào)，以宣傳和推廣企業(yè)良好形象。服務(wù)則應(yīng)是全方位的。特大型企業(yè)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)一般配有專門秘書，秘書不僅要安排好領(lǐng)導(dǎo)活動，搞好聯(lián)絡(luò)，安排好行住，更應(yīng)是領(lǐng)導(dǎo)隨行的參謀。要善于捕捉領(lǐng)導(dǎo)在不經(jīng)意場合下發(fā)表的見解，發(fā)掘里面重要的信息；要關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)對某些總是的指示精神，帶回來跟蹤檢查落實情況；要關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)待人接物的習(xí)慣，為服務(wù)工作的前置性打下基礎(chǔ)。

5、先進(jìn)的公文處理機(jī)制。建立計算機(jī)公文處理系統(tǒng)，倡導(dǎo)無紙化辦公及無紙化文件輸送?？稍诩瘓F(tuán)內(nèi)部各單位、部門及各單位、部門的上下之間開通局域網(wǎng)絡(luò)，草擬文件、上報請示和報告、制發(fā)文件都上電腦操作，減少起草、謄寫、打印、裝訂、封裝、郵寄等環(huán)節(jié)，使各類文件能及時在集團(tuán)內(nèi)部的上下左右溝通。

6、系統(tǒng)的教育培訓(xùn)機(jī)制。特大企業(yè)集團(tuán)對高新技術(shù)的開發(fā)運用，對新興產(chǎn)業(yè)的敏感程度，對國內(nèi)外同行先進(jìn)指標(biāo)的追求，都是走在前面的。秘書的知識更新、技能提高、思路開闊也應(yīng)跟上前進(jìn)的步伐。利用大集團(tuán)優(yōu)勢開設(shè)秘書工作崗位培訓(xùn)班，增強(qiáng)秘書工商管理、高新技術(shù)、法律條規(guī)、資產(chǎn)經(jīng)營、涉外交往、電腦網(wǎng)絡(luò)等方面知識的培訓(xùn)，是十分緊迫而必要的。

7、科學(xué)的人才選拔機(jī)制。特大型企業(yè)集團(tuán)因其“大”而使秘書部門的工作包羅萬象，涉獵

廣泛。在這里工作的同志應(yīng)是文理精通、內(nèi)政外交都拿得起的人。因此，一方面要以積極的姿態(tài)大力培養(yǎng)合格的秘書人才，一方面要把要崗經(jīng)過一定時期鍛煉的秘書人才輸送到各級管理和領(lǐng)導(dǎo)崗位上去，形成一個良性循環(huán)系統(tǒng)，使秘書部門不斷增進(jìn)新鮮血液，永葆青春朝氣。

新世紀(jì)正敞開大門迎接我們。嶄新的天地，廣闊的舞臺，新世紀(jì)的秘書工作必定會展現(xiàn)出更加絢麗多姿的風(fēng)采！

以鄧小平理論為指導(dǎo)，把辦公室工作提高到一個新水平

一、認(rèn)真學(xué)習(xí)全國黨委秘書長、辦公廳主任座談會精神，進(jìn)一步增強(qiáng)用鄧小平理論指導(dǎo)辦公室工作的自覺性和堅定性

曾慶紅同志在全國黨委秘書長、辦公廳主任座談會上的講話中指導(dǎo)出：“堅定不移地以鄧小平理論為指導(dǎo)，是我們做好新形勢下黨委辦公廳工作的根本?！闭窃卩囆∑嚼碚撝敢?，改革開放20年來，我省黨委辦公室工作迅速發(fā)展，開創(chuàng)了新的局面。政務(wù)工作堅持強(qiáng)化參謀職能與保證日常運轉(zhuǎn)并舉，為黨委提供了有效的政務(wù)服務(wù)；行政、接待工作堅持加強(qiáng)內(nèi)部管理和加快基礎(chǔ)建設(shè)并舉，為機(jī)關(guān)工作和生活提供了有力的后勤保障；干部隊伍建設(shè)堅持抓提高和抓穩(wěn)定并舉，鍛煉出了一支有凝聚力、有戰(zhàn)斗力的隊伍，為推動全省改革開放和社會主義現(xiàn)代化建設(shè)發(fā)揮了重要作用。但是，同黨的十五大的要注和面向新世紀(jì)的需要相比，與各級黨委的要求相比，我們的工作還存在不小的差距，有些薄弱環(huán)節(jié)還比較突出。

運用鄧小平理論的觀點和方法公析形勢發(fā)展對黨委辦公室工作產(chǎn)生的深刻影響，我們可以看到，隨著改革開放和社會主義現(xiàn)代化建設(shè)的深入發(fā)展，黨委辦公室工作毀面臨難得的歷史機(jī)遇，也面臨一系列新的挑戰(zhàn)；既有不進(jìn)則退的壓力，也有乘勢而上的動力。概括起來有這么幾個特點：一是我省改革已進(jìn)入攻堅階段，發(fā)展正處在關(guān)鍵時期，維護(hù)社會穩(wěn)定面臨著艱巨任務(wù)，大事、喜事、要事多，重點、熱點問題也多，對辦公室的工作水平提出了新的更高的要求；二是各級領(lǐng)導(dǎo)干部年齡結(jié)構(gòu)的改善和知識化、專業(yè)化水平的提高，以及駕權(quán)復(fù)雜局面任務(wù)的加重，要求辦公室必須盡快增強(qiáng)適應(yīng)能力，提高工作標(biāo)準(zhǔn)；三是現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)特別是電子技術(shù)等高科技的迅猛發(fā)展，辦公自動化的普及推廣，對辦公室傳統(tǒng)的工作方式、工作手段、工作程序等提出了挑戰(zhàn)；四是機(jī)構(gòu)改革的逐步推進(jìn)，以及市場經(jīng)濟(jì)對人的價值觀念的沖擊，使辦公室的思想政治工作和隊伍建設(shè)出現(xiàn)了許多新情況、新問題，工作難度加大。在這樣的新形勢、新任務(wù)面前，在這樣至關(guān)重要的歷史時期，我們特別需要政治上的清醒和理論上的堅定，要高舉鄧小平理論偉大旗幟不動搖，進(jìn)一步增強(qiáng)用鄧小平理論指導(dǎo)辦公室工作的自覺性和堅定性，在全面把握鄧小平理論的產(chǎn)學(xué)體系和精神實質(zhì)的同時，認(rèn)真學(xué)習(xí)和領(lǐng)會鄧小平同志關(guān)于辦公室工作的一系列論述，并把這一理論所體現(xiàn)的基本立場、觀點和方法貫徹到我們的各項落實江澤民同志對辦公室工作的重要指示結(jié)合起來，加深理解，融會貫通，為做好新形勢下的辦公室工作奠定堅實的思想理論基礎(chǔ)。

二、把解放思想、實事求是的思想路線貫穿于辦公室工作的各個方面和整個過程，以改革的精神創(chuàng)造性地開展工作

解放思想、實事求是是鄧小平理論的精髓，是我們推進(jìn)改革開放和社會主義現(xiàn)代化建設(shè)的法寶。黨委辦公室工作要面向新世紀(jì)、開創(chuàng)新局面、達(dá)到新水平，就要始終堅持以解放思想為先導(dǎo)。新的形勢和任務(wù)要求辦公室著力抓好“四個一”，落實“六個注重”。

“四個一”是：一要有一種改革創(chuàng)新的精神狀態(tài)。辦公室要為改革服務(wù)，同時雙要推進(jìn)自身的改革。鄧小平同志說過：不要僵化，要用新腦筋來對待新事物；新問題就得新辦法來解決。用新辦法解決新問題，并不是完全摒棄老辦法，而是要以“三個有處于”為標(biāo)準(zhǔn)，繼承好的，創(chuàng)造新的，改造舊的，拋棄不適用的。無論政務(wù)服務(wù)還是事務(wù)服務(wù)，都要認(rèn)真研究改革和發(fā)展的新情況、新問題，積極探索新思路、新辦法，勇于開拓，不斷進(jìn)取，增強(qiáng)工作的主動性和創(chuàng)造性。二要有一個“爭創(chuàng)一流”的工作目標(biāo)。辦公室只有各項工作都走在前頭，才會有權(quán)威、有地位。省委辦公廳要“全國爭上游，全省創(chuàng)一流”，各級黨委辦公室都要自我加壓，不斷進(jìn)取，精益求精，爭創(chuàng)一流。三要有一條行之有效的工作思路。我們要緊緊圍繞黨委工作的指導(dǎo)思想和部署，著眼于提高服務(wù)質(zhì)量和效率，走“強(qiáng)化充實政務(wù)，搞好搞活事務(wù)，提高整體素質(zhì)”的工作路子，力求參謀服務(wù)卓有成效、后勤保障堅實可靠、干部隊伍充滿活力。各級辦公室都應(yīng)從實際出發(fā)，確定一條符合自己實際情況的工作路子。路子一旦確定，就要堅持不懈、扎扎實實地抓下去。四要創(chuàng)造一個良好的工作環(huán)境。要十分注意處理好辦公室與黨委領(lǐng)導(dǎo)同志與各部門、各基層單位的關(guān)系，爭取各方面、各層次更多的理解、關(guān)心和支持。要充分調(diào)動每一個人的積極性，形成團(tuán)結(jié)、和諧、向上的工作氛圍，這是保證各項工作順利進(jìn)行，取得成效的必不可少的條件。

“六個注重”是：

一要更加注重抓大事、設(shè)大謀。新形勢下黨委對辦公部門的高要求，主要體現(xiàn)為對參謀服務(wù)的高要求。辦公室要把為黨委決策和決策落實提供服務(wù)作為服務(wù)工作的主體，自覺地緊巾領(lǐng)導(dǎo)思路，努力觀全局、謀大事、當(dāng)高參。為了提高參謀服務(wù)能力，可以根據(jù)具體情況，確立大政務(wù)的工作格局，加強(qiáng)處（科）室之間的溝通與配合，形成大政務(wù)服務(wù)體系，使政務(wù)力量的整體功能得到充分發(fā)揮。

二要更加注重求真務(wù)實。辦公室有為黨委決策提供真實情況的責(zé)任，提供情況一定要堅持實事求是。要大力提倡摸實情、說實話、重實效，反對方行不

一、敷衍塞責(zé)；提倡雷厲風(fēng)行，反對拖拉推諉；提倡嚴(yán)謹(jǐn)務(wù)實，反對自由散漫。形式主義的東西，必須堅決防止和克服。要把“少說空話，多干實事”作為辦公室的一個基本信條，變?yōu)槊總€干部職工的實際行動。

三要更加注重主動服務(wù)。辦公室要充分發(fā)揮主觀能動作用，樹立強(qiáng)烈的超前意識，提高工作預(yù)見性，盡量把問題想在前面，把工作做在前頭。對有關(guān)問題要早學(xué)習(xí)、早考慮、早研究、早介入，努力在被動中爭取主動。在主動服務(wù)中，要擺正自己的位置，把握好參與、參謀與決策的關(guān)系，既不畏首畏尾，又不越權(quán)代替，做到到位不越位、參與不干預(yù)、出謀不決策、協(xié)調(diào)不包辦；既要大膽履行自己的職責(zé)，又要有謙虛謹(jǐn)慎的態(tài)度，平等待人，協(xié)商辦事。

四要更加注重制度化、規(guī)范化、科學(xué)化管理。黨委辦公室同樣是靠管理出質(zhì)量、出效率、出效益?，F(xiàn)在一些地方反映存在忙閑不均、苦樂不均、“跑冒滴漏”嚴(yán)重等現(xiàn)象，問題就出在管理上。困此，必須把實現(xiàn)制度化、規(guī)范化、科學(xué)化管理作為當(dāng)前辦公室改進(jìn)工作的重要一環(huán)，作為一項必不可少的基礎(chǔ)性建設(shè)來抓。要從建立和完善各項工作程序、標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范人手，進(jìn)一步順內(nèi)部關(guān)系，更好地形成一協(xié)凋的工作秩序。特別要實行嚴(yán)格科學(xué)的崗位責(zé)任制，做到事事有人管、人人有專責(zé)，使每一項工作都能落到實處。還要建立公正、合理、嚴(yán)格的考核制度，獎勤罰懶，獎優(yōu)罰劣，激勵先進(jìn)，鞭策后進(jìn)，形成有利于每個人發(fā)揮聰明才智的良好機(jī)制。

五要更加注重辦公自動化建設(shè)。辦公室工作要面向新世紀(jì)、面向現(xiàn)代化，要適應(yīng)信息社會和領(lǐng)導(dǎo)高效率、快節(jié)奏工作的需要。必須用先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)來武裝，加快辦公自動化建設(shè)。隨著計算機(jī)在黨委辦公部門的普及應(yīng)用，將開創(chuàng)辦公部門為領(lǐng)導(dǎo)決策服務(wù)的新時代，也將改變一些傳統(tǒng)的工作手段和工作方式，給辦公室工作帶來深刻的變化。各級黨委辦公室既要量力而行，又要積極創(chuàng)造條件，盡快在辦公自動化建設(shè)方面有一個大的進(jìn)展，跟上時代步伐。

六要更加注重加強(qiáng)黨委辦公室之間的聯(lián)系。黨委辦公室工作要在黨委的領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)步，同時也離不開上級辦公部門的指導(dǎo)和支持，離不開兄弟地市的協(xié)作和配合。改革開放越深入，黨委辦公室之間的聯(lián)系越要經(jīng)?；?、多樣化。這方面省委辦公廳要發(fā)揮樞紐作用；要進(jìn)一步加強(qiáng)與中辦的聯(lián)系，加強(qiáng)對地、市、縣委辦公室的業(yè)務(wù)指導(dǎo)，盡可能多地組織一些培訓(xùn)、考察、研討、交流活動；同時要擴(kuò)大與兄弟省市的交往，在交往中溝通情況，交流經(jīng)驗，增進(jìn)友誼，拓寬視野，增加對中央精神、外部環(huán)境和新鮮事物了解的廣度和深度，以促進(jìn)各項工作。

三、把“關(guān)鍵在黨、關(guān)鍵在人”的戰(zhàn)略思想落實一辦公室隊伍建設(shè)中去，努力建設(shè)高素質(zhì)的干部隊伍

要把辦公室工作提高到一個新水平，加強(qiáng)干部隊伍建設(shè)是關(guān)鍵，也是當(dāng)務(wù)之急。干部隊伍建設(shè)總的要求就是曾慶紅同志講話中提出的：忠誠堅定，經(jīng)得起政治考驗；甘于奉獻(xiàn)，耐得住艱苦磨煉；廉潔自律抗得住各種誘惑；業(yè)務(wù)精湛，擔(dān)得起服務(wù)重任。落實這些要求，必須把講政治放在首位，把全心全意為人民服務(wù)的宗旨作為出發(fā)點和落腳點，把政治、思想、業(yè)務(wù)、作風(fēng)建設(shè)全面落到實處，充分發(fā)揮機(jī)關(guān)黨組織的戰(zhàn)斗堡壘作用和廣大黨員的先鋒模范作用，努力把辦公室的干部隊伍建設(shè)成為能夠經(jīng)受住各種考驗，符合新時期黨的事業(yè)發(fā)展的要求，讓黨和人民滿意的隊伍。

要認(rèn)真開展以“三講”為主要內(nèi)容的黨懷黨風(fēng)教育。按照中央的統(tǒng)一部署省委決定今年在縣以上黨政領(lǐng)導(dǎo)班子和領(lǐng)導(dǎo)干部中，用整用精神開展以“講學(xué)習(xí)、講政治、講正氣”為主要內(nèi)容的黨性黨風(fēng)教育，這是貫徹落實黨的十五大精神，深入學(xué)習(xí)鄧小平理論，加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)，努力提高領(lǐng)導(dǎo)干部素質(zhì)的一項重要舉措。各級黨委辦公室要按照中央和省委的部署，認(rèn)真抓好這項工作，切實解決好領(lǐng)導(dǎo)班子、縣處級以上干部在黨性覺風(fēng)方面存在的主要問題，特別是那些影響班子整體合力、影響黨群干群關(guān)系、影響改革發(fā)展穩(wěn)定的突出問題，從而使廣大黨員干部特別是縣處級以上領(lǐng)導(dǎo)干部，在思想上有明顯提高，在政治上有明顯進(jìn)步，在作風(fēng)上有明顯轉(zhuǎn)變，在紀(jì)律上有明顯加強(qiáng)。

要在黨委辦公室大力提倡四種風(fēng)氣。一要大興學(xué)習(xí)之風(fēng)。江總書記指出：一個人堅持學(xué)習(xí)，可以永葆青春；一個黨、一個國家大興學(xué)習(xí)之風(fēng)，可以永葆生機(jī)和活力。要認(rèn)真學(xué)習(xí)民列主義、毛澤東思想，特別是學(xué)好鄧小平理論，全面地把握理論體系，深刻理解基本觀點，掌握科學(xué)的世界觀和方法論用以指導(dǎo)工作實踐。要堅持學(xué)習(xí)黨的路線、方針、政策，還要讀一些有關(guān)市場經(jīng)濟(jì)、金融、現(xiàn)代科技和文秘、法律、歷史等方面的書，同時提倡盡可能學(xué)一點外語、電腦知識。不僅要勤于向書本學(xué)習(xí)，而且要向?qū)嵺`學(xué)習(xí)，向周圍的同志學(xué)習(xí)，不斷更新知識結(jié)構(gòu)，拓寬知識面，增強(qiáng)對工作的適應(yīng)能力。二要大興調(diào)查研究之風(fēng)。因為我們所處的時代是個正在發(fā)生深刻變革的時代，新情況、新觀點、新經(jīng)驗、新問題層出不窮，辦公室要當(dāng)好黨委的參謀助手，對事物的認(rèn)識，對工作的謀劃，包括文稿起草、信息調(diào)研、督促檢查等等，就不能一般化、表面化、絕對化，而要有高度、有深度、有獨到見解，這就需要調(diào)查研究。調(diào)查研究的過程就是從理論與實踐的結(jié)合上探索客觀規(guī)律的過程，就是集思廣益，博采眾長，獲得真知灼見的過程，就是推動工作不斷進(jìn)步，不斷完善，不斷從低水平向高水平發(fā)展的過程。從一定的意義上說，調(diào)查研究的深度可以體現(xiàn)工伯的層次和水平。因此，辦公室的同志要養(yǎng)成樂于調(diào)查、勤于思考、善于研究的好習(xí)慣，秘書長、辦公室主任要帶頭、要牽頭，使調(diào)查研究在辦公室蔚然成風(fēng)，成為提高工作水平、提高干部素質(zhì)的一個基本方法。三要大興鉆研業(yè)務(wù)之風(fēng)。只有業(yè)務(wù)精湛，才能擔(dān)當(dāng)提起重任。每個干部職工都要有強(qiáng)烈的事業(yè)心和敬業(yè)精神，刻苦鉆研業(yè)務(wù)，對本職工作所涉及的專業(yè)知識要有比較精深的了解。寫文章的要以寫好的文章為榮，搞后勤的要以摘好后勤為榮，每個崗位上的同志都要以成為本職工作的行家里手為榮。從政務(wù)這一塊來看，必須著重練好四項基本功：正確運用理論、政策的基本功，文字綜合表達(dá)的基本功，調(diào)查研究的基本功，協(xié)調(diào)辦事的基本功。四要大興“講奉獻(xiàn)、比貢獻(xiàn)”之風(fēng)。辦公室工作的特殊性，要求工作人員能“任人難任之勞，承人難承之重，挑人難挑之擔(dān)”，因此，辦公室的干部職工要繼承和發(fā)揚不圖名利、默默無聞、甘于奉獻(xiàn)、艱苦奮斗的傳統(tǒng)和作風(fēng)，比工作不比待遇，比貢獻(xiàn)不比享受，以良好的形象和出色的精績實現(xiàn)自身價值。要大辦弘揚正氣，形成正確導(dǎo)向，鼓勵能干若干的，倡導(dǎo)團(tuán)結(jié)協(xié)作的，教育轉(zhuǎn)化不干事的，從而創(chuàng)造一個以無私奉獻(xiàn)為榮、以多作貢獻(xiàn)為榮的好風(fēng)氣。要嚴(yán)以律己，做到自重、自省、自警、自勵，正確看等金錢和物質(zhì)利益，自覺抵制腐朽思想文化和生活方式的侵蝕，始科保持清正廉潔、勤政為民、艱苦創(chuàng)業(yè)的政治本色，為黨委機(jī)關(guān)樹立良好的形象。

要繼續(xù)重視、關(guān)心和支持辦公室的工作。各級黨委對辦公室的工作歷來是重視、關(guān)心的。但是，從面臨的新形勢、新任務(wù)來看，辦公室工作需要各級黨委特別是黨委主要負(fù)責(zé)同志的進(jìn)一步重視、關(guān)心和支持。黨委領(lǐng)導(dǎo)同志要經(jīng)常過問辦公室工作，了解情況幫助解決實際問題。要加強(qiáng)辦公室領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)，把年富辦強(qiáng)、德才兼?zhèn)涞耐境鋵嵉睫k公室的領(lǐng)導(dǎo)工作崗位，形成合理的班子結(jié)構(gòu)，既要有熟悉政務(wù)事務(wù)的“通才”，又要有善辦雜事的“雜家”；既要有協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)謀全局的“參謀長”，又要有管好后勤接待的“事務(wù)長”。要改善干部隊伍的整體結(jié)構(gòu)，注重加中關(guān)鍵部位和關(guān)鍵環(huán)節(jié)。當(dāng)前要注意挑選政治素質(zhì)好、理論政策水平高、文字功底強(qiáng)的同志充實到文字工作隊伍中去，為加強(qiáng)政務(wù)服務(wù)補(bǔ)充生力軍。要在保持辦公室隊伍相對穩(wěn)定的前提下，從更好地培養(yǎng)、鍛煉干部的角度出發(fā)，加大干部交流和崗位輪換力度。要滿腔熱情地關(guān)心干部職工的工作和生活。黨委分管領(lǐng)導(dǎo)和辦公室領(lǐng)導(dǎo)要經(jīng)黨了解干部的思想、學(xué)習(xí)、工作和生活情況，堅持“用事業(yè)留人，用感情留人，也和適當(dāng)?shù)拇隽羧恕?，在政策允許的范圍內(nèi)，千方百計解決辦公室工作人員的職級待遇和生活等方面的實際問題。要堅持以用人為導(dǎo)向調(diào)動人的積極性，重實績、重實干、重群眾公認(rèn)，做到公平、公正、正派用人。要經(jīng)常組織開展有益身心健康的文體活動，豐富干部職工的文化生活。同時還要盡可能保證辦公室開展工作的經(jīng)費，努力改善辦化條件?？傊?，要通過扎實細(xì)致的工作，充分調(diào)動廣大干部職工的積極性，使在家心情舒暢，全辦以赴地投入到各項工作中去。

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第三篇：淺談企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制

淺談企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制

[摘要]隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和企業(yè)參與國際競爭程度的日益加深，在我國企業(yè)集團(tuán)已成為一個重要的經(jīng)濟(jì)主體。企業(yè)集團(tuán)自身優(yōu)勢的發(fā)揮在很大程度上取決于財務(wù)管理體制，面臨市場競爭日趨激烈，客觀上要求企業(yè)集團(tuán)必須加強(qiáng)財務(wù)控制，提高管理水平，才能實現(xiàn)其經(jīng)營目標(biāo)，獲取較高的經(jīng)濟(jì)效益。本文旨在為我國目前正在成長著的企業(yè)集團(tuán)能確定更加有效的財務(wù)控制模式，進(jìn)行一定的理論比較和有關(guān)現(xiàn)實的探討，以便企業(yè)集團(tuán)能更好的運用財務(wù)控制手段，實現(xiàn)更高的業(yè)績，最終增強(qiáng)自身的競爭能力。

[關(guān)鍵詞]企業(yè)集團(tuán) 財務(wù)控制 控制模式 影響因素 市場機(jī)制

一、引言

企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)控制是集團(tuán)控制的基本手段之一，財務(wù)控制在企業(yè)集團(tuán)管理中占有十分重要的地位。由于企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，組織結(jié)構(gòu)日趨復(fù)雜，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制問題成為了困擾各集團(tuán)公司內(nèi)部管理的一大難題。財務(wù)控制究竟應(yīng)當(dāng)如何掌握，才既不至于因為控制過嚴(yán)而損害競爭力，又不至于因為控制過寬而分散集團(tuán)財力，甚至危及企業(yè)集團(tuán)的生存及健康發(fā)展。如何對企業(yè)集團(tuán)內(nèi)成員企業(yè)及經(jīng)營管理者有效地進(jìn)行控制，特別是加強(qiáng)財務(wù)方面的控制，是我國企業(yè)集團(tuán)發(fā)展中值得關(guān)注的一項課題。我們通過對目前企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制存在問題的分析，探討了完善企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制的措施。

二、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制的內(nèi)涵

財務(wù)控制是財務(wù)管理的重要環(huán)節(jié)或基本職能，在企業(yè)財務(wù)管理體系中處于核心地位。根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的實際，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略，確立一種適合的企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制模式，通過組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計、制度的制定、工作組織的規(guī)劃、程序的編排以及恰當(dāng)?shù)拇胧?，保證會計數(shù)據(jù)的完整可靠，保證國家財經(jīng)政策和內(nèi)部管理制度的貫徹執(zhí)行，推動企業(yè)資源的整合優(yōu)化，資源的高效利用，實現(xiàn)資本保值增值和企業(yè)價值的最大化，是企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制的最終目標(biāo)。

三、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制存在的問題

(一）企業(yè)集團(tuán)追求多重目標(biāo)，導(dǎo)致財務(wù)控制弱化

國有企業(yè)的目標(biāo)并非僅僅是利潤最大化或企業(yè)最大化，同時兼有政府的職能，如擴(kuò)大就業(yè)、維護(hù)金融秩序和政治穩(wěn)定等。不少企業(yè)集團(tuán)是在政府的撮合下形成的，這種以好帶差、“拉郎配”式的企業(yè)集團(tuán)為日后企業(yè)的發(fā)展埋下了不少隱患。從控制和控制權(quán)收益的角度分析，企業(yè)集團(tuán)各層級的領(lǐng)導(dǎo)人一般喜歡把企業(yè)做大，而非作強(qiáng)。因為在企業(yè)集團(tuán)各層級高級管理人員中，尤其是經(jīng)理對于公司的資源有相當(dāng)?shù)目刂茩?quán)，這為各層級高級管理人員的“在職消費”提供了可能。在職消費把公司的生產(chǎn)性資源轉(zhuǎn)換為非生產(chǎn)性資源。同時，經(jīng)理有著通過擴(kuò)大公司規(guī)模提高自身地位和收入的動機(jī)。因此，經(jīng)理有著過度投資的沖動。

（二）虛假關(guān)聯(lián)交易

企業(yè)集團(tuán)公司存在著大量關(guān)聯(lián)交易，甚至有的是虛假的關(guān)聯(lián)交易，這就為財務(wù)失控提供了便利。究其原因是多方面的，一是由于企業(yè)集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)不完善，母子公司經(jīng)營者出現(xiàn)逆向選擇，或者是偷逃國家稅收。二是企業(yè)集團(tuán)存續(xù)公司的生存困難也是導(dǎo)致這一老問題的新原因，被剝離出來的企業(yè)集團(tuán)公司的服務(wù)公司、企業(yè)集團(tuán)公司的保障公司（從幼兒園到火葬場）等組成了存續(xù)公司。為了維護(hù)這些公司的穩(wěn)定，企業(yè)集團(tuán)公司和控股上市公司做了大量的關(guān)聯(lián)交易，也違規(guī)占用了上市公司的大量資金。

（三）財務(wù)控制權(quán)兩極分化

在財務(wù)控制集權(quán)與分權(quán)模式上我國企業(yè)集團(tuán)兩極分化嚴(yán)重。財務(wù)控制體制過于集權(quán)或分權(quán)均會引起財務(wù)控制效率低下。如果成員企業(yè)財務(wù)決策權(quán)過小,對臨時發(fā)生的財務(wù)問題總要層層上報到集團(tuán)總部,再由總部層層決策下傳到成員企業(yè)執(zhí)行,在很多情況下容易失去市場商機(jī),影響工作效率;反之,成員企業(yè)財務(wù)決策權(quán)過大,又容易造成成員企業(yè)各自為政,集團(tuán)公司起不到對成員企業(yè)決策參謀作用,企業(yè)集團(tuán)失去存在的意義。

（四）缺乏有效的財務(wù)控制機(jī)制

由于財務(wù)控制權(quán)的兩極分化,集團(tuán)公司和成員企業(yè)在企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展中沒有

發(fā)揮應(yīng)有的作用,缺少行之有效的母子公司財務(wù)控制機(jī)制。母公司不能從企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略高度統(tǒng)一安排投資,企業(yè)集團(tuán)對成員企業(yè)的財務(wù)控制主要集中于事后控制,忽視至關(guān)重要的事前預(yù)算和事中控制。許多企業(yè)集團(tuán)在事前決策形成后,對成員企業(yè)進(jìn)一步的財務(wù)控制工作往往注重利潤規(guī)劃,滿足于制定全年銷售收入、成本費用、目標(biāo)利潤等指標(biāo),而沒有將決策進(jìn)一步具體化,編制據(jù)以進(jìn)行控制管理的月份、季度、財務(wù)預(yù)算,以致于事中控制落空。而事后控制則是迫于年終考核的需要,在利潤規(guī)劃的基礎(chǔ)上輔以相關(guān)會計資料考核,并沒有形成一個系統(tǒng)、全面、科學(xué)的財務(wù)控制指標(biāo)體系。

（五）缺乏監(jiān)督，財務(wù)權(quán)力失控

一些企業(yè)集團(tuán)的子公司、分公司享有過多的資金調(diào)配權(quán)、對外投資權(quán)、籌資權(quán)、收益分配權(quán)，導(dǎo)致集團(tuán)公司對下屬企業(yè)的財務(wù)行為缺乏控制力。另外，集團(tuán)公司和子公司往往缺乏規(guī)范的決策機(jī)構(gòu)、決策程序以及內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制，財務(wù)權(quán)力過分集中在部分管理者個人手中，造成了財務(wù)管理的無序和混亂。有的“一把手”利用手中的財務(wù)審批權(quán)隨意簽批，甚至出現(xiàn)虛報冒領(lǐng)，也有的“一把手”不懂會計業(yè)務(wù)，將不合法、不合規(guī)的憑證也簽字報銷，損害了企業(yè)集團(tuán)的整體利益，出現(xiàn)了舉債規(guī)模失控，投資效益下降等現(xiàn)象，弱化企業(yè)集團(tuán)整體優(yōu)勢和綜合功能的發(fā)揮。

（六）費用支出失控，流失嚴(yán)重

一些企業(yè)集團(tuán)對子公司經(jīng)理的業(yè)務(wù)招待、購車等開支缺乏約束監(jiān)督機(jī)制，有的子公司由于財產(chǎn)物資管理薄弱，物資購銷制度松弛，存貨采購、驗收、保管、運輸、付款等職責(zé)未嚴(yán)格分離，存貨的發(fā)出未按規(guī)定手續(xù)辦理，也未及時與會計記錄相核對，對多年來的毀損、報廢、短缺、積壓、滯銷等不作處理，致使巨額潛虧隱藏在庫存中，再加上經(jīng)濟(jì)往來中審查制度不健全等，造成企業(yè)資產(chǎn)大量流失。如集團(tuán)公司在材料采購中，沒有統(tǒng)一買方大市場，每個子公司的采購程序、采購范圍、采購政策和策略各不相同，在市場上相互競爭，不能充分享受到原材料供應(yīng)商的直供優(yōu)惠率和批量優(yōu)惠率，使采購成本居高不下，造成企業(yè)資源的損失嚴(yán)重。

四、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制的實施對策

（一）國家宏觀上需要對制約企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制的因素進(jìn)行改革和規(guī)范

1、國家要進(jìn)一步完善市場機(jī)制，通過市場這只看不見的手來調(diào)配企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)資源和人力資源，進(jìn)而解決企業(yè)多重目標(biāo)問題，更好地加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)控制。

2、國家要進(jìn)一步改革人事制度，培育人才市場，尤其是職業(yè)經(jīng)理人才市場，在國有企業(yè)的高層管理人員的選拔和任命上，把“黨管干部”的原則和市場選拔相結(jié)合。

3、國家要進(jìn)一步改革和完善產(chǎn)權(quán)交易，尤其是產(chǎn)權(quán)的定價問題，既要防止國有資產(chǎn)的流失，又要從市場的角度為高層管理人員（MBO）和員工持股創(chuàng)造條件，從而解決股權(quán)激勵不足的問題。

4、國家應(yīng)進(jìn)一步完善國有資產(chǎn)管理體制，真正解決集團(tuán)公司（母公司）所有權(quán)人缺位問題，在解決了子公司、孫公司所有權(quán)人缺位問題的同時，進(jìn)而解決監(jiān)管不力的問題。

5、國家要進(jìn)一步推進(jìn)和規(guī)范資本市場。國家明確指出股票市場要在規(guī)范中大力發(fā)展，進(jìn)一步妥善解決股權(quán)分置的問題，最終實現(xiàn)全流通，保護(hù)中小股東的利益，以防止企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制中的“獨裁”現(xiàn)象。

6、國家要進(jìn)一步加快誠信建設(shè)，建立全國聯(lián)網(wǎng)的誠信檔案，凈化商業(yè)環(huán)境，為企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)控制創(chuàng)造一個良好的環(huán)境。

（二）企業(yè)集團(tuán)在微觀下解決其財務(wù)控制問題

1、財務(wù)控制要以人為本

企業(yè)長治久安的基礎(chǔ)是員工的同心同德，即真正形成組織合力，這種有組織協(xié)同維系的基礎(chǔ)一定不能是個人，而只能是精神性的東西，是理念，是價值觀。個人理念難以超越個體的觀念和能力限制，而只有精神性的東西才有長久的生命力。對此，我們提倡財務(wù)控制一定要和文化控制相結(jié)合，才能達(dá)到事半功倍的效果。在企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)控制中，要樹立現(xiàn)代財務(wù)意識和理念，統(tǒng)一企業(yè)的價值取向，建立規(guī)范的財務(wù)控制體制，從而走上持續(xù)做大做強(qiáng)的道路。

2、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制要長期制度化

無論企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制采用集權(quán)，還是分權(quán)，或是集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的體制，在企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制制度優(yōu)化中都需要一個長期博弈過程，變短期的企業(yè)集團(tuán)行

為為長期的企業(yè)集團(tuán)行為。這種制度化旨在營造一個長期的行為環(huán)境，在這個環(huán)境中，沖突的因素雖然存在，但合作與協(xié)調(diào)的可能性越大，財務(wù)政策運行的過程中就越有可能不發(fā)生與目標(biāo)的偏差，財務(wù)失真的頻率與幅度就會大大降低，從而可以進(jìn)一步提高企業(yè)集團(tuán)行為的效率。

（三）加強(qiáng)資本控制

1、投資和籌資決策控制

集團(tuán)應(yīng)明確規(guī)定由其把握投資方向、投資規(guī)模，并擁有投資決策權(quán)，同時還可以針對不同性質(zhì)的子公司，按照一定限額或子公司自有資本的一定比例適當(dāng)?shù)叵路磐顿Y決策權(quán)，調(diào)動子公司管理者的積極性。在籌資方面，由集團(tuán)公司統(tǒng)一對外多渠道籌集資金，再通過內(nèi)部投資或貸款向子公司提供資金，從而嚴(yán)格控制財務(wù)風(fēng)險，也可以按子公司經(jīng)營狀況制定不同的籌資政策和很低的籌資比例。

2、資金和資產(chǎn)處置控制

集團(tuán)公司可通過內(nèi)部結(jié)算中心等方式對全集團(tuán)的現(xiàn)金流轉(zhuǎn)進(jìn)行嚴(yán)密的監(jiān)控，掌握子公司的成本費用管理制度的制定與實施過程。子公司的預(yù)算、資本增減、對外投資和孫公司的設(shè)立、重要的新建項目和技改項目、重大合同的簽訂等，事前都必須向母公司報告，其資金融通也須納入母公司的控制管理活動之中。子公司的關(guān)鍵設(shè)備、成套設(shè)備、重要建筑物和限額以上資產(chǎn)的購建、處置必須報集團(tuán)公司批準(zhǔn)，其余資產(chǎn)處置可由子公司自主決定，確保國有資產(chǎn)的保值增值。

（四）強(qiáng)化目標(biāo)控制

1、預(yù)算控制

預(yù)算管理采用事先預(yù)算、事中監(jiān)控、事后分析的方法，實現(xiàn)了總部對分公司及子公司整個生產(chǎn)經(jīng)營活動的動態(tài)管理，具有較強(qiáng)的可操作性，主要包括資金預(yù)算、營業(yè)預(yù)算、非貨幣預(yù)算等方面。實施預(yù)算管理時應(yīng)注意從企業(yè)全局考慮，設(shè)定適度的預(yù)算目標(biāo)，科學(xué)地測算預(yù)算期內(nèi)將要發(fā)生的各項生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)以及所需資金和費用，綜合平衡形成預(yù)算。用預(yù)算指導(dǎo)各部門的生產(chǎn)經(jīng)營活動，保證生產(chǎn)經(jīng)營的協(xié)調(diào)進(jìn)行。通過對預(yù)算執(zhí)行情況的監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)并妥善處理生產(chǎn)經(jīng)營過程中的問題，實現(xiàn)對生產(chǎn)經(jīng)營活動的有效控制。通過決算考核，確認(rèn)責(zé)任部門(或人員)的工作業(yè)績，兌現(xiàn)考核政策，獎懲到位。

2、責(zé)任控制

責(zé)任控制是目標(biāo)控制在會計核算上的具體實現(xiàn)方法，是預(yù)算控制的必要補(bǔ)充。責(zé)任控制是在分權(quán)管理條件下，為適應(yīng)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的要求，在企業(yè)內(nèi)部建立若干責(zé)任單位，并對它們分工負(fù)責(zé)的經(jīng)濟(jì)活動進(jìn)行規(guī)劃與控制，依據(jù)會計資料把各責(zé)任單位緊密地聯(lián)系起來的一套專門制度。它實質(zhì)上是企業(yè)為了強(qiáng)化內(nèi)部經(jīng)營責(zé)任制而實施的一種內(nèi)部財務(wù)控制制度。如集團(tuán)公司可以結(jié)合實際向下屬子公司下達(dá)當(dāng)年應(yīng)上繳集團(tuán)利潤額，編制責(zé)任預(yù)算，從最高層向最低層逐級分解，形成各責(zé)任中心的責(zé)任預(yù)算。集團(tuán)公司財務(wù)部門還可以建立責(zé)任預(yù)算的跟蹤系統(tǒng)，采用經(jīng)?？己伺c定期考核相結(jié)合，報表考核與跟蹤考核相結(jié)合、聽取匯報與抽查驗證相結(jié)合的方法，記錄預(yù)算實際執(zhí)行情況，并定期從最基層責(zé)任中心把責(zé)任成本的實際數(shù)，以及銷售收入的實際數(shù)，通過編制業(yè)績報告逐層向上匯總，一直達(dá)到集團(tuán)總部。然后在年終進(jìn)行全面檢查驗收，集團(tuán)公司財會部門根據(jù)考核結(jié)果，同各責(zé)任單位交換意見后，分析某些指標(biāo)未能完成的原因，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行全面衡量、匯總，提出獎懲意見，報目標(biāo)管理領(lǐng)導(dǎo)小組審定。這種做法，使財會工作貫穿于生產(chǎn)、經(jīng)營的全過程，強(qiáng)化了企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)控制。

（五）堅持以人為本樹立現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)控制意識和理念

1、提高集團(tuán)人員的素質(zhì)

隨著社會經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，企業(yè)必須面對新環(huán)境培育新的企業(yè)文化，將適應(yīng)時代特色的新管理理念、管理風(fēng)格灌輸給企業(yè)的各管理階層和普通員工，提高員工的綜合素質(zhì)和對企業(yè)的忠誠度，增強(qiáng)員工對企業(yè)目標(biāo)的認(rèn)同感，以順利實現(xiàn)財務(wù)控制目標(biāo)。同時，還要建立行之有效的培訓(xùn)機(jī)制，根據(jù)每個人的具體崗位需要和個人情況設(shè)計并實施培訓(xùn)課程，不斷提高員工素質(zhì)。建立一支相對穩(wěn)定具有優(yōu)秀職業(yè)素質(zhì)和專業(yè)水準(zhǔn)的員工隊伍。為了留住優(yōu)秀人才，可以通過建立補(bǔ)充住房基金等長線福利計劃，加大人才本地化力度，管理層崗位空缺以內(nèi)部提拔為主，進(jìn)行員工滿意度調(diào)查等措施，降低員工的主動離職率，特別是業(yè)務(wù)骨干的離職率，調(diào)動員工的積極性。

2、推行財務(wù)總監(jiān)委派制

財務(wù)總監(jiān)委派制具有事前控制性、審計經(jīng)常性、反饋及時性、高度專業(yè)性和獨立性等特點，可幫助企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行有效的財務(wù)控制。具體施行時可按集團(tuán)總部與各分公司及子公司之間的隸屬關(guān)系、管理權(quán)限，逐級委派各級財務(wù)總監(jiān)。

3、加強(qiáng)對“內(nèi)部人”的管理

加強(qiáng)對企業(yè)法定代表人的內(nèi)部控制監(jiān)督，建立企業(yè)重大決策集團(tuán)審批等制度，以杜絕個別負(fù)責(zé)人獨斷專行；加強(qiáng)對職能部門的控制監(jiān)督，建立部門之間相互牽制的制度；加強(qiáng)對關(guān)鍵崗位管理人員的控制監(jiān)督，建立關(guān)鍵崗位輪崗和定期稽查制度，以防止和杜絕重要崗位人員以權(quán)謀私或監(jiān)守自盜。

五、結(jié)論

總之，財務(wù)控制是集團(tuán)公司管理中的重要內(nèi)容，是公司治理機(jī)制的基礎(chǔ)。企業(yè)集團(tuán)是一個復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)組織，隨著社會和企業(yè)的發(fā)展在不斷變化，一種財務(wù)控制模式不可能適用于所有的企業(yè)，也不會永遠(yuǎn)適用于某個企業(yè)。要保證集團(tuán)公司財務(wù)控制系統(tǒng)能良好地運行，就必須把董事會、經(jīng)營者、財務(wù)管理者緊密結(jié)合起來，處理好監(jiān)督、經(jīng)營、決策三者之間的關(guān)系。企業(yè)集團(tuán)必須不斷調(diào)整自己的財務(wù)管理模式并適應(yīng)變化的經(jīng)營環(huán)境，以充分發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)人、財、物各方面的資源優(yōu)勢，為社會創(chuàng)造最大的價值。

參考文獻(xiàn)

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第四篇：企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制與預(yù)算管理研究

企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制與預(yù)算管理研究

[摘要] 企業(yè)集團(tuán)在完善內(nèi)部控制過程中發(fā)現(xiàn)預(yù)算管理是一種全方位、全過程、全成員的現(xiàn)代企業(yè)管理模式，是企業(yè)所有活動的價值體現(xiàn)，更是一種有效的內(nèi)部控制機(jī)制。本文主要采用敘述、比較的研究方法，對企業(yè)集團(tuán)的范圍進(jìn)行了界定，并區(qū)分了企業(yè)集團(tuán)與集團(tuán)公司的概念及企業(yè)集團(tuán)與一般企業(yè)預(yù)算管理的不同，在此基礎(chǔ)上通過對企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理過程中各個環(huán)節(jié)的優(yōu)化配置，使預(yù)算管理更好的為企業(yè)內(nèi)部控制服務(wù)，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的公司治理目標(biāo)。

[關(guān)鍵詞]內(nèi)部控制；預(yù)算管理；全面預(yù)算管理

一、關(guān)于我國企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制與預(yù)算管理的研究現(xiàn)狀

（一）企業(yè)內(nèi)部控制與預(yù)算管理的研究現(xiàn)狀

企業(yè)內(nèi)部控制是由公司董事會、經(jīng)理層以及其他員工實施的，旨在為實現(xiàn)經(jīng)營活動的效率和效果、財務(wù)報告的可靠、相關(guān)法律法規(guī)的遵循等目標(biāo)而提供合理保證的過程，其整體框架包括控制環(huán)境、控制活動、風(fēng)險評估、信息與溝通、監(jiān)督機(jī)制（COSO，1992）。COSO2004在其公布的研究報告《企業(yè)風(fēng)險管理的框架》（討論稿）中，把內(nèi)部控制的目標(biāo)解釋為戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)、報告目標(biāo)和遵守目標(biāo)；并將內(nèi)部控制的五大要素擴(kuò)展為風(fēng)險管理的八大要素：內(nèi)部環(huán)境、目標(biāo)制定、事項識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險反應(yīng)、控制活動、信息與溝通、監(jiān)控。而預(yù)算管理作為一種價值管理，是以企業(yè)價值最大化為目標(biāo)的。2002年4月我國財政部印發(fā)的《關(guān)于企業(yè)實行預(yù)算管理的指導(dǎo)意見》中指出：“預(yù)算管理是利用預(yù)算對企業(yè)各部門、各單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標(biāo)。并指出，財務(wù)預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算共同構(gòu)成企業(yè)的全面預(yù)算”。

（二）對于“企業(yè)集團(tuán)”概念的界定

本文所指的企業(yè)集團(tuán)是指以中國的董事會管理模式為主的中國的企業(yè)集團(tuán)，不同于美國或日本的董事會模式。董事會模式的不同將直接影響到公司治理原則中董事會具體內(nèi)容的不同。美國采取的是單層制董事會，中國采取的是雙層制董事會，日本屬于介于二者之間的董事會類型（李維安，2001）[c]。2002年中國證監(jiān)會和原國家經(jīng)濟(jì)貿(mào)易委員會聯(lián)合發(fā)布的《上市公司治理準(zhǔn)則》規(guī)定，上市公司董事會可以按照股東大會的有關(guān)決議，設(shè)立戰(zhàn)略、審計、提名、薪酬與考核等專門委員會。在我國董事會專門委員會的設(shè)立必須經(jīng)股東大會做出決議，董事會不能自行設(shè)立，這是與日本、美國立法顯著不同之處。

（三）企業(yè)集團(tuán)與集團(tuán)公司的區(qū)別

在以往有關(guān)企業(yè)集團(tuán)的研究中，人們常常以集團(tuán)公司替代企業(yè)集團(tuán)，但二者有根本性的區(qū)別：一是法律地位不同。集團(tuán)公司作為一個經(jīng)濟(jì)實體具有法人資格，企業(yè)集團(tuán)是法人企業(yè)的聯(lián)合，其本身不具備法人資格。二是結(jié)構(gòu)層次不同。就集團(tuán)公司而言，無論它有多少子公司，但由于集團(tuán)公司內(nèi)部推行資產(chǎn)一體化，其內(nèi)部單位都緊密聯(lián)合。企業(yè)集團(tuán)由于內(nèi)部聯(lián)合的不同，而呈現(xiàn)出組織結(jié)構(gòu)上的多層次性。三是聯(lián)結(jié)紐帶不同。集團(tuán)公司的聯(lián)結(jié)紐帶主要是產(chǎn)權(quán)紐帶，而企業(yè)集團(tuán)不僅有產(chǎn)權(quán)紐帶，還有產(chǎn)品、人事、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)等多種聯(lián)結(jié)紐帶。四是集團(tuán)公司是企業(yè)集團(tuán)的核心部分。企業(yè)集團(tuán)分為核心層、緊密層、半緊密層和協(xié)作層，而集團(tuán)公司實際上由企業(yè)集團(tuán)的核心層和緊密層組成。

對企業(yè)集團(tuán)而言，由于存在兩權(quán)分離、委托人與代理人財務(wù)目標(biāo)不一致和會計信息不對稱、股權(quán)過度集中和董事會約束力弱化等治理結(jié)構(gòu)問題，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部會造成經(jīng)營者損害所有者利益的現(xiàn)象，故此才引出預(yù)算管理問題。期望通過預(yù)算管理來約束集團(tuán)經(jīng)營者的行為，確保

企業(yè)價值最大化。

二、預(yù)算管理在企業(yè)內(nèi)部控制中的作用

預(yù)算管理作為內(nèi)部控制中的一部分，加強(qiáng)預(yù)算管理是保證內(nèi)部控制有效實施的一個有力的手段。健全的預(yù)算管理能夠促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部控制的有效實施，而企業(yè)內(nèi)部控制的實施水平又在一定程度上影響著預(yù)算管理的水平。

預(yù)算管理是涉及企業(yè)方方面面的目標(biāo)體系，是整合企業(yè)實物流、資金流、信息流和人力資源流的必要經(jīng)營機(jī)制，并在此基礎(chǔ)上建立和完善全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)。企業(yè)的內(nèi)部控制活動就是通過信息流來控制實物流、資金流和人力資源流的過程控制系統(tǒng)。企業(yè)經(jīng)理人員從預(yù)算管理信息系統(tǒng)中提取那些相對重要及其值得重視的各類信息，包括反饋和前沿信息、公司整體與各子公司信息、公司內(nèi)部與外部信息，此時預(yù)算的優(yōu)勢才能更好更大限度的發(fā)揮出來，更加有效的為決策服務(wù)。

三、企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理與一般企業(yè)預(yù)算管理的區(qū)別

基于價值管理的理念，我國企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理與一般企業(yè)預(yù)算管理的不同表現(xiàn)在以下幾個方面：

（一）企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理在組織體系上，將責(zé)任中心劃分為資本經(jīng)營責(zé)任中心、資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任中心、商品經(jīng)營責(zé)任中心和產(chǎn)品經(jīng)營責(zé)任中心，其中資本經(jīng)營責(zé)任中心是最高層次、最重要的責(zé)任中心。

（二）企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理在預(yù)算目標(biāo)體系上，將資本增值、經(jīng)濟(jì)利潤、凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報酬率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等價值量指標(biāo)作為預(yù)算管理的最重要、最關(guān)鍵的指標(biāo)。

（三）企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理在預(yù)算編制體系上，以財務(wù)預(yù)算為中心和向?qū)?，資本預(yù)算和經(jīng)營預(yù)算都要符合財務(wù)預(yù)算目標(biāo)的要求。

（四）企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理在預(yù)算報告體系上，以會計報告系統(tǒng)為中心，包括財務(wù)會計報告和管理會計報告。經(jīng)營業(yè)務(wù)預(yù)算報告作為預(yù)算報告系統(tǒng)的組成部分，一方面反映各業(yè)務(wù)的預(yù)算執(zhí)行情況，另一方面是對會計報告的補(bǔ)充和說明。

（五）企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理在預(yù)算評價體系上，主要以價值量指標(biāo)為依據(jù)，包括以價值量反映效率指標(biāo)和效果指標(biāo)。

（六）企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理在預(yù)算激勵體系上，將資本增值或經(jīng)濟(jì)效率與經(jīng)營者的利益緊密聯(lián)系，使股東價值增加與經(jīng)營者報酬成正比。

（七）企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理在預(yù)算監(jiān)控體系上，將監(jiān)督控制重點放在對以價值為基礎(chǔ)的預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算報告、預(yù)算評價和預(yù)算激勵等環(huán)節(jié)。特別是從基于價值的監(jiān)控角度出發(fā)，內(nèi)部審計控制發(fā)揮了重要的作用。

由于企業(yè)集團(tuán)是由許多具有獨立法人資格的企業(yè)組成，各獨立企業(yè)獨立編制其預(yù)算，因此企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理是由各子孫公司的獨立預(yù)算組成的一個預(yù)算系統(tǒng)，母公司的預(yù)算是所有子孫公司預(yù)算的系統(tǒng)整合而不是簡單加減。

四、通過預(yù)算管理加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制

Goold和Campbell等學(xué)者以總部與各業(yè)務(wù)經(jīng)營單位間的管理關(guān)系為出發(fā)點，將企業(yè)集團(tuán)管理控制劃分為三種不同模式，即戰(zhàn)略規(guī)劃型（集權(quán)型）、財務(wù)控制型（分權(quán)型）和戰(zhàn)略控制型（折中型）[d]。我國企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理一般采取折中預(yù)算的管理模式，這將從戰(zhàn)略的高度選擇了適合我國企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理的模式。在這種模式下，預(yù)算管理應(yīng)當(dāng)而且必須成為母公司強(qiáng)化財務(wù)管理的重要機(jī)制。但是如何強(qiáng)化預(yù)算控制職能，還有好多基礎(chǔ)性問題需要解決，其中最為關(guān)鍵的一項工作就是如何通過預(yù)算管理加強(qiáng)內(nèi)部控制，使預(yù)算管理從戰(zhàn)略的角度為提升企業(yè)集團(tuán)整體價值服務(wù)。本文從預(yù)算管理的各個環(huán)節(jié)分別展開討論。

（一）設(shè)置預(yù)算管理委員會——內(nèi)部控制機(jī)構(gòu)

預(yù)算管理委員會是預(yù)算管理這種內(nèi)部控制手段中的內(nèi)部控制機(jī)構(gòu)，它的設(shè)置不僅可以滿足企業(yè)內(nèi)部監(jiān)控的需要，也可以使各部門之間的專門信息交流變得更為方便，以保證預(yù)算編制基

本目標(biāo)的一致性。預(yù)算管理委員會，其成員由各重要職能部門經(jīng)理組成，并吸收高層管理人員以及董事會、監(jiān)事會成員組成主席團(tuán)，主席團(tuán)根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)制定最終的預(yù)算。各部門對部門預(yù)算負(fù)責(zé)，管理層對企業(yè)總體預(yù)算負(fù)責(zé)，分別形成管理層與各部門的考核標(biāo)準(zhǔn)。只有這樣，預(yù)算各方的利益才能得到制度保障。

（二）確定預(yù)算目標(biāo)——內(nèi)部控制的直接目標(biāo)

預(yù)算目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略的具體體現(xiàn)，它可以是財務(wù)指標(biāo)，如凈資產(chǎn)收益率、經(jīng)濟(jì)增加值；也可以是財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)的結(jié)合，如平衡記分卡的指標(biāo)體系。不同的預(yù)算目標(biāo)反映了不同的企業(yè)價值取向。對于我國許多企業(yè)集團(tuán)來說，需要思考的一個問題是：有沒有明確的預(yù)算目標(biāo)？戰(zhàn)略地圖為企業(yè)明確目標(biāo)提供了很好的方法。戰(zhàn)略地圖是從平衡記分卡簡單的四層面模型發(fā)展而來的。平衡記分卡（KaplanNorton,1992）四個層面的戰(zhàn)略指標(biāo)不是孤立，而是四個層面目標(biāo)之間的一系列因果聯(lián)系，這些因果關(guān)系的通用的表示方法就是戰(zhàn)略地圖。戰(zhàn)略地圖是對企業(yè)戰(zhàn)略要素之間因果關(guān)系的可視化表示方法，它有像平衡記分卡一樣深刻的洞察力。戰(zhàn)略地圖增加了一個細(xì)節(jié)層，用以改善清晰性和重點性。

戰(zhàn)略地圖說明了四個層面的目標(biāo)是如何被集成在一起描述戰(zhàn)略的。每個企業(yè)都為了其特殊的戰(zhàn)略目標(biāo)訂制戰(zhàn)略地圖。一般來講，戰(zhàn)略地圖的四個層面涉及了大約20～30個相互關(guān)聯(lián)的平衡記分卡指標(biāo)。它顯示了結(jié)構(gòu)適當(dāng)?shù)钠胶庥浄挚ㄖ械亩鄠€指標(biāo)如何為單個戰(zhàn)略提供使用工具。企業(yè)能夠在一個大約有二三十個指標(biāo)的集成系統(tǒng)中制定并溝通他們的戰(zhàn)略，這些指標(biāo)確定了關(guān)鍵變量之間的因果關(guān)系，關(guān)鍵變量包括領(lǐng)先變量、滯后變量和反饋循環(huán)，即描述戰(zhàn)略的軌跡。

（三）預(yù)算的編制與實施——事前內(nèi)部控制

預(yù)算編制是預(yù)算目標(biāo)的具體落實，即將其分解為責(zé)任目標(biāo)下達(dá)給各子公司的過程。預(yù)算的編制應(yīng)以企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)為基礎(chǔ)，盡量做到全面、系統(tǒng)、完整。凡與企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)有關(guān)的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)和事項，均應(yīng)通過預(yù)算加以反映，并要注意各項預(yù)算之間的協(xié)調(diào)平衡，以保證整個企業(yè)的各項業(yè)務(wù)均能按照預(yù)算順利進(jìn)行，進(jìn)而實現(xiàn)對企業(yè)經(jīng)營活動的內(nèi)部控制。

（四）預(yù)算的執(zhí)行與監(jiān)控——事中內(nèi)部控制

預(yù)算的控制作用主要體現(xiàn)在以下兩個方面：①運用預(yù)算指標(biāo)對各項生產(chǎn)經(jīng)營活動進(jìn)行日?？刂?，保證一切活動嚴(yán)格按預(yù)算執(zhí)行；②環(huán)境等因素的變化使得原有的預(yù)算失去存在基礎(chǔ)時所進(jìn)行的預(yù)算調(diào)整。預(yù)算編制好以后，在企業(yè)內(nèi)部就具備了“法律效力”，企業(yè)的各項經(jīng)營活動都應(yīng)根據(jù)預(yù)算進(jìn)行。需要強(qiáng)調(diào)的是，在預(yù)算執(zhí)行過程中要重視人力資源潛能的開發(fā)利用，充分調(diào)動員工積極參與控制管理。因為企業(yè)的各項經(jīng)濟(jì)活動的主體是人，即員工來進(jìn)行管理的，控制的主體也不應(yīng)該是別人，而是每一個員工。同時，預(yù)算執(zhí)行過程中還應(yīng)做好預(yù)算執(zhí)行情況的記錄，進(jìn)行有關(guān)預(yù)算信息的收集與反饋。

（五）預(yù)算的修訂與考評——內(nèi)部控制績效的評價

為了保證預(yù)算的科學(xué)性和適用性，必須建立合理的預(yù)算調(diào)節(jié)機(jī)制。預(yù)算調(diào)整必須要規(guī)范，既不能僵化也不能稍有變化就調(diào)整。一般將預(yù)算調(diào)整分為兩類：目標(biāo)調(diào)整和內(nèi)部調(diào)整。對前者應(yīng)規(guī)定嚴(yán)格的限制條件，除了突發(fā)的特殊事項需要進(jìn)行調(diào)整以外，一般每年只調(diào)整一次；后者屬于企業(yè)內(nèi)部資源的調(diào)整，并不影響企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，調(diào)整頻率可以適當(dāng)增減。

在考核的同時，企業(yè)應(yīng)適應(yīng)員工不同層次的要求，采用多元化的獎懲方式，根據(jù)實際情況做出調(diào)整。對于預(yù)算的激勵條件，采用動態(tài)評價模式，在增加可實現(xiàn)難度的同時，相應(yīng)加大激勵力度或每隔一定時期采用以前期為基數(shù)的評價標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行。這樣做可以使之成為全體員工創(chuàng)造價值增值的動力，而對于預(yù)算考核可以采用平衡記分卡的方式以附加價值為依據(jù)，從財務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營流程、學(xué)習(xí)與成長四個層面對業(yè)績進(jìn)行綜合的計量和評價。

五、結(jié)論與啟示

預(yù)算管理是強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)管理控制的一種有效的方法。企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理無論在組織體系、預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算編制、預(yù)算報告、預(yù)算評價、預(yù)算激勵、預(yù)算監(jiān)控上，還是在內(nèi)容與方法方面，都有區(qū)別于一般企業(yè)的地方。本文通過對企業(yè)集團(tuán)類型的區(qū)分，對預(yù)算管理模式的選擇，為我國企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理提供了一種思路，通過對預(yù)算管理編制過程中各個環(huán)節(jié)的優(yōu)化控制，從戰(zhàn)略的高度通過預(yù)算管理實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)整體價值和效益的最大化。然而在實際工作中，我們必須根據(jù)企業(yè)集團(tuán)自身的特征對內(nèi)部控制體系進(jìn)行創(chuàng)新，激勵自明、約束有形，做到激勵與約束相統(tǒng)一，使管理者與被管理者、企業(yè)集團(tuán)與各子公司的責(zé)、權(quán)、利對等，以促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)整體的協(xié)同發(fā)展，取得最大的控制效率，真正發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)交易成本低、規(guī)模效益高的優(yōu)勢。此外，應(yīng)根據(jù)企業(yè)內(nèi)部控制的要求，在遵循預(yù)算管理基本規(guī)律的前提下，以成本效益為原則，抓住企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理的重點環(huán)節(jié)，形成最適合各企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算管理系統(tǒng)。

第五篇：大型企業(yè)集團(tuán)工會換屆工作報告（優(yōu)質(zhì)原創(chuàng)）

凝聚力量

務(wù)實創(chuàng)新

為公司高質(zhì)量發(fā)展保駕護(hù)航

——××同志在公司工會第二次會員代表大會上的工作報告

2020年8月

日

各位代表、同志們：

公司工會第二次會員代表大會，是在公司上下努力克服新冠肺炎疫情影響、奮力搶占全方位發(fā)展制高點的關(guān)鍵時期召開的一次重要會議。這次大會的主題是：以習(xí)近平新時代中國特色社會主義思想為指導(dǎo)，堅持黨的領(lǐng)導(dǎo)，堅持民主集中制，遵循依法依規(guī)、公開公正的原則，尊重和保障會員的民主權(quán)利，體現(xiàn)選舉人的意志，為開創(chuàng)公司工會各項事業(yè)新局面、促進(jìn)公司高質(zhì)量發(fā)展提供堅強(qiáng)的組織保障。

受工會一屆委員會的委托，下面由我報告工作，請予審議。

一、近三年來的主要工作回顧

三年來，在區(qū)總工會、集團(tuán)工會和公司黨委的堅強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)下，在各基層工會和行政部門的大力支持配合下，公司工會緊緊圍繞中心、服務(wù)大局，切實維護(hù)了職工合法權(quán)益，構(gòu)建了和諧勞動關(guān)系，增強(qiáng)了企業(yè)凝聚力和戰(zhàn)斗力，工會各項事業(yè)取得了長足進(jìn)步和發(fā)展。主要體現(xiàn)在以下五個方面。

一是民主管理工作取得新成效。

三年來，公司工會深入貫徹落實國有企業(yè)

“三重一大”公開制度，企業(yè)重大決策、工資福利分配、各類獎懲等事項實現(xiàn)了及時規(guī)范公開，員工的知情權(quán)、參與權(quán)和監(jiān)督權(quán)得到充分保障。不斷完善落實職代會制度，近年來，通過職代會形式先后審議通過了《××××××》《××××××》等涉及職工切身利益的重大事項，在保障廣大職工當(dāng)家做主權(quán)利的同時，使公司的發(fā)展成果更多、更公平地惠及了職工。積極推進(jìn)集體合同和工資集體協(xié)商制度，按照《職業(yè)病防治條例》等要求，建立了工會勞動保護(hù)監(jiān)督檢查制度，維護(hù)了職工生命健康權(quán)利。

二是職工創(chuàng)新創(chuàng)效結(jié)出新碩果。

大力弘揚勞模精神、勞動精神、工匠精神，圍繞提質(zhì)增產(chǎn)、降本增效等主題，引導(dǎo)廣大職工深入開展“金點子”征集、“五小”創(chuàng)新、崗位練兵、技術(shù)比武、導(dǎo)師帶徒和技術(shù)交流等活動，近年來，先后有20余人在上級工會和行業(yè)系統(tǒng)組織的技能大賽中獲獎。積極推進(jìn)創(chuàng)新工作室建設(shè)，建成了公司機(jī)電和工藝技術(shù)研究室，《××》獲國家××行業(yè)技術(shù)革新獎，先后有10余名同志被授予“××省××行業(yè)技術(shù)革新能手”榮譽(yù)稱號，1名同志被授予“××工匠”，兩名同志被授予區(qū)、市“勞動模范”。注重發(fā)揮廣大女職工的“半邊天”作用，定期開展“安全和諧家庭”和“巾幗建功標(biāo)兵”評選，廣大女職工的建功熱情明顯增強(qiáng)。

三是群眾安全工作拓展新途徑。

堅持“無盲區(qū)、不間斷、全覆蓋”的指導(dǎo)原則，廣泛開展各類群眾性安全活動，落實了群監(jiān)員待遇，每年通過群監(jiān)組織查改的安全隱患達(dá)到300余條。深入開展

“安康杯”“查保促”等群眾性安全競賽，先后有5名同志被區(qū)、市總工會授予“查保促”先進(jìn)個人和群監(jiān)工作優(yōu)秀職工稱號。同時，緊密結(jié)合××行業(yè)特點，廣泛開展安全宣傳教育，最大限度減少了“三違”現(xiàn)象的發(fā)生。精心組織“冬送溫暖、夏送清涼”等女工協(xié)管活動，把“嚴(yán)重三違”人員跟蹤幫教作為重點，筑牢了安全生產(chǎn)的第二道防線。

四是幸福企業(yè)建設(shè)呈現(xiàn)新亮點。

深入開展幫扶救助活動，累計為30余名困難員工、大病員工建立了規(guī)范化檔案，過去三年，累計幫扶困難職工70余人次，累計對上爭取和自籌救助資金××萬余元，把組織的溫暖送到了職工的心坎上。積極構(gòu)建和諧勞動關(guān)系，定期開展“兩堂一舍”檢查，建立了“工會主席接待日”“為員工過生日”等制度，組織全員繳納了職工互助保險，辦理了工會會員卡，先后組織20余名一線職工和先模人物外出療養(yǎng)，促進(jìn)了職工身心健康。持續(xù)加強(qiáng)文化陣地建設(shè)，不斷鞏固提升“職工之家”創(chuàng)建成果，大力開展各類職工群眾喜聞樂見、廣泛參與的文體活動，匯聚了健康向上、追美求善的正能量。

五是工會組織活力實現(xiàn)新提升。

持續(xù)加強(qiáng)工會組織建設(shè)，主動適應(yīng)公司改革發(fā)展的新形勢、新任務(wù)，按照“黨組織建到哪里工會就建到哪里，工會建到哪里作用就發(fā)揮到哪里”的要求，規(guī)范建立了基層工會和工會小組。抓好工會干部隊伍建設(shè)，選優(yōu)配強(qiáng)工會專兼職人員，堅持工會工作與黨建工作同部署、同考核，嚴(yán)格落實工會主席例會等制度，認(rèn)真履行黨風(fēng)廉政建設(shè)責(zé)任制，樹立了工會干部的良好形象。認(rèn)真做好經(jīng)費、會費收繳使用工作，按照全總和省、市總工會關(guān)于工會財務(wù)管理和會費收繳的相關(guān)規(guī)定，切實把工會經(jīng)費用到了服務(wù)職工和重點工作上。

各位代表、同志們，回顧過去，我們深感成績來之不易。工會取得的成績離不開區(qū)總工會和××集團(tuán)工會的“雙重關(guān)懷與厚愛”，離不開公司黨委和行政部門的大力支持，更離不開廣大工會干部和工會會員的精誠團(tuán)結(jié)、真抓實干。借此機(jī)會，我代表工會一屆委員會向所有關(guān)心支持工會事業(yè)發(fā)展各級領(lǐng)導(dǎo)、各位同仁表示崇高的敬意，向全體工會會員和廣大職工表示衷心的感謝！

各位代表、同志們，在總結(jié)成績和經(jīng)驗的同時，我們也清醒地認(rèn)識到工作中存在的差距和不足。例如，在拓展民主管理和民主監(jiān)督方面還存在一些短板；在職工隊伍技能提升方面還不夠創(chuàng)新；在工會干部能力培養(yǎng)和素質(zhì)提升方面還需進(jìn)一步加強(qiáng)。針對存在問題，在今后的工作中，我們將高度重視，認(rèn)真加以解決。

二、今后3-5年的奮斗目標(biāo)

今后的三到五年，是公司鞏固發(fā)展成果、提升管理能力、放大規(guī)模優(yōu)勢、創(chuàng)造更高效益的關(guān)鍵時期，做好新形勢下的工會工作意義重大、影響深遠(yuǎn)。今后一個時期，工會工作的總體思路是：高舉××思想偉大旗幟，深入貫徹落實工會十七大精神，堅持“全心全意依靠工人階級”的根本方針不動搖，充分發(fā)揮各級工會組織的橋梁紐帶作用、依法維權(quán)作用、幫扶保障作用和教育引導(dǎo)作用，團(tuán)結(jié)帶領(lǐng)廣大職工，推動公司實現(xiàn)更高質(zhì)量、更有效率、更可持續(xù)

發(fā)展。

今后一個時期，工會工作的主要任務(wù)目標(biāo)是：

一是堅持依法依規(guī)，著力構(gòu)建民主管理長效機(jī)制。

進(jìn)一步規(guī)范職代會制度，積極探索職工董事、職工監(jiān)事等民主管理新途徑。廣泛開展職工代表培訓(xùn)，提高職工代表參政議政能力。健全工會經(jīng)審委員會、女工委員會和勞動爭議調(diào)解委員會職能，加強(qiáng)廠務(wù)公開管理，充分調(diào)動廣大職工參與民主管理、民主監(jiān)督的積極性。

二是積極搭建載體，努力打造一支高素質(zhì)的員工隊伍。

教育引導(dǎo)廣大職工弘揚中華優(yōu)秀傳統(tǒng)文化，自覺踐行社會主義核心價值觀，以“工人先鋒號”創(chuàng)建活動為主線，大力弘揚勞模精神、勞動精神、工匠精神，廣泛開展崗位練兵、技術(shù)比武等活動。充分發(fā)揮技術(shù)研究室、創(chuàng)新工作室的平臺作用和先模人物的示范作用，努力打造一支知識型、技能型、創(chuàng)新型的勞動者大軍。

三是強(qiáng)化責(zé)任落實，全面提升群眾安全工作水平。

牢固樹立“群防、群控、群治”的群眾安全工作指導(dǎo)思想，進(jìn)一步健全群監(jiān)工作網(wǎng)絡(luò)體系和檢查細(xì)則，定期組織職工代表開展安全巡視和檢查。深入開展“安康杯”“查保促”競賽活動，大力開展“星級班組”和“三無”安全班組創(chuàng)建，推動公司安全發(fā)展。

四是主動深入群眾，努力維護(hù)廣大職工合法權(quán)益。

會同行政部門，依法保障職工在工資福利、勞動保護(hù)等重點領(lǐng)域的合法權(quán)益，繼續(xù)推進(jìn)“兩堂一舍”等民生工程建設(shè)。完善困難職工幫扶制度，開展好“大病救助”“金秋助學(xué)”等活動。健全紅白理事會制度，倡導(dǎo)婚事新辦、喪事儉辦，樹立文明節(jié)儉的新風(fēng)尚。

五是不斷豐富載體，廣泛開展各類群團(tuán)活動。

積極開展文藝匯演、運動會、讀書會、書畫攝影、演講比賽等健康向上的文化體育活動，持續(xù)擴(kuò)大活動覆蓋面，力求更多的職工能夠參與其中，營造快樂工作、健康生活的良好氛圍。適時組建成立各類文體協(xié)會、興趣小組等，滿足廣大職工日益增長的精神文化需求。

六是做到與時俱進(jìn)，持續(xù)加強(qiáng)工會自身建設(shè)。

將政治建設(shè)擺在首位，進(jìn)一步提高各級工會干部的政治素養(yǎng)和履職能力，讓職工群眾真正感受到工會組織是最可信任的“職工之家”、工會干部是最可信賴的“娘家人”，切實把黨委對工會工作和群團(tuán)改革的各項要求落到實處，讓廣大職工有更多的獲得感、幸福感。

各位代表、同志們，今后一個時期，公司面臨的發(fā)展任務(wù)更加艱巨，各級工會組織和廣大工會干部、工會會員也肩負(fù)著更加重大的責(zé)任和使命。讓我們在上級工會和公司黨委的堅強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)下，主動適應(yīng)新常態(tài)，抓住發(fā)展新機(jī)遇，在公司“××××××”的進(jìn)程中，發(fā)出工會好聲音、展現(xiàn)工會新作為，為實現(xiàn)公司高質(zhì)量發(fā)展保駕護(hù)航！

謝謝大家。