第一篇：中國鐵通是大型國有企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)分析

中國鐵通是大型國有企業(yè)集團，也是在原國有企業(yè)的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，這個特殊的企業(yè)集團在本質(zhì)上是一般意義上的企業(yè)集團的重要一部分。所以，中國鐵通集團在組織結(jié)構(gòu)方面的特點首先是具有一般企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)的特征，同時，還有其自身作為國有企業(yè)的特殊性。

一、中國鐵通組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀

中國鐵通集團有限公司的前身是鐵道通信信息有限責任公司，成立于 2000 年12月26日，共有省級分公司31個，地市分公司321個，員工7萬人，系國有大型基礎(chǔ)電信運營企業(yè)。2004年1月20日，經(jīng)國務(wù)院批準，由鐵道部移交國資委管理，更名為“中國鐵通集團有限公司”（以下簡稱“中國鐵通”），2004年6月，被國資委列為董事會試點企業(yè)。

大型國有企業(yè)中國鐵通集團公司作為一般企業(yè)集團的一種，其組織結(jié)構(gòu)具有一般企業(yè)集團的共性特征。它由各成員企業(yè)和人員構(gòu)成，并包含它們之間的管理、組織協(xié)調(diào)、權(quán)力責任、控制與溝通等各層次關(guān)系[1]。因此，企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)反映的是個成員企業(yè)之間的相互關(guān)系，它關(guān)系到集體各層次企業(yè)的協(xié)調(diào)和效率。

鐵通集團組織結(jié)構(gòu)是按照行政區(qū)域劃分，層次清晰。中國鐵通是一個全國性的電信運營商，按照國家行政區(qū)域建立分公司，總公司下轄31省公司，省公司下轄321個市級公司。

中國鐵通集團的治理結(jié)構(gòu)有董事會和監(jiān)事會。組織結(jié)構(gòu)以職能進行部門劃分，包括綜合部、人力資源部、企業(yè)發(fā)展部等。鑒于中國鐵通規(guī)模的原因，分權(quán)程度一般比較大。但由于典型的事業(yè)部制的分支機構(gòu)是不擁有較多自主權(quán)的利潤中心，就這一特點而言，寶鋼股份公司的組織結(jié)構(gòu)為U型組織結(jié)構(gòu)。

脫胎于計劃經(jīng)濟體制，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置和管理都有很大的歷史傳承性。中國鐵通作為大型國企集團，其主管部門是國家和地方各級國資委及其相關(guān)機構(gòu)，如國資委直屬的央企領(lǐng)導(dǎo)人都是國資委直接任命的，企業(yè)的績效考核，監(jiān)督控制都是由國資委及其相關(guān)機構(gòu)執(zhí)行的，所以，中國鐵通集團的運行與組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置與政府的管理與績效考核制度密切相關(guān)[2]。

二、中國鐵通集團公司組織結(jié)構(gòu)中存在的問題

中國鐵通集團的組織結(jié)構(gòu)還存在很多不合理的現(xiàn)象，其組織結(jié)構(gòu)還處在一個相對較低水平上，尚不能架起規(guī)范的企業(yè)集團來，主要表現(xiàn)為以下幾種情況:

（一）集團總部的功能弱小，起不到整個企業(yè)集團的核心作用。

由于中國鐵通集團的形成和發(fā)展夾雜了大量的政府行為，這就造成雖然規(guī)模較大，成員企業(yè)較多，但由于集團總部沒有成為一個集高效的戰(zhàn)略管理中心，投資中心、資源配置中心和組織管理中心，沒有形成集戰(zhàn)略、企業(yè)文化、人事管理、研究與開發(fā)中心、營銷與市場開拓中心為一體的權(quán)威的集團核心，總部功能薄弱，無法協(xié)調(diào)成員企業(yè)的經(jīng)濟活動，不能產(chǎn)生強大的合力。中國鐵通分公司眾多總共有321個省市級及控股公司，而總部對如此多的公司難以有效的管理與控制。

（二）只注重規(guī)模的擴張而忽視組織整合。

中國集團和相關(guān)政府部門貪大圖快，進行大規(guī)模擴張。這樣一來，確實可以在短期內(nèi)把企業(yè)的銷售額、資產(chǎn)規(guī)模“做”大，但企業(yè)(集團)的內(nèi)涵如科技研發(fā)水平、管理水平，這不是憑一日之功能建立起來的。由于大規(guī)模快速發(fā)展，有可能進立新的市場卻丟了老市場，進而影響到集團整體的經(jīng)濟效益。

（三）層級太多，未能擺脫傳統(tǒng)的“社會分工理論”的影響，使形成的組織結(jié)構(gòu)具有多層次、金字塔形的特征。組織結(jié)構(gòu)鏈條過長，進而導(dǎo)致控制不力[3]。

中國鐵通集團中，有相當一部分是基于比較松散的生產(chǎn)協(xié)作基礎(chǔ)、行政劃轉(zhuǎn)或行政干預(yù)、行政性部門翻牌等原因而組建，只存在形式上的簡單的資本關(guān)聯(lián)。而且各一級分公司下，還有大量的二級、三級、四級分公司，組織的控制難度越高，高層領(lǐng)導(dǎo)很難做到有效控制，組織結(jié)構(gòu)的低效率也必然會導(dǎo)致企業(yè)效益的低效率。

三、中國鐵通集團組織結(jié)構(gòu)的變革對策

中國鐵通現(xiàn)代企業(yè)制度的初步建立，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)在不斷完善，但與現(xiàn)代企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)相比，急需變革來推動中國鐵通快速發(fā)展。

（一）增強集團總部控制力，發(fā)揮集團總部核心作用。

中國鐵通總部應(yīng)當增強總部的決策權(quán)，特別對于鐵通未來發(fā)展，進行卓有成效的戰(zhàn)略規(guī)劃，要充分認識固話業(yè)務(wù)放緩的現(xiàn)實情況，要進行轉(zhuǎn)型的現(xiàn)實，充分發(fā)揮集團總部的決策能力和對分公司的領(lǐng)導(dǎo)和指引作用。應(yīng)當建立專門的企業(yè)戰(zhàn)略管理中心，在組織上給予充分的保障。只有這樣，總部的控制力才能增強，集團總部的核心作用才能有效的發(fā)揮。

（二）穩(wěn)健壯大集團規(guī)模，加強組織建設(shè)，特別提高組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。

中國鐵通可以通過兼并參股等方式整合相關(guān)企業(yè)，從而降低運營成本，擴大企業(yè)規(guī)模，增加運營商的增值服務(wù)。但是要注意組織結(jié)構(gòu)的整合，兼并新的公司

和參股新的企業(yè)，要建立完整的有效的組織結(jié)構(gòu)，充分發(fā)揮兼并所帶來的整合效果，組織結(jié)構(gòu)的變化是非常重要的。

（三）健全現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度，建立企業(yè)集團高效組織結(jié)構(gòu)。

鐵通集團從鐵路分離出以來，集團缺乏明確而具體的出資人代表和直接的責任主體，國有資產(chǎn)的產(chǎn)權(quán)主體實際上處于虛無狀態(tài)，致使國有企業(yè)集團效率低下。當前企業(yè)集團發(fā)展中出現(xiàn)的一些矛盾和問題，都直接或間接地涉及產(chǎn)權(quán)問題。國有企業(yè)集團現(xiàn)行的產(chǎn)權(quán)制度沒有明確國有資產(chǎn)由誰負責，產(chǎn)權(quán)主體嚴重缺位。國資委應(yīng)當加強監(jiān)管，提高企業(yè)工作效率。

（四）合理調(diào)整組織層次，實行扁平化組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略。

鐵通是一個全國性的電信運營商，按照國家行政區(qū)域建立分公司，總公司下轄31省公司，省公司下轄321個市級公司，市級公司又分區(qū)域營業(yè)廳式管理，有些地方會再細化層次。層次的增加，會造成企業(yè)集團的管理脫節(jié)、變形。鐵通形成的五層以上的管理會造成信息、資源流通不暢，直接影響公司的進一步發(fā)展，所以應(yīng)減少組織層次，地市級公司減少管理層次，實行扁平化管理。

目前隨著鐵通不斷發(fā)展壯大，集團也在主動、自覺地調(diào)整著自身的組織結(jié)構(gòu)。要適應(yīng)新時期的挑戰(zhàn)，企業(yè)集團必須從經(jīng)營戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、治理機制中尋找平衡點。合理有效的組織結(jié)構(gòu)既是企業(yè)集團實施經(jīng)營戰(zhàn)略的組織保障，更是強化集團戰(zhàn)略管理功能，形成企業(yè)集團核心競爭力的核心和根本。如果組織結(jié)構(gòu)與治理機制失衡，企業(yè)集團的經(jīng)營戰(zhàn)略也將流于形式[4]。因此，中國鐵通要不斷的革新組織結(jié)構(gòu)來適應(yīng)其發(fā)展的需要，從而更有效的促進其發(fā)展。

第二篇：國有商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)分析：基于新制度經(jīng)濟學(xué)視角

國有商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)分析：基于新制度經(jīng)濟學(xué)視角

[摘要]國有商業(yè)銀行作為我國經(jīng)濟融通資金的主體，對市場經(jīng)濟的深化發(fā)展、資源的有效配置等都起著至關(guān)重要的支撐和推動作用。但國有商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)存在的問題，已成為制約其作用發(fā)揮的重大障礙。本文通過對國有商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)缺陷的新制度經(jīng)濟學(xué)分析，提出了國有商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)的改進措施及路徑選擇。

第三篇：中國儲糧組織結(jié)構(gòu)

中國儲備糧管理總公司（簡稱中儲糧總公司）是國資委直接管理的中央企業(yè)，是承擔特殊政策性任務(wù)、屬于涉及國家安全和國民經(jīng)濟命脈的國有重要骨干企業(yè)，擁有國內(nèi)覆蓋面最廣、規(guī)模最大的糧食儲運網(wǎng)絡(luò)，糧食儲運技術(shù)和裝備水平行業(yè)領(lǐng)先。中儲糧總公司成立于2000年，注冊資本166.8億元。中儲糧總公司受國務(wù)院委托，具體負責中央儲備糧（含中央儲備油，下同）的經(jīng)營管理，對中央儲備糧的總量、質(zhì)量和儲存安全負總責，同時接受國家委托執(zhí)行糧油購銷調(diào)存等調(diào)控任務(wù)?？偣驹趪液暧^調(diào)控和監(jiān)督管理下，實行自主經(jīng)營、自負盈虧?？偣局鳂I(yè)范圍是：糧油倉儲、加工、貿(mào)易及物流，倉儲技術(shù)研究、服務(wù)。截至2007年底，資產(chǎn)總額1719億元，人員17576人

組織結(jié)構(gòu): 中儲糧總公司實行“三級架構(gòu)、兩級法人”的垂直管理體系，“三級架構(gòu)”即總公司、分公司和直屬庫，其中總公司和直屬庫為獨立法人。

總公司

總公司對直屬庫的人、財、物實行垂直管理，公司總部設(shè)有9個職能部門，在全國設(shè)立了24個分公司和4個子公司，上收及劃轉(zhuǎn)了251個直屬庫。

分公司

根據(jù)中央儲備糧經(jīng)營管理的需要，總公司在全國設(shè)立了24個分公司。分公司作為總公司的派出機構(gòu)，經(jīng)總公司授權(quán)代表總公司負責管理轄區(qū)內(nèi)的中央儲備糧和直屬庫。

直屬庫

經(jīng)國家有關(guān)部門批準同意，陸續(xù)劃轉(zhuǎn)上收了251個直屬庫，由總公司統(tǒng)一管理其領(lǐng)導(dǎo)班子、財務(wù)和國有資產(chǎn)。直屬庫是獨立核算、自負盈虧的法人實體，直接從事中央儲備糧收購、儲存、運輸、加工、銷售及相關(guān)業(yè)務(wù)。

地址及聯(lián)絡(luò)方式: 公司地址：北京西城區(qū)西直門外大街甲143號凱旋大廈A座

公司電話：86-010-88016900

第四篇：海爾組織結(jié)構(gòu)分析

海爾組織結(jié)構(gòu)分析

80年代，海爾同其他企業(yè)一樣，實行的是“工廠制”。

集團成立后，1996年開始實行“事業(yè)部制”，集團由總部、事業(yè)本部、事業(yè)部、分廠四層次組成，分別承擔戰(zhàn)略決策和投資中心、專業(yè)化經(jīng)營發(fā)展中心、利潤中心、成本中心職能。

事業(yè)部———由集權(quán)向分權(quán)制轉(zhuǎn)化的一種改革

事業(yè)部制是一種分權(quán)運作的形式，首創(chuàng)于20年代的美國通用汽車公司和杜邦公司。它是在總公司領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)立多個事業(yè)部，各事業(yè)部有各自獨立的產(chǎn)品和市場，實行獨立核算。事業(yè)部內(nèi)部在經(jīng)營管理上則擁有自主性和獨立性。這種組織結(jié)構(gòu)形式最突出的特點是“集中決策，分散經(jīng)營”，即總公司集中決策，事業(yè)部獨立經(jīng)營。這是在組織領(lǐng)導(dǎo)方式上由集權(quán)向分權(quán)制轉(zhuǎn)化的一種改革。

海爾的事業(yè)部制，外面一般認為是學(xué)習(xí)或模仿日本的體制。實際上，它更多地學(xué)習(xí)參考了美國GE的管理體制。海爾在很多方面帶有明顯的GE痕跡。

美國GE的組織機構(gòu)變遷經(jīng)過了3個階段：一是60年代的分權(quán)運作，促進了主業(yè)的增長和經(jīng)營的多樣化；二是70年代根據(jù)公司總財源的分配來安排下屬單位的戰(zhàn)略需求，讓各下屬公司建立戰(zhàn)略事業(yè)單位，使全公司擴大了規(guī)模、增加了產(chǎn)品的種類并使利潤持續(xù)不斷地增長；三是到80年代進入戰(zhàn)略經(jīng)營管理時期，對前兩個階段的組織模式不斷進行修正。

張瑞敏認為這種高度分權(quán)對市場銷售具有有效刺激，但又發(fā)現(xiàn)，這種個體戶式的拼殺，會造成各事業(yè)部之間盲目競爭，競相重復(fù)使用內(nèi)外資源，于大局不利，有可能形成單位銷售額上升而集團整體投資回報率不高的局面，不利于集團重點扶持未來有發(fā)展前途的產(chǎn)業(yè)。因此，海爾對分權(quán)的大小、多少有自己戰(zhàn)略性的考

慮。對“夕陽型”的產(chǎn)品盡可能分權(quán)劃小經(jīng)營單位，讓其隨行就市；而對“朝陽型”的產(chǎn)業(yè)，如未來的數(shù)字化家電，則要集中人力和財力，做大規(guī)模，確保競爭力。

果然，GE后來發(fā)現(xiàn)，公司的銷售額大幅度增長了，但每股的紅利并沒有隨著增長，與此同時，公司的投資回報率也下降了。

從超事業(yè)部到脫毛衣1972年起任GE董事長的雷金納德·瓊斯于1978年再次改組了公司的體制，實行“執(zhí)行部制”，也就是“超事業(yè)部制”。這種體制就是在各個事業(yè)部上再建立一些“超事業(yè)部”，來統(tǒng)轄和協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動，也就是在事業(yè)部的上面又多了一級管理。在改組后的體制中，董事長瓊斯和兩名副董事長組成最高領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)執(zhí)行局，專管長期戰(zhàn)略計劃，負責和政府打交道，以及研究稅制等問題。執(zhí)行局下面設(shè)5個“執(zhí)行部”，每個執(zhí)行部由一名副總裁負責。執(zhí)行部下共設(shè)有9個總部（實為集團），50個事業(yè)部，49個戰(zhàn)略事業(yè)單位。各事業(yè)部的日常事務(wù)，以至有關(guān)市場、產(chǎn)品、技術(shù)、顧客等方面的戰(zhàn)略決策，以前都必須向公司最高領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)報告，而現(xiàn)在則分別向各執(zhí)行部報告就行了。張瑞敏說，海爾的事業(yè)本部有些像GE1978年實行的“超事業(yè)部制”，它管了不少事業(yè)部，事業(yè)部下又管了不少項目和經(jīng)營單位。像GE的5個執(zhí)行部歸副總裁領(lǐng)導(dǎo)一樣，海爾的幾位副總裁也分別領(lǐng)導(dǎo)著幾大事業(yè)本部，總裁只管橫向的幾大中心，如財務(wù)中心、規(guī)模發(fā)展中心、資產(chǎn)運營中心、人力資源中心和企業(yè)文化中心等等。

韋爾奇接替瓊斯后，對組織結(jié)構(gòu)又作了大幅度的重新設(shè)計。他把組織的層級比做毛衣，當人外出穿了四件毛衣的時候，就很難感覺到外面的天氣有多冷了。因此，韋爾奇撤銷了事業(yè)部之上的管理機構(gòu)，廢除了戰(zhàn)略事業(yè)單位，使自己能夠

和事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)人直接互動。這個新秩序的主要效果，就是賦予獨立自主的事業(yè)部主管以權(quán)力，特別是大幅度擴大他們在資本配置上的權(quán)力，而這是管理上最重要的功能之一。改革以前，GE的組織就像多層的結(jié)婚蛋糕，改革后它像一個車輪，在中間有個輪軸，其外有輪輻向外延伸擴大。

有序的非平衡結(jié)構(gòu)

在企業(yè)的運作方式上，海爾集團采取“聯(lián)合艦隊”的運行機制。集團總部作為“旗艦”以“計劃經(jīng)濟”的方式協(xié)調(diào)下屬企業(yè)。下屬企業(yè)在集團內(nèi)部是事業(yè)本部，對外則是獨立法人，獨立進入市場經(jīng)營，發(fā)展“市場經(jīng)濟”，但在企業(yè)文化、人事調(diào)配、項目投資、財務(wù)預(yù)決算、技術(shù)開發(fā)、質(zhì)量認證及管理、市場網(wǎng)絡(luò)及服務(wù)等方面須聽從集團的統(tǒng)一協(xié)調(diào)。用海爾人人都熟悉的話說，各公司可以“各自為戰(zhàn)”，不能“各自為政”。張瑞敏說，集團所要求的，你必須執(zhí)行，有問題我來負責、我來訂正。你可以提出建議，但絕不許陽奉陰違。

從本質(zhì)上說，海爾的組織結(jié)構(gòu)經(jīng)歷了從直線職能式結(jié)構(gòu)到矩陣結(jié)構(gòu)再到市場鏈結(jié)構(gòu)的三次大變遷。直線職能式結(jié)構(gòu)就像一個金字塔，下面是最普通的員工，最上面是廠長、總經(jīng)理。它的好處就是比較容易地控制到終端。直線職能在企業(yè)小的時候，“一竿子抓到底”，反應(yīng)非常快。但企業(yè)大了這樣就不行了。最大的弱點就是對市場反應(yīng)太慢。為了克服這一問題，海爾改用矩陣結(jié)構(gòu)。橫坐標是職能部門，包括計劃、財務(wù)、供應(yīng)、采購；縱坐標就是不同的項目。對職能部門來講，橫縱坐標相互的接點就是要抓的工作。這種組織形式的企業(yè)發(fā)展多元化的階段可以比較迅速地動員所有的力量來推進新項目。

在論述海爾組織結(jié)構(gòu)的變遷時，張瑞敏再次強調(diào)了“有序的非平衡結(jié)構(gòu)”：“整個組織結(jié)構(gòu)的變化緣自我們組織創(chuàng)新的觀點，就是企業(yè)要建立一個有序的非

平衡結(jié)構(gòu)。一個企業(yè)如果是有序的平衡結(jié)構(gòu)，這個企業(yè)就是穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)，是沒有活力的。但如果一個企業(yè)是無序的非平衡，肯定就是混亂的。我們在建立一個新的平衡時就要打破原來的平衡，在非平衡時再建立一個平衡。就像人的衣服一樣，人長大了服裝就要改，如果不改肯定要束縛這個人的成長。”

第五篇：民營企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分析

民營企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的特點

規(guī)范化程度不高

專門化程度不高

標準化程度不高

集權(quán)化程度高

職業(yè)化程度不高

內(nèi)部關(guān)系復(fù)雜

與市場競爭要求存在較大差距

信息傳遞速度慢，容易失真

決策速度慢，市場反應(yīng)遲緩

業(yè)務(wù)人員處理日常事務(wù)需要逐級匯報

市場壓力上移，下屬單位責任不到位

主要問題

未能充分考慮員工利益，企業(yè)缺乏凝聚力、分配不公,是大多數(shù)員工認為企業(yè)內(nèi)部面臨的主要問題

企業(yè)職能和崗位職責界定不清，進一步弱化了企業(yè)的管理控制能力

每種結(jié)構(gòu)形式，無論是職能制、事業(yè)部制還是矩陣制，都只是一種工具，本身無所謂好壞，關(guān)鍵是這種工具能否使組織運行更有效率，實現(xiàn)內(nèi)部責權(quán)關(guān)系和外部環(huán)境要求之間的協(xié)調(diào)一致，但是很多企業(yè)目前的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)表現(xiàn)出一些效率低下的特征：

決策滯后或質(zhì)量不高:企業(yè)存在著大量問題需要經(jīng)理以上的人員做出決策，導(dǎo)致決策者負擔過重，難以保證決策質(zhì)量

橫向協(xié)調(diào)不暢:各部門習(xí)慣于將問題拿到總經(jīng)理辦公會上或者晨會上討論，部門之間缺少積極主動的橫向溝通

部門本位主義嚴重:采購部門重價格輕質(zhì)量、生產(chǎn)部門重產(chǎn)量輕市場、銷售部門重銷售輕渠道，他們總體上表現(xiàn)為重本部門的短期利益，忽視企業(yè)的整體目標