第一篇：公司業(yè)務(wù)員薪酬分配方案范本

公司業(yè)務(wù)員薪酬分配方案范本

一、基本工資：是公司每個(gè)員工都享有的，根據(jù)社會(huì)整體收入制定的基本薪

酬保證，每月工資1800元。

二、提成方案：行政人員按工作性質(zhì)發(fā)放，其它人員按自己創(chuàng)利考評(píng)進(jìn)行發(fā)

放。

1.銷售人員個(gè)人提成以出貨純利潤(rùn)為準(zhǔn)，提成分配如下：

1.純利潤(rùn)達(dá)到2000——6000元/月以利潤(rùn)的30%為提成，2.純利潤(rùn)達(dá)到6000——10000元/月以利潤(rùn)的40%為提成3.純利潤(rùn)達(dá)到10000——20000元/月以利潤(rùn)的50%為提成4.純利潤(rùn)達(dá)到20000元以上以利潤(rùn)的60%為提成2.專業(yè)銷售人員入職第二月起月利潤(rùn)達(dá)不到1500元，不參與提成分配。

3.銷售人員入職第二月起如連續(xù)兩個(gè)月達(dá)不到1500元的，視情況辭職。

4.業(yè)務(wù)員對(duì)外欠賬管理設(shè)定每月一個(gè)禮拜，對(duì)超時(shí)1個(gè)月以上的應(yīng)收款，業(yè)務(wù)責(zé)任人必須承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任，公司允許承擔(dān)信譽(yù)客戶的50%作掛帳，剩余部分由責(zé)任人承擔(dān)，并視金額大小分次在工資獎(jiǎng)金上扣除（包括質(zhì)量保證金和服務(wù)糾紛）。

三、崗位（職務(wù)）津貼

1．經(jīng)理崗位補(bǔ)貼，公司總純利潤(rùn)以1.5萬(wàn)以上每增漲1000元加補(bǔ)100元，公司虧損則取消補(bǔ)貼。

2.財(cái)務(wù)、商務(wù)工作無(wú)差錯(cuò)，公司總毛利1.5萬(wàn)以上每增漲1000元加補(bǔ)50元，公司虧損則取消補(bǔ)貼。

3.倉(cāng)管員、配送員工作無(wú)差錯(cuò)，公司總毛利1.5萬(wàn)以上每漲1000元加補(bǔ)

50元；公司虧損則取消補(bǔ)貼。

4.公司總純利2萬(wàn)以上在原獎(jiǎng)勵(lì)的基礎(chǔ)上每漲1萬(wàn)經(jīng)理分別再另加獎(jiǎng)

100元，財(cái)務(wù)、商務(wù)、倉(cāng)管員、配送員分別再另加獎(jiǎng)50元.四、通訊補(bǔ)貼

考慮到銷售人員手機(jī)通訊的重要，特規(guī)定個(gè)人毛利：

5000以上增補(bǔ)50元10000以上增補(bǔ)100元

15000以上增補(bǔ)200元20000以上增補(bǔ)300元

25000以上增補(bǔ)400元30000以上增補(bǔ)500元

如公司抽查三次其不能聯(lián)系到的，取消當(dāng)月通訊補(bǔ)貼。

五、其他

為鼓勵(lì)公司行政人員在完成本份工作之余做銷售，公司行政人員自行

發(fā)展的客戶，其所完成的毛利按10%計(jì)獎(jiǎng)，但月底毛利跟賒銷比例跟業(yè)務(wù)

員相同。

另外，員工工資獎(jiǎng)金的計(jì)算時(shí)間為每月最后一日發(fā)放本月1日至當(dāng)

月最后一日的基本工資、通訊補(bǔ)貼、崗位津貼。每月15日發(fā)放上個(gè)月

利潤(rùn)提成。

第二篇：2014效益薪酬分配方案

2014效益薪酬分配方案

第一章 總則

第一條 為促進(jìn)我行可持續(xù)發(fā)展，建立科學(xué)的現(xiàn)代化管理制度，充分發(fā)揮資源分配的激勵(lì)作用，發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，強(qiáng)化激勵(lì)約束機(jī)制，建立一個(gè)適應(yīng)現(xiàn)代化村鎮(zhèn)銀行運(yùn)作的科學(xué)、合理、規(guī)范的內(nèi)部績(jī)效工資考核體系，根據(jù)有關(guān)規(guī)定，結(jié)合我行實(shí)際情況，特制定本方案。

第二條 績(jī)效工資考核分配的指導(dǎo)思想是建立符合我行行業(yè)特點(diǎn)的，以基本薪酬為基礎(chǔ)、以績(jī)效考核為核心的薪酬分配考核制度。著力優(yōu)化分配資源，向績(jī)效貢獻(xiàn)大、崗位責(zé)任重、勞動(dòng)復(fù)雜程度相對(duì)較高的人員傾斜，使員工的收入與其為單位創(chuàng)造的效益、業(yè)績(jī)和其工作量、崗位責(zé)任緊密結(jié)合，充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，確保有限的分配資源發(fā)揮最大的調(diào)節(jié)和激勵(lì)作用。目的在于把職工工資同部門經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤，通過科學(xué)、合理的考核，突出“向一線部門傾斜、向經(jīng)營(yíng)部門傾斜”。

第三條 績(jī)效工資考核分配的原則

（一）基本保障原則：保障員工的基本收入，根據(jù)干部、員工崗位和貢獻(xiàn)度確定等級(jí)，發(fā)給基本薪酬。

（二）以崗定薪原則：對(duì)不同職級(jí)、不同責(zé)任、不同性質(zhì)的崗位確定不同的薪酬，崗位變動(dòng)薪酬隨之變動(dòng)。

（三）績(jī)效掛鉤原則：?jiǎn)T工的收入與其所在部門為單位創(chuàng)造的效益、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)等緊密掛鉤。

（四）按勞取酬原則：?jiǎn)T工的薪酬與其工作質(zhì)量、工作數(shù)量、崗位責(zé)任等緊密掛鉤。

第四條 本績(jī)效工資考核分配方案是總行對(duì)行內(nèi)各部門的考核，不再細(xì)分到個(gè)人。對(duì)個(gè)人的考核由各部門依照本方案的有關(guān)規(guī)定，細(xì)化制定符合本部門實(shí)際情況的部門內(nèi)部績(jī)效考核方案。

第五條 本方案實(shí)際百分制考核方式。所涉及的定量考核數(shù)據(jù)均以第四季度的平均數(shù)為基數(shù)，按季度進(jìn)行環(huán)比考核。

第二章 經(jīng)營(yíng)部門績(jī)效工資考核指標(biāo)

第六條 業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)類指標(biāo)是指：

1、各項(xiàng)存款，占比為55；其中，對(duì)公存款占比20，儲(chǔ)蓄存款占比35；

2、各類中間業(yè)務(wù)、新業(yè)務(wù)，占比為5。

3、各項(xiàng)貸款，占比為40，對(duì)中小企業(yè)貸款占比30，其它貸款占比10。

第三章 非經(jīng)營(yíng)類部門績(jī)效工資考核指標(biāo)

第七條 非業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)部門績(jī)效工資考核分定性指標(biāo)和定量指標(biāo)進(jìn)行。其中定性指標(biāo)占比為45，定量指標(biāo)占比為55。

第八條 定量指標(biāo)細(xì)分為：①內(nèi)部管理指標(biāo)，占比為15；②服務(wù)質(zhì)量指標(biāo)，占比為20；③安全保衛(wèi)指標(biāo)，占比為5；④其它指標(biāo)，占比為5。

第九條 定性指標(biāo)是指各部門的本職工作完成情況。

第四章 考核方法

第十條 各部門績(jī)效工資考核目標(biāo)的設(shè)立

（一）每考核周期期初各部門根據(jù)總行下達(dá)的總體指標(biāo)，結(jié)合本部門崗位職責(zé)規(guī)定的工作任務(wù)，經(jīng)總行與部門之間共同協(xié)商，制定當(dāng)期工作計(jì)劃和考核指標(biāo)，報(bào)總行主管領(lǐng)導(dǎo)審批后實(shí)施。

（二）工作任務(wù)和績(jī)效考核指標(biāo)的更改需經(jīng)本部門及總行商定，并報(bào)總行主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后，更改方可生效。第十一條 考核周期

考核分為季度考核和考核。其中季度考核于下一季度初第一個(gè)月的1-15日內(nèi)完成，考核于次年元月16－30日完成。

第十二條 被考核部門通過努力達(dá)到或超額完成期初制定的績(jī)效考核目標(biāo)時(shí)，總行根據(jù)任務(wù)完成的環(huán)比數(shù)據(jù)給與相應(yīng)的績(jī)效工資分配獎(jiǎng)勵(lì)。

被考核部門達(dá)不到期初制定的績(jī)效考核目標(biāo)時(shí)，總行根據(jù)環(huán)比數(shù)據(jù)予以扣除相應(yīng)的績(jī)效工資。

第十三條 各部門員工薪酬由基本薪酬和績(jī)效薪酬組成。員工工資收入包括崗位等級(jí)工資和績(jī)效工資兩部份。崗位等級(jí)工資每月固定發(fā)放，績(jī)效工資由總行根據(jù)各部門績(jī)效指標(biāo)完成情況實(shí)行產(chǎn)品計(jì)價(jià)付酬、按季考核、按季發(fā)放，各部門再根據(jù)細(xì)則核算到個(gè)人，目的在于激勵(lì)員工加大產(chǎn)品營(yíng)銷力度，促進(jìn)全行各項(xiàng)業(yè)務(wù)又好又快發(fā)展。

第十四條 要實(shí)現(xiàn)員工收入所得與部門經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤考核的目的，體現(xiàn)按績(jī)計(jì)酬、多勞多得的分配原則，盡最大努力調(diào)動(dòng)全行每個(gè)在崗員工的工作積極性和創(chuàng)造性，第十五條 考核組織機(jī)構(gòu)及職責(zé)劃分

（一）考核管理委員會(huì)職責(zé)

由行長(zhǎng)、副行長(zhǎng)和各部門負(fù)責(zé)人等組成敦化江南村鎮(zhèn)銀行考核管理委員會(huì)，領(lǐng)導(dǎo)考核工作，并對(duì)定性工作考評(píng)打分。

（二）考核管理委員會(huì)下設(shè)考核小組辦公室（以人力資源部為主體），負(fù)責(zé)全行績(jī)效工資考核方案的制定和修改，績(jī)效考核數(shù)據(jù)的審核和績(jī)效工資的計(jì)算、發(fā)放等日常工作。作為考核工作具體組織執(zhí)行機(jī)構(gòu)，主要負(fù)責(zé)：

1.對(duì)考核各項(xiàng)工作進(jìn)行培訓(xùn)與指導(dǎo)并下達(dá)總體經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，分解到各部門；

2.對(duì)考核過程進(jìn)行監(jiān)督與檢查；

3.匯總統(tǒng)計(jì)考核評(píng)分結(jié)果；

各部門季度、考核工作情況進(jìn)行通報(bào)；

5.對(duì)考核制度提出修改建議。

（三）各部門負(fù)責(zé)人的職責(zé)

1.負(fù)責(zé)本部門考核工作的整體組織及監(jiān)督管理；

2.負(fù)責(zé)處理本部門關(guān)于考核工作的申訴；

3.負(fù)責(zé)對(duì)本部門考核工作中不規(guī)范行為進(jìn)行糾正和處罰；

4.負(fù)責(zé)幫助本部門員工制定工作計(jì)劃和考核指標(biāo)；

5.指導(dǎo)屬下員工收集整理考核信息；

6.負(fù)責(zé)所屬員工的考核評(píng)分；

7.負(fù)責(zé)本部門員工考核等級(jí)的綜合評(píng)定；

8.負(fù)責(zé)所屬員工的考核結(jié)果反饋，并幫助員工制定改進(jìn)計(jì)劃。

第五章 附則

第十六條 本方案解釋權(quán)在敦化江南村鎮(zhèn)銀行績(jī)效工資考核領(lǐng)導(dǎo)小組。

第三篇：公司銷售人員薪酬分配方案

公司銷售人員薪酬分配方案

一、基本工資：是公司每個(gè)員工享有的，根據(jù)社會(huì)整體收入制定的基本薪酬保證，每個(gè)月工資為2500元。

二、提成方案： 銷售人員個(gè)人提成以銷售毛利利潤(rùn)為準(zhǔn)，提成分配如下;

1、毛利達(dá)到目標(biāo)，以毛利的8%為提成；

2、毛利達(dá)到目標(biāo)并超過20%，超出部分以毛利的（8%*1.2）為提成；

3、毛利達(dá)到目標(biāo)并超過40%，超出部分以毛利的（8%*1.4）為提成；

4、毛利達(dá)到目標(biāo)并超過60%，超出部分以毛利的（8%*1.6）為提成；

5、毛利達(dá)到目標(biāo)并超過80%（含以上），超出部分以毛利的（8%*1.8）為提成；

6、毛利未達(dá)到目標(biāo)，低于目標(biāo)的20%，按毛利（8%*0.8）為提成；

7、毛利未達(dá)到目標(biāo)，低于目標(biāo)的40%，按毛利（8%*0.7）為提成；

8、毛利未達(dá)到目標(biāo)，低于目標(biāo)的60%，按毛利（8%*0.6）為提成；

9、毛利未達(dá)到目標(biāo)，低于目標(biāo)的80%（含以下），按毛利（8%*0.4）為提成；

三、毛利構(gòu)成毛利=年銷售總額-年銷售成本-招待費(fèi)

四、協(xié)助項(xiàng)目

以項(xiàng)目合同金額的2%發(fā)放獎(jiǎng)勵(lì)

第四篇：業(yè)務(wù)員薪酬激勵(lì)方案

業(yè)務(wù)員薪酬激勵(lì)方案

一個(gè)企業(yè)，業(yè)務(wù)永遠(yuǎn)是企業(yè)成長(zhǎng)、代表企業(yè)直接面對(duì)市場(chǎng)的尖兵。那么，對(duì)于業(yè)務(wù)員而言，好的薪酬激勵(lì)政策，可以更有效地提高工作效果，提高公司的業(yè)績(jī)。以下是關(guān)于業(yè)務(wù)員薪酬激勵(lì)方案相關(guān)資料，需要的朋友可參考。

好的銷售激勵(lì)政策，不僅可以提高員工的工作效率，而且可以減少企業(yè)的綜合成本，提升企業(yè)效益。

商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，銷售隊(duì)伍猶如企業(yè)占領(lǐng)市場(chǎng)的先頭部隊(duì)，他們的戰(zhàn)斗力直接影響著戰(zhàn)役的勝敗。激勵(lì)是發(fā)揮戰(zhàn)斗力的催化劑，是鼓舞戰(zhàn)斗士氣的關(guān)鍵。然而，多數(shù)企業(yè)管理人員，并不真正了解自己的銷售隊(duì)伍，也不確定現(xiàn)行的激勵(lì)政策是否有效地激勵(lì)了銷售隊(duì)伍，面對(duì)骨干銷售人員的大量流失也束手無(wú)策。

下面筆者以真實(shí)客戶案例為背景，介紹三種不同銷售模式下的企業(yè)銷售隊(duì)伍的激勵(lì)攻略。

直銷模式下的激勵(lì)政策

1.企業(yè)介紹

A公司是一家經(jīng)營(yíng)地產(chǎn)信息的中介服務(wù)公司，該公司擁有10多年房屋租賃、買賣經(jīng)驗(yàn)，全國(guó)銷售團(tuán)隊(duì)近萬(wàn)人。公司銷售網(wǎng)點(diǎn)遍布全國(guó)，客戶銷售模式為典型的直銷模式，公司向銷售人員提供豐富的房源信息，銷售人員面對(duì)終端客戶進(jìn)行一對(duì)多的跟蹤服務(wù)。

2.銷售工作特點(diǎn)

工作時(shí)間自由，單獨(dú)行動(dòng)較多。工作業(yè)績(jī)可時(shí)時(shí)進(jìn)行監(jiān)控，銷售工作難度小，銷售人員流動(dòng)性強(qiáng)。

3.銷售人員特點(diǎn)

銷售人員兩極分化嚴(yán)重，接近20%的銷售人員促成了80%的業(yè)務(wù)達(dá)成。銷售從業(yè)人員平均年齡在22.8歲，教育層次集中在中專和大專學(xué)歷，平均工作年限在3年以下。有近1/3的銷售人員為應(yīng)屆畢業(yè)生，專業(yè)無(wú)集中性。

4.銷售人員需求分析

初級(jí)銷售人員，他們處于職業(yè)發(fā)展的探索期，剛開始從事銷售工作，工作熱情高，但缺乏銷售技能和專業(yè)知識(shí)。他們通常期望生活具有最基本的保障，同時(shí)希望通過自己的努力獲得更多的激勵(lì)。

高級(jí)銷售人員，他們處于職業(yè)發(fā)展的維持期，有3至5年的工作經(jīng)驗(yàn)，工作熱情達(dá)到頂峰，并能夠相對(duì)保持，有時(shí)也會(huì)有所下降。他們的生活基本物質(zhì)條件已經(jīng)滿足，他們中的一部分希望在職業(yè)發(fā)展的道路上獲得晉升，從事管理工作，另一部分銷售人員則希望獲得更多的經(jīng)濟(jì)回報(bào)。

5.薪酬激勵(lì)方案

分析了A公司的業(yè)務(wù)特征和銷售人員需求，我們制定了激勵(lì)銷售個(gè)體的薪酬激勵(lì)方案?！颁N售人員收入=基本工資+(當(dāng)期銷售額一銷售定額)×提成率”或“個(gè)人收入=基本工資+(當(dāng)期銷售額一銷售定額)×毛利率×提成率“。以租賃業(yè)務(wù)為例，剛?cè)肼毜匿N售人員，公司要求按照薪酬方案一執(zhí)行。初級(jí)以上銷售人員可根據(jù)自身需要選擇方案二或方案三。詳見表1。(注：文中涉及薪酬方面的數(shù)據(jù)均為舉例，不代表真實(shí)數(shù)據(jù)，無(wú)參考性)

在薪酬激勵(lì)方面，銷售人員擁有激勵(lì)方案的選擇權(quán)。同時(shí)，公司對(duì)銷售人員的業(yè)績(jī)完成情況也進(jìn)行比較嚴(yán)格的約束。正常經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，銷售人員的銷售額連續(xù)三個(gè)月達(dá)不到銷售目標(biāo)，將從銷售人員崗位變成銷售秘書崗位。

6.輔助激勵(lì)方案

初級(jí)銷售人員，公司提供每周一次的銷售業(yè)務(wù)培訓(xùn)，銷售人員可以把平時(shí)銷售工作中遇到的問題帶到培訓(xùn)會(huì)議中，由資深銷售人員給予工作的幫助，使他們較快地具有獨(dú)立工作的能力。

高級(jí)銷售人員，是公司的中堅(jiān)力量。公司幫助他們減輕工作壓力，提供更多的晉升機(jī)會(huì)，提供高水平專業(yè)或管理培訓(xùn)，在保持原有薪酬福利水平下，適當(dāng)考慮長(zhǎng)期激勵(lì)。

渠道銷售模式下的激勵(lì)政策

1.企業(yè)介紹

B公司是一家中日合資整車制造企業(yè)。企業(yè)致力于中方汽車品牌中高級(jí)商務(wù)用車及延伸商品事業(yè)的發(fā)展，同時(shí)作為日資某汽車品牌在中國(guó)事業(yè)的主要擔(dān)當(dāng)者。

2.銷售工作特點(diǎn)

全國(guó)各地開設(shè)銷售辦事處，主要銷售管理人員由總部派出，銷售業(yè)務(wù)人員基本本地化。銷售人員的工作主要以辦事處為中心，開拓及維護(hù)周邊汽車經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，培訓(xùn)、協(xié)助經(jīng)銷商銷售人員達(dá)成銷售任務(wù)。銷售工作具有明顯的團(tuán)隊(duì)性，公司下達(dá)銷售任務(wù)均以辦事處為單位。

3.銷售人員特點(diǎn)

超過七成的銷售人員具有5年以上本公司汽車銷售工作經(jīng)驗(yàn)，司齡超過10年。多數(shù)銷售人員來自于公司制造一線的生產(chǎn)管理人員，他們對(duì)公司各型汽車的構(gòu)造、性能、特點(diǎn)都能夠做到如數(shù)家珍，汽車專業(yè)知識(shí)扎實(shí)。多數(shù)銷售人員雖僅擁有中專和大專學(xué)歷，但管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)豐富，具有很強(qiáng)的溝通、協(xié)調(diào)能力。

4.銷售人員需求分析

辦事處主任：他們是公司的元老，擁有豐富的工作經(jīng)驗(yàn)，物質(zhì)回報(bào)也達(dá)到了較好的程度，希望獲得更多的退出回報(bào)。他們常年派駐到異地工作，很少與家人團(tuán)聚，期望更多假期或總部辦公時(shí)間。

業(yè)務(wù)員：他們具有5年左右的銷售工作經(jīng)驗(yàn)，能夠較獨(dú)立地完成渠道銷售工作。但他們對(duì)經(jīng)濟(jì)回報(bào)期望也逐步升高，他們不自然地與一線汽車品牌的渠道銷售人員收入進(jìn)行比較，有時(shí)心理會(huì)有很大落差，他們渴望公司給予銷售人員更多的激勵(lì)傾斜。

5.薪酬激勵(lì)方案

銷售人員薪酬=基本工資+業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金+年底超額完成獎(jiǎng)。

辦事處主任薪酬采用平衡計(jì)分卡的模式，將個(gè)人浮動(dòng)薪酬中的主要部分與銷售任務(wù)達(dá)成率(65%)、銷售利潤(rùn)達(dá)成率(20%)、應(yīng)收賬款回收率(10%)、網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)率(5%)等指標(biāo)掛鉤。

辦事處主任薪酬=基本工資(制度薪酬的60%)+季度業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金(以制度薪酬的30%為基數(shù))+業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金(以制度薪酬的10%為基數(shù))。

業(yè)務(wù)員浮動(dòng)薪酬中的主要部分與銷售任務(wù)達(dá)成和利潤(rùn)達(dá)成掛鉤。

業(yè)務(wù)員薪酬=基本工資(制度薪酬的50%)+月度業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金(40%)+業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金(以制度薪酬的10%為基數(shù))。

6.薪酬激勵(lì)方案的優(yōu)點(diǎn)

(1)改變以往辦事處主任薪酬只與銷量掛鉤的現(xiàn)狀，加入其他因素的考核，將辦事處主任即銷售管理人員的注意力從銷售工作轉(zhuǎn)移到管理工作上，每季度向總部述職，接受管理培訓(xùn);

(2)對(duì)于一線業(yè)務(wù)人員引入更具競(jìng)爭(zhēng)性的考核機(jī)制，多銷多得，當(dāng)月多銷當(dāng)月多得;

(3)引入利潤(rùn)指標(biāo)(因素)，引導(dǎo)銷售人員對(duì)高利潤(rùn)產(chǎn)品的銷售;

(4)通過毛利系數(shù)的設(shè)定(例如可將新產(chǎn)品毛利系數(shù)設(shè)定為較高值)，引導(dǎo)銷售人員銷售公司著力推廣的產(chǎn)品;

(5)提高超額獎(jiǎng)勵(lì)門檻，并將最終超額獎(jiǎng)勵(lì)的發(fā)放與公司總體任務(wù)達(dá)成掛鉤，既便于公司控制成本實(shí)現(xiàn)承諾，又使得銷售人員能夠在現(xiàn)實(shí)的基礎(chǔ)上獲得合理的回報(bào)。

混合銷售模式下的激勵(lì)政策

1.企業(yè)介紹

C公司是一家創(chuàng)立于日本的跨國(guó)企業(yè)，是在日本成立的第一家通信設(shè)備企業(yè)。120多年以來，C公司已經(jīng)從在日本最早生產(chǎn)電話機(jī)，發(fā)展成為一家在全球范圍內(nèi)研究、生產(chǎn)和銷售打印機(jī)與傳真機(jī)、網(wǎng)絡(luò)與通信、安全與識(shí)別認(rèn)證、寬帶與多媒體、半導(dǎo)體與電子元器件、ATM機(jī)等產(chǎn)品和解決方案的著名企業(yè)。目前，C企業(yè)在亞洲、歐洲、美洲、大洋洲的120多個(gè)國(guó)家和地區(qū)開展業(yè)務(wù)，為多種領(lǐng)域提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品與解決方案。

2.銷售工作特點(diǎn)

C公司產(chǎn)品在市場(chǎng)上已進(jìn)入行業(yè)三甲，每年的銷售額增長(zhǎng)速度平緩。銷售模式以渠道銷售為主，大客戶直銷方式為輔。憑借品牌影響力、優(yōu)秀的產(chǎn)品性能及優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)，C公司在選擇代理商方面，擁有較多的主動(dòng)權(quán)。大客戶主要集中在各省、市稅務(wù)部門，大型集團(tuán)企業(yè)等。

3.銷售人員特點(diǎn)

C公司的銷售人員要求教育背景為大學(xué)本科以上的市場(chǎng)營(yíng)銷、機(jī)電類或相關(guān)專業(yè)，掌握英語(yǔ)和日語(yǔ)兩門外語(yǔ)，在IT外設(shè)產(chǎn)品行業(yè)具有3年以上的銷售或銷售管理經(jīng)驗(yàn)。不到30人的銷售隊(duì)伍，完成170萬(wàn)臺(tái)產(chǎn)品的銷售。平均每人掌握近百家一、二級(jí)銷售代理商，是典型的精英銷售。

5.銷售人員需求分析

每個(gè)銷售人員不僅是一位超強(qiáng)的銷售人員，在某種意義上講，他們?yōu)榭蛻袅可矶ㄖ苾r(jià)值創(chuàng)造的模式，向客戶傳遞一種成功理念。他們不以銷售人員自居，追求一種更大業(yè)務(wù)范圍的銷售管理方面的提升。他們希望成為業(yè)界的傳道士，引領(lǐng)行業(yè)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。

6.薪酬激勵(lì)方案

C公司全球品牌和產(chǎn)品質(zhì)量贏得了終端客戶的高度認(rèn)可，這兩個(gè)因素是達(dá)成銷售的關(guān)鍵成功因素。C公司的銷售團(tuán)隊(duì)整體素質(zhì)較高，具有高度的銷售能動(dòng)性。因行業(yè)特性，銷售中存在形式銷售和實(shí)際銷售的事實(shí)差距。這里講的形式銷售是公司庫(kù)存減少，但產(chǎn)品并未完成終端客戶的銷售。在大客戶營(yíng)銷中同樣存在這樣的問題，如政府采購(gòu)，采購(gòu)部門是省稅務(wù)部門，而使用方是地級(jí)稅務(wù)部門，達(dá)成的產(chǎn)品合同數(shù)量與實(shí)際銷售數(shù)量一般不一致。因此核算實(shí)際銷售的周期往往較長(zhǎng)，以計(jì)算。

具體辦法：銷售人員根據(jù)上一個(gè)人銷售任務(wù)達(dá)成(財(cái)務(wù)到賬為準(zhǔn))占全公司銷售任務(wù)達(dá)成比例，劃分銷售等級(jí)。每年銷售人員根據(jù)業(yè)績(jī)達(dá)成情況，動(dòng)態(tài)定級(jí)。

銷售人員薪酬=固定工資+獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)金的發(fā)放辦法詳見表2。

綜上，我們對(duì)三種銷售人員的激勵(lì)模式做以下總結(jié)，見表3。

要提醒管理者的是，雖然以上介紹的三種激勵(lì)策略具有行業(yè)特性和銷售模式的典型性，但通常來說，激勵(lì)策略的制定還要根據(jù)企業(yè)發(fā)展的階段、具體銷售群體及企業(yè)文化的差異而不同，不可盲目效仿。

第五篇：定崗定編及薪酬分配方案

定崗定編及薪酬分配方案

為了規(guī)范后勤集團(tuán)人員編制管理，優(yōu)化人力資源配臵，充分考慮集團(tuán)整體管理需求和具體服務(wù)內(nèi)容，并結(jié)合實(shí)際情況，特制定本方案。

一、指導(dǎo)思想

緊密結(jié)合集團(tuán)現(xiàn)有管理體制和運(yùn)行機(jī)制，優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，充分發(fā)揮個(gè)人特長(zhǎng)，提高工作效率，按照“工作需要、競(jìng)爭(zhēng)上崗、綜合考評(píng)的原則和德才兼?zhèn)涞臉?biāo)準(zhǔn)，建設(shè)一支高效、廉潔、務(wù)實(shí)的工作隊(duì)伍，以適應(yīng)不斷提高后勤服務(wù)質(zhì)量和加快集團(tuán)工作發(fā)展的需要。

二、工作原則

（一）因事設(shè)崗原則

崗位應(yīng)根據(jù)各部門的工作職能、業(yè)務(wù)以及管理與服務(wù)流程進(jìn)行設(shè)定；以工作內(nèi)容、業(yè)務(wù)量配臵人員，要達(dá)到因事設(shè)崗，人事相宜的目的；要遵循尊重工作現(xiàn)實(shí)設(shè)臵，使定崗定編能促進(jìn)集團(tuán)及各部門規(guī)范化管理不斷加強(qiáng)的原則。

（二）權(quán)責(zé)對(duì)等原則

在崗位設(shè)計(jì)和定崗時(shí)，應(yīng)責(zé)任明確，權(quán)責(zé)恰當(dāng)，利益合理。

（三）精干高效原則

崗位人員的配臵應(yīng)堅(jiān)持“精簡(jiǎn)高效、滿負(fù)荷原則，做到人人

副組長(zhǎng)：** 組 員：**

（二）定崗定編審核工作小組（簡(jiǎn)稱：崗位審核小組）： 組 長(zhǎng)：** 副 組 長(zhǎng)：** 組 員：** 工作人員：**

五、方法與步驟

集團(tuán)各部門按照工作職能，重新梳理本部門業(yè)務(wù)流程、服務(wù)流程和管理流程，設(shè)定崗位，明晰崗位職責(zé)，制定崗位說明書，提出定崗定編辦法。

1.設(shè)定崗位：各部門在設(shè)定崗位時(shí)要參考社會(huì)用工標(biāo)準(zhǔn)和本部門近三年的用工情況，合理定崗。

2.制定崗位說明書：要明晰各崗位名稱、崗位職責(zé)、崗位系數(shù)、崗位職數(shù)、設(shè)崗依據(jù)。

3.征求意見：各部門設(shè)定的崗位說明書要經(jīng)過班子成員及骨干的研究并充分征求員工意見后上報(bào)崗位審核工作小組。

4.崗位審核工作小組根據(jù)各部門提交的崗位描述，對(duì)各崗位認(rèn)真細(xì)致地調(diào)查研究，必要時(shí)進(jìn)行崗位信息反饋，聽取員工意見。

5.各部門可根據(jù)崗位審核工作小組的信息反饋對(duì)本部門相應(yīng)崗位描述進(jìn)行必要的補(bǔ)充、修改和完善。

7.對(duì)全部崗位評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行有效排序。8.形成崗位管理序列。

（二）崗位確定

1.崗位審核小組將所形成各部門的崗位管理序列提交崗位領(lǐng)導(dǎo)小組適時(shí)召開有關(guān)會(huì)議，并按照“總量控制，結(jié)構(gòu)優(yōu)化”的原則，研究確定各部門崗位管理序列、崗位職數(shù)、崗位系數(shù)等定崗定編情況。

2.在確定崗位系數(shù)時(shí)，將原則性與靈活性統(tǒng)一起來，且按照崗位價(jià)值大小，確定崗位系數(shù)，努力做到在全集團(tuán)內(nèi)相同崗位同一系數(shù)，不同崗位不同系數(shù)。

3.公布各部門定崗定編相關(guān)情況。

七、崗位聘任

崗位聘任可根據(jù)定崗定編情況以及崗位職責(zé)要求，實(shí)行雙向選擇和競(jìng)崗的形式進(jìn)行聘用。

1.集團(tuán)公布崗位設(shè)臵情況。屆時(shí)相關(guān)材料將公布到集團(tuán)辦公樓下信息欄，電子版將發(fā)至各中心辦公郵箱及集團(tuán)網(wǎng)頁(yè)。

2.職工根據(jù)所申報(bào)的第一志愿將《蘭州大學(xué)后勤集團(tuán)工作人員崗位申報(bào)表》交至相關(guān)中心。

3.各部門對(duì)員工的申報(bào)材料進(jìn)行審核、整理并召開中心主任辦公會(huì)議討論后，由中心主任在《蘭州大學(xué)后勤集團(tuán)工作人員崗位申報(bào)表》上簽署聘任意見。

上補(bǔ)足政策規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn);勞服公司及原轉(zhuǎn)崗中心人員可根據(jù)學(xué)校的政策并結(jié)合集團(tuán)的考核辦法考核發(fā)放。

九、其他

此次定崗定編及薪酬分配方案適用于后勤集團(tuán)各部門及集團(tuán)所有編制內(nèi)及編制外員工。本方案自會(huì)議研究通過之日起實(shí)行，原津貼分配方案同時(shí)廢止。如本方案與國(guó)家和學(xué)校相關(guān)規(guī)定有抵觸，則按照國(guó)家和學(xué)校的相關(guān)規(guī)定執(zhí)行；如集團(tuán)各部門相關(guān)規(guī)定與本方案有抵觸，則按本方案相關(guān)規(guī)定執(zhí)行。本方案在執(zhí)行過程中，如有修改，必須經(jīng)后勤集團(tuán)黨政聯(lián)席會(huì)討論決定。