第一篇：企業(yè)文化在選人

李哲賢博士-企業(yè)文化在選人

原文發(fā)表于《中國管理科學(xué)》雜志

編者語；中國目前大部分企業(yè)都面臨文化凝聚人心、文化統(tǒng)御團(tuán)隊的問題。可現(xiàn)實中企業(yè)文化怎么有效提煉、落地對大部分中國企業(yè)來講甚至對我們HR來講都面臨天花板！有沒有一種方式可以讓企業(yè)文化真正由寫文化、抄文化、壁墻文化能夠轉(zhuǎn)化為思想影響行為，行為創(chuàng)造結(jié)果的企業(yè)文化落地方式呢？我們調(diào)查了中國大部分做過企業(yè)文化咨詢的企業(yè)，得到的答案基本一致；做完咨詢，文化提煉出來了，卻依然無法落地。

一直到通過新華社舉辦的《中國培訓(xùn)雜志》強(qiáng)烈推薦去了解香港人文李哲賢博士所創(chuàng)立的3P文化落地模式，是目前中國唯一可以深入企業(yè)一對一輔導(dǎo)讓理念、思想落地的有效方式。通過我們走訪了解華為技術(shù)、融匯地產(chǎn)、重齒集團(tuán)、美特斯邦威集團(tuán)等重量級企業(yè)反饋，給我們展示了一個中國企業(yè)企業(yè)文化落地的全新路徑與方式。

《中國管理科學(xué)》雜志副主編張宏偉

企業(yè)文化在選人

香港人文.李哲賢博士

企業(yè)文化是你經(jīng)歷了、做到了；總結(jié)與提煉出來的智慧，是一種思想管理企業(yè)的方式。一流企業(yè)；文化管人、二流企業(yè)制度管人、三流企業(yè)人管人；這是企業(yè)做大過程的必然！

一家公司的文化是誰的文化，一開始就是老板的文化，；當(dāng)老板蛻變后，就要變成銷售思想的角色時；就真正成為了企業(yè)家。

企業(yè)文化也成為企業(yè)大家的文化一個真正的企業(yè)家的氣質(zhì)是：一個企業(yè)家往這一站，所有人向你看齊，我是什么脾氣，我是什么性格，我有什么商業(yè)原則，就是這樣，喜歡則來，不喜歡則走。對老板而言，有一萬個錯都不是錯，唯一的錯就是不給客戶創(chuàng)造價值。

不要去考慮別人怎么看你，不要去考慮別人不認(rèn)同你的觀點。你不是一會往左看，一會往右看，一會強(qiáng)權(quán)，一會又妥協(xié)，你是旗幟鮮明，大聲激呼，我是這個樣子的，我準(zhǔn)備這樣做一家公司，大家認(rèn)同則來，不認(rèn)同則走。我們很多企業(yè)學(xué)習(xí)萬科、學(xué)習(xí)海爾，為什么學(xué)習(xí)完畢后，無法復(fù)制，核心問題是我們只拿出了人家的標(biāo)準(zhǔn)化工具，沒有像人家一樣拼命的讓員工意識成長，形成統(tǒng)一價值觀。也就是企業(yè)文化一樣、企業(yè)環(huán)境氛圍沒有一樣。企業(yè)文化（特別是團(tuán)隊價值觀文化）必須是單一文化，不能決策層一套文化、高層一套文化、各部門一套文化，這樣團(tuán)隊、文化、人才就無法建立，并形成此消彼長的內(nèi)部“觀點內(nèi)耗”，團(tuán)隊沒有活力、溝通協(xié)作精神匱乏、執(zhí)行沒有戰(zhàn)斗力！

毛主席一輩子就二大戰(zhàn)術(shù)；抗日戰(zhàn)時期“游擊戰(zhàn)”，國共內(nèi)戰(zhàn)時期“殲滅戰(zhàn)”，無論抗日戰(zhàn)爭、國共內(nèi)戰(zhàn)為什么我們戰(zhàn)斗力強(qiáng)，根本是我們的“思想得到統(tǒng)一”，就一個“思想”，毛澤東思想！

中國一流企業(yè)或者正在走向一流的企業(yè)都是單一文化，最后到達(dá)你認(rèn)同企業(yè)的文化就自發(fā)、主動的和企業(yè)走得更遠(yuǎn)、認(rèn)同企業(yè)的文化，上級或者不在都是一個樣！

在中國最一流的的企業(yè)家都是教父，為什么是教父，因為他自己的企業(yè)就是一個教！

任正非、柳傳志、張瑞敏、馬云、王石..........哪一個不是如此。

喬布斯說；我從來不管別人認(rèn)不認(rèn)同我的想法，我只是在不斷堅持自己的想法，并實現(xiàn)他！

如果員工有一天他走，你不要郁悶，不是他不好，也不是你不優(yōu)秀，只是你們兩個不合適。什么是合適，就是價值觀，和你走得近的人不一定和你做得遠(yuǎn)，只有價值觀一致的人才能走得更遠(yuǎn)！

企業(yè)必須是用企業(yè)文化的價值觀來選擇人才，而不是人才選擇你，而企業(yè)文化必須是單一文化，不能老板有一套文化、高層有一套文化、部門有一套文化，一個企業(yè)開會為什么會是拖而不決、議而不斷，開會到最后成為推責(zé)會，這一切的根本都來源于價值觀不統(tǒng)一，沒有統(tǒng)一的企業(yè)價值觀，怎么會有對解決問題的思想認(rèn)知統(tǒng)一呢？

企業(yè)做好了企業(yè)文化建設(shè)，他還是要走，天要下雨，娘要嫁人。走自己的路，讓別人打車去吧！說不定前面堵車呢！

李宇春，周杰倫；都只有24小時，他們是讓喜歡他的人更喜歡他呢？還是讓不喜歡的去喜歡？

你不需要全世界的人都愛你，只要你媽媽和老婆愛你足夠了。需不需要全世界所有員工都認(rèn)同你呀？不需要所有人都認(rèn)同，但只要有幾個人真正的認(rèn)同就可以了。

100個人有50個人說你不好不壞，普通人；100個人有98個人說你好；有2個人說你壞，領(lǐng)袖之才（宗教領(lǐng)袖、政治領(lǐng)袖、商業(yè)領(lǐng)袖、思想領(lǐng)袖等）；譽(yù)滿天下往往也毀滿天下！

如果一個員工來了就二天就難受，一個呆了兩年，一個呆了兩天，哪能一個更好？二天，為什么？因為我們要選擇不要培養(yǎng)，不要改造，不是不可以改造，而是成本太高了。

比改造世界更難的是改造人，比改造人更難是女人。

門當(dāng)戶對所是有道理的,企業(yè)文化就是選擇門當(dāng)戶對！

李哲賢博士背景

一汽豐田汽車（股份）公司戰(zhàn)略運營顧問

華為技術(shù)（股份）公司戰(zhàn)略運營顧問

融匯地產(chǎn)（集團(tuán)）股份公司企業(yè)顧問

宗申（產(chǎn)業(yè)）集團(tuán)公司企業(yè)顧問

重慶有線電視（股份）公司企業(yè)顧問

長安跨越（車輛）有限公司企業(yè)顧問

第二篇：選人用人監(jiān)督難在何處？

選人用人監(jiān)督，是部隊黨委內(nèi)部監(jiān)督的一項重要內(nèi)容，同時也是監(jiān)督的一個難點和乏力點。當(dāng)前，在中國這種“人治的法制社會”而非“法治的法制社會”中，選拔和任用領(lǐng)導(dǎo)干部的“任人唯賢”原則很難把握，而“任人唯親”、“任人唯派”、“任人唯順”、“任人唯奴”等現(xiàn)象的普遍存在，使選人用人過程籠罩在一種與政治、經(jīng)濟(jì)權(quán)力共生的龐大“關(guān)系網(wǎng)”之下，變得更加錯綜復(fù)雜，難以監(jiān)督。那么，選人用人究竟為什么難以監(jiān)督呢？本文擬就此談點淺見。

一、“人治”大于“法治”，缺乏衡量人才優(yōu)劣的準(zhǔn)確尺度

在領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)中，選用什么人，不選用什么人，關(guān)系極大。軍隊是一個特殊群體，在人才資源配置上不可能完全由市場這只“看不見的手”去完成，更多的還是由政府這只經(jīng)?！皣?yán)重變形的手”去運作。此種配置方式，在我國尚處在“模擬市場經(jīng)濟(jì)”時期，在各種法規(guī)制度還很不完善的情況下，若要達(dá)到公平、公正、競爭、擇優(yōu)的標(biāo)準(zhǔn)，其成立前提在于各級黨委班子及其成員必須都是思想境界高尚、一心為公的“伯樂”。但從近年來軍內(nèi)外出現(xiàn)的大規(guī)模腐敗現(xiàn)象我們可以得到反證，這一假設(shè)顯然過于理想化。既然主體素質(zhì)并未達(dá)到“理想境界”，依靠“人治”就不可能達(dá)到最終的和諧與公正。第一，“人治”社會的公權(quán)主要通過個人行為來表達(dá)，常常帶有強(qiáng)烈的個人恩怨和性格好惡，因此，在選人用人問題上由少數(shù)人感情用事去操縱，在少數(shù)人中選拔于己有利者也就司空見慣。第二，人是歷史文化的積淀，又是理性的經(jīng)濟(jì)人。在非“法治”社會，必然通過各種手段包括選拔任用自己的“意中人”來編織“關(guān)系網(wǎng)”，實現(xiàn)個人利益的最大化。在關(guān)系網(wǎng)的籠罩下，人情不但滲入行政執(zhí)法過程中使社會懲罰變得軟弱無力，而且也滲透到意識形態(tài)領(lǐng)域，只經(jīng)過短短二十幾年，便使集體主義淪喪，監(jiān)督觀念淡薄，社會道德空前敗壞。第三，“人治”社會的識人、用人、考評人政策剛性不足，彈性過大，常常是“靠印象定調(diào)，以文憑劃線，按年齡設(shè)卡，憑資勵取人”或者是“靠說情定奪，以關(guān)系論處，按好處取舍”。因此很難藉此實施正確及時的監(jiān)督。

二、“封閉”強(qiáng)于“流動”，缺乏動態(tài)考查人才的良好制度

人才合理的流動，是培養(yǎng)鍛煉干部，增強(qiáng)黨委班子團(tuán)結(jié)協(xié)作能力的必要條件。對于部隊黨委內(nèi)部監(jiān)督而言，動態(tài)考查人才實質(zhì)就是堅持全程全方位監(jiān)督，不但要貫穿于領(lǐng)導(dǎo)干部的培養(yǎng)、選拔、任用、履職、離任的縱向過程，而且還要滲透于橫向的交流與調(diào)換?，F(xiàn)在的問題就是，無論從縱向來看，還是從橫向來說，人才都沒有形成良性流動，這就必然增大了對選人用人進(jìn)行考評監(jiān)督的難度。第一，選人用人囿于一隅。主要是指一些單位把人才看成所屬單位或個別領(lǐng)導(dǎo)的“私人財產(chǎn)”，而不是軍隊的“公共資源”，因此，有人才而沒位置時寧肯廢置；有位置而沒人才時寧肯起用本單位庸人。第二，軍內(nèi)交流限于一地。就是憑老框框、老套套辦事，導(dǎo)致視野狹窄，思想僵化，對干部管得過死。一般情況下，師（旅）團(tuán)以下單位容易交流，而軍級單位則相對較難，軍區(qū)級交流、調(diào)換則十分微弱。干部長期處于一地，不但得不到不同環(huán)境的磨練，而且對其考查的方式方法也必然習(xí)慣化、經(jīng)驗化。第三，軍地交流困于一“統(tǒng)”。盡管軍隊是一個培養(yǎng)干部的大熔爐、大學(xué)校，但在“兩用人才”培養(yǎng)上卻常常因統(tǒng)得過死而與地方相互封閉，不能走出去，請進(jìn)來。在軍隊干部的轉(zhuǎn)業(yè)、復(fù)員問題上，一部分在軍隊沒有培養(yǎng)價值的年輕干部，因統(tǒng)一的年限而得不到上級批準(zhǔn)，而在到達(dá)一定職務(wù)且干滿相應(yīng)年限的轉(zhuǎn)業(yè)干部地方政府卻很難一統(tǒng)消化安置。人才不能良性流動，其眼界就會受限，從而偏安一時，偏安一隅。黨委內(nèi)部監(jiān)督的主體也很難在平淡無奇的實踐中磨練出較強(qiáng)的應(yīng)變能力和創(chuàng)新能力。

三、“委任”多于“競爭”，缺乏優(yōu)升劣汰量才而用的機(jī)制

實現(xiàn)優(yōu)升劣汰，是部隊黨委內(nèi)部加強(qiáng)對選人用人監(jiān)督的根本目的。其前提是黨委把競爭機(jī)制引入到干部隊伍建設(shè)中去，造成互相學(xué)習(xí)，你追我趕，使優(yōu)秀人脫穎而出的局面。但現(xiàn)在，軍隊選拔任用領(lǐng)導(dǎo)干部還主要是通過委任制進(jìn)行，即有任免權(quán)的機(jī)關(guān)或首長委派。而考試競爭方式盡管體現(xiàn)了擇優(yōu)和開放性原則，也基本上沒被采用。在這種體制下，面對現(xiàn)行任用、考察干部的方式和標(biāo)準(zhǔn)，很多人必然產(chǎn)生對上的依附性、服從性和被動性，“明智”地將很大精力投入到“經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)”，即經(jīng)營人際關(guān)系上，從而很難從根本上解決考評失真、用人失誤問題，并通過加強(qiáng)監(jiān)督來減少用人上的“權(quán)力因素”、“感情因素”的影響。第一，現(xiàn)在的競爭不是在同等條件下的思想、才能及實績的比賽和較量，血緣、姻緣、地緣、友緣作為一種重要因素，滲透到對干部的德才政績考評之中，使“有緣人”擁有一種被長久選中的“先天優(yōu)勢”。第二，現(xiàn)在部隊干部的淘汰機(jī)制受制因素過多，還很不健全。首先是政策法規(guī)的操作性不強(qiáng)。

第三篇：選人用人監(jiān)督難在何處？

選人用人監(jiān)督難在何處？

選人用人監(jiān)督難在何處？

選人用人監(jiān)督，是部隊黨委內(nèi)部監(jiān)督的一項重要內(nèi)容，同時也是監(jiān)督的一個難點和乏力點。當(dāng)前，在中國這種“人治的法制社會”而非“法治的法制社會”中，選拔和任用領(lǐng)導(dǎo)干部的“任人唯賢”原則很難把握，而“任人唯親”、“任人唯派”、“任人唯順”、“任人唯奴”等現(xiàn)象的普遍存在，使選人

用人過程籠罩在一種與政治、經(jīng)濟(jì)權(quán)力共生的龐大“關(guān)系網(wǎng)”之下，變得更加錯綜復(fù)雜，難以監(jiān)督。那么，選人用人究竟為什么難以監(jiān)督呢？本文擬就此談點淺見。

一、“人治”大于“法治”，缺乏衡量人才優(yōu)劣的準(zhǔn)確尺度

在領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)中，選用什么人，不選用什么人，關(guān)系極大。軍隊是一個特殊群體，在人才資源配置上不可能完全由市場這只“看不見的手”去完成，更多的還是由政府這只經(jīng)?！皣?yán)重變形的手”去運作。此種配置方式，在我國尚處在“模擬市場經(jīng)濟(jì)”時期，在各種法規(guī)制度還很不完善的情況下，若要達(dá)到公平、公正、競爭、擇優(yōu)的標(biāo)準(zhǔn)，其成立前提在于各級黨委班子及其成員必須都是思想境界高尚、一心為公的“伯樂”。但從近年來軍內(nèi)外出現(xiàn)的大規(guī)模腐敗現(xiàn)象我們可以得到反證，這一假設(shè)顯然過于理想化。既然主體素質(zhì)并未達(dá)到“理想境界”，依靠“人治”就不可能達(dá)到最終的和諧與公正。第一，“人治”社會的公權(quán)主要通過個人行為來表達(dá)，常常帶有強(qiáng)烈的個人恩怨和性格好惡，因此，在選人用人問題上由少數(shù)人感情用事去操縱，在少數(shù)人中選拔于己有利者也就司空見慣。第二，人是歷史文化的積淀，又是理性的經(jīng)濟(jì)人。在非“法治”社會，必然通過各種手段包括選拔任用自己的“意中人”來編織“關(guān)系網(wǎng)”，實現(xiàn)個人利益的最大化。在關(guān)系網(wǎng)的籠罩下，人情不但滲入行政執(zhí)法過程中使社會懲罰變得軟弱無力，而且也滲透到意識形態(tài)領(lǐng)域，只經(jīng)過短短二十幾年，便使集體主義淪喪，監(jiān)督觀念淡薄，社會道德空前敗壞。第三，“人治”社會的識人、用人、考評人政策剛性不足，彈性過大，常常是“靠印象定調(diào)，以文憑劃線，按年齡設(shè)卡，憑資勵取人”或者是“靠說情定奪，以關(guān)系論處，按好處取舍”。因此很難藉此實施正確及時的監(jiān)督。

二、“封閉”強(qiáng)于“流動”，缺乏動態(tài)考查人才的良好制度

人才合理的流動，是培養(yǎng)鍛煉干部，增強(qiáng)黨委班子團(tuán)結(jié)協(xié)作能力的必要條件。對于部隊黨委內(nèi)部監(jiān)督而言，動態(tài)考查人才實質(zhì)就是堅持全程全方位監(jiān)督，不但要貫穿于領(lǐng)導(dǎo)干部的培養(yǎng)、選拔、任用、履職、離任的縱向過程，而且還要滲透于橫向的交流與調(diào)換。現(xiàn)在的問題就是，無論從縱向來看，還是從橫向來說，人才都沒有形成良性流動，這就必然增大了對選人用人進(jìn)行考評監(jiān)督的難度。第一，選人用人囿于一隅。主要是指一些單位把人才看成所屬單位或個別領(lǐng)導(dǎo)的“私人財產(chǎn)”，而不是軍隊的“公共資源”，因此，有人才而沒位置時寧肯廢置；有位置而沒人才時寧肯起用本單位庸人。第二，軍內(nèi)交流限于一地。就是憑老框框、老套套辦事，導(dǎo)致視野狹窄，思想僵化，對干部管得過死。一般情況下，師（旅）團(tuán)以下單位容易交流，而軍級單位則相對較難，軍區(qū)級交流、調(diào)換則十分微弱。干部長期處于一地，不但得不到不同環(huán)境的磨練，而且對其考查的方式方法也必然習(xí)慣化、經(jīng)驗化。第三，軍地交流困于一“統(tǒng)”。盡管軍隊是一個培養(yǎng)干部的大熔爐、大學(xué)校，但在“兩用人才”培養(yǎng)上卻常常因統(tǒng)得過死而與地方相互封閉，不能走出去，請進(jìn)來。在軍隊干部的轉(zhuǎn)業(yè)、復(fù)員問題上，一部分在軍隊沒有培養(yǎng)價值的年輕干部，因統(tǒng)一的年限而得不到上級批準(zhǔn)，而在到達(dá)一定職務(wù)且干滿相應(yīng)年限的轉(zhuǎn)業(yè)干部地方政府卻很難一統(tǒng)消化安置。人才不能良性流動，其眼界就會受限，從而偏安一時，偏安一隅。黨委內(nèi)部監(jiān)督的主體也很難在平淡無奇的實踐中磨練出較強(qiáng)的應(yīng)變能力和創(chuàng)新能力。

三、“委任”多于“競爭”，缺乏優(yōu)升劣汰量才而用的機(jī)制

實現(xiàn)優(yōu)升劣汰，是部隊黨委內(nèi)部加強(qiáng)對選人用人監(jiān)督的根本目的。其前提是黨委把競爭機(jī)制引入到干部隊伍建設(shè)中去，造成互相學(xué)習(xí)，你追我趕，使優(yōu)秀人脫穎而出的局面。但現(xiàn)在，軍隊選拔任用領(lǐng)導(dǎo)干部還主要是通過委任制進(jìn)行，即有任免權(quán)的機(jī)關(guān)或首長委派。而考試競爭方式盡管體現(xiàn)了擇優(yōu)和開放性原則，也基本上沒被采用。在這種體制下，面對現(xiàn)行任用、考察干部的方式和標(biāo)準(zhǔn)，很多人必然產(chǎn)生對上的依附性、服從性和被動性，“明智”地將很大精力投入到“經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)”，即經(jīng)營人際關(guān)系上，從而很難從根本上解決考評失真、用人失誤問題，并通過加強(qiáng)監(jiān)督來減少用人上的“權(quán)力因素”、“感情因素”的影響。第一，現(xiàn)在的競爭不是在同等條件下的思想、才能及實績的比賽和較量，血緣、姻緣、地緣、友緣作為一種重要因素，滲透到對干部的德才政績考評之中，使“有緣人”擁有一種被長久選中的“先天優(yōu)勢”。第二，現(xiàn)在部隊干部的淘汰機(jī)制受制因素過多，還很不健全。首先是政策法規(guī)的操作性不強(qiáng)?！盾姽俜蹢l例》雖規(guī)定了“軍官不勝任現(xiàn)任職務(wù)的，應(yīng)當(dāng)

調(diào)任下級職務(wù)或改做其他工作，并按照新任職務(wù)確定待遇”，但卻沒有明確什么樣的干部應(yīng)列為淘汰對象，什么樣的干部必須淘汰，特別是沒有具體明確淘汰的基本程序和主要途徑，這便無從監(jiān)督，無從操作。其次是人情等非制度因素的影響。主要是同情照顧。比如讓符合轉(zhuǎn)業(yè)條件，但身體有病或家有實際困難的干部繼續(xù)留任；把必須淘汰的干部繼續(xù)留任一兩年使之退休；對

有“苦勞”但不勝任本職的干部不做“無情”調(diào)整，等等。三是傳統(tǒng)制度及思想的遺患。高素質(zhì)的軍官隊伍是由高比例的淘汰率作保證的，但很多軍官的現(xiàn)實思想基礎(chǔ)卻還停留在傳統(tǒng)的“官貴民賤”、“官重民輕”之上。加之計劃體制時期的干部制度也一般以提拔和晉升為主，只要扎扎實實工作，老老實實做人，不出現(xiàn)大問題，基本上都能被提拔和使用。這種文化模式和干部使用模式，形成一種根深蒂固的誤導(dǎo)，客觀上助長了“能上不能下”意識和行為的形成。

第四篇：企業(yè)文化在韓國（推薦）

基于上述主要國家對韓國文化的影響及韓國自身歷史傳統(tǒng)與經(jīng)歷，韓國企業(yè)形成了具有韓國特色的企業(yè)文化，比如靈活的雇傭制度，強(qiáng)調(diào)和諧的企業(yè)文化氛圍等等。盡管在全球化的趨勢下，各國企業(yè)文化存在著很大的趨同性，然而韓國企業(yè)由于根植于同一獨特的民族既定文化之上，還是具有很多共同的行為傾向和組織文化特性。下面我們將主要從韓國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、權(quán)限分配、工作環(huán)境、激勵措施、人際交往及人事管理等方面來探討韓國企業(yè)文化的特點。

韓國公司有一個非常突出的組織結(jié)構(gòu)特點，即垂直和階層的控制是以來自企劃部、財務(wù)部和人事部的強(qiáng)大控制功能體系為保證的。企劃部和財務(wù)部在執(zhí)行總裁的領(lǐng)導(dǎo)下發(fā)揮重要的企業(yè)管理作用。此外韓國企業(yè)非常重視各部門功能的專業(yè)化，比如很多韓國公司都在董事長下面特別設(shè)置了計劃與調(diào)節(jié)辦公室，專門負(fù)責(zé)公司內(nèi)部資源的配置。還有一些企業(yè)非常依賴臨時設(shè)置的功能性機(jī)構(gòu)，例如項目小組、特別委員會和風(fēng)險資本機(jī)構(gòu)等。與部門功能專業(yè)化相對比的是韓國公司中對個體員工的工作分工并不十分明確。員工的工作范圍與職責(zé)沒有清晰的界定。工作內(nèi)容通常由分管領(lǐng)導(dǎo)視時而定。盡管這樣的分工體系常常會導(dǎo)致效率降低，然而分管領(lǐng)導(dǎo)們可以相當(dāng)靈活地根據(jù)隨時變化的情形調(diào)配下屬的工作，在一定程度上倒也彌補(bǔ)了由分工不明而造成的效率上的損失。

權(quán)利分配

韓國企業(yè)中普遍存在高度的集權(quán)化。

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第五篇：企業(yè)文化在煤礦

企業(yè)文化在煤礦的應(yīng)用

“企業(yè)文化”聽起來像是一個很深奧的詞，感覺到難理解其陣真正的含義。在工作了三個年頭里，見過、聽過各種企業(yè)文化，但未從真正意義上理解這個詞。在xx礦我理解并融入進(jìn)這個煤礦企業(yè)的企業(yè)文化中，我的理解中“企業(yè)文化”是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)生產(chǎn)和發(fā)展的動力，是一種向心力，這是從大的方向理解。我們從平時的工作中更能全面而透徹的體會“企業(yè)文化帶給我們深刻的內(nèi)涵。

其實，在現(xiàn)實生活中，我們每時每刻都在于企業(yè)文化打交道，但我們接觸到一個企業(yè)時，這個企業(yè)最明顯，最不同尋常的現(xiàn)象，事物常常會引起我們的關(guān)注和興趣，比如，你踏入一個企業(yè)，馬上就能感覺到這個企業(yè)所處的氛圍。人們是如何彼此問候的，如何待人街接物的，如何規(guī)劃辦公環(huán)境等等一些無聲的事物向你展示著企業(yè)文化，企業(yè)文化是如此深入的體現(xiàn)在每一個細(xì)微之處，甚至那些被遺忘的角落。正所謂企業(yè)文化無處不在。

在xx煤礦工作了兩年半時間了，從剛進(jìn)xx的格格不入，到融入到xx煤礦這個大家庭中。從中體會酸甜苦辣，點滴成長，到隨企業(yè)共呼吸同命運的轉(zhuǎn)變。從隊組崗位工人到業(yè)務(wù)科室科員，企業(yè)文化始終在引領(lǐng)著我成長。我理解的xx煤礦企業(yè)文化的核心價值觀點就是“安全”。

企業(yè)文化是個大課題，安全是煤礦企業(yè)文化的核心，在我的理解中安全就是“無危則安，無損則全”只有安全才有一切。把安全放到企業(yè)文化的第一位，只有安全企業(yè)才有效益，只有安全企業(yè)才能和諧。

質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化是實現(xiàn)安全效益的保證，大力推行質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化是xx煤礦為推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)的又一舉措，從規(guī)范員工行走行為規(guī)范，到規(guī)范員工著裝。從材料規(guī)范放置，到辦公環(huán)境整理。從規(guī)范操作到執(zhí)行規(guī)程措施。無不體現(xiàn)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)的重要性。

企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的常青樹，我們用錢可已買到產(chǎn)品甚至企業(yè)，可買不到企業(yè)文化，企業(yè)文化必須靠自身的建設(shè)和積累。健康的企業(yè)文化是企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)成功的驅(qū)動力。是企業(yè)不可模仿和超越的核心競爭力。尤其是對于面臨改革轉(zhuǎn)型，謀求新突破的xx煤礦而言，文化的建設(shè)或轉(zhuǎn)型尤為關(guān)鍵，它將直接影響變革轉(zhuǎn)型的成敗，并決定企業(yè)未來長期發(fā)展格局。從xx煤礦產(chǎn)能釋放驗收成功就更能說明xx煤業(yè)的企業(yè)文化在企業(yè)發(fā)展中的重要位置，它引領(lǐng)全郭莊煤礦廣大干部職工在工作中實現(xiàn)大跨越，大發(fā)展。

作為一名xx礦員工，要以自覺的實際行動積極配合，從規(guī)范自己的行為規(guī)范，提升自己的業(yè)務(wù)素質(zhì)，從自我做起，做一個合格的xx人。