第一篇：南遠企業(yè)文化案例分析

南遠企業(yè)文化案例分析

南遠成立于1988年，其主營業(yè)務(wù)是提供貨物的海上運輸服務(wù)。同其他國有企業(yè)一樣，市場好時也曾風(fēng)光一時，市場不好便急轉(zhuǎn)直下。到1997年年底，已累計虧損403萬元，并有40多萬美元的應(yīng)收帳款，公司處于奄奄一息的狀態(tài)。1998年4月董事會調(diào)整了領(lǐng)導(dǎo)班子，當(dāng)年南遠就實現(xiàn)持平，1999年贏利203萬元，2000年利潤超過400萬元，資本金也從1994年股份制改造初的1025萬元擴充到如今的6000萬元。無可否認，公司在短短幾年內(nèi)扭虧為盈并取得迅猛的發(fā)展，與近幾年東南亞金融危機緩和的良好經(jīng)濟形勢無法分開。但是外部經(jīng)濟形勢的好轉(zhuǎn)卻無法解釋周邊地區(qū)同行們普遍經(jīng)營慘淡，與此同時南遠卻一支獨秀的現(xiàn)象。

那么隱躲其后的真正原因是什么?經(jīng)過對公司長達4個月的調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)，重視并進行有效人力資源治理才是南遠取得驕人業(yè)績的根本原因。南遠在人力資源治理方面的很多成功經(jīng)驗值得其他企業(yè)鑒戒.二、唯有不變的是不斷創(chuàng)新求變的人力資源治理國內(nèi)外企業(yè)治理的經(jīng)驗和教訓(xùn)表明，人力資源開發(fā)與治理的成效，對企業(yè)中長期經(jīng)營業(yè)績將產(chǎn)生決定性影響，南遠就是最好的佐證。為適應(yīng)日趨激烈的市場競爭需求，南遠一直堅持人力資源的創(chuàng)新治理，并因此取得了優(yōu)良業(yè)績。其創(chuàng)新的治理思路和經(jīng)驗，回納為四點：(1)組建一只適應(yīng)公司戰(zhàn)略的治理隊伍；(2)制定一個良好的培訓(xùn)機制；(3)將治理部分推向市場；(4)培育優(yōu)秀的企業(yè)文化。

1．精練的治理隊伍適應(yīng)公司的“低本錢”競爭戰(zhàn)略遠洋運輸是滿足國

際貿(mào)易對海上運輸需求的一種貿(mào)易活動。

2．良好的培訓(xùn)機制通常，企業(yè)為滿足成長的需要，可以從內(nèi)外兩方面(即引進人才和內(nèi)部培訓(xùn))來豐富自己的人力資源構(gòu)成。

3．將治理部分推向市場南遠在長期發(fā)展過程中通過不斷創(chuàng)新積累起來的經(jīng)驗是企業(yè)的寶貴財富，豐富的技術(shù)和治理經(jīng)驗是南遠在目前市場中能夠憑借的上風(fēng)之一。

4．培育優(yōu)秀的企業(yè)文化企業(yè)文化的核心是企業(yè)價值觀，其靈魂是企業(yè)精神。

第二篇：企業(yè)文化案例分析——阿里巴巴

企業(yè)文化案例分析——阿里巴巴

——工商1001 張高陽 2010038

1在雙11期間，淘寶網(wǎng)創(chuàng)下可怕的191元億銷售額的記錄之后，中國電子商務(wù)行業(yè)美好的未來和其領(lǐng)頭羊阿里巴巴集團的企業(yè)文化又成為人們茶余飯后的談資和商學(xué)院學(xué)生案上的經(jīng)典。阿里巴巴創(chuàng)立至今雖然不足15年，但其企業(yè)文化在業(yè)界已經(jīng)廣受關(guān)注。關(guān)于其企業(yè)文化的概括和描述也已經(jīng)逐步完善。如果我重倒覆轍各方言論的覆轍，再引案例加以證實，不免有牽強附會之嫌，所以在這篇分析中我試圖通過兩個事件去發(fā)現(xiàn)阿里巴巴的非官方但確實存在的企業(yè)文化。

阿里巴巴創(chuàng)辦人、董事局執(zhí)行總裁馬云曾經(jīng)說過：“別人可以復(fù)制我們的模式，但是復(fù)制不了我們的磨難和我們創(chuàng)業(yè)的激情?！笨梢妼τ诎⒗锇桶徒袢盏某删秃推淦髽I(yè)文化的形成發(fā)展，磨難的重要性不言而喻。所以，今天我立足阿里巴巴所經(jīng)歷的兩次磨難——誠信危機和商城暴動來淺析我理解的阿里巴巴集團的企業(yè)文化。

企業(yè)概況

阿阿里巴巴是由馬云在1999年一手創(chuàng)立企業(yè)對企業(yè)的網(wǎng)上貿(mào)易市場平臺。2003年5月，投資一億元人民幣建立淘寶網(wǎng)。2004年10月，阿里巴巴投資成立支付寶公司，面向中國電子商務(wù)市場推出基于中介的安全交易服務(wù)。2012年2月，阿里巴巴宣布，向旗下子公司上市公司提出私有化要約，回購價格為13.5港元。2012年5月21日阿里巴巴與雅虎就股權(quán)回購一事簽署最終協(xié)議，阿里巴巴用71億美元回購20%股權(quán)。2012年7月23日，阿里巴巴宣布調(diào)整淘寶、一淘、天貓、聚劃算、阿里國際業(yè)務(wù)、阿里小企業(yè)業(yè)務(wù)和阿里云為七大事業(yè)群，組成集團CBBS大市場。

官方概括的企業(yè)文化

自阿里巴巴于1999年成立以來，基于阿里巴巴價值觀體系的強大的企業(yè)文化已成為阿里巴巴集團及其子公司的基石。他們在商業(yè)上的成功和快速增長以企業(yè)家精神和創(chuàng)新精神為基礎(chǔ)，并且始終關(guān)注于滿足客戶的需求。

阿里巴巴集團有六個核心價值觀，它們支配他們的一切行為，是公司DNA的重要部分。在有關(guān)雇用、培訓(xùn)和績效評估的公司管理系統(tǒng)中融入了這六個核心價值觀。當(dāng)新員工加入公司時，他們要在杭州總部參加為期兩周的入職培訓(xùn)和團隊建設(shè)課程，該課程的重點集中于公司的遠景目標、使命和價值觀。

阿里巴巴從中國杭州最初18名創(chuàng)業(yè)者開始成長為在三大洲20個辦事處擁有超過5,000名雇員的公司。他們努力為員工創(chuàng)造能夠在積極、靈活和以結(jié)果為導(dǎo)向的環(huán)境中共同緊密工作的大家庭。

Gream：通過發(fā)展新的生意方式創(chuàng)造一個截然不同的世界。

客戶第一Mission：使命To make doing business easy.讓天下沒有難做的生意。Vision：愿景通過小企業(yè)的IT化，解決小企業(yè)采購、銷售、管理和融資的難題。Values：價值觀

——客戶是衣食父母

尊重他人，隨時隨地維護阿里巴巴形象。微笑面對投訴和受到的委屈，積極主動地在工作中為客戶解決問題。與客戶交流過程中，即使不是自己的責(zé)任，也不推諉。站在客戶的立場思考問題，在堅持原則的基礎(chǔ)上，最終達到客戶和公司都滿意。具有超前服務(wù)意識，防患于未然。

團隊合作

——共享共擔(dān)，平凡人做非凡事

積極融入團隊，樂于接受同事的幫助，配合團隊完成工作。

決策前積極發(fā)表建設(shè)性意見，充分參與團隊討論；決策后，無論個人是否有異議，必須從言行上完全予以支持。

積極主動分享業(yè)務(wù)知識和經(jīng)驗；主動給予同事必要的幫助；善于利用團隊的力量解決問題和困難。

善于和不同類型的同事合作，不將個人喜好帶入工作，充分體現(xiàn)“對事不對人”的原則。

有主人翁意識，積極正面地影響團隊，改善團隊士氣和氛圍。

擁抱變化

——迎接變化，勇于創(chuàng)新

適應(yīng)公司的日常變化，不抱怨。面對變化，理性對待，充分溝通，誠意配合。對變化產(chǎn)生的困難和挫折，能自我調(diào)整，并正面影響和帶動同事。在工作中有前瞻意識，建立新方法、新思路。創(chuàng)造變化，并帶來績效突破性地提高。

誠信

——誠實正直，言行坦蕩

誠實正直，表里如一

通過正確的渠道和流程，準確表達自己的觀點；表達批評意見的同時能提出相應(yīng)建議，直言有諱。

不傳播未經(jīng)證實的消息，不背后不負責(zé)任地議論事和人，并能正面引導(dǎo)，對于任何意見和反饋“有則改之，無則加勉”。

勇于承認錯誤，敢于承擔(dān)責(zé)任，并及時改正。

對損害公司利益的不誠信行為正確有效地制止。

激情

——樂觀向上，永不放棄

喜歡自己的工作，認同阿里巴巴企業(yè)文化。

熱愛阿里巴巴，顧全大局，不計較個人得失。

以積極樂觀的心態(tài)面對日常工作，碰到困難和挫折的時候永不放棄，不斷自我激勵，努力提升業(yè)績。

始終以樂觀主義的精神和必勝的信念，影響并帶動同事和團隊。

不斷設(shè)定更高的目標，今天的最好表現(xiàn)是明天的最低要求。

敬業(yè)

——專業(yè)執(zhí)著，精益求精

今天的事不推到明天，上班時間只做與工作有關(guān)的事情；持續(xù)學(xué)習(xí)，自我完善，做事情充分體現(xiàn)以結(jié)果為導(dǎo)向。能根據(jù)輕重緩急來正確安排工作優(yōu)先級，做正確的事。遵循但不拘泥于工作流程，化繁為簡，用較小的投入獲得較大的工作成果。

阿里巴巴誠信危機

事件起因：2009年及2010年共2326家加入阿里巴巴“中國供應(yīng)商”的騙子公司，通過發(fā)布低價熱門消費電子產(chǎn)品供應(yīng)信息專騙老外(國際買家)；阿里巴巴可能從中獲得了至少4000萬元會員費，近百名銷售人員故意或疏忽縱容騙子公司的存在。

隨后，阿里巴巴發(fā)言人表示，公司已拿出170萬美金賠償2249名欺詐案受害者，這些錢來自于詐騙公司交給阿里巴巴的公平交易保證金。以阿里巴巴B2B業(yè)務(wù)為主體的阿里巴巴上市公司昨日在港交所股價下跌3.47%，收報16.68港元

2011年2月21日，阿里巴巴B2B公司宣布，CEO衛(wèi)哲及COO李旭暉因2010年有1107家客戶存在欺詐行為而引咎辭職。這是阿里巴巴自成立以來辭職的最高層管理人員。

淘寶商城暴動事件

事件起因：2011年7月8日淘寶為了提高“品質(zhì)”發(fā)布新規(guī)則，提高要求入駐商家繳納萬元以上保證金，每年6000元的技術(shù)服務(wù)費提高至3萬元和6萬元，并要求無法繳納的賣家搬家到“淘寶集市”，也就是從原來的門市搬家還沒形成氣候的地攤。

從10月11日晚開始，淘寶暴動開始了，這是淘寶商城歷史上最大規(guī)模的一次抗議——黑客攻擊、惡意差評。集會抗議。受害者從淘寶商城的大賣家開始，到淘寶直通車熱門關(guān)鍵字的商家，再到淘寶聚劃算，無一幸免。

一方面是害怕“大樹地下不長草”的中小買家的恐慌情緒和暴力抗議，一方面是實現(xiàn)商城正規(guī)化，品牌化的戰(zhàn)略目標。10月12日，馬云通過微博強硬表示，相信自己的決定，做了最該做的事情。建立商業(yè)信任體系難上難，但既然選擇了就必須去做。

事件背后的企業(yè)文化分析

在這兩個事件的起因、經(jīng)過、結(jié)果中，確實充斥著阿里巴巴六大核心價值觀和其它層面企業(yè)文化的影子，但不得不承認的是，在其中，我們看到企業(yè)文化問題并不像官方描述的如此盡善盡美。譬如，誠信雖然被羅列在六大核心價值觀之中，可是在長達兩年的時間里，阿里巴巴卻錯過了四次內(nèi)部肅清解決危機的機會，直至誠信危機爆發(fā)。又如在客戶第一的核心價值觀指導(dǎo)下，阿里巴巴卻在8月7日出臺了一系列嚴重侵害中小賣家利益的新規(guī)則。這些事實促使我們透過阿里巴巴目前耀眼的光芒，去重新審視其企業(yè)文化。

我認為，在這兩個事件背后，隱藏著阿里巴巴內(nèi)控不足、坎坷過河、領(lǐng)導(dǎo)者影響巨大的文化特點。

內(nèi)控不足——制度層建設(shè)不足導(dǎo)致的核心價值觀不能完全執(zhí)行

無疑，阿里巴巴是非常重視企業(yè)文化核心層的建設(shè)的。從2001年的“獨孤九劍”到2004年沿用至今的“六脈神劍”。可是，作為IT行業(yè)，自由發(fā)揮的行業(yè)氛圍和頻繁的人才流動本來就不利于制度的建設(shè)，這時，只要出現(xiàn)一些利益的驅(qū)動，比如說業(yè)務(wù)驅(qū)動，就難保員工不違背核心價值觀，尋求不法之利了。

阿里巴巴的盈利模式?jīng)Q定了其是一家業(yè)務(wù)驅(qū)動型公司，13500名員工中有8400名銷售人員，其中5000人服務(wù)于“出口通”，2500人服務(wù)于“中國誠信通”，他們的待遇由低底薪+高提成構(gòu)成，如“出口通”部門，銷售人員的底薪在1000元?3000元之間，銷售提成則實施階梯式的提成率，從6%?30%不等，主管的業(yè)績也和銷售總量掛鉤，從0.5%?6%不等。由于銷售主管與銷售人員的利益高度一致化，利益驅(qū)使，業(yè)績重壓，使得他們之間達成利益默契成為可能，而總部的管理松散中和其他人員成功的刺激下，使他們敢于冒險，而高流動性則使他們中的很多人可以免于處罰。

在捍衛(wèi)價值觀之余，馬云犯了一個最大的錯誤：忽視了制度的重要性。在內(nèi)控機制失效的狀態(tài)下，阿里巴巴的誠信風(fēng)險被曝光也就在情理之中了。

坎坷過河——作為行業(yè)先驅(qū)，需要摸索的前程 VS 競爭者四起，無暇摸石前進的現(xiàn)實

作為阿里巴巴董事局主席卻只擁有5%股權(quán)的馬云曾經(jīng)表示，累計財富和追求暴利不是他的創(chuàng)業(yè)目標，他想要的是作為中國電商行業(yè)的先驅(qū)，建立一種合理有效的行業(yè)規(guī)則。這個目標導(dǎo)致阿里巴巴走的都是別人沒有走過的路。但是其它電商企業(yè)的迅速崛起使阿里巴巴沒有太多時間去緩慢調(diào)整政策。所以急轉(zhuǎn)狂奔、磕磕絆絆成了阿里巴巴文化的一部分。這種文化導(dǎo)致了阿里巴巴網(wǎng)絡(luò)規(guī)則的多變性，也是淘寶商城暴動的根本原因。

馬云在創(chuàng)辦阿里巴巴之前曾在義務(wù)小商品城做過買賣。擁有敏銳洞察力的他在那個時期就意識到了中國市場競爭激烈、利薄如紙的現(xiàn)實，他把原因歸咎去品牌缺失，所以在阿里巴巴面臨轉(zhuǎn)型的時期，他依然選了了“品質(zhì)”至上，從而侵害了中小商家的利益。這是企業(yè)長遠愿景和顧客利益的角逐。沒有任何歷史經(jīng)驗?zāi)芨嬷覀儼⒗锇桶蛻?yīng)該何去何從，但是阿里巴巴卻雷厲風(fēng)行地將店鋪保證金上漲了5到15倍之多。其實這一切都來源于阿里巴巴坎坷

過河的企業(yè)文化特點。縱觀阿里巴巴發(fā)展的歷史，阿里巴巴一直是一個敢于經(jīng)受困難、挫折、非議的企業(yè)。至于這個文化特質(zhì)，即使它使阿里巴巴經(jīng)歷磨難，一次次跌倒，但是它也是阿里巴巴一直發(fā)展，笑傲在行業(yè)頂端。

領(lǐng)導(dǎo)者影響過大——沒有馬云，還有阿里巴巴嗎？

眾所周知，企業(yè)的創(chuàng)始人的性格和其它特點對企業(yè)文化的影響是巨大的。但是馬云因其豐滿的性格和優(yōu)秀的公關(guān)能力，對阿里巴巴的企業(yè)文化有著異常巨大的影響，甚至可以說，阿里巴巴的企業(yè)文化中有很大一部分就是馬云的人格的團體化，因為我們都知道，離開了馬云，阿里巴巴的企業(yè)文化一定不是現(xiàn)在這樣的，甚至不再是現(xiàn)在的阿里巴巴。

在這兩次危機中，處處充斥著馬云的影子。面對誠信危機時，馬云忍痛“割”衛(wèi)哲，從而平復(fù)了群眾情緒，挽救了阿里巴巴；在商城暴動中，從最開始“品牌化”的愿景就是馬云的愿景，結(jié)束時，馬云微博上“即使眾叛親離也要繼續(xù)做下去”的態(tài)度就是淘寶的態(tài)度。

馬云憑借他的個人能力，一次次拯救阿里巴巴，一次次給阿里巴巴帶來輝煌，也帶領(lǐng)阿里巴巴一步步行走在前程未卜的泥濘中。以至于相對馬云個人決策的正確性來說，更需要擔(dān)心的是阿里巴巴離開馬云之后還能否前進。

縱觀通用汽車、可口可樂、麥當(dāng)勞、寶潔這些世界百強中的百年老店，無一不具有從核心層、制度層到表層的穩(wěn)定的可以傳承的企業(yè)文化。雖然馬云未老，阿里巴巴也還年輕，但是讓阿里巴巴的文化能夠脫離馬云的意志影響而獨立穩(wěn)定存在，確實是阿里巴巴發(fā)展中不可回避的一個問題。只有到面臨危機，不需要馬云來作秀、公關(guān)，而是公司上下一心，排憂解難的時候，阿里巴巴的企業(yè)文化才能永遠屹立在世界強者之林。

參考文獻

[1]海華《馬云教典：成就阿里巴巴王國的36個法則節(jié)選》華中科技大學(xué)出版社 2009.7

[2]鄭作時《阿里巴巴：天下沒有難做的生意》 浙江人民出版社 2007.10

[3]王乾龍《阿里巴巴的企業(yè)文化》 深圳市海天出版社 2010.4

[4]百度百科 http://baike.baidu.com/

第三篇：餐飲企業(yè)文化 案例分析

案例:這個中餐連鎖餐館標準化建設(shè)為何不成功？ A企業(yè)是一家新式的餐飲連鎖公司，以中餐為主打，消費檔次在中檔偏上，其地方風(fēng)味特色很受歡迎，生意也不錯，開了多家連鎖店。這類公司時常要注意的事情是，如果是哪道菜加工的過火了，或是哪批包子的餡咸了，或者是顧客多了上菜慢了，弄不好顧客不滿之下就另投別家，成為其它餐飲企業(yè)的食客。于是公司力求塑造一套標準化的操作程序，既要保持本公司餐品的風(fēng)味特色穩(wěn)定，又要通過服務(wù)贏取顧客的好感和滿意度。

A企業(yè)也向一些國外餐飲連鎖巨頭們?nèi)∵^經(jīng)，也將店面裝修得挺有氛圍，也有詳細的員工手冊，力求將操作和服務(wù)標準化。不過這還不夠，因為這一套其它企業(yè)也容易做到，A企業(yè)決定在餐品的“鮮”字上下功夫，并且提高對顧客的反應(yīng)速度。比如說，顧客如果可以稍等一下，那么包子、餃子等可以現(xiàn)做；根據(jù)提前估算消費量做好的包子必須在三十分鐘內(nèi)賣出，否則不能再上餐桌；菜必須在顧客下單后的半小時內(nèi)做好，等等。

改造從后廚開始，引進了一些設(shè)備，使烹飪變得“數(shù)字化”起來。比如面粉發(fā)酵，多少面粉加多少發(fā)酵粉加多少水，多少溫度發(fā)酵多長時間，都有一個比較準確的數(shù)字和配比。甚至包子和餃子的餡都能用機器調(diào)好料，人工要做的，就是按每斤餡包多少數(shù)量的包子和餃子，以及每斤配好的面粉包多少個包子和餃子這個標準，用一塊面皮包上餡變成成品放在蒸屜里。而以前負責(zé)蒸包子的伙計，現(xiàn)在負責(zé)看管電蒸柜——比如把一屜屜的生包子端進蒸柜里，然后就是打開開關(guān)，靜等若干分鐘后就端上柜臺，也不用再去看火候，看時間，電蒸柜把時間和溫度都設(shè)定好了。顧客點餐之后，也不用跑堂的服務(wù)員像往日一樣叫號，向后廚下指令，點餐臺直接將菜單下達后廚，各道菜肴自動流向所負責(zé)烹飪的廚師?，F(xiàn)在，一切都變得比以前可控，員工們所做的事也變得比以前簡單，以前要憑豐富的經(jīng)驗和感覺才能做出出色的食品，現(xiàn)在僅靠這套機器就把做出來，而且次品率極低?，F(xiàn)在，經(jīng)驗豐富的廚師們也不再像以前那樣有一兩個伙計打下手，那種感覺讓自己太像個大師傅了，但現(xiàn)在這種感覺沒有了，大家守著一個機器去操作就行。像這樣，一批年紀大些的員工們怎么都有些不適應(yīng)；而年輕的小伙計

們對引進這些半自動化設(shè)備感到新奇，特別是他們可以不再給大師傅打下手跑來跑去了，這讓他們感到輕松。

不過，時間長了，連這些十幾二十來歲的90后和80后也有些不適應(yīng)了。過去是團隊協(xié)作，前臺一聲令下，后廚馬上就會熱鬧起來，或盛上套餐為顧客端去，或廚師們馬上就開鍋，彼呼此應(yīng)之間，氣氛融融?，F(xiàn)在，連大家圍著桌子做包子和餃子的場面，也沒以前那么火熱了。那些設(shè)備更象是流水線，大家分布在這條流水線上，成為其中某個環(huán)節(jié)的一個螺絲釘，每天守著機器設(shè)備。后廚的一些大師傅們之前的成就感現(xiàn)在一落千丈，因為他感覺餐館不再依靠他的經(jīng)驗和技術(shù)了。年輕人也覺得每天很無聊，操作越簡單，工作越機械，每天重復(fù)這樣簡單機械的工作，興趣大大喪失。一位80后員工在博客上感嘆：“以前是自己牽著一條流水線運作，現(xiàn)在自己是一條流水線上的一個零部件；以前每天覺得在這里工作很有氣氛，現(xiàn)在每天完成工作，總是想讓自己能盡快逃離這里??”

在餐飲業(yè)，服務(wù)和食物質(zhì)量同等重要，當(dāng)企業(yè)將對顧客需求的快速反應(yīng)作為競爭力來打造時，服務(wù)就顯得更重要了，而員工的積極性和歸屬感則會直接影響服務(wù)質(zhì)量。在員工個人的作用和屬性被削弱的時候，A企業(yè)需要怎樣來調(diào)和員工們的心態(tài)，激發(fā)他們的熱情，凝聚他們的歸屬感？

問題：

1、A企業(yè)的餐飲企業(yè)文化策劃有何成功之處？

2、A企業(yè)為餐飲標準化建設(shè)開展了那些舉措？

3、以A企業(yè)為例談?wù)剺藴驶ㄔO(shè)對餐飲企業(yè)經(jīng)營和企業(yè)文化策劃來說有哪些作用？

4、A企業(yè)的餐飲標準化建設(shè)為何沒能最終獲得成功？應(yīng)該怎么做？

第四篇：企業(yè)文化期末分析案例

MBA企業(yè)文化期末考核案例材料2013-2014-

2總體說明：從以下三個案例中任選一個，運用《企業(yè)文化》課程的理論知識，并結(jié)合案例提供的具體情況進行適當(dāng)分析、解釋和說明。要注意分析過程的充分性、邏輯性和完整性。

案例一

A公司為蘇南地區(qū)普利斯通輪胎（世界第二大輪胎品牌）總代理，公司規(guī)模不大，只有十幾個人，但因為蘇南地區(qū)的運輸公司、公交公司、公私客戶要購買普利斯通輪胎，無法直接從廠家定貨，只能通過該公司，所以公司效益很好，每年盈利千萬以上，員工待遇還不錯。

公司老板為軍人出身，招聘的員工多為老板親威或朋友，老板本人只管定貨入庫，財務(wù)由老板娘負責(zé)。在整個公司的管理中，沒有明確的員工職責(zé)說明。人力資源部的張小姐三年前來公司工作，應(yīng)聘職位是HR，但實際上要兼做辦公室的其他所有工作。工作三年來工作內(nèi)容與職位與剛進公司時一樣，因為公司小，她上面就是老板娘，這讓她覺得在公司里沒有什么上升空間。

公司管理隨意性較大，如公司司機加油就沒有明確規(guī)定，隨便什么時間什么地點加油都可以到公司里報銷。員工上班穿衣很隨便，沒有任何相關(guān)規(guī)定。作為人事管理人員，張小姐制定過公司規(guī)章，但沒有完全執(zhí)行過，關(guān)于獎懲措施，員工有時犯了錯誤，老板說一定要罰，但員工找人說說情，老板認為員工也挺不容易的就不罰了，當(dāng)然有時也罰。就張小姐本人，也有違反制度按要求應(yīng)罰沒罰的情形，員工情緒總體持平。

公司老板人脈很廣，市場開拓能力強。為了保證一直是蘇南地區(qū)總代理，公司每年針對廠家的公關(guān)費和招待費占公司支出的比例很高。

問題：

1、你如何理解企業(yè)文化？

2、材料中的小企業(yè)處于企業(yè)發(fā)展的什么階段？這一時期需不需要建設(shè)企業(yè)文化？

3、如果不需要建設(shè)企業(yè)文化，請說明理由。如果需要，請結(jié)合材料（材料不足可模擬補充）和你對于該行業(yè)的認知，為該企業(yè)提煉出相應(yīng)的價值觀、企業(yè)愿景、企業(yè)精神和企業(yè)使命，并針對公司現(xiàn)狀，提出具體的實施和推進方案。

案例二

B公司屬于建筑行業(yè)，在地區(qū)經(jīng)濟處于龍頭地位，經(jīng)濟效益和社會效益連年

創(chuàng)新高。從公司現(xiàn)狀來看，在激烈的市場競爭壓力下，公司通過多年拼搏發(fā)展，逐漸形成了自己的核心競爭力，企業(yè)員工具有較強的歸屬感，為長遠發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)。同時公司領(lǐng)導(dǎo)也清醒地認識到，建筑行業(yè)的競爭日漸激烈，企業(yè)想實現(xiàn)創(chuàng)國內(nèi)一流，走向國際的戰(zhàn)略目標，公司的經(jīng)營管理水平、員工素質(zhì)還存在許多問題，必須逐步建設(shè)起優(yōu)秀的企業(yè)文化。

為創(chuàng)造更佳業(yè)績，公司領(lǐng)導(dǎo)決定開展一次企業(yè)文化現(xiàn)狀的調(diào)研，并在調(diào)研的基礎(chǔ)上，從2014年起用三年時間，逐步建立起公司系統(tǒng)的企業(yè)文化，進一步加強企業(yè)凝聚力，提升企業(yè)經(jīng)營管理和工程的質(zhì)量水平，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。

問題：

1、作為企業(yè)文化調(diào)研小組的成員，請你制定一份關(guān)于該企業(yè)文化的調(diào)研計劃。

2、為使企業(yè)文化建設(shè)工作有組織、有計劃、有措施地進行，保證其持久、深入、全面地發(fā)展，結(jié)合公司戰(zhàn)略，為該企業(yè)制訂一份企業(yè)文化的三年建設(shè)規(guī)劃。

案例三

C公司企業(yè)文化部最近與公司聘請的企業(yè)文化顧問聯(lián)合開展了一次企業(yè)文化建設(shè)現(xiàn)狀的調(diào)查，共調(diào)查公司職能部門、分公司、子公司45個，調(diào)查涉及工作崗位、內(nèi)部溝通、薪資福利、績效管理、監(jiān)督管理、職業(yè)發(fā)展等方面。

經(jīng)過一系列訪談、座談和問卷調(diào)研，得出目前員工對公司的滿意度處于中等水平，界于滿意和基本滿意之間。調(diào)查還發(fā)現(xiàn)，公司內(nèi)部管理制度建設(shè)相對于其所面臨的競爭態(tài)勢和戰(zhàn)略部署來說較為滯后，公司的管理現(xiàn)狀和員工期望之間存在著較大差異。調(diào)查結(jié)果具體體現(xiàn)在以下幾個方面：

（一）內(nèi)部溝通不暢

公司具有明確的業(yè)務(wù)方向和發(fā)展目標，并進行了目標分解，但在積極尋求員工意見和員工建議做出反饋方面尤顯不足。部門之間缺乏交流，總公司各部門和分公司各部門聯(lián)系和溝通不足。分公司希望總公司多提供方便，幫助基層排憂解難。

（二）內(nèi)部管理考核有缺陷

內(nèi)部管理和日?？己舜嬖谳^明顯的缺陷，日常監(jiān)督體系和崗位激勵不能完全體現(xiàn)對員工業(yè)績的肯定程度。

（三）績效管理與薪酬管理脫節(jié)

從評價結(jié)果分析，公司的績效和薪酬管理是脫節(jié)的，績效考核指標有不合理之處，定期進行的績效考核不能客觀反映實際情況，員工實際的付出和得到的薪酬不相適應(yīng)。

（四）員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃不清晰

公司雖然重視內(nèi)部提拔，但缺乏人才梯隊培養(yǎng)制度，沒有為員工提供清晰的上升路徑和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，提拔沒有完全以能力和業(yè)績?yōu)橐罁?jù)。

（五）對公司總體滿意度不高

員工對公司的品牌建設(shè)、公司競爭力的評價界于滿意與基于滿意之間。在內(nèi)部管理方面，一方面員工希望公司打破官僚主義，更像一個大家庭。另一方面，員工又認為公司過分注重人情，而忽略一些原則。

這些問題將會影響到企業(yè)競爭力和可持續(xù)發(fā)展，公司領(lǐng)導(dǎo)及廣大員工迫切需

要加快企業(yè)文化建設(shè)，徹底改善目前存在的一系列管理問題。

問題：

請根據(jù)以上材料背景（材料不足可模擬補充），針對該公司存在的問題，分析該公司企業(yè)文化建設(shè)需求，并制定促使該公司的企業(yè)文化建設(shè)落地的具體措施和實施方案。

吳媛媛

第五篇：企業(yè)文化管理案例分析

中小企業(yè)文化建設(shè)11個案例及評論(1-3)

來源:互聯(lián)網(wǎng)發(fā)布時間:2011-01-07

相關(guān)項目

評論：企業(yè)文化就應(yīng)該從小企業(yè)開始建設(shè) 企業(yè)文化存在于每一個企業(yè)之中，企業(yè)從一開始設(shè)立，無論是小企業(yè)和大企業(yè)，就有了文化；小企業(yè)文化建設(shè)問題的關(guān)鍵點到不在于文化的有無，而是文化是否成熟。“文”是慢慢積累的意思，所以企業(yè)文化是無法一蹴而就的，而應(yīng)該從小企業(yè)就開始建設(shè)。

每一個企業(yè)在發(fā)展過程中，不管規(guī)模大小，都必有其獨特的文化雛形，這些雛形剛開始可能是來自創(chuàng)業(yè)者的某種直覺，它是用來指導(dǎo)和約束員工的成文或不成文的條例和規(guī)范，并有意識或無意識對企業(yè)員工進行灌輸，使之融入企業(yè)管理行為中，自覺自愿地遵守所形成的約束激勵機制，久而久之，就逐漸形成企業(yè)自己獨特的價值觀、道德觀，從而形成一種企業(yè)凝聚力，使之推動企業(yè)高速發(fā)展，達到企業(yè)文化之真正內(nèi)涵。所以企業(yè)文化是企業(yè)在工作過程中形成的一種共同的行為方式和價值觀，它是企業(yè)做事的方式，無論企業(yè)規(guī)模的大小，凡是企業(yè)都有企業(yè)文化。因此小企業(yè)也肯定存在企業(yè)文化的塑造問題，只不過因企業(yè)規(guī)模和發(fā)展階段不同，企業(yè)文化塑造的力度和角度不同。

一般而言，企業(yè)文化建設(shè)要經(jīng)過幾個階段，首先是自發(fā)形成階段，其次是塑造階段、培育階段、鞏固階段和創(chuàng)新階段，最后又回到培育和鞏固階段。自發(fā)形成階段一般時間較長，因為這段時間一般是企業(yè)的創(chuàng)業(yè)時期，大部分企業(yè)家只顧著賺錢，忽略了文化建設(shè)的重要性。所以，如果企業(yè)一開始就高瞻遠矚，重視企業(yè)文化建設(shè)，塑造一種強勢和個性的企業(yè)文化，那文化自發(fā)形成的階段就會大大縮短，從而促進企業(yè)的快速健康發(fā)展。這就是為什么有的企業(yè)不僅能夠生存下去，而且能夠成為卓越公司，而有的企業(yè)卻只是曇花一現(xiàn)的最好理由。

有文化的企業(yè)未必都成功，但沒有文化的企業(yè)注定不會成功。因為好的企業(yè)文化可以造就團結(jié)、有戰(zhàn)斗力、智慧的集體；而且，現(xiàn)代商品中的文化含量、文化附加值越來越高，由文化所產(chǎn)生的經(jīng)濟效益和社會效益也就越來越高。

企業(yè)文化的本質(zhì)是用來引導(dǎo)人，其最基本的要求就是符合人的心理需求。作為小企業(yè)，企業(yè)文化的建立關(guān)鍵是創(chuàng)業(yè)者要重視企業(yè)文化建設(shè)，從小企業(yè)創(chuàng)立初期就開始建設(shè)企業(yè)文化；首先要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人明確企業(yè)的核心競爭力和發(fā)展方向，只有良好的前景規(guī)劃才可以談到企業(yè)文化。針對這種初創(chuàng)的小企業(yè)，一般不要盲目學(xué)習(xí)大企業(yè)的管理模式和觀念。這樣的企業(yè)文化建設(shè)并非一朝一夕之功，發(fā)展才是硬道理，必須注重積累，對企業(yè)文化建設(shè)不斷地摸索，在不形成條文不影響企業(yè)發(fā)展的前提條件下逐步完善，形成企業(yè)自己特色的企業(yè)文化。

越重視企業(yè)文化建設(shè)企業(yè)才能走得越遠

如何進一步發(fā)展企業(yè)文化，逐漸成為企業(yè)家探索本企業(yè)如何獲得長足發(fā)展的切入點。一個企業(yè)要長盛不衰，持續(xù)發(fā)展，僅僅靠企業(yè)戰(zhàn)略是不夠的，必須要有一個滲透到企業(yè)各個領(lǐng)域、被全體員工認同的企業(yè)文化。

企業(yè)文化建設(shè)是一個長期持續(xù)的活動，企業(yè)在早期就進行企業(yè)文化規(guī)劃和建設(shè)，并一直努力創(chuàng)造適宜的文化氛圍必將有利于培養(yǎng)和增強企業(yè)未來的競爭能力。企業(yè)文化對弘揚企業(yè)精神，提高職工整體素質(zhì)，樹立企業(yè)形象，增強企業(yè)的凝聚力等方面越來越顯示出難以替代的作用，成為企業(yè)賴以生存和發(fā)展的基石。案例3：把握先進文化促進亞聯(lián)進一步發(fā)展

四川亞聯(lián)高科技有限責(zé)任公司董事長王業(yè)勤坦言：“一個沒有優(yōu)秀企業(yè)文化的企業(yè)是不可能持續(xù)、快速、健康發(fā)展的?！眮喡?lián)原是個名不見經(jīng)傳的小企業(yè)，如今所取得的成就與亞聯(lián)人注重企業(yè)文化建設(shè)密切相聯(lián)。企業(yè)要想發(fā)展壯大，要想走得更遠，就不能不把企業(yè)文化建設(shè)放在一個重要位置上；企業(yè)必須有屬于自己的靈魂。亞聯(lián)之所以能有今天的發(fā)展規(guī)模和良好態(tài)勢，就是因為成功地運用企業(yè)文化這個軟性組織，時時處處以其培育人、凝聚人。遠見卓識的王業(yè)勤認為，21世紀企業(yè)之間的競爭，必將伴隨一場企業(yè)文化的競爭。順它者，則生存，則昌盛，則繁榮；反之，只能是開放一時的曇花。