第一篇：企業(yè)管理案例分析選擇題系列(六)（寫寫幫推薦）

威爾森制勝之道

總部設(shè)在美國(guó)西雅圖的波音飛機(jī)公司創(chuàng)建于1916年，是世界航空航天業(yè)中一顆燦爛的明珠。它于20年代開(kāi)創(chuàng)了世界上最早的航空郵政業(yè)務(wù)；30年代建立了自己的全金屬運(yùn)輸機(jī)系列，二次大戰(zhàn)期間為戰(zhàn)勝德意日法西斯立下了汗馬功勞，二次大戰(zhàn)后率先把噴氣式客機(jī)送上了藍(lán)天。波音公司取得了一個(gè)接一個(gè)驚人的成績(jī)。到1991年，波音公司的銷售額達(dá)293．14億美元，利潤(rùn)額為15．67億美元，雇員16余萬(wàn)，在世界500家最大的工業(yè)公司中排名第三十二位。

然而，在令世人矚目的業(yè)績(jī)背后卻是披荊斬棘的歷程，波音公司的事業(yè)并非總是一帆風(fēng)順的。最讓波音人刻骨銘心的是60年代末期，蒸蒸日上的波音事業(yè)開(kāi)始由于日趨龐大的機(jī)構(gòu)運(yùn)轉(zhuǎn)不靈了。當(dāng)時(shí)僅總部機(jī)構(gòu)就達(dá)2000多人，官僚習(xí)氣滋生，遇事互相扯皮，更糟糕的是公司領(lǐng)導(dǎo)人陶醉于已取得的赫赫成就，無(wú)視瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)和日益強(qiáng)勁的同行，躺在一；兩項(xiàng)大宗的官方合同上過(guò)舒服日子。很快懲罰來(lái)了，公司裝配廠里擺滿了賣不出去的噴氣客機(jī)，曾有18個(gè)月公司競(jìng)無(wú)一張訂貨單，此時(shí)公司的老板們才驚恐的發(fā)現(xiàn)曾一度擁有的高效率已不存在。

與此同時(shí)，』世界飛機(jī)制造業(yè)強(qiáng)手迅速崛起，特別是歐洲“空中客車”工業(yè)公司和老對(duì)手麥克唐納?道格拉斯飛機(jī)公司實(shí)力雄厚，相繼推出先進(jìn)的新型飛機(jī)，其勢(shì)直逼波音，波音公司面臨強(qiáng)勁的挑戰(zhàn)。

威爾森受命于危難之際，出任波音公司的董事長(zhǎng)。30多年的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)使他深指企業(yè)面臨危機(jī)的癥結(jié)和回天之術(shù)。他一到任便使出了被人稱為“威爾森五招”的措施，使波音公司迅速擺脫了困境，再次走向輝煌。

1．精兵簡(jiǎn)政。“新官上任三把火”，威爾森到任后的第一把火就是力排眾議，精兵簡(jiǎn)政。他從龐大的公司辦事機(jī)構(gòu)中調(diào)出1800名技術(shù)人員和管理人員充實(shí)到生產(chǎn)第一線，并把決策權(quán)逐級(jí)下放，將責(zé)權(quán)與各級(jí)主管負(fù)責(zé)人的經(jīng)濟(jì)利益掛鉤。緊接著公司又大量裁剪雇員，僅西雅圖地區(qū)的10．5萬(wàn)雇員就裁掉3．8萬(wàn)人，這是一段至今仍使波音人回想起來(lái)心有余悸的歷史。但這一做法立竿見(jiàn)影，公司的辦事效率和勞動(dòng)生產(chǎn)率迅速得到提高。

2．研究與開(kāi)發(fā)。為了振興波音，公司在60年代末共投入了69億美元的研究和開(kāi)發(fā)經(jīng)費(fèi)，70年代后期面臨石油危機(jī)，威爾森不惜投入30億美元研制出被認(rèn)為是現(xiàn)代民航史上最經(jīng)濟(jì)、最省油、最安全的“波音757”、“波音767”兩種新型客機(jī)。波音公司的R＆D經(jīng)費(fèi)逐年提高，1988年為7．51億美元，1989年為7．54億美元，1990年為了開(kāi)發(fā)產(chǎn)品和新技術(shù)投入了160百萬(wàn)美元的新儀器和設(shè)備費(fèi)用以及8．27億美元的科研開(kāi)發(fā)費(fèi)。1991年RD經(jīng)費(fèi)增到14．17美元。在愈來(lái)愈激烈的競(jìng)爭(zhēng)面前，波音公司把加強(qiáng)研究和開(kāi)發(fā)放在了首位，力爭(zhēng)走在同行的前面。

3．質(zhì)量就是生命。對(duì)于飛機(jī)制造業(yè)來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品質(zhì)量不僅關(guān)系到企業(yè)的“生命”和前途，而且涉及到億萬(wàn)乘客本身的生命和安全。因此，波音公司對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量格外重視。他們認(rèn)為從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，無(wú)論在哪個(gè)市場(chǎng)上，唯一經(jīng)久不衰的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)是質(zhì)量本身。公司要求每一個(gè)職員都要牢固樹立質(zhì)量第一的觀點(diǎn)，每一個(gè)工廠，每一部門都建立了嚴(yán)格的質(zhì)量管理制度，切實(shí)保證每一個(gè)部件、零件甚至每顆螺絲釘都以第一流的質(zhì)量出廠。威爾森逢會(huì)必講：質(zhì)量是飛機(jī)的生命，質(zhì)量不合格就意味著殺死人的生命。

此外，飛機(jī)飛行是否安全還取決于航空公司是否對(duì)飛機(jī)進(jìn)行嚴(yán)格的定期檢測(cè)和維修，機(jī)組人員是否嚴(yán)格的按規(guī)定操作以及天氣惡劣的程度等。波音公司對(duì)可能的飛機(jī)事故高度重視，他們重新設(shè)計(jì)了生產(chǎn)程序，以杜絕隱患。在車間里，工程師們對(duì)每個(gè)工人的每項(xiàng)工作進(jìn)行嚴(yán)格檢查，公司對(duì)生產(chǎn)過(guò)程的各階段進(jìn)行監(jiān)控，聯(lián)邦航空局任命的檢察員對(duì)每架飛機(jī)的檢查多大800次。波音747一400型大型客機(jī)研制后接受了1500小時(shí)的飛行檢驗(yàn)，1900小時(shí)的地面檢驗(yàn)。這些檢驗(yàn)涉及17000項(xiàng)不同功能，700多萬(wàn)個(gè)數(shù)據(jù)，如此嚴(yán)格的檢測(cè)真是近乎

“天衣無(wú)縫”。公司副總裁菲力普?康迪特先生說(shuō)：“完全杜絕人為的錯(cuò)誤事實(shí)上是難以辦到的，但我們需要制定清楚的操作管理程序，發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤馬上改正，這是波音的傳統(tǒng)?！?/p>

4．重視推銷。美國(guó)航空公司高級(jí)副總經(jīng)理唐納德?勞埃德曾說(shuō)過(guò)：“從技術(shù)上說(shuō)，波音公司是非常能干的，但洛克希德公司、麥克唐納?道格拉斯公司也非常能干，主要的區(qū)別是波音公司有獨(dú)特的推銷方法。杰出的推銷藝術(shù)使買主感到波音公司能充分理解自己的需要，從而形成了強(qiáng)烈的信心，認(rèn)為波音公司說(shuō)話一定能夠兌現(xiàn)并對(duì)顧客一視同仁。”

多年來(lái)，為了保持世界上最大民航飛機(jī)制造商的地位，為了同日益強(qiáng)勁的對(duì)手爭(zhēng)奪有限的新定單，波音公司在推銷上竭盡全力，采取了靈活應(yīng)變的制勝謀略。例如：為了將波音7575飛機(jī)推銷給伊比利亞航空公司，波音公司簽訂了允許西班牙CASA公司為波音飛機(jī)生產(chǎn)零件的合同，作為對(duì)英航訂購(gòu)21架波音747－400S客機(jī)的回報(bào)，波音公司將一個(gè)零件倉(cāng)庫(kù)設(shè)在倫敦附近??

波音公司就是這樣竭盡全力地向全世界推銷自己的產(chǎn)品，絕對(duì)不放棄任何一個(gè)市場(chǎng)機(jī)會(huì)。如今波音公司已成為美國(guó)最大的單獨(dú)出口者，在美國(guó)的對(duì)外貿(mào)易中起著至關(guān)重要的作用。

5．售后服務(wù)。為全世界7000多架波音飛機(jī)提供維修服務(wù)，是波音公司的另一項(xiàng)重要業(yè)務(wù)。公司擁有一只效率高、技術(shù)硬的維修隊(duì)伍，只要顧客需要，波音的維修人員將會(huì)以最快的速度從西雅圖趕到全世界任何地方。不少買主贊嘆：我們?cè)谛瞧谝幌挛缦虿ㄒ艄菊f(shuō)需要一個(gè)零件，星期二上午我們就能得到這個(gè)零件。在波音沒(méi)有“一錘子買賣”，公司在買主之中贏得了比合同和買賣更重要的東西，那就是信譽(yù)和信任。

由于成功地運(yùn)用了上述策略，波音公司在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中取得了累累碩果，波音的事業(yè)持續(xù)繁榮。波音公司的歷史啟示我們：一個(gè)企業(yè)的成功不僅取決于它擁于策略制定執(zhí)行和管理過(guò)程，而且取決于它那永不松懈的進(jìn)取精神。

選擇題（共8分）

1．波音公司在六十年代的營(yíng)銷觀念是：（）

A．產(chǎn)品觀念

B．推銷觀念

C．市場(chǎng)營(yíng)銷觀念

D．社會(huì)營(yíng)銷觀念

2．可以肯定的是，波音公司在威爾森上任后：（）

A．管理層次減少

B．管理層次增加

C．管理幅度加大

D．難以確定

3．威爾森上任后，波音公司的營(yíng)銷觀念轉(zhuǎn)變?yōu)椋海ǎ?/p>

A．產(chǎn)品觀念

B．推銷觀念

C．市場(chǎng)營(yíng)銷觀念

D．社會(huì)營(yíng)銷觀念

4．波音公司的組織結(jié)構(gòu)形式是：（）

A．直線制

B．直線職能制

C．事業(yè)部制

D．矩陣制

5．下列職權(quán)中，不屬于董事會(huì)的有：（）

A．聘任或解聘公司總經(jīng)理

B．決定公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置 C．制定公司的基本管理制度 D．組織實(shí)施公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和投資方案 參考答案：（1．A；2．D；3．B；4．C；5．D）

第二篇：企業(yè)管理案例分析選擇題系列(三)

日、美鋼鐵業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)

日本鋼鐵業(yè)從第二次世界大戰(zhàn)后到80年代，取得了巨大的發(fā)展。鋼產(chǎn)量由1950年的500萬(wàn)噸，增至1980年的15000萬(wàn)噸。長(zhǎng)期以來(lái)，美國(guó)的鋼鐵廠家一直以其高勞動(dòng)生產(chǎn)率聞名于世，隨著日本鋼鐵產(chǎn)業(yè)的崛起，美國(guó)受到了極大的沖擊。不過(guò)直到60年代中期，美國(guó)仍領(lǐng)先于日本。當(dāng)時(shí)，美國(guó)鋼鐵企業(yè)每萬(wàn)人小時(shí)平均產(chǎn)鋼7噸，而日本只有5噸，但是此后10年日本鋼鐵企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率為每萬(wàn)人小時(shí)產(chǎn)鋼9噸，而美國(guó)只有8噸。

鋼鐵企業(yè)職工工資增長(zhǎng)率，日本比美國(guó)高出2．5倍，但是每噸鋼成本的工資含量日本為45美元，低于美國(guó)的47美元。美國(guó)的鋼鐵廠家從60年代初期就受到日本方面越來(lái)越大的威脅。日本人通過(guò)自己的努力使本國(guó)鋼鐵廠家的競(jìng)爭(zhēng)能力勝過(guò)美國(guó)，日產(chǎn)鋼鐵源源不斷地出口到美國(guó)，對(duì)美國(guó)鋼鐵企業(yè)產(chǎn)生了巨大的沖擊，在美國(guó)鋼鐵企業(yè)的壓力下美國(guó)政府不得不出面控制對(duì)日本鋼鐵的進(jìn)口。

日本鋼鐵企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)源自何處？有人從以下方面進(jìn)行了分析：

一是低工資優(yōu)勢(shì)。日本鋼鐵企業(yè)在第二次世界大戰(zhàn)后到70年代初一直擁有相對(duì)于美國(guó)的低工資優(yōu)勢(shì)，特別是第二次世界大戰(zhàn)后一段時(shí)間，日元暴跌，日本職工工資平均為美國(guó)的四分之一。日本鋼鐵企業(yè)充分認(rèn)識(shí)到并利用這一優(yōu)勢(shì)，注意擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模降低成本，提高了產(chǎn)品在世界市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)能力。

二是在全球范圍選擇進(jìn)口廉價(jià)原材料。日本雖是資源貧乏的國(guó)家，但在70年代初，能源危機(jī)之前，原材料價(jià)格便宜，日本企業(yè)可以在全球范圍選擇進(jìn)口優(yōu)質(zhì)而價(jià)廉的礦石、煤炭、石油等原材料，并建成了世界最大的海底倉(cāng)庫(kù)。

以上兩個(gè)原因是否充分解釋了日本鋼鐵企業(yè)的崛起了呢？

70年代以來(lái)，日本企業(yè)原有的一些優(yōu)勢(shì)實(shí)際已經(jīng)丟失或減弱。從1957年到1975年，日本鋼鐵企業(yè)單位勞動(dòng)時(shí)間的工資費(fèi)用提高了8倍，而同時(shí)期美國(guó)僅提高了2倍，戰(zhàn)后以廉價(jià)勞動(dòng)力為武器而取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的日本鋼鐵企業(yè)，原來(lái)的“武器”越來(lái)越不頂用了。為了維持日本鋼鐵企業(yè)的成長(zhǎng)，只要有可以降低成本的機(jī)會(huì)，日本企業(yè)從來(lái)不放過(guò)。舉例來(lái)說(shuō)，50年代末，美國(guó)和日本均相繼建成了一批容積為2000立方米的高爐。10年以后，日本相繼建成了一大批容積超過(guò)5000立方米的超大型高爐，而美國(guó)新建的高爐沒(méi)有一座超過(guò)4000立方米，且數(shù)量也不多。

1982年，日本的高爐600超過(guò)2000立方米，而美國(guó)超過(guò)2000立方米的高爐不足10％。從1951年到1970年20年間，日本鋼鐵界建成了12個(gè)從煉鐵到煉鋼流水作業(yè)的鋼鐵廠，所建成的鋼廠在當(dāng)時(shí)均是世界上規(guī)模最大的。美國(guó)在1951年后僅建成了兩個(gè)從煉鐵到煉鋼流水作業(yè)的鋼鐵廠，不僅數(shù)量少而且規(guī)模也小。美國(guó)新建的兩家連續(xù)作業(yè)鋼鐵廠所生產(chǎn)的粗鋼，僅占美國(guó)全年粗鋼總產(chǎn)量的5％。而日本新建的12家連續(xù)作業(yè)鋼鐵廠所生產(chǎn)的粗鋼，占日本全年粗鋼總產(chǎn)量的75％以上。日本鋼鐵企業(yè)降低成本的再一個(gè)途徑是盡可能地采用先進(jìn)技術(shù)。如在生產(chǎn)工藝技術(shù)方面采用了純氧頂吹技術(shù)、連續(xù)澆鑄技術(shù)，在管理方面則廣泛地應(yīng)用計(jì)算機(jī)提高工作效率，這兩方面的技術(shù)都帶來(lái)了大量的成本節(jié)約。

合理的生產(chǎn)布局是日本鋼鐵企業(yè)獲得低成本優(yōu)勢(shì)的又一源泉。日本考慮到原料進(jìn)口和產(chǎn)品出口的特點(diǎn)，廠址選擇傾向于靠近海港，不少工廠都建在海港內(nèi)，以降低運(yùn)輸成本。例如，日本鋼管公司建設(shè)的世界上最大的鋼鐵廠——扇島鋼鐵廠，即是建在人工造的小島上。該小島系從1971年開(kāi)始填海而成。

石油危機(jī)之前，日本煉鋼投人的主要能源是石油。石油價(jià)格成倍上漲后，日本鋼鐵企業(yè)立即著手改變能源技術(shù)結(jié)構(gòu)，用煤炭代替石油并與采用新技術(shù)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的技術(shù)改造相結(jié)合，從1974年到1980年，日本國(guó)內(nèi)所有鋼鐵企業(yè)，全部實(shí)現(xiàn)用煤炭代替石油。日本企業(yè)為此花費(fèi)了大量投資，但同時(shí)卻建成了占全國(guó)生產(chǎn)能力80％的節(jié)能型連續(xù)澆鑄系統(tǒng)。日本的煉鋼

能耗比歐美國(guó)家都低。

日本的鋼鐵企業(yè)在順應(yīng)環(huán)境的變化和不斷提高企業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)能力方面，不愧作為日本和世界企業(yè)的典范。但是，由于全球性鋼鐵需求的下降，全球經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的變化，加上興起的發(fā)展中國(guó)家也擁有先進(jìn)的技術(shù)和廉價(jià)勞動(dòng)力的優(yōu)勢(shì)，日本的鋼鐵企業(yè)也不可避免地面臨了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。為對(duì)此作出反應(yīng)，日本的川崎制鐵公司、于1986年6月設(shè)立了“川崎技術(shù)研究”部門，從事新事業(yè)開(kāi)發(fā)。該部門的方針為“制敵搶先”，只要能搶在其他企業(yè)之前上市的商品，都可能成為開(kāi)發(fā)對(duì)象。川崎公司時(shí)常利用進(jìn)習(xí)、研修方式改變干部的觀點(diǎn)，強(qiáng)化其應(yīng)變能力，如1984年的研修論題就是：“世界鋼鐵業(yè)的興衰與公司的應(yīng)對(duì)之策”。

根據(jù)上述情況，請(qǐng)回答下列問(wèn)題：

1、從1950年到1980年30年間，日本的鋼產(chǎn)量：

A．提高了30倍

B．增長(zhǎng)了29倍

C．翻了30番

D．以每年1倍的速度在增長(zhǎng)

2、日本在50年代至70年代建成的12個(gè)鋼鐵廠的生產(chǎn)能力普遍比美國(guó)新建的鋼鐵廠大，說(shuō)明日本鋼鐵業(yè)在追求：

A．降低鋼鐵生產(chǎn)的機(jī)會(huì)成本

B．降低鋼鐵生產(chǎn)的運(yùn)輸成本

C．鋼鐵生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)

D．鋼鐵生產(chǎn)的技術(shù)進(jìn)步

3、以下哪種資源條件對(duì)日本鋼鐵業(yè)的發(fā)展約束最大：

A．自然資源

B．勞動(dòng)力資源

C．資本資源

D．企業(yè)家才能

4、鋼鐵行業(yè)屬于何種類型產(chǎn)業(yè)：

A．勞動(dòng)密集型

B．資本密集型

C．知識(shí)密集型

D．高新技術(shù)型5、80年代初以前，日本鋼鐵業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略屬于：

A．低價(jià)格戰(zhàn)略

B.差異化戰(zhàn)略

C．海外市場(chǎng)集中化戰(zhàn)略

D．新事業(yè)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略

6、全球性鋼鐵需求開(kāi)始下降，說(shuō)明世界鋼鐵業(yè)處于壽命周期的哪一階段：

A．成長(zhǎng)期

B．成熟期

C．衰退期

D．投入期

參考答案：（B，C，A，B，A，B）

第三篇：企業(yè)管理咨詢考試案例分析試題(六)

某鋁制品廠是一個(gè)不足700名職工的小廠，年產(chǎn)值200萬(wàn)元。今年年初,該廠與有關(guān)部門簽訂了為期五年的租賃合同。廠長(zhǎng)李某為了更好地發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，決心在市場(chǎng)細(xì)分的基礎(chǔ)上，選擇較為適宜的服務(wù)對(duì)象。所以，對(duì)鋁制品市場(chǎng)進(jìn)行了細(xì)分：首先，把鋁制品市場(chǎng)分為汽車制造業(yè)、住宅建筑業(yè)和飲料容器制造業(yè)三個(gè)亞市場(chǎng);然后，又把住宅建筑業(yè)市場(chǎng)進(jìn)一步細(xì)分為半制原料、建筑部件和鋁制活動(dòng)房屋三個(gè)亞市場(chǎng);最后，又把建筑部件市場(chǎng)分為大用戶、中用戶和小用戶三個(gè)亞市場(chǎng)。李某決定把建筑部件的大用戶作為本企亞的主要服務(wù)對(duì)象。請(qǐng)問(wèn)：

1．你認(rèn)為李某是否已掌握了市場(chǎng)細(xì)分的基本原則?

2．你議為李某是否有必要再進(jìn)一步細(xì)分?

答：

1．生產(chǎn)者市場(chǎng)細(xì)分的標(biāo)準(zhǔn)較為常見(jiàn)的是使用“最終用戶”、“產(chǎn)品應(yīng)用”、“顧客規(guī)?！?、“用戶要求”等細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)。

“最終用戶”的因素是指不同行業(yè)、種類的最終用戶往往會(huì)有不同的要求，這必然會(huì)影響購(gòu)買者對(duì)產(chǎn)品的選擇?！爱a(chǎn)品應(yīng)用”的因素是指產(chǎn)品不同其要求也必然不同?！邦櫩鸵?guī)?！笔且杂脩魧?duì)產(chǎn)品需求量的多少來(lái)區(qū)分的。“用戶要求”指的是不同類型的用戶的采購(gòu)行為在追求利益點(diǎn)上往往有很大的不同。例如，同樣是采購(gòu)某種電子原器件，一家軍工企業(yè)、一家民用通訊器材生產(chǎn)企業(yè)、一家電子零配件商店在采購(gòu)行為上會(huì)有很大的不同。

生產(chǎn)企業(yè)在進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分時(shí)，可以把要求大體相同的用戶分為一類，并為不同的類別相應(yīng)地運(yùn)用不同的市場(chǎng)營(yíng)銷組合，滿足不同客戶的要求以促進(jìn)銷售。與消費(fèi)者市場(chǎng)一樣，生產(chǎn)者市場(chǎng)的需求差別也往往是由多種因素造成的，因此，需要同時(shí)從多種因素、若干個(gè)角度進(jìn)行細(xì)分。

我們認(rèn)為李某能夠按照“最終用戶”、“產(chǎn)品應(yīng)用”、“顧客規(guī)?！睂?duì)市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分，并把建筑市場(chǎng)的大用戶作為目標(biāo)市場(chǎng)，已掌握市場(chǎng)細(xì)分的基本原則。

2．這家鋁制品企業(yè)還可以在建筑部件的大用戶市場(chǎng)中進(jìn)一步細(xì)分，即按照“用戶要求（追求的利益點(diǎn)）”來(lái)細(xì)分市場(chǎng)，把此部分市場(chǎng)細(xì)分為價(jià)格、質(zhì)量、服務(wù)，并從中重點(diǎn)選定占領(lǐng)“服務(wù)”或“質(zhì)量”某子市場(chǎng)。同時(shí)鑒于該企業(yè)是一個(gè)不足700人，年產(chǎn)值200萬(wàn)元的小企業(yè)，不可能在產(chǎn)品質(zhì)量、價(jià)格、服務(wù)等幾項(xiàng)“用戶要求”上面面俱到，所以有必要按照“用戶要求”對(duì)市場(chǎng)進(jìn)一步細(xì)分;這樣這家鋁制品企業(yè)的目標(biāo)市場(chǎng)就更加明確更加具體了。

第四篇：企業(yè)管理案例分析選擇題系列(五)

通用的組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新

1916年，隨著聯(lián)合汽車公司并入“通用”，阿爾弗雷德?斯隆出任通用副總裁。作為通用副總裁的斯隆，發(fā)覺(jué)到通用管理上存在的間題。他先后寫了3份分析通用內(nèi)部管理弱點(diǎn)的報(bào)告。但是，總裁杜蘭特只是贊賞，不予采納。到了1920～1921年的經(jīng)濟(jì)危機(jī)期間，“通用”在經(jīng)營(yíng)管理上的問(wèn)題徹底暴露出來(lái)了。公司危機(jī)四伏，搖搖欲墜。這時(shí)杜蘭特引咎辭職，皮埃爾?S?杜邦兼任總經(jīng)理。斯隆在他的支持下，開(kāi)始了改革的進(jìn)程。這場(chǎng)改革從1921年一直持續(xù)了10年。

斯隆分析了“通用”公司的弊病，指出公司過(guò)去將領(lǐng)導(dǎo)權(quán)完全集中在少數(shù)高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人身上，他們事無(wú)巨細(xì)，大包大攬，反而事與愿違，造成了公司各部門失去控制的局面。他認(rèn)為，大公司較為完善的組織管理體制，應(yīng)以集中管理與分散經(jīng)營(yíng)二者之間的協(xié)調(diào)為基礎(chǔ)。只有在這兩種顯然相互沖突的原則之間取得平衡，把兩者的優(yōu)點(diǎn)結(jié)合起來(lái)，才能獲得最好的效果。由此他認(rèn)為，通用公司應(yīng)采取“分散經(jīng)營(yíng)、協(xié)調(diào)控制”的組織體制。根據(jù)這一思想，斯隆提出了改組通用公司的組織機(jī)構(gòu)的計(jì)劃，并第一次提出了事業(yè)部制的概念。

1920年12月30日，斯隆的計(jì)劃得到公司董事會(huì)的一致同意。次年1月3比這個(gè)計(jì)劃開(kāi)始在通用公司推行。

斯隆以后的10年中，改組了通用汽車公司。斯隆將管理部門分成參謀部和前線工作部（前者是在總部進(jìn)行工作，后者負(fù)責(zé)各個(gè)方面的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)）的做法很為大家熟悉，這種分組在19世紀(jì)較大的鐵路公司里已經(jīng)成形?，F(xiàn)代軍隊(duì)，特別是普魯士軍隊(duì)也率先使用了這種組織形式，許多概念同時(shí)在工業(yè)公司里獲得發(fā)展。斯隆也確實(shí)用過(guò)軍事方面的例子來(lái)說(shuō)明他正要在通用汽車公司里干什么。

斯隆在通用汽車公司創(chuàng)造了一個(gè)多部門的結(jié)構(gòu)。他廢除了杜蘭特的許多附屬機(jī)構(gòu)，將力量最強(qiáng)的汽車制造單位集中成幾個(gè)部門。這種戰(zhàn)略現(xiàn)在人們已經(jīng)熟悉，但在當(dāng)時(shí)是第一流的主意并且出色地執(zhí)行了。多年后斯隆這樣說(shuō)明：我們的產(chǎn)品品種是有缺陷的。通用汽車公司生產(chǎn)一系列不同的汽車，聰明的辦法是造出價(jià)格盡可能各有不同的汽車，就好象一個(gè)指揮一次戰(zhàn)役的將軍希望在可能遭到進(jìn)攻的每個(gè)地方都要有一支軍隊(duì)一樣。“我們的車在一些地方太多，而在另一些地方卻沒(méi)有?！笔紫纫龅氖虑橹皇情_(kāi)發(fā)系列產(chǎn)品，在競(jìng)爭(zhēng)出現(xiàn)的各個(gè)陣地上對(duì)付挑戰(zhàn)。

斯隆認(rèn)為，通用汽車公司出產(chǎn)的車應(yīng)從卡迪拉克牌往下安排到別克牌、奧克蘭牌最后到雪佛來(lái)牌。這時(shí)20世紀(jì)20年代早期的產(chǎn)品陣容。以后有了改變，即：1925年增加了龐蒂艾克牌,以填補(bǔ)雪佛來(lái)和奧爾茲莫比爾中間缺口；奧克蘭被淘汰了，增加了拉薩利，后來(lái)它也被淘汰了。的美女編輯們

每個(gè)不同牌子的汽車都有自己專門的管理人員，每個(gè)單位的總經(jīng)理相互之間不得不進(jìn)行合作和競(jìng)爭(zhēng)。這意味著生產(chǎn)別克牌的部門與生產(chǎn)奧爾茲莫比爾牌的部門都要生產(chǎn)零件，但價(jià)格和式樣有重疊之處。這樣，許多買別克牌的主顧可能對(duì)奧爾茲莫比爾牌也感興趣，反之亦然。這樣，斯隆希望在保證競(jìng)爭(zhēng)的有利之處的同時(shí)，也享有規(guī)模經(jīng)濟(jì)的成果。零件、卡車、金融和通用汽車公司的其它單位差不多有較大程度的自主權(quán)，其領(lǐng)導(dǎo)人成功獲獎(jiǎng)賞，失敗則讓位。通用汽車公司后來(lái)成為一架巨大的機(jī)器，但斯隆力圖使它確實(shí)保有較小公司所具有的激情和活力。

斯隆的戰(zhàn)略及其實(shí)施產(chǎn)生了效果。1921年，通用汽車公司生產(chǎn)了21．5萬(wàn)輛汽車占國(guó)內(nèi)銷售的7％；到1926年底，斯隆將小汽車和卡車的產(chǎn)量增加到120萬(wàn)輛。通用汽車公司現(xiàn)在已擁有40％以上的汽車市場(chǎng)。1940年該公司產(chǎn)車180萬(wàn)輛，已達(dá)該年全國(guó)總銷量的一半。相反，福特公司的市場(chǎng)份額1921年是56％，而1940年是19％，不僅遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于通用汽車公司，而且次于克萊斯勒公司而成第三位，后者在1921年時(shí)甚至還不曾出現(xiàn)。這是美國(guó)商業(yè)史上最戲劇性的沉浮升降之一。

選擇題（共10分）：

1．斯隆認(rèn)為，在通用的組織結(jié)構(gòu)方面：（）)A．集權(quán)有百害而無(wú)一利 B．傳統(tǒng)的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)必須讓位于現(xiàn)代的分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)

C．應(yīng)在集中管理與分散經(jīng)營(yíng)之間取得平衡

D．它與通用當(dāng)時(shí)的問(wèn)題關(guān)系不大

2．關(guān)于事業(yè)部制，下述說(shuō)法中不正確的是：（）

A．它是一種集中指導(dǎo)下的分權(quán)管理形式

B．它又稱為斯隆模型

C．各事業(yè)部具有相對(duì)獨(dú)立的利益和自主權(quán)

D．各事業(yè)部之間協(xié)調(diào)方便

3．斯隆對(duì)通用汽車公司的部門進(jìn)行劃分時(shí)，主要是按：（A．工藝B．人數(shù)

C．產(chǎn)品D．營(yíng)銷渠道

4．在1940年前后，美國(guó)汽車市場(chǎng)是一種典型的：（）

A．完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)B．壟斷競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)

C．寡頭壟斷市場(chǎng)D．完全壟斷市場(chǎng)

5．對(duì)于參謀職權(quán)與直線職權(quán)，下述說(shuō)法中不正確的是：（A．直線職權(quán)是上級(jí)指揮下級(jí)工作的權(quán)力

B．參謀職權(quán)旨在協(xié)助直線職權(quán)有效地完成組織目標(biāo)

C．二者之間是“參謀建議、直線命令”的關(guān)系

D．參謀職權(quán)應(yīng)受直線職權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)

6．在產(chǎn)品方面，斯?。海ǎ?/p>

A．把高檔車作為目標(biāo)市場(chǎng)

B．把低檔車作為目標(biāo)市場(chǎng)

C．把所有的汽車作為目標(biāo)市場(chǎng)

D．對(duì)原有的產(chǎn)品品種不作改動(dòng)

參考答案：（1．A;2．D;3．B;4．C;5．D）））

第五篇：企業(yè)管理案例分析

在當(dāng)今嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)形式下，企業(yè)面臨著眾多同業(yè)壓力與誘惑，企業(yè)應(yīng)如何排解壓力，分清優(yōu)劣勢(shì)，抓住發(fā)展機(jī)遇，建設(shè)自己的企業(yè)品牌呢？企業(yè)缺失核心競(jìng)爭(zhēng)力，終將被市場(chǎng)淘汰出局.Q:

1、不清楚領(lǐng)先者的戰(zhàn)略思路，處處被動(dòng)挨打。任鳳場(chǎng)注：孫子曰知已知彼，方能百戰(zhàn)百勝，老子曰，知人者智，自知者明?，F(xiàn)代企業(yè)不光是研究產(chǎn)品、市場(chǎng)、戰(zhàn)略，更要研究比自己更強(qiáng)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)點(diǎn)?！髽I(yè)品牌的競(jìng)爭(zhēng)之道

Q:

2、資源有限又分散，無(wú)法形成市場(chǎng)殺傷力。任鳳場(chǎng)注：孫子曰：兵貴速，不貴久，未聞巧之久也。資源少，分散，要看企業(yè)的反應(yīng)能力，能不能盯住機(jī)遇并及時(shí)把握，這是關(guān)鍵。具體怎么樣盯，怎么樣把握，那就要看誰(shuí)家“廟算多”、“士卒孰練”，就是說(shuō)看哪家企業(yè)計(jì)劃周詳、領(lǐng)導(dǎo)干部誰(shuí)更有實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。

Q:

3、思維常規(guī)、模式常規(guī)，與領(lǐng)先者越追越遠(yuǎn)。任鳳場(chǎng)注：孫子曰：出奇不意，以正合，以奇勝。一個(gè)企業(yè)，既要做好產(chǎn)品，保證質(zhì)量，又要對(duì)外與市場(chǎng)、行情、消費(fèi)者的需求接軌，既不能墨守成規(guī)，也不能漫無(wú)章法。

Q:

4、營(yíng)銷不力，在產(chǎn)品同質(zhì)化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)下，節(jié)節(jié)敗退。任鳳場(chǎng)注：孫子曰：不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也。做銷售，是不斷引導(dǎo)客戶、引導(dǎo)市場(chǎng)的一個(gè)過(guò)程，相同品質(zhì)的產(chǎn)品，要在產(chǎn)品的售后服務(wù)方面加強(qiáng)，以換取更好的消費(fèi)者口碑，拓寬銷售渠道，或者開(kāi)發(fā)邊緣產(chǎn)品，以增加產(chǎn)品種類和市場(chǎng)占有率。若短時(shí)間無(wú)法扭轉(zhuǎn)局面，則要檢討銷售策略是否存在問(wèn)題，亡羊補(bǔ)牢，或者采用Five Why，畫個(gè)Fishbone看看問(wèn)題的究竟。

Q:

5、品牌意識(shí)薄弱，缺乏競(jìng)爭(zhēng)的能力，導(dǎo)致企業(yè)短命。任鳳場(chǎng)注：企業(yè)初期還沒(méi)有品牌形象，要以產(chǎn)品質(zhì)量帶動(dòng)品牌形象，缺乏競(jìng)爭(zhēng)能力與品牌意識(shí)關(guān)系不是最大的，更為重要的是產(chǎn)品的質(zhì)量與服務(wù)意識(shí)，三流企業(yè)賣產(chǎn)品，二流企業(yè)賣品牌，一流企業(yè)賣文化。這是企業(yè)發(fā)展的一般規(guī)律，企業(yè)建立初期，就是以產(chǎn)品和服務(wù)取勝，漸漸塑造品牌形象，品牌形象樹立好，一段時(shí)間內(nèi)影響較好，才會(huì)漸漸形成品牌文化。所以，企業(yè)初期，要以產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)為中心來(lái)樹立品牌形象。Q:

6、如何培育以客戶價(jià)值為導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)理念？任鳳場(chǎng)注：一切以客戶需求為中心。如ISO八大原則中的其中兩條： 1.以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)：組織依存于其顧客。2.互利的供方關(guān)系：組織與其供方是相互依存的，互利的關(guān)系可增強(qiáng)雙方創(chuàng)造價(jià)值的能力。優(yōu)秀的企業(yè)只提供客戶需求的或迫切需要的產(chǎn)品，時(shí)刻保持以客戶的價(jià)值觀念為自己的經(jīng)營(yíng)理念。

Q:

7、如何制定顛覆和超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略？任鳳場(chǎng)注：顛覆或超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，在內(nèi)，要天時(shí)、地利，在外，要人和。超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，要具備超越對(duì)手的速度、力量，這方面，在內(nèi)，要硬件過(guò)硬，對(duì)外，要軟件護(hù)航。才能水到渠成。只是水能到，渠未成，不能成功，反之，渠已成，沒(méi)有水，亦不可成。Q:

8、如何培養(yǎng)與戰(zhàn)略匹配的核心能力？任鳳場(chǎng)注：與戰(zhàn)略匹配的核心能力，既企業(yè)管理中常說(shuō)的，人、機(jī)、料、法、環(huán)、測(cè)，有多大的戰(zhàn)略目標(biāo)，就要對(duì)此六要素做好相匹配的部署，六者缺一不可，偏失也不行。六方面必須平衡匹配，哪方面有問(wèn)題，都會(huì)影響全局。如孫子曰：凡用兵之法，馳車千駟，革車千乘，帶甲十萬(wàn)，千里饋糧。則內(nèi)外之費(fèi)，賓客之用，膠漆之材，車甲之奉，日費(fèi)千金，然后十萬(wàn)之師

舉矣。此處，車、革、甲兵、糧草、費(fèi)用、膠漆等，缺一不可。