第一篇：手機(jī)行業(yè)渠道分析報(bào)告1

手 機(jī) 行

渠 道 分

課程名：

班級(jí)：學(xué)號(hào)：姓名：

一、手機(jī)市場渠道特點(diǎn)和發(fā)展趨勢分析 業(yè) 析

（一）渠道特點(diǎn)

綜觀當(dāng)前手機(jī)渠道市場，由于手機(jī)行業(yè)的差異性，造成了手機(jī)市場具有其獨(dú)特的特征：1.渠道模式多樣化，格局復(fù)雜。2.產(chǎn)品種類繁多，市場變化迅速。3.地區(qū)差異大。其行業(yè)特點(diǎn)也決定了其渠道特點(diǎn)。目前，國內(nèi)手機(jī)營銷渠道可以分兩大類：分銷渠道和直銷渠道。

分銷渠道主要包括全國總代理商、區(qū)域代理商以及網(wǎng)上代理商。

直銷渠道主要包括自建銷售網(wǎng)絡(luò)、家電連鎖商場（國美、蘇寧、永樂、大中等）、手機(jī)連鎖銷售店（中復(fù)、迪信通、中域等）、電子商城（賽博、太平洋等）、大型 超市（家樂福、沃爾瑪、華聯(lián)、物美或當(dāng)?shù)卮蟪械龋⒁苿?dòng)運(yùn)營商營業(yè)廳、手機(jī)商城、手機(jī)一條街或通信專賣街以及小型手機(jī)專賣店（只賣手機(jī)的小店，主要在縣 城、集鎮(zhèn)）等。

（二）發(fā)展趨勢

手機(jī)行業(yè)銷售渠道發(fā)展不但受到外部因素的影響，并且存在企業(yè)發(fā)展的內(nèi)部驅(qū)動(dòng)。這些綜合的作用使得手機(jī)銷售在未來將逐步市場走向扁平化，規(guī)?；?，品牌化和復(fù)雜化。

1、手機(jī)分銷渠道扁平化。目前國內(nèi)手機(jī)市場已經(jīng)呈現(xiàn)扁平化的特點(diǎn)，而未來必然是向更為縱深的扁平化發(fā)展。渠道扁平化通過對(duì)流通環(huán)節(jié)的壓縮，使得代理層次減少，渠道寬度增加，以及直銷的式比重加大。

2、手機(jī)分銷零售規(guī)模化。手機(jī)分銷零售以分地區(qū)的手機(jī)賣場和家電連鎖企業(yè)為主，小的手機(jī)零售店被整合，并購，手機(jī)分銷企業(yè)走向連鎖化，規(guī)?；Ｒ?guī)?；哂匈Y金、品牌、服務(wù)等多方面的優(yōu)勢，其大批量的進(jìn)貨和銷售方式既給廠商減少了庫存的壓力，又保證了產(chǎn)品的種類繁多和價(jià)格優(yōu)惠。

3、手機(jī)分銷渠道品牌化。在手機(jī)日趨同質(zhì)化，和消費(fèi)者日趨個(gè)性化的今天，手機(jī)分銷渠道的發(fā)展必將走向品牌化營銷。因?yàn)槠放频耐茝V可以為消費(fèi)者提供附加價(jià)值，提高與競爭對(duì)手差異化的機(jī)會(huì)。

4、手機(jī)分銷模式復(fù)雜化。主要表現(xiàn)為：市場上多種分銷模式并存；同一手機(jī)廠

商采用多種分銷模式；不同分銷模式的交叉應(yīng)用等。

二、諾基亞和三星的渠道運(yùn)營模式比較

（一）諾基亞渠道運(yùn)營模式

諾基亞作為手機(jī)強(qiáng)勢品牌，假如不能達(dá)到一定的市場覆蓋，其市場占有率是得不到提升的。這就決定了在中國市場必須實(shí)施全覆蓋、全競爭的渠道體系。諾基亞在中國所采取的主要分銷形式為：代理制（包括：全國代理商分銷，專賣店分銷以及區(qū)域代理商分銷）和直供制（包括：直供商分銷，區(qū)域直控分銷以及全國直控分銷）。

由于購買力、貿(mào)易業(yè)態(tài)、行業(yè)發(fā)展的變化，手機(jī)渠道一直在變化之中。諾基亞渠道變化主要有有以下幾個(gè)特征：

1、隨著產(chǎn)品生命周期從引入期到成長期、再到成熟期，具有購買力的人逐漸增加，由于購買人群地域分布特點(diǎn)，使得銷售渠道的建設(shè)重點(diǎn)從一級(jí)城市開始，逐漸下沉，一直深入到二級(jí)、三級(jí)城市，終極擴(kuò)張到盡大多數(shù)縣級(jí)城市和部分鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場；

2、從生命周期成長期后期開始，行業(yè)利潤率逐漸下降，促成渠道變革，變革的核心是降低渠道本錢，方法是渠道扁平化?？偞碇撇荒苓m應(yīng)渠道“下沉”的要求，同時(shí)渠道本錢太高，于是逐漸過渡到區(qū)域代理制。而在一級(jí)城市，直供逐漸取代分銷；

3、零售業(yè)態(tài)本身的發(fā)展會(huì)觸發(fā)并影響手機(jī)渠道的變化，大型專業(yè)連鎖賣場擴(kuò)張到哪里，哪里的分銷渠道就會(huì)萎縮，直供的比例就會(huì)加大。

（二）三星渠道運(yùn)營模式

在三星手機(jī)業(yè)務(wù)突生變故時(shí)，三星中國手機(jī)部門對(duì)其中國手機(jī)銷售渠道結(jié)構(gòu)做出調(diào)整，改變所有產(chǎn)品均通過國代商總代理銷售的模式。三星中國手機(jī)銷售渠道結(jié)構(gòu)調(diào)整具體方案為，三星計(jì)劃將部分產(chǎn)品對(duì)主要的全國家電連鎖零售商、部分手機(jī)專業(yè)連鎖零售商和部分區(qū)域手機(jī)零售商進(jìn)行直供或者通過平臺(tái)進(jìn)行直供，即對(duì)該部分產(chǎn)品采用“直供＋平臺(tái)直供＋分銷”并存的渠道結(jié)構(gòu)。而初步估計(jì)，擬直供或者

平臺(tái)直供的零售商當(dāng)前的市場規(guī)模約占三星國內(nèi)手機(jī)市場整體規(guī)模的40%左右。同時(shí)，為保證現(xiàn)有優(yōu)質(zhì)合作國代商代理銷售規(guī)模不受明顯影響，計(jì)劃減少合作國代商數(shù)量。

三星手機(jī)的模式變化主要體現(xiàn)在一下幾方面：

1、三星廠商擴(kuò)充分支機(jī)構(gòu)營銷人員，自身掌握更多可控資源，對(duì)市場終端與銷售渠道監(jiān)控力度加大；

2、三星手機(jī)銷售渠道扁平化，國家代理商與省級(jí)代理商的職能角色扮演產(chǎn)生轉(zhuǎn)換；

3、以分銷代理、連鎖直供和運(yùn)營商定制三大塊相結(jié)合的手機(jī)渠道模式出現(xiàn)。

三、手機(jī)行業(yè)運(yùn)營問題及解決方案

近年來，市場經(jīng)銷區(qū)域劃分和省級(jí)直控分銷政策為諾基亞和三星等大品牌贏得地方市場和高增長做出了貢獻(xiàn)，但是如今市場已經(jīng)發(fā)生了變化：首先，受金融危機(jī)影響，以諾基亞為代表的手機(jī)通訊市場面臨萎縮；第二，隨著通訊行業(yè)競爭的日益激烈和市場銷售量的增大，經(jīng)銷商日益增多，手機(jī)利潤逐漸被攤薄，經(jīng)銷商面臨更大的市場壓力；第三，諾基亞和三星等大品牌已經(jīng)由上升期發(fā)展到平穩(wěn)期。

廠商與經(jīng)銷商是一根繩上的螞蚱。在金融危機(jī)背景下，各大廠商應(yīng)該采取更好的措施，在經(jīng)營合作戰(zhàn)略、經(jīng)銷策略上做出改變，積極利用經(jīng)銷商的力量，齊心協(xié)力來開拓市場。主動(dòng)尋求渠道的變革，尋求一種既經(jīng)濟(jì)、又實(shí)惠的渠道模式。

手機(jī)廠商可以在各大區(qū)、各重點(diǎn)省市相關(guān)終端推廣小組協(xié)助代理商進(jìn)行市場推廣、終端形象建設(shè)、終端促銷活動(dòng)等，更好地服務(wù)經(jīng)銷商，協(xié)助經(jīng)銷商進(jìn)行渠道、終端的管理。這樣既避免“人海戰(zhàn)術(shù)”帶來的高營銷成本，也能夠很好地處理“單一代理制”的單兵作戰(zhàn)、市場管理不到位的缺陷。

手機(jī)廠商還應(yīng)進(jìn)一步強(qiáng)化以客戶為導(dǎo)向的經(jīng)營策略。對(duì)每一家經(jīng)銷商進(jìn)行專業(yè)的輔導(dǎo)和管理，隨時(shí)協(xié)助各經(jīng)銷商進(jìn)行重點(diǎn)賣場的建立，及時(shí)掌握手機(jī)市場信息的反饋，及時(shí)提供客戶服務(wù)，并積極進(jìn)行各地市場推廣和品牌的宣傳。

四、渠道分析對(duì)整個(gè)行業(yè)運(yùn)作的啟示

分銷渠道的發(fā)展受到幾點(diǎn)因素的制約，產(chǎn)品特性，市場結(jié)構(gòu)，市場競爭情況和技術(shù)因素等。

產(chǎn)品特性：手機(jī)屬于通用型大眾化產(chǎn)品，大眾化產(chǎn)品購買頻率高，應(yīng)走便民路線，同時(shí)手機(jī)的價(jià)格相對(duì)于普通消費(fèi)品略高，所以專業(yè)的知名度較高的賣場比較適合，這樣就促進(jìn)了手機(jī)分銷的規(guī)模和品牌化經(jīng)營。同時(shí)手機(jī)的品種繁多，利潤具有時(shí)效性的特點(diǎn)，也提出了對(duì)手機(jī)分銷扁平化的要求。

市場結(jié)構(gòu)：目前現(xiàn)有的手機(jī)分銷市場容量很大，同時(shí)我國的手機(jī)產(chǎn)業(yè)正從成長期走向成熟期,并將走向完全成熟期。處于導(dǎo)入期和成長期的產(chǎn)業(yè)，對(duì)渠道的依賴程度高，它需要依賴中間商打開市場和區(qū)域化管理。而進(jìn)入成熟期后，主要依靠自己的網(wǎng)絡(luò)分銷。目前我國手機(jī)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展情況決定了手機(jī)分銷市場上多種分銷模式并存和向直銷模式傾斜的趨勢。

市場競爭：手機(jī)市場競爭激烈，不但存在廠商間的競爭，并且存在分銷商之間的競爭。競爭促使企業(yè)向品牌經(jīng)營發(fā)展，同時(shí)競爭也帶動(dòng)了企業(yè)間的并購，重組，形成“大魚吃小魚”的發(fā)展勢態(tài)，導(dǎo)致手機(jī)分銷市場的規(guī)模經(jīng)營。

技術(shù)因素：核心技術(shù)的匱乏使得國內(nèi)手機(jī)廠商只能偏重于“渠道”競爭，技術(shù)層面的問題從而引發(fā)渠道競爭的激烈化。物流技術(shù)和信息化技術(shù)的高速發(fā)展給手機(jī)分銷渠道發(fā)展帶來便利。

面對(duì)以上發(fā)展受限因素，手機(jī)廠商和手機(jī)渠道代理商都應(yīng)該在日后的行業(yè)運(yùn)營中做出更多的努力。

對(duì)于手機(jī)廠商來說，隨著手機(jī)市場日益成熟，手機(jī)市場的門檻門檻越來越低，因而手機(jī)銷售渠道的優(yōu)劣對(duì)于手機(jī)廠商越來越重要，對(duì)于國外手機(jī)廠商，應(yīng)該進(jìn)一步將渠道扁平化，加強(qiáng)對(duì)手機(jī)零售終端的控制；而對(duì)于國產(chǎn)手機(jī)廠商，則要注意控制渠道的成本，以免渠道成本過高，成為企業(yè)的負(fù)擔(dān)。

移動(dòng)運(yùn)營商正大力介入手機(jī)銷售市場，手機(jī)廠商應(yīng)該抓住移動(dòng)運(yùn)營商介入手機(jī)市場的機(jī)會(huì)，借助運(yùn)營商的市場推廣能力，提升手機(jī)廠商的品牌，提高手機(jī)銷售市場份額，降低銷售運(yùn)營成本，和移動(dòng)運(yùn)營商進(jìn)行緊密的戰(zhàn)略合作，是手機(jī)廠商在未來市場競爭中獲得勝利的重要保證。

由于手機(jī)渠道呈現(xiàn)規(guī)?；厔?，不少小的渠道代理商將被市場所淘汰，而具有

良好的品牌和比較大規(guī)模的渠道代理商將具有比較好的發(fā)展，和這些渠道代理商結(jié)成比較良好的合作關(guān)系無疑能夠很大程度上幫助手機(jī)廠商拓展市場。

加強(qiáng)渠道信息化建設(shè)，用先進(jìn)的信息化方式管理渠道，以提高渠道效率，降低渠道成本。

對(duì)于手機(jī)渠道代理商，首先應(yīng)該加強(qiáng)與移動(dòng)運(yùn)營商的合作，移動(dòng)運(yùn)營商在整個(gè)移動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈中的主導(dǎo)作用越來越強(qiáng)，渠道代理商加強(qiáng)和移動(dòng)運(yùn)營商的合作，無疑能夠提升自身的品牌，而且和移動(dòng)運(yùn)營商合作，能夠拓展自身的業(yè)務(wù)范疇，增加收入來源，這樣能夠很大程度上加強(qiáng)手機(jī)渠道代理商的競爭力。

其次還要加強(qiáng)與手機(jī)廠商的合作，手機(jī)渠道代理商通過與手機(jī)廠商的合作，通過直供、包銷、定制、買斷等多種合作方式可以以比較低的成本從手機(jī)廠商處獲得手機(jī)，從而加強(qiáng)了渠道代理上的競爭力，提升手機(jī)渠道代理商的利潤空間。

手機(jī)產(chǎn)品的功能越來越復(fù)雜，而國家“三包”政策的出臺(tái)也對(duì)渠道代理商的服務(wù)水平提出了更高的要求，這就要求渠道代理商要加強(qiáng)渠道建設(shè)和培訓(xùn)，加強(qiáng)渠道管理和員工專業(yè)知識(shí)的培訓(xùn)，給最終用戶提供更加快捷和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

在未來幾年中，手機(jī)銷售的利潤還將持續(xù)下降，如果手機(jī)渠道代理商還僅僅只有手機(jī)銷售的單一業(yè)務(wù)，無疑風(fēng)險(xiǎn)也比較大，手機(jī)渠道代理商可以選擇合適的時(shí)機(jī)將自身的業(yè)務(wù)多元化，以增加收入來源，提高自身抵抗風(fēng)險(xiǎn)的能力。

第二篇：手機(jī)行業(yè)分析報(bào)告

市場調(diào)查案例庫

手機(jī)行業(yè)分析報(bào)告

一、中國手機(jī)市場品牌發(fā)展歷程

1987年，中國廣東省蜂窩式移動(dòng)通信業(yè)務(wù)的正式開通，標(biāo)志著中國通信市場開始步入移動(dòng)通信時(shí)代。經(jīng)過10余年的發(fā)展，中國已成長為全球最大的手機(jī)市場，競爭態(tài)勢也日趨激烈。迄今為止，中國手機(jī)市場的品牌格局演變經(jīng)歷了以下三個(gè)階段：

第一階段（1987-1995）摩托羅拉一枝獨(dú)秀摩托羅拉是模擬手機(jī)時(shí)代無可爭議的王者，它以絕對(duì)的優(yōu)勢地位獨(dú)霸中國手機(jī)市場，并成功地將其品牌定義為行業(yè)代言人。

第二階段（1996-2000）摩托羅拉、諾基亞、愛立信三足鼎立愛立信與諾基亞在摩托羅拉之后相繼進(jìn)入中國市場，并很快形成三大品牌鼎足而立的寡頭壟斷格局。其他國際品牌及中國本土品牌也開始登上競爭舞臺(tái)，并初露鋒芒，但尚難以動(dòng)搖第一集團(tuán)的霸主地位。

第三階段（2001至今）土洋品牌諸侯紛爭愛立 信江河日下，三星等韓國手機(jī)異軍突起，國產(chǎn)品牌對(duì)既定的競爭格局發(fā)起全面沖擊，波導(dǎo)、TCL成績不凡，市場競爭格局呈現(xiàn)出動(dòng)蕩與分化的特征，并孕育著重組與新生的希望。

二、2002-2003品牌競爭格局

（一）整體競爭格局分析

1.品牌分布凸顯三大陣營

中國手機(jī)市場品牌分布結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)出明顯的三大層級(jí)：表現(xiàn)在品牌競爭力指標(biāo)上，摩托羅拉（68.18）、諾基亞（57.59）和三星（41.13）共同占據(jù)第一陣營，遙遙領(lǐng)先于第四位的西門子（12.61）；后者與TCL（10.72），愛立信（7.71）、波導(dǎo)（7.16）組成了第二陣營；而更多的國產(chǎn)品牌，如海爾、康佳、夏新、科健等則躋身第三陣營。

2.第一陣營上演“新三國演義”

1996年至2000年間，國內(nèi)手機(jī)市場曾上演了一出“三國演義”，主角是摩托羅拉、諾基亞與愛立信，三者一度控制了市場絕大部分份額。如今，市場風(fēng)云變幻，演出了一場新的三國演義，愛立信被三星取而代之。

3.國產(chǎn)手機(jī)整體突圍

2001年之后，眾多國內(nèi)廠商紛紛看好中國手機(jī)的巨大市場及發(fā)展?jié)摿Γ鞚撔拇蛟毂就疗放?，并憑借強(qiáng)大的廣告攻勢和價(jià)格、渠道優(yōu)勢“搶灘登陸”，市場份額逐年攀升。其中TCL和波導(dǎo)表現(xiàn)尤其優(yōu)異。與之對(duì)照，摩托羅拉、諾基亞、愛立信傳統(tǒng)三強(qiáng)的市場份額卻逐年下滑

從品牌成長指數(shù)可以更清楚地看出這種變化，中國2003最具成長性的手機(jī)品牌前六位均為國產(chǎn)品牌，依次是：康佳（134.67）、TCL（127.53）、夏新（125.09）、波導(dǎo)（121.81）、海爾（121.47）和科?。?13.72）。可以預(yù)測，未來一兩年內(nèi)國產(chǎn)手機(jī)的市場份額還會(huì)大幅攀升。

（二）深度分析

1.消費(fèi)群體結(jié)構(gòu)分析

據(jù)新生代調(diào)查，中國手機(jī)市場品牌消費(fèi)群體結(jié)構(gòu)分布的特點(diǎn)為：（1）第一陣營三大品牌基本覆蓋所有群體；（2）其他陣營諸品牌依靠細(xì)分致勝.可以看出：（1）摩托羅拉、諾基亞、三星三大品牌由于產(chǎn)品線豐富，幾乎覆蓋了所有消費(fèi)群體，并沒有顯現(xiàn)出明顯的人口特征，這也是它們占據(jù)較大市場份額的主要原因。

（2）TCL手機(jī)的消費(fèi)群體具有明顯的性別特征，女性比例高達(dá)61.3%，尤其集中在年輕女性，這與其產(chǎn)品設(shè)計(jì)及明星廣告策略密切相關(guān)。

（3）愛立信、飛利浦、波導(dǎo)的使用者主要分布在中年男性區(qū)域，這些手機(jī)在外觀設(shè)計(jì)上普遍具有男性化特點(diǎn)。其中波導(dǎo)“手機(jī)中的戰(zhàn)斗機(jī)”的廣告語更是強(qiáng)化了男性消費(fèi)者的購買傾向。

（4）阿爾卡特和松下等手機(jī)品牌中的新秀，其目標(biāo)消費(fèi)群相應(yīng)地集中在低年齡段，且沒有明顯的性別差異。

2.區(qū)域分布結(jié)構(gòu)

新生代調(diào)查發(fā)現(xiàn)中國手機(jī)市場品牌區(qū)域分布的特點(diǎn)為：（1）國際品牌在一級(jí)城市（北京、上海、廣州等）占據(jù)較大優(yōu)勢；（2）國產(chǎn)品牌的競爭優(yōu)勢在二、三級(jí)城市表現(xiàn)得更為突出。

以摩托羅拉和波導(dǎo)為例，由圖3可見：兩個(gè)品牌的交叉區(qū)域并不很多，波導(dǎo)明顯采取了 “退而求其次”的戰(zhàn)略，主動(dòng)向二級(jí)城市（諸如合肥、武漢、重慶等）發(fā)展。面對(duì)國際手機(jī) 強(qiáng)大的品牌和在位優(yōu)勢，“農(nóng)村包圍城市”成為諸多國產(chǎn)品牌的突圍策略。

3.品牌忠誠度分析

手機(jī)是介于耐用消費(fèi)品和快速消費(fèi)品之間的中間產(chǎn)品，在中國市場上逐漸發(fā)展成為一種時(shí)尚消費(fèi)品。由于手機(jī)的功能不斷創(chuàng)新，造型不斷變化，新品層出不窮，價(jià)格變化頻繁，再加之電信網(wǎng)絡(luò)的不斷完善，消費(fèi)者持有手機(jī)的更新速度要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于大多數(shù)耐用消費(fèi)品，但又不像快速消費(fèi)品那樣頻繁。表現(xiàn)在忠誠度上，手機(jī)的指數(shù)要低于其它耐用消費(fèi)品，但又高于快速消費(fèi)品。

從總體來看，手機(jī)品牌忠誠度指數(shù)顯現(xiàn)出以下現(xiàn)象：（1）老牌勁旅風(fēng)采依舊 ：同市場份額一樣，諾基亞、三星、摩托羅拉仍然排在前三，并遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其它品牌。

（2）專業(yè)品牌優(yōu)勢明顯 ：與專注生產(chǎn)通信產(chǎn)品的專業(yè)化品牌相比，由其它行業(yè)涉足手機(jī)生產(chǎn)的松下、海爾等品牌的忠誠度則有待提升。

（3）昔日英雄英姿不再 ：愛立信的衰落導(dǎo)致其品牌忠誠度只位居中游，并有被部分國產(chǎn)品牌趕超的跡象。

（4）國產(chǎn)品牌略顯遜色 ：國產(chǎn)品牌的增長速度已全面趕超國際品牌，但總體忠誠度還較低。缺乏核心技術(shù)優(yōu)勢，位居產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的下游和低端，國產(chǎn)品牌顯然還有很長的路要走。海爾的市場份額雖然較低，但忠誠度卻高于其它國產(chǎn)品牌而處于第二梯隊(duì)，這很大程度上是緣于其家電強(qiáng)勢品牌的有效延伸。

三、主要品牌競爭手段分析

1.摩托羅拉“智慧演繹，無處不在”是 摩托羅拉品牌的核心和內(nèi)涵，它傳遞著摩托羅拉 的科技無所不在，讓人們的生活更輕松的理念。摩托羅拉品牌一直以來給予消費(fèi)者一種傳統(tǒng)的、重視技術(shù)突破的“技術(shù)主導(dǎo)型”的形象。后為

適應(yīng)市場轉(zhuǎn)型，相應(yīng)推出天拓（ACCOMPLY）、時(shí)梭（TIMEPORT）、V.（V dot）和心語（TALKABOUT）4大目標(biāo)品牌以對(duì)應(yīng)科技追求型、時(shí)間管理型、形象追求型和個(gè)人交往型4大目標(biāo)消費(fèi)群體，但成效不是很顯著。2002年以來，全新推出MOTO（緣于臺(tái)灣年輕消費(fèi)者對(duì)摩托羅拉的昵稱）品牌策略，賦予品牌人性與個(gè)性的嶄新價(jià)值，為科技產(chǎn)品增加了時(shí)尚的新元素，加強(qiáng)了與新一代消費(fèi)者的溝通，取得了不俗的市場表現(xiàn)。

2.諾基亞“科技以人為本”是諾基亞品牌的核心識(shí)別，傳遞著諾基亞處處為消費(fèi)者著想的 精神——使用戶充分享受人性化科技帶來的種種樂趣與方便。2002年 以來，諾基亞為其品 牌核心價(jià)值添加了“時(shí)尚”元素，在傳播理念中“科技、時(shí)尚、人性化”并重，提出“科技 時(shí)尚主義”的廣告口號(hào)，順應(yīng)了新時(shí)代消費(fèi)者自我表現(xiàn)的個(gè)性化需要。

3.三星憑借“簡約、新奇、親和力”的產(chǎn)品理念，三星在消費(fèi)者心中樹立了“科技、時(shí)尚、數(shù)字先鋒”的品牌形象。三星電子宣布其未來發(fā)展目標(biāo)是“領(lǐng)導(dǎo)數(shù)碼集成革命”，并明確宣稱在數(shù)碼時(shí)代，產(chǎn)品以品牌為重，功能和質(zhì)量退居次要地位。2002年以來，三星借助推動(dòng)中國CDMA發(fā)展，綁定中國聯(lián)通，以驚人的速度沖刺進(jìn)入中國手機(jī)市場，并一舉打入第一集團(tuán)。

4.康佳作為中國2003最具成長性的手機(jī)品牌，康佳的成長經(jīng)歷了以下階段：（1）1999年 至2001年上半年，走自主研發(fā)的道路；（2）2001年下半年至2002年上半年，既有自主研 發(fā)又有OEM和ODM；（3）2002年下半年至今，高舉“彩屏先鋒”大旗狂飆突進(jìn)?？导?在2003年下半年又提出“彩屏升級(jí)戰(zhàn)略”，即通過產(chǎn)品、技術(shù)和渠道三駕馬車來共同推動(dòng)高 端彩屏產(chǎn)品的市場化進(jìn)程?？导言谇郎系摹扒Эh千店”戰(zhàn)略尤其突出，不僅使其觸角延伸 到縣級(jí)零售領(lǐng)域，促進(jìn)了銷售量的提升，還為參與未來的市場競爭奠定了基礎(chǔ)。

四、手機(jī)市場未來走勢：

可以預(yù)測，國產(chǎn)手機(jī)仍會(huì)保持強(qiáng)勁的增長勢頭，國際品牌和本土品牌的交鋒將會(huì)更加激烈。然而，國產(chǎn)手機(jī)先前的市場成功主要是依靠營銷手段和渠道的創(chuàng)新，在沖破國外手機(jī)的壟斷后，它們不僅需要從“量”，更需要從“質(zhì)”的角度真正提升自己的品牌競爭力。國際手機(jī)的領(lǐng)先優(yōu)勢能否持久，將在很大程度上決定于它們是否能更好地滿足本土消費(fèi)者的需求以及在營銷領(lǐng)域向本土廠商的虛心學(xué)習(xí)。

第三篇：辦公用品行業(yè)渠道分析報(bào)告

俄辦公用品行業(yè)渠道分析報(bào)告

一、辦公用品的分類

1、辦公文具事物用品。包括書寫修正用品、文件檔案管理類、桌面用品、辦公本薄、電腦周邊用品等。

2、辦公設(shè)備用品。包括事物設(shè)備（碎紙機(jī)，電話機(jī)等）、IT設(shè)備（電腦，投影儀，復(fù)印機(jī)等）、辦公電器等。

3、辦公耗材用品。包括打印耗材（墨盒、組件等）、裝訂耗材、辦公用紙（復(fù)印紙，傳真紙，電腦打印紙等）、IT耗材等(網(wǎng)線，電源線)

4、辦公家具。包括文件柜、保險(xiǎn)柜、辦公桌等

5、日雜百貨用品。包括日用品、清潔用品、飲食用品等

圖解不同性質(zhì)的終端用戶認(rèn)為一個(gè)理想的大型辦公用品賣場應(yīng)該提供的商品

圖解不同性質(zhì)的終端用戶平時(shí)購買最多的辦公用品和耗材

總結(jié)：辦公用品行業(yè)雖然細(xì)分的種類很多，但人們?cè)谵k公行業(yè)主要涉及的是辦公文具事物用品、辦公耗材用品。

二、辦公文具行業(yè)的現(xiàn)狀

市場潛力大，購買力增加。我國現(xiàn)有小學(xué)生約1.8億人，大學(xué)生約300萬人，成人在校生約5000萬人，企事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)約3400萬人。且教育投資大幅增加，辦公文具行業(yè)有著十分廣闊的消費(fèi)市場。辦公文儀文體用品多元化、多層次消費(fèi)結(jié)構(gòu)已經(jīng)形成，且向高檔產(chǎn)品發(fā)展。

在商品流通方面，外資企業(yè)已進(jìn)入了批發(fā)零售業(yè)，而在電子商務(wù)方面亦有較強(qiáng)的發(fā)展勢頭。

政府的采購已從試運(yùn)作擴(kuò)大到普遍行為，較高價(jià)值的辦公用品將很快納入政府采購范圍。

三、辦公文具行業(yè)渠道的現(xiàn)狀

辦公文具行業(yè)在國內(nèi)經(jīng)過十幾年的發(fā)展，各文具品牌的渠道流通模式基本上分以下幾種：

1、是一級(jí)代理渠道。

即廠家產(chǎn)品外銷通過第一層代理商，它負(fù)責(zé)聯(lián)系廠家訂貨（廠家廠家一般只負(fù)責(zé)生產(chǎn)，不會(huì)去市場買賣）。然后其他的經(jīng)銷商再從代理商那里去進(jìn)貨，再賣給消費(fèi)者。它是一種垂直化渠道。其優(yōu)點(diǎn)是增加了銷售過程中的節(jié)點(diǎn)，覆蓋面廣，鋪貨迅速，資金周轉(zhuǎn)快，節(jié)約成本和人力;缺點(diǎn)是容易受制于經(jīng)銷商，對(duì)市場反應(yīng)慢，對(duì)終端的控制能力弱，渠道推動(dòng)力弱。如卓達(dá)采用此模式。

2、是省級(jí)代理渠道。

即利用各地的省級(jí)代理商對(duì)當(dāng)?shù)貐^(qū)域市場的了解，來進(jìn)行產(chǎn)品的銷售，節(jié)省了終端投入的成本。它是一級(jí)代理制和扁平渠道的折中，具有大部分一級(jí)代理制的優(yōu)點(diǎn)，而又大大減弱對(duì)經(jīng)銷商的依賴;最大的缺點(diǎn)就是容易造成省際竄貨，因此最好一個(gè)省只有一個(gè)貨源。采用此模式的有天卓、馬利等。

3、是K/A直供渠道。（K/A，即Key Account，是指在自身產(chǎn)品的銷售中占據(jù)重要份額的少數(shù)零售客戶。）主要是只對(duì)重點(diǎn)客戶，如大的連鎖零售商進(jìn)行直接供貨。如沃爾瑪、國美、好又多等，其運(yùn)作成本低，代表了零售業(yè)的發(fā)展趨勢;還可以是 廠家在全國各地建立自己的辦事機(jī)構(gòu)，來操作對(duì)K/A的直供。然而它壓低廠家毛利、終端價(jià)格不受控制易造成渠道體系混亂，同時(shí)提供增值服務(wù)的能力也較弱。目前包括益而高、創(chuàng)威在內(nèi)的許多品牌都采用K/A直供作為混合渠道的成分之一，而罕有作為唯一渠道者，原因在于此。

4、是混合模式，即以上幾種模式混合運(yùn)用。

一般操作難度較大，分型號(hào)策略是可行的一種，即某些型號(hào)用K/A渠道，某些型號(hào)用傳統(tǒng)批發(fā)渠道。但由于不同模式的價(jià)格體系相差太大，如用一級(jí)代理渠道，就會(huì)有幾種價(jià)格，而K/A渠道的價(jià)格一定比一級(jí)代理渠道價(jià)格低，所以價(jià)格無法協(xié)調(diào)，產(chǎn)生渠道沖突，最后可能只剩K/A模式。采用此模式的有得力、齊心、廣博等。

四、辦公用品行業(yè)的渠道問題

長期以來，由于辦公文具行業(yè)整體毛利率較高，許多生產(chǎn)商、投資商相互競爭導(dǎo)致生產(chǎn)資源嚴(yán)重浪費(fèi)，銷售渠道構(gòu)建體系薄弱且不完善；因此渠道整合是辦公文具生產(chǎn)、經(jīng)銷企業(yè)最關(guān)鍵最急迫最需要立即解決的一個(gè)重要課題。目前，行業(yè)經(jīng)銷渠道狹長，產(chǎn)品傳遞速度較慢。最關(guān)鍵的是，由于這種梯式的渠道結(jié)構(gòu)嚴(yán)重導(dǎo)致產(chǎn)品毛利率的下降，不利于企業(yè)大規(guī)?？焖俸烷L遠(yuǎn)發(fā)展。因此，辦公文具企業(yè)首要解決渠道整合問題。渠道整合可從以下策略入手：

1、因?yàn)榕l(fā)業(yè)務(wù)的必然衰竭，應(yīng)逐步削弱一級(jí)經(jīng)銷商的分銷能力，將傳統(tǒng)的從上向下的銷售方式轉(zhuǎn)變?yōu)楸馄交方Y(jié)構(gòu)。即通過強(qiáng)化各分公司的市場管理職能，逐步扶持和培育二、三線市場的經(jīng)銷商分銷能力。

2、強(qiáng)化零售終端分銷功能。通過扶持二、三線市場之經(jīng)銷商，在各地區(qū)培育零售終端形象分銷網(wǎng)點(diǎn)，以最終達(dá)到搶占終端制勝的目的；強(qiáng)化零售終端隊(duì)伍管理和業(yè)務(wù)素質(zhì)培訓(xùn)； 建立專業(yè)辦公文具形象店分銷網(wǎng)絡(luò)； 建立形象店運(yùn)營管理體系；突出專柜營銷模式；加強(qiáng)終端鋪貨、陳列管理力度；

3、突出加強(qiáng)重點(diǎn)零售客戶管理模式，精耕細(xì)作維護(hù)市場。設(shè)立重點(diǎn)零售客戶管理服務(wù)部，以專業(yè)性的管理手段和管理政策促進(jìn)與重點(diǎn)零售客戶之間的合作。重點(diǎn)零售客戶有（僅限大賣場、超市）。

4、建立總部直銷管理部，直接參與全國各地區(qū)的政府、企事業(yè)單位的采購招標(biāo)項(xiàng)目，擴(kuò)大公司產(chǎn)品的分銷網(wǎng)絡(luò)和市場占有能力。

五，未來辦公用品行業(yè)的渠道融合

從長遠(yuǎn)的角度來看，隨著數(shù)字化辦公的全面推進(jìn)，無論是OA廠商還是PC產(chǎn)品，都在向數(shù)字化的方向發(fā)展，從而渠道上的不同也會(huì)漸漸消除，進(jìn)而達(dá)到充分的融合。在新經(jīng)濟(jì)形式下，細(xì)分之下的文具、禮品、印刷、IT、PC、OA設(shè)備等辦公產(chǎn)品的結(jié)合將越來越緊密，一體化的“大辦公”概念的采購將是未來的趨勢，PC、OA和文具渠道的相互滲透、相互擴(kuò)張、相互整合的“革命”，辦公用品行業(yè)“一站式”采購必將自然形成。

第四篇：中國手機(jī)行業(yè)營銷渠道分析

中國手機(jī)行業(yè)營銷渠道分析

在國內(nèi)手機(jī)企業(yè)檢討渠道政策的同時(shí)，手機(jī)渠道鏈條上的從業(yè)者也在重新定位自己的生意方式 國內(nèi)手機(jī)企業(yè)過去賴以成功的渠道武器正在變成它們沉重的負(fù)擔(dān)。2005年3月19日，波導(dǎo)股份(600130)發(fā)布的2004年年報(bào)顯示，該公司利潤總額與2003年相比下降近三成。同時(shí)，由經(jīng)營活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流，也從2003年的8.55億元下降到2004年的5418萬元，下降了93.67%。而外界認(rèn)為，波導(dǎo)利潤下降的一個(gè)重要原因是波導(dǎo)過于龐大的營銷隊(duì)伍。渠道輪回 2005年，在整個(gè)手機(jī)行業(yè)持續(xù)的大調(diào)整當(dāng)中，在利潤產(chǎn)生最直接的渠道環(huán)節(jié)最清晰地體現(xiàn)出這個(gè)行業(yè)的前進(jìn)思路。業(yè)內(nèi)有人把跨國公司最初的銷售方式比喻為“扔貨”。愛立信、諾基亞、摩托羅拉這樣的跨國公司通過中郵普泰、峰星通訊等國包商(國家級(jí)包銷商)往外扔，而由眾多的地方渠道來哄搶，而它們?cè)偻馊樱儆山K端賣場來哄搶。幾個(gè)回合下來，價(jià)格已經(jīng)被抬得很高了，但是產(chǎn)品在賣場里面，依然是要被消費(fèi)者“哄搶”。國內(nèi)企業(yè)在手機(jī)市場上的崛起也正是從改變這個(gè)產(chǎn)業(yè)“扔貨”的銷售方式開始的。波導(dǎo)、TCL/Index.html'>TCL、夏新等企業(yè)通過建立更為立體的銷售方式，依靠多個(gè)渠道將產(chǎn)品送到終端賣場。而當(dāng)跨國公司還在“扔貨”的時(shí)候，忽然發(fā)現(xiàn)過去那種哄搶的局面已經(jīng)沒有了。波導(dǎo)、TCL/Index.html'>TCL等國內(nèi)企業(yè)直接將自己的渠道一級(jí)一級(jí)延伸到跨國公司所觸及不到的地方市場、甚至是農(nóng)村地區(qū)，而在終端賣場里，則大量使用銷售人員。幾乎所有的國內(nèi)手機(jī)企業(yè)都在拼命地招聘銷售人員，而終端賣場則在拼命地?cái)U(kuò)充自己的銷售隊(duì)伍。波導(dǎo)的銷售渠道網(wǎng)絡(luò)在業(yè)內(nèi)更是號(hào)稱“中華第一網(wǎng)”，這也直接促成了波導(dǎo)在國內(nèi)市場份額的提升。為建立自主的營銷服務(wù)網(wǎng)，波導(dǎo)在1999年成立波導(dǎo)銷售公司。隨后迅速在全國建立28家分公司和300多個(gè)辦事處，形成遍布全國的營銷服務(wù)網(wǎng)。2003年是國產(chǎn)手機(jī)市場最旺的一年，就在2003年3月，波導(dǎo)為進(jìn)一步拓展市場，新設(shè)立13家子公司，全國分公司達(dá)到41家之多?！霸谶^去的幾年時(shí)間里，國內(nèi)手機(jī)企業(yè)將手機(jī)渠道的人海戰(zhàn)術(shù)演繹得淋漓盡致。而且從效果來看，率先在渠道方面作出改變也在一定程度上促成了國內(nèi)手機(jī)企業(yè)的成功?！庇星郎探榻B說。但是，這種階段性勝利的基礎(chǔ)并不牢固，國內(nèi)手機(jī)企業(yè)的渠道技術(shù)對(duì)跨國公司來說也并不十分復(fù)雜。從2003年開始，諾基亞、摩托羅拉等跨國公司也在開始采用更為靈活的渠道策略，而許多分析也認(rèn)為，正是這一調(diào)整幫助這些跨國公司有力地阻擊了中國本地企業(yè)在市場份額方面持續(xù)的上升勢頭。另一方面，在手機(jī)生產(chǎn)銷售的多個(gè)環(huán)節(jié)中，搭建營銷渠道耗費(fèi)的成本是最高的。在整個(gè)手機(jī)行業(yè)利潤下跌嚴(yán)重的狀況下，從去年開始，波導(dǎo)等國內(nèi)企業(yè)都在力求精簡自己的銷售渠道，波導(dǎo)已經(jīng)將自己的41家銷售公司縮減到38家。在“成也渠道、敗也渠道”的輪回當(dāng)中，被改變的不只是國內(nèi)外制造企業(yè)的成敗局面，手機(jī)渠道自身也在同整個(gè)產(chǎn)業(yè)一起經(jīng)歷著一個(gè)劇烈的調(diào)整時(shí)期。觸動(dòng)渠道機(jī)關(guān) 利潤永遠(yuǎn)是商業(yè)變革最敏感的要素，在整個(gè)國內(nèi)手機(jī)行業(yè)發(fā)生根本性變化的時(shí)候，渠道的鏈條也在利潤的遷移過程當(dāng)中發(fā)生改變。2005年初，在南方某手機(jī)大廠的渠道會(huì)上，有人指著一位正在發(fā)言的渠道商介紹說，別看此人現(xiàn)在一出手即是幾百萬元，但是他最初的發(fā)家經(jīng)歷只是從廣州將手機(jī)周轉(zhuǎn)到北京。而在那個(gè)時(shí)候，一塊電池就能賺到上千元的利潤。在那個(gè)手機(jī)行業(yè)最最“黃金”的階段，手機(jī)業(yè)的機(jī)會(huì)幾乎俯拾皆是。有人認(rèn)為，那個(gè)時(shí)候“只要手上有貨，肯定能賺到錢，而手握大批貨源的國包商更是要賺大錢?！爆F(xiàn)在許多業(yè)內(nèi)響當(dāng)當(dāng)?shù)娜宋镒畛醯钠鸺乙簿驮谀莻€(gè)時(shí)候，包括原熊貓移 動(dòng)總經(jīng)理馬志平等人，而這些人的經(jīng)歷看上去都相當(dāng)?shù)暮唵魏屠淄?。?dāng)時(shí)，對(duì)于手機(jī)制造企業(yè)來說，只要能夠?qū)a(chǎn)品鋪到渠道當(dāng)中去，就能保證自己的產(chǎn)品完全被市場所消化，所以誰的渠道規(guī)模大也就保證了誰的市場份額更大。但是，現(xiàn)在則不一定，如果產(chǎn)品不行的話，貨鋪得越多也就意味著渠道的庫存越多。有渠道商介紹，包銷商在同制造企業(yè)簽定銷售合同之前一般都需要將產(chǎn)品現(xiàn)款預(yù)付給制造企業(yè)。而在銷售給終端渠道的時(shí)候，一般需要通過賒銷的方式。這樣一來其現(xiàn)金流也就面臨著相當(dāng)大的考驗(yàn)。而在過去的一年當(dāng)中，由于銀行貸款難度加大，大包銷商的日子也就更加不好過。2004年隨著上海易美科技等企業(yè)倒閉，以及其他國內(nèi)企業(yè)陷入困難局面，一批已經(jīng)預(yù)付了貨款的渠道商有的已經(jīng)輸?shù)醚緹o歸。另外，運(yùn)營商介入的不確定性因素也有可能會(huì)影響到手機(jī)渠道格局的變化，2004年由中國移 動(dòng)、東方通信等公司聯(lián)合成立的中移鼎訊已經(jīng)正式成立。而根據(jù)一些渠道商的消息，中移鼎訊的具體走向目前并不明朗，在安徽、四川等地，中移鼎訊的確有不錯(cuò)的表現(xiàn)，但是要想將過去各地獨(dú)立的銷售公司整合到一起，中國移 動(dòng)仍舊需要一定的時(shí)間。但是不管怎樣這已經(jīng)充分表明運(yùn)營商在手機(jī)定制的方式之外，也在將自己的觸角伸及到銷售渠道當(dāng)中。強(qiáng)勢的賣場 同跨國公司“扔貨”的時(shí)代一同過去的還有國包商、省包商的好日子，現(xiàn)在手機(jī)制造企業(yè)越來越多地采用多元化的渠道政策，而在市場上，國美、蘇寧等連鎖家電企業(yè)又異軍突起，越來越顯示出優(yōu)勢。2005年3月1日，家電連鎖巨頭國美對(duì)外宣布采購20多家國內(nèi)外企業(yè)70.77億元的手機(jī)產(chǎn)品，而就在幾天前，另外一家大型的連鎖企業(yè)蘇寧也拋出了500萬臺(tái)的手機(jī)訂單。由于能夠帶來龐大的銷售量，國美、蘇寧這樣的大型零售賣場在手機(jī)行業(yè)內(nèi)顯得相當(dāng)強(qiáng)勢。2004年，當(dāng)一家韓國手機(jī)企業(yè)希望進(jìn)入到某一賣場的時(shí)候，該賣場的負(fù)責(zé)人當(dāng)即報(bào)價(jià)進(jìn)場費(fèi)80萬元人民幣。由于產(chǎn)品表現(xiàn)不佳，在進(jìn)場三個(gè)月之后，該企業(yè)被告知清場，而進(jìn)場費(fèi)概不退還。手機(jī)零售連鎖企業(yè)的影響力由此可見一斑。但是，對(duì)于零售賣場的地位，手機(jī)制造企業(yè)并不是從一開始就認(rèn)可。而對(duì)國美、蘇寧等連鎖企業(yè)超低價(jià)的銷售策略，制造企業(yè)一直都有怨言。2003年底，因?yàn)椴粷M于國美的超低價(jià)銷售策略，一度有消息說摩托羅拉等企業(yè)會(huì)采取措施封殺國美。但是，最終證明這只是一次地方性的價(jià)格搏弈而已—雖然雙方在價(jià)格方面的分歧的確存在。消除這樣分歧的條件只有一個(gè)，那就是國美、蘇寧等企業(yè)的銷售規(guī)模。在國美一口氣簽下了幾十億元的采購合同之后，有人認(rèn)為國美很有可能將成為國內(nèi)最大的手機(jī)零售企業(yè)。這樣的銷售能力在國內(nèi)外手機(jī)企業(yè)庫存壓力激增的狀況下，就越發(fā)顯示出其重要性。對(duì)于2005年，國美的目標(biāo)也非常的明確，繼續(xù)提高自己的銷售規(guī)模。國美電器采銷中心李俊濤說，2005年國美將新開門店300家，屆時(shí)門店總數(shù)將超過500家。如此規(guī)模的銷售網(wǎng)絡(luò)，將支撐廠家在國美銷售的紀(jì)錄提升。而國美董事長黃光裕給手機(jī)銷售所制定的三項(xiàng)硬指標(biāo)也都與規(guī)模有關(guān)：銷售臺(tái)數(shù)從去年360萬臺(tái)增長到620萬臺(tái)，銷售金額從去年47億元增長到78億元，手機(jī)占國美的銷售份額從去年的20%提高到35%。值得注意的是，國美、蘇寧此次的大規(guī)模采購更多地采用了從廠商直接訂貨的方式，其中諾基亞10.6億元、摩托羅拉8.6億元、索愛6.7億元、三星5.9億元。這樣大規(guī)模的直接采購方式對(duì)于包銷商來說也就意味著自己生存空間的減少，越來越多的大型分銷企業(yè)趨向于建立自己的終端銷售賣場。而有些同國內(nèi)手機(jī)企業(yè)關(guān)系不錯(cuò)的銷售商通過型號(hào)買斷或者直接向廠商提方案訂貨的方式來獲得更多利潤，一些手機(jī)渠道甚至直接將產(chǎn)品貼上了自己的品牌。而像奧盛這樣的公司則干脆進(jìn)入到手機(jī)的研發(fā)、制造領(lǐng)域，廣州海納則一度通過控股中科健的方式希望深層次地進(jìn)入手機(jī)市場。在利潤遷移的指揮棒下，手機(jī)渠道的鏈條已經(jīng)非常明顯地開始有所變動(dòng)。在手機(jī)渠道的多個(gè)突圍方向當(dāng)中，互聯(lián)網(wǎng)電子商務(wù)的渠道也是其中之一。渠道“黑客” “整個(gè)手機(jī)產(chǎn)業(yè)的打法已經(jīng)變了，也包括我們渠道在內(nèi)?！?北斗手機(jī)網(wǎng)董事長譚文勝說出這句話的時(shí)候，他在北京西單百貨頂層的手機(jī)電子商務(wù)賣場落地店開業(yè)已經(jīng)有一個(gè)多月的時(shí)間了。出于對(duì)傳統(tǒng)的手機(jī)銷售方式的擔(dān)憂，譚文勝在2001年的時(shí)候就試圖將自己傳統(tǒng)的手機(jī)銷售生意與互聯(lián)網(wǎng)銷售結(jié)合起來，在沈陽成立了北斗手機(jī)網(wǎng)，到2005年3月，他已經(jīng)將自己的落地店鋪到了長春、北京、上海等十二個(gè)城市。在業(yè)務(wù)領(lǐng)域方面，北斗手機(jī)網(wǎng)涉及到分銷(B2B)和零售(B2C)兩個(gè)業(yè)務(wù)層面，同時(shí)涉及到電信增值等業(yè)務(wù)領(lǐng)域。而在譚文勝的身邊，另有一些規(guī)模較小的互聯(lián)網(wǎng)銷售公司也都在熱切地期待著手機(jī)渠道新一輪的變革，就像當(dāng)初的國美一樣。他們認(rèn)定，由于電子商務(wù)平臺(tái)省去了庫存、房租的成本，因此在價(jià)格方面肯定要比傳統(tǒng)渠道具有優(yōu)勢。從2001年第一家互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)賣場開業(yè)，到今天，譚文勝認(rèn)為自己已經(jīng)看到了這一業(yè)務(wù)的未來。在經(jīng)營北斗手機(jī)網(wǎng)的第一年，他陪進(jìn)去了36萬元?，F(xiàn)在再問他經(jīng)營情況，譚只笑不說：“反正是盈利了?！?目前，北斗在長春沃爾瑪?shù)慕K端店月銷售已經(jīng)達(dá)到3000臺(tái)，而在92平方米的店面里，譚文勝認(rèn)為單面積銷售指標(biāo)已經(jīng)相當(dāng)不錯(cuò)。譚文勝的目標(biāo)是將北斗手機(jī)網(wǎng)擴(kuò)張到一個(gè)更高的規(guī)模上去，最終實(shí)現(xiàn)在納斯達(dá)克上市的目的。然而到目前為止，并不是所有的人都像譚文勝這樣充分地看好北斗手機(jī)網(wǎng)的前景。索愛公關(guān)部總監(jiān)寧述勇在談到互聯(lián)網(wǎng)銷售渠道的時(shí)候，出言非常的謹(jǐn)慎。他認(rèn)為，目前互聯(lián)網(wǎng)銷售的啟動(dòng)將有可能給手機(jī)企業(yè)的價(jià)格體系、物流體系等帶來一系列的變革，而目前還很難斷定其發(fā)展方向。他同時(shí)透露，索愛目前也正在同幾家網(wǎng)絡(luò)銷售渠道就合作的可能性進(jìn)行溝通。而這也在一定程度上代表了多數(shù)企業(yè)目前的看法?！霸趪赖冗B鎖企業(yè)最初出現(xiàn)在手機(jī)銷售渠道當(dāng)中的時(shí)候，一些手機(jī)制造企業(yè)也曾經(jīng)抵制過它們。但是現(xiàn)在，大家在一起爭奪國美、蘇寧的銷售合同?！弊T文勝拿國美的成長經(jīng)歷自況。而從國美、蘇寧的成長經(jīng)歷來看，改變自己叛逆形象最有效的方式也就是在規(guī)模上超過傳統(tǒng)渠道當(dāng)中的競爭對(duì)手。而這也正是譚文勝和他的電子商務(wù)同行所面臨的挑戰(zhàn)。

第五篇：三星手機(jī)渠道分析 2

三星手機(jī)銷售渠道

第二組

組長：郝垚龍

組員：李瞳

郭曉敏

李健霖

郭亞晶

胡夢珠

李彬彬

目錄

一.三星手機(jī)渠道策略分析...............................3 1.1三星渠道模式.................................................3 1.2三星手機(jī)渠道特征.............................................3

1.2.1渠道結(jié)構(gòu)...............................................4 1.2.2職能的分配.............................................4 1.2.3渠道成本...............................................4 1.2.4渠道沖突...............................................4 1.3競爭對(duì)手分析.................................................5

1.3.1蘋果的渠道策略.........................................5 1.4三星手機(jī)渠道SWOT分析........................................5

1.4.1三星渠道策略的優(yōu)點(diǎn).....................................5 1.4.2三星渠道策略的缺點(diǎn).....................................6 1.4.3市場中的威脅...........................................6 1.4.4市場中的機(jī)會(huì)...........................................6

二.三星手機(jī)渠道發(fā)展策略...............................6 2.1手機(jī)渠道終端的五種走勢.......................................6 2.2 分銷渠道走勢................................................7 2.3 國內(nèi)外生產(chǎn)廠家渠道策略......................................7

2.3.1國內(nèi)廠家渠道策略.......................................7 2.3.2國外廠家的渠道策略.....................................8 2.4三星手機(jī)分銷渠道設(shè)計(jì)建議.....................................8

2.4.1市場細(xì)分和新定位.......................................8 2.4.2運(yùn)營商渠道.............................................9 2.4.3家電連鎖和手機(jī)連鎖渠道................................10 一.三星手機(jī)渠道策略分析

1.1三星渠道模式

三星手機(jī)在 2001年之前，沒有在中國生產(chǎn)，主要依靠代理商從國外進(jìn)口到中國，并代理全國銷售，如：鷹泰、新大陸、長遠(yuǎn)等都是三星早期的代理商。

隨著中國手機(jī)市場的逐步擴(kuò)大和三星手機(jī)銷量的上升，2001 年三星在中國天津建立工廠和研發(fā)機(jī)構(gòu)，并開始很多型號(hào)手機(jī)的國內(nèi)生產(chǎn)。由于，三星自身的銷售隊(duì)伍和整體市場管理實(shí)力的局限，三星一直延續(xù)全國總代理的銷售渠道模式。具體來說，三星手機(jī)采用分型號(hào)代理模式，將不同的型號(hào)手機(jī)交給多家國內(nèi)代理商：鷹泰數(shù)碼、長遠(yuǎn)電信、愛施德、新大陸、天音和派普，最高三星曾經(jīng)有七家國代。以下是三星 GSM（全球移動(dòng)通訊系統(tǒng)）手機(jī)現(xiàn)在的渠道模式：

在 CDMA（CDMA是碼分多址的英文縮寫(Code Division Multiple Access)，它是在數(shù)字技術(shù)的分支--擴(kuò)頻通信技術(shù)上發(fā)展起來的一種嶄新而成熟的無線通信技術(shù)）手機(jī)市場上，由于中國聯(lián)通于 2005年年中成立“聯(lián)通華勝”公司，作為其終端機(jī)的銷售管理公司，而 CDMA手機(jī) 90％是通過聯(lián)通營業(yè)廳渠道銷售的。三星和其他廠家一樣，調(diào)整了渠道策略，CDMA 手機(jī)都是直接供給華勝，由華勝的聯(lián)通營業(yè)廳進(jìn)行零售或與聯(lián)通業(yè)務(wù)捆綁銷售。因此，在 CDMA手機(jī)完全是運(yùn)營商市場，分銷渠道很大程度是由運(yùn)營商決定的，我們?cè)谶@里不做重點(diǎn)分析。1.2三星手機(jī)渠道特征 1.2.1渠道結(jié)構(gòu)

1、三星手機(jī)渠道長度

早期由于三星手機(jī)國代較少，新大陸等國代也處于起步階段，國代沒有相應(yīng)的分支機(jī)構(gòu)，而且渠道利潤空間大，國代多采用高端放貨的形式進(jìn)行批量銷售。因此，渠道層級(jí)也較多，沒有國代直供到零售渠道分銷方式，而是由國代到區(qū)域批發(fā)商，由區(qū)域批發(fā)商或區(qū)域代理再進(jìn)行區(qū)域分銷。在這種情況下，產(chǎn)品從生產(chǎn)者流向最終消費(fèi)者的過程中要經(jīng)過三到四個(gè)層次，甚至更多的渠道層級(jí)。三星早期的渠道長度多是四級(jí)，而在三、四級(jí)市場可達(dá)到五個(gè)層次，渠道較長。

2001 年以后，隨著三星手機(jī)銷量的增加和國代發(fā)展壯大，鷹泰、愛施德等國代紛紛建立起全國性銷售網(wǎng)絡(luò)和分支機(jī)構(gòu)。這樣國代就有實(shí)力開始對(duì)大型銷售終端，如手機(jī)連鎖、家電連鎖等進(jìn)行直接供貨，而對(duì)其他重點(diǎn)客戶也開始直接供貨。對(duì)于主要零售商的供貨渠道變?yōu)閮杉?jí)，其他渠道長度也基本上縮短為三級(jí)。更長的分銷渠道比較集中在三四級(jí)市場和一些通訊市場的零售散 戶。

2、三星手機(jī)渠道寬度

三星手機(jī)營銷渠道是采用選擇性渠道，三星直接發(fā)生業(yè)務(wù)的中間商也就是幾家國代，在國代這一層級(jí)的渠道寬度是最多達(dá)到七家，渠道寬度并不大。這種渠道策略只在國代這樣渠道層次上選擇少數(shù)幾個(gè)最合適的中間商來推銷其產(chǎn)品，縮減了中間商的數(shù)量，在質(zhì)量上就了選擇的余地，而所選擇的經(jīng)銷商也能更適應(yīng)企業(yè)的要求。同時(shí)管理成本比密集分銷大大降低，對(duì)渠道的控制能力也有明顯的改善。1.2.2職能的分配

三星公司主要職責(zé)是：促銷、品牌推廣、產(chǎn)品宣傳工作、協(xié)調(diào)渠道關(guān)系、終端專柜和專區(qū)建設(shè)；代理商主要職責(zé)：物流、倉儲(chǔ)、資金和零售商開發(fā)；零售商主要承擔(dān)終端銷售和消費(fèi)者服務(wù)職責(zé)。在整個(gè)渠道中基本上是國代承擔(dān)職能比重最大。1.2.3渠道成本

三星手機(jī)由于代理模式固有的渠道存貨和利潤層次多的原因，再加上三星采用國代買斷的銷售模式，這種模式在早期要有零售價(jià)30％-40%的成本在渠道中消耗。正是由于這種高額的回報(bào)，才使得代理商爭相獲得三星手機(jī)的產(chǎn)品代理權(quán)。從2003年開始，隨著毛利率逐漸下降，國代的利潤空間被壓縮，但是三星手機(jī)從出廠到最終消費(fèi)者手中，仍然有25%左右的渠道成本。1.2.4渠道沖突

三星渠道中有三個(gè)類型的渠道沖突：

國代之間渠道沖突：由于三星國代較多，國代之間區(qū)域相同，國代的組織架構(gòu)和渠道結(jié)構(gòu)相似，而且不同國代間代理三星手機(jī)有很多同質(zhì)化產(chǎn)品，造成了國代之間的市場和渠道的爭奪，并導(dǎo)致沖突產(chǎn)生。同時(shí)這也是由于三星沒有在目標(biāo)市場對(duì)經(jīng)銷商數(shù)量、區(qū)域市場劃分等做出合理的規(guī)劃，使得渠道成員之間的競爭加劇造成的。二級(jí)區(qū)域經(jīng)銷商之間渠道沖突：由于價(jià)格體系的不統(tǒng)一和區(qū)域市場容量差異，很多二級(jí)經(jīng)銷商之間存在銷售能力、采購價(jià)格、銷售指標(biāo)的不同，再加上一級(jí)代理商和三星對(duì)二級(jí)渠道的管理和控制力不夠，造成了二級(jí)渠道的竄貨和價(jià)格戰(zhàn)等渠道沖突。

垂直渠道沖突：這種情況經(jīng)常出現(xiàn)的情況是國代與二級(jí)代理商、國代與手機(jī)連鎖店、國代與家電連鎖、國代與運(yùn)營商平臺(tái)之間，由于獲利空間的沖突，下游經(jīng)銷商認(rèn)為上游渠道或者生產(chǎn)企業(yè)賺取了更多的利潤。還有就是渠道討價(jià)還價(jià)的能力問題，不管那個(gè)層級(jí)的渠道成員，只要是自身市場實(shí)力逐漸壯大時(shí)，就希望能夠從上游和下游企業(yè)那里獲得更多的資源和利潤，從而產(chǎn)生了沖突。例如降價(jià)補(bǔ)償、促銷費(fèi)用和殘次產(chǎn)品服務(wù)等方面經(jīng)常出現(xiàn)很大的沖突。

1.3競爭對(duì)手分析

1.3.1．蘋果的渠道策略 1.獨(dú)立分銷商.全國共有兩家，分別為中國郵電器材總公司和深圳天音公司，這兩個(gè)全國代理商在各省會(huì)城市、直轄市分別建有自己的分公司。他們是蘋果公司在中國大陸的指定渠道代理商，雙方代理的產(chǎn)品具有排他性，一款產(chǎn)品給到深圳天音公司，就不能再給中國郵電器材總公司，反之亦然。目前這兩家公司分別代理蘋果公司多款手機(jī)產(chǎn)品，通過他們的營銷網(wǎng)絡(luò)，能夠覆蓋全國各地、市、縣、鄉(xiāng)的各級(jí)零售店。這兩家公司也是諾基亞、三星、LG、多普達(dá)等產(chǎn)品的全國代理商，其分銷實(shí)力在全國居于前兩位，各有特點(diǎn)，不分伯仲。顯然，iPhone新產(chǎn)品的上市涉及到在這兩大代理商之間選擇代理的問題。2.2．大規(guī)模零售商（DKR），也稱直供商或直供客戶

蘋果產(chǎn)品在中國主要的電器零售公司，如國美電器、蘇寧電器、迪信通電器等，再加上各地最大的電器零售商或手機(jī)零售商，合計(jì)83家左右。這些零售商和蘋果公司簽有直供協(xié)議，根據(jù)協(xié)議可不通過全國代理商直接從蘋果公司進(jìn)貨，這比普通零售商享有更大的價(jià)格優(yōu)勢和市場支持，但同時(shí)蘋果公司對(duì)其的要求和管理強(qiáng)度都很高。該類客戶相互間不具有排他性，基本不涉及渠道選擇問題。3.普通零售店（KR）

直接從上述兩個(gè)代理商處采購產(chǎn)品進(jìn)行終端銷售，全國目前共有3850個(gè)主要KR客戶。經(jīng)過多年發(fā)展，手機(jī)零售市場相對(duì)成熟，小型批發(fā)商（KW）批發(fā)業(yè)務(wù)很小，本文并入KR客戶類；同時(shí)在全國市場有78家授權(quán)專賣店，也放入KR客戶中。對(duì)不同產(chǎn)品上市，零售渠道及KR客戶層面在產(chǎn)品不同生命周期階段涉及渠道選擇問題。1.4三星手機(jī)渠道SWOT分析 1.4.1三星渠道策略的優(yōu)點(diǎn)

1、能借助代理商的優(yōu)勢：由于代理商熟悉中國電信領(lǐng)域，具有專業(yè)的市場營銷能力，更富有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，他們往往具有密集的渠道網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，擁有一批基本客戶，能迅速地將新產(chǎn)品推向市場，提高鋪貨率。

2、資金風(fēng)險(xiǎn)?。豪么砩痰馁Y金和營銷通路資源使產(chǎn)品較快地達(dá)到零售終端，資金風(fēng)險(xiǎn)較小。

3、廠家談判力強(qiáng)：多家代理商的同時(shí)存在，形成內(nèi)部競爭，避免受制于某一代理商，廠商的談判能力比較強(qiáng)。1.4.2三星渠道策略的缺點(diǎn)

1、渠道成本偏高、層次太多：當(dāng)三星手機(jī)銷量從幾百萬臺(tái)提高到上千萬臺(tái)后，渠道層數(shù)多和成本過高使手機(jī)售價(jià)降低困難，手機(jī)廠商的競爭力減弱。

2、價(jià)格和物流難以控制：代理商之間競爭加劇，各自為了利益互相降價(jià)，引起渠道水平?jīng)_突，擾亂終端價(jià)格體系，不利于品牌的建設(shè)；代理商各分公司為了達(dá)到銷售目標(biāo)，拼命提升銷量，容易發(fā)生竄貨現(xiàn)象，不利于廠商對(duì)貨物流向控制

3、市場反應(yīng)速度慢：廠商和各級(jí)代理商經(jīng)營目標(biāo)經(jīng)常不一致，信息不對(duì)稱的情況經(jīng)常發(fā)生

4、不能有效控制終端：各級(jí)代理層層分銷的渠道結(jié)構(gòu)中，代理商的話語權(quán)較強(qiáng)，手機(jī)廠商對(duì)二級(jí)以下銷售的控制有限，市場與銷售政策被執(zhí)行的力度弱。1.4.3市場中的威脅

1、競爭品牌的低渠道成本帶來的價(jià)格威脅：這種銷售渠道太長，中間利潤消耗很多，渠道成本高。零售商的熱情不足，渠道的推動(dòng)力被減弱，更重要的是反應(yīng)速度不夠快、不夠靈活，市場信息反饋速度慢。

2、國代自身經(jīng)營弊端的威脅：大代理商網(wǎng)絡(luò)中存在空洞，特別是對(duì)三四級(jí)城市的覆蓋、管理等。大代理商和下家因逐漸失去對(duì)手機(jī)價(jià)格的掌控而被動(dòng)；大代理商在保價(jià)控價(jià)上的優(yōu)勢不再明顯。

3、大型終端零售商的威脅：三星的模式對(duì)大型家電零售連鎖店（蘇寧電器、國美、永樂）以及手機(jī)連鎖店中域、迪信通、協(xié)亨等行業(yè)客戶控制和支持不夠。家電連鎖和手機(jī)連鎖的覆蓋面廣、進(jìn)貨量大、經(jīng)營靈活，可以直接面對(duì)終端用戶，他們很容易打價(jià)格戰(zhàn)，比較難控制他們就容易破壞整個(gè)的價(jià)格體系。1.4.4市場中的機(jī)會(huì)

1、三四級(jí)市場上的機(jī)會(huì)：中國手機(jī)市場容量還在增長，但是在一、二級(jí)市場上增長已經(jīng)放慢。在三、四市場近期內(nèi)出現(xiàn)了大度的增長趨勢，中國的農(nóng)村市場潛力巨大。代理商渠道模式的優(yōu)點(diǎn)是充分利用批發(fā)商的資金和渠道資源使產(chǎn)品能較快到達(dá)零售終端。三星的低端手機(jī)可以通過渠道快速覆蓋三、四級(jí)市場。

2、大型連鎖渠道中的機(jī)會(huì)：三星手機(jī)在大型連鎖中的潛力還沒有發(fā)揮出來，應(yīng)該調(diào)整渠道策略加強(qiáng)對(duì)終端控制，加強(qiáng)與大型連鎖合作。三星現(xiàn)在可以對(duì)自己的渠道模式進(jìn)行變革，拓寬手機(jī)渠道，并盡量減少渠道的層級(jí)，實(shí)行渠道扁平化。

3、運(yùn)營商渠道機(jī)會(huì)：國內(nèi)運(yùn)營商渠道銷售比重越來越高，由于是起步階段，還沒有那個(gè)品牌具有十分明顯的優(yōu)勢。三星應(yīng)該抓住機(jī)會(huì)，迅速調(diào)整與運(yùn)營商的合作方式，建立起適合運(yùn)營商的渠道模式。

二.三星手機(jī)渠道發(fā)展策略

2.1手機(jī)渠道終端的五種走勢

1、運(yùn)營商營業(yè)廳：隨著運(yùn)營商越來越介入手機(jī)銷售中來，今后這些手機(jī)店一定是手機(jī)銷售的核心。

2、大型家電連鎖賣場：從零售業(yè)的發(fā)展趨勢來看，大賣場型將會(huì)在一定區(qū)域內(nèi)形成主導(dǎo)。

3、專業(yè)手機(jī)連鎖店：專業(yè)手機(jī)連鎖店，如迪信通、中域等，現(xiàn)在是手機(jī)銷售的主流，今后也是手機(jī)銷售的主流。

4、小型連鎖店和小店：這種店分為三種生態(tài)模式，一是存在于手機(jī)一條街上。二是社區(qū)服務(wù)型的手機(jī)零售店。三是存在于各大通訊市場，通常是批發(fā)商在通訊市場設(shè)柜臺(tái)，向周邊的小型手機(jī)店批發(fā)產(chǎn)品，一般是做批發(fā)為主的，捎帶著做零售。

5、商場中的手機(jī)專柜：商場超市，是人流量非常大的地方，里面的手機(jī)專柜也是手機(jī)銷售中不容易忽視的力量。基本上大城市的大百貨商場、超市中都有了手機(jī)銷售專柜。

根據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)可以表明，手機(jī)連鎖店渠道仍然是在渠道中占有最大比重，市場份額在 39%左右；運(yùn)營商渠道銷量占比正逐步擴(kuò)大已經(jīng)達(dá)到 19%左右；大型家電連鎖企業(yè)也占據(jù) 17%的市場份額；這三種渠道合計(jì)起來基本上占有了 75%的市場份額，而且還有增加的趨勢。小型手機(jī)連鎖和很多通訊市場也占有了 20%以上的份額，但其呈現(xiàn)下滑的趨勢，而且這個(gè)渠道是由無數(shù)家小個(gè)體組成，很難有序控制并規(guī)劃價(jià)格和渠道體系。這四種渠道之外的其他渠道中的整體銷量只占有 5％的市場份額，已經(jīng)完全不是主流渠道。三星手機(jī)在手機(jī)連鎖和家電連鎖渠道中的占比都低于 10%，而在競爭對(duì)手相對(duì)較為少的運(yùn)營商渠道市場份額也低于摩托羅拉和諾基亞的市場份額 7%以上。如何通過渠道模式調(diào)整和渠道整合來獲取競爭渠道優(yōu)勢和較高市場份額，以下我們對(duì)三星手機(jī)在不同渠道進(jìn)行分析，從新調(diào)整和設(shè)計(jì)渠道。2.2 分銷渠道走勢

國內(nèi)手機(jī)市場的潛力日益凸現(xiàn)，市場競爭更加激烈，市場新格局將重新形成。終端戰(zhàn)斗的技術(shù)差異越來越小的同時(shí)，渠道競爭加劇。手機(jī)大戰(zhàn)歸根結(jié)底可以看作渠道的爭奪，渠道爭奪已經(jīng)成為手機(jī)市場競爭的一個(gè)關(guān)鍵。伴隨著 2.5G 時(shí)代中國手機(jī)市場中運(yùn)營商、手機(jī)廠商、渠道商的激烈角逐，3G 時(shí)代手機(jī)終端分銷渠道發(fā)展將呈現(xiàn)如下趨勢：

1、渠道結(jié)構(gòu)更加扁平化，以提高分銷效率，迅速應(yīng)對(duì)市場變化的能力。

2、諸多渠道成員在競爭、整合中趨于四元化結(jié)構(gòu)，四元主體分別是運(yùn)營商、廠商、代理商、大型分銷零售商。

3、創(chuàng)新的渠道結(jié)構(gòu)及管理模式出現(xiàn)并廣泛應(yīng)用。

4、移動(dòng)運(yùn)營商大規(guī)模集中定制、采購手機(jī)，強(qiáng)勢崛起成為手機(jī)渠道的主要力量之一。

2.3 國內(nèi)外生產(chǎn)廠家渠道策略

2.3.1國內(nèi)廠家渠道策略

國產(chǎn)品牌的成長打破了原有的分銷渠道體制。國內(nèi)手機(jī)廠商必須把三件事做好：品牌、產(chǎn)品、渠道。在品牌實(shí)力和技術(shù)實(shí)力都暫時(shí)趕不上外資品牌的時(shí)候，重點(diǎn)在銷售渠道。因此，國產(chǎn)廠家將重心放在渠道開發(fā)上。國產(chǎn)品牌在技術(shù)和品牌等方面暫時(shí)無法與洋品牌相抗衡，但在渠道上的優(yōu)勢卻是洋品牌望塵莫及的。國產(chǎn)手機(jī)憑借建設(shè)自己的營銷思路和銷售團(tuán)隊(duì)，走地區(qū)性包銷，從三級(jí)市場切入等方式迅速成長。

1、營銷渠道下移。網(wǎng)絡(luò)重心放在外資品牌影響力較小的二、三級(jí)甚至四級(jí)城市。０１年開始，以波導(dǎo)為代表的國內(nèi)品牌為獲取成長空間，通過自建銷售渠道，加大了三、四級(jí)城市的渠道拓展力度和促銷力度。０３年，當(dāng)一、二級(jí)城市市場趨于飽和的情況下，三、四級(jí)市場與農(nóng)村市場的基礎(chǔ)性“開墾”取得了顯著的成效。

2、“農(nóng)村包圍城市”策略的大量復(fù)制。不僅是有能力制造手機(jī)的廠家采用深度營銷的策略，那些造不了手機(jī)的，也在門檻甚低的渠道上想轍，很多企業(yè)想從渠道破門而入。

3、原有高端市場渠道模式的轉(zhuǎn)變。在向地級(jí)市場轉(zhuǎn)移的同時(shí)，在原有的省級(jí)代理制獲得成功的基礎(chǔ)上，大部分國產(chǎn)廠商開始了尋找全國總代理制的步伐。2.3.2國外廠家的渠道策略

早期，諾基亞、摩托羅拉等國際大品牌產(chǎn)品都由全國總代理進(jìn)行分銷，代理商再到各地二級(jí)分銷商，二級(jí)再分銷到三級(jí)，甚至四級(jí)，最終到達(dá)用戶手里。層級(jí)代理制是洋手機(jī)主導(dǎo)中國手機(jī)渠道的渠道策略。這種相對(duì)穩(wěn)固的供應(yīng)鏈面臨整合。在國產(chǎn)手機(jī)的市場份額節(jié)節(jié)攀升的形勢下，國外廠家開始了調(diào)整的步伐。分銷渠道的建設(shè)和市場營銷方法的創(chuàng)新已經(jīng)成為工作的重點(diǎn)。

1、加強(qiáng)了三四線城市的分銷渠道建設(shè)。

2、縮短銷售渠道，發(fā)展零售連鎖直供。洋品牌在渠道上的弱勢主要表現(xiàn)在三四線城鎮(zhèn)、農(nóng)村表現(xiàn)不佳，銷售層級(jí)太多，價(jià)格競爭力和反應(yīng)力不強(qiáng)。部分洋品牌在渠道策略上開始轉(zhuǎn)向?qū)Υ笮土闶圻B鎖店（蘇寧電器、國美、大中、三聯(lián)）實(shí)行產(chǎn)品直供。嘗試‘繞開’本身的意義是不言而喻的，代表了洋品牌渠道本土化的一種趨勢。

3、復(fù)合渠道結(jié)構(gòu)。國外手機(jī)廠商仍然保持著對(duì)大代理商的支持，但在自身市場變得越來越瘦的情況下，也不得不開始尋求新的、更多的合作伙伴。例如索尼愛立信手機(jī)就在中國就采用復(fù)合的渠道策略，甚至暗中鼓勵(lì)代理商間的競爭。

4、調(diào)整管理重心。

2.4三星手機(jī)分銷渠道設(shè)計(jì)建議

2.4.1市場細(xì)分和新定位

三星手機(jī)市場細(xì)分是從用戶的角度和產(chǎn)品的角度兩個(gè)方面結(jié)合起來綜合考慮。依據(jù)人的個(gè)性來細(xì)分市場，并且選擇非常鮮明的品牌個(gè)性來迎合目標(biāo)市場中用戶的需求。三星公司根據(jù)產(chǎn)品和客戶綜合考慮的分類方法，所有的產(chǎn)品進(jìn)行以下產(chǎn)品和客戶細(xì)分：

針對(duì)注重高端技術(shù)用戶的：采用新技術(shù)、注重多媒體功能的頂級(jí)機(jī)型；

針對(duì)追求時(shí)尚用戶的：風(fēng)格獨(dú)特的時(shí)尚機(jī)型；

針對(duì)商務(wù)用戶的：豪華的商務(wù)機(jī)型；

針對(duì)注重娛樂功能用戶的：適合新生代使用的手機(jī)，外形時(shí)尚，注重娛樂功能的機(jī)型；

針對(duì)基礎(chǔ)功能和價(jià)格敏感用戶的：外觀經(jīng)典，功能實(shí)用的

在市場定位方面，早期三星的市場策略非常明確：定位于中高端市場。三星的高層認(rèn)為，加強(qiáng)高端產(chǎn)品的銷售和打造品牌比賣出更多的手機(jī)更加重要。但是隨著手機(jī)市場的平民化趨勢，未來全球手機(jī)總銷量的６０％至７０％預(yù)計(jì)都將來自發(fā)展中國家市場，因此低端手機(jī)市場也不容忽視。

隨著三星 C158、C168和 C188等低價(jià)位手機(jī)的陸續(xù)上市，再加上整體手機(jī)價(jià)格的走低，具有劃蓋、音樂和攝像功能手機(jī)也逐漸普及，三星公司的手機(jī)市場手機(jī)已經(jīng)有了其新定位：定位于中高端市場, 參與低端市場，做低端手機(jī)中的高端產(chǎn)品，或者說是廉價(jià)手機(jī)中的“豪華版本”。

市場在變，產(chǎn)品組合和市場定位在變，而三星手機(jī)在中國的渠道卻沒有改變，一直延用最初的分型號(hào)全國代理的模式。三星手機(jī)的渠道策略已經(jīng)不再適用它的產(chǎn)品和營銷策略，也不適應(yīng)中國手機(jī)市場的渠道發(fā)展趨勢，更不能在市場競爭中取得渠道優(yōu)勢。正如對(duì)其他營銷活動(dòng)的管理一樣，手機(jī)渠道系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和管理應(yīng)該從終端用戶開始，根據(jù)細(xì)分市場的特征，必須綜合通過有效的渠道結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、渠道成員的選擇等手段充分滿足細(xì)分市場的需求。

2.4.2運(yùn)營商渠道

三星手機(jī)在運(yùn)營商渠道上采用運(yùn)營商合作更加緊密的省級(jí) FD模式（Fulfillment Distributor的簡稱,翻譯它為“省級(jí)直控分銷商”）（如圖）。

采用新的省級(jí) FD模式，可以有以下優(yōu)勢：

1、促進(jìn)與運(yùn)營商的直接合作。

2、消除橫向沖突，減少垂直沖突。新的 FD模式下，三星對(duì) FD有絕對(duì)控制權(quán)，越過了中間代理商的直接與運(yùn)營商對(duì)話。這樣一來，消除了在運(yùn)營商渠道中多家代理商之間的沖突，增強(qiáng)了與運(yùn)營商的合作，減少了與下游運(yùn)營商的沖突。

3、減少渠道層級(jí)，降低渠道成本。由于 FD只是資金物流平臺(tái)，具有較低的成本優(yōu)勢，在渠道成本上比代理商有大幅度降低，估計(jì)可以比原有代理商模式降低 30％的渠道成本。

4、降低平臺(tái)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)給渠道帶來的影響。由于 FD是以一個(gè)省或幾個(gè)省為單位，與全國代理相比降低平臺(tái)的資金和公司運(yùn)作規(guī)模要求，不會(huì)因?yàn)橐患移脚_(tái)的運(yùn)作問題而影響全國銷售。2.4.3家電連鎖和手機(jī)連鎖渠道

家電和手機(jī)連鎖業(yè)占有全國手機(jī)銷售的 50％之多，已經(jīng)是最大的手機(jī)終端零售商。當(dāng)零售終端通過整合產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)，形成連鎖超級(jí)零售終端企業(yè)的時(shí)候，這些企業(yè)在渠道中的影響力往往是巨大的。

隨著國美、蘇寧和迪信通等大型連鎖店的不斷發(fā)展壯大，已經(jīng)不能滿足于原有的供貨價(jià)格、上游支持力度和利潤空間。而手機(jī)行業(yè)整體價(jià)格和利潤空間的持續(xù)走低，作為三星國代由于渠道權(quán)利與這些具有高市場份額的連鎖商相比相對(duì)較弱。代理商的利潤空間已經(jīng)被擠壓到了極限，又要在付款方式和庫存方面給予很大讓步，很難與連鎖店順利的合作。因此，三星手機(jī)在這些連鎖店內(nèi)經(jīng)常出現(xiàn)斷貨、貨源不足、鋪貨率不高的現(xiàn)象。三星在家電和手機(jī)連鎖的占有率也是一直沒 有突破過 10％。而且渠道沖突不斷，造成了連鎖業(yè)和三星手機(jī)一直沒能有良好的合作氛圍。

家電連鎖零售商、手機(jī)連鎖等終端零售力量的迅速崛起，導(dǎo)致產(chǎn)品直供模式的興起，帶來了整個(gè)手機(jī)市場渠道格局的改觀。

現(xiàn)在三星應(yīng)該采用多元化的渠道政策，對(duì)國美（已收購永樂）、蘇寧、大中、五星等連鎖家電企業(yè)，和以迪信通、協(xié)享等為代表的大型手機(jī)連鎖賣場，進(jìn)行直供，跳過原有的國代。

其模式如下：

直供的優(yōu)勢：

1．減少渠道層級(jí)，降低渠道成本。

2．減少垂直沖突，降低橫向沖突。由于三星國代較多，國代之間區(qū)域相同，而且不同國代間代理三星手機(jī)有很多同質(zhì)化產(chǎn)品，造成了國代之間對(duì)零售區(qū)域爭奪，費(fèi)用分?jǐn)偟牡钟|，導(dǎo)致橫向沖突產(chǎn)生。另外，現(xiàn)有渠道模式是連鎖零售商一對(duì)多的形式，造成了移動(dòng)運(yùn)營商要與多家代理商對(duì)接，一方面增加了運(yùn)營商的談判成本，另一方面降低了三星對(duì)渠道的話語權(quán)。在直供模式下這種沖突都會(huì)隨之消失，更有利于三星凝聚力量在賣場中發(fā)揮競爭優(yōu)勢。3．促進(jìn)與大型零售終端直接合作，加強(qiáng)零售終端控制。在直供模式下，三星可以直接與賣場對(duì)話，實(shí)力相當(dāng)，有利于平等互利的合作。跳過代理商的直供模式，可以三星和零售連鎖都不必再與六、七家國代進(jìn)行復(fù)雜的溝通，直接合作解決問題。另外，由于渠道成本的節(jié)省，三星有更多的空間滿足連鎖商對(duì)場租和促銷支持的要求，從而加強(qiáng)了終端的掌控。4．降低對(duì)代理商的能力要求，減少對(duì)代理商的依賴。