第一篇：為什么要進(jìn)行流程管理

為什么要進(jìn)行流程管理

賴南生 整理

前言 在公司初創(chuàng)期，其實各種各樣的流程就已經(jīng)存在了，但通常都不會有人留意到流程的存在，更別說管理流程了。很容易理解，在這個階段，公司員工少，分工也不會很明確，同時，員工之間通常都相互認(rèn)識的，大家相互幫忙，每個人都可以按自己的方式辦事。然而，隨著公司的不斷發(fā)展壯大，員工數(shù)量越來越多，分工也越來越細(xì)，原來粗放型，在當(dāng)時效率很高的家庭作坊式的管理變得越來越低效，有時甚至成了發(fā)展的瓶頸。

這個時候，企業(yè)可能就需要進(jìn)行流程管理了。

流程管理的意義 流程管理(BPM)是20世紀(jì)90年代初興起的一種新的管理理念和方法，被稱為繼泰羅“科學(xué)管理”和“全面質(zhì)量管理”(TQM)之后的“第三次管理革命”。流程再造對企業(yè)的流程、組織結(jié)構(gòu)、文化等進(jìn)行徹底的重塑，以達(dá)到績效的飛躍(Michael Hammer，James Champy)。下面我們來分析一下企業(yè)引入流程管理的具體好處。

第一是通過流程，引入持續(xù)優(yōu)化的管理思想。

流程是基于企業(yè)要完成的事情的，這就是我們所說的“有事就有流”。我們甚至可以說，“企業(yè)的活動就是由一個個流程組成的”。流程管理的思想就是從企業(yè)要做的事出發(fā)，如何將這些事情做得更好。流程管理的精髓就在于提供一種持續(xù)優(yōu)化的方法。

第二是對企業(yè)的經(jīng)營管理事務(wù)進(jìn)行規(guī)范。

比如，當(dāng)一件事情需要兩個以上的崗位或部門進(jìn)行協(xié)作時，流程是一種很好的工具。首先流程清晰界定了各個協(xié)作者在這件事情中要做什么，其次界定了這件事情完成的次序，也就是各個協(xié)作者履行職責(zé)的先后順序，流程還界定了各個協(xié)作者之間的協(xié)作關(guān)系。

第三是通過流程持續(xù)優(yōu)化提高效率，從而獲得競爭優(yōu)勢。

流程管理強調(diào)時間概念，流程各個步驟耗費的時間是多少，過程中無效等待的時間有多少，都是提高流程效率該考慮的問題，流程管理正是提供了不斷提升效率的方法。

第四是通過流程來加強控制。

對于一項業(yè)務(wù)和管理事務(wù)來說，決定其是否能夠順利完成或完成質(zhì)量好壞的往往是幾個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。流程管理正是提供了這么一套工具，讓我們從眾多的組成環(huán)節(jié)中找出關(guān)鍵的幾個環(huán)節(jié)，將這幾個關(guān)鍵點把握好，就能夠保證整個事務(wù)順暢高效地運行。

第五是通過流程來解決信息的傳遞、整理、集成問題。

信息管理成為一項令人頭疼的問題，我們可以通過對流程的梳理來判斷公司哪些信息是有用的，哪些是與公司管理和業(yè)務(wù)無關(guān)的；通過流程來界定每個環(huán)節(jié)的信息輸入、輸出、信息如何加工處理、信息如何規(guī)范、如何提高效率；每條流程會指定負(fù)責(zé)部門或負(fù)責(zé)人，由這個部門或人員來負(fù)責(zé)對這條流程相關(guān)信息的整理、集成工作。

第六是通過流程激活、優(yōu)化制度體系。

流程是動態(tài)的。正是因為流程的動態(tài)運行，才使得企業(yè)不斷運營發(fā)展。而制度則是相對靜態(tài)的。流程可以有效地激活企業(yè)的制度體系，通過流程不斷地運行去發(fā)現(xiàn)制度與流程不匹配之處，發(fā)現(xiàn)需要完善之處；而且通過對流程的優(yōu)化可以同時審視我們的制度體系。

第七是通過流程將一項企業(yè)事務(wù)的處理程序“固化”。

在有些企業(yè)，往往會出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：同一件事有些人去辦比較順利，有些人就比較困難；同一個步驟，不同的人完成的效果迥然不同??流程管理在解決這類問題上會有所幫助，通過流程將處理程序固化后，所有人員辦這件事時都按照流程去做，并且有助于形成標(biāo)準(zhǔn)化的處理方式，對不熟練的員工或新員工處理同樣的事務(wù)會有所幫助。

流程管理的成功案例

首先，咱們先來看看萬科。

許多人注意到王石天天不務(wù)正業(yè)，今天登山，明天飛傘，后天航海。這從一個方面說明萬科已經(jīng)建立了一套合理規(guī)范并執(zhí)行有效的現(xiàn)代企業(yè)制度。作為房地產(chǎn)行業(yè)的第一品牌，其影響力已超出行業(yè)之外，讓其他行業(yè)也能夠作為標(biāo)竿。因此，去分析萬科如何實現(xiàn)自運轉(zhuǎn)，做到20年不敗并且后勁逼人是很具價值的。

萬科發(fā)展20多年，建立起一套嚴(yán)密的管理制度和流程，能夠從質(zhì)量、資金和人事等方方面面進(jìn)行管理。關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，有嚴(yán)格的制度流程，通過IT手段來控制審批。王石說：“現(xiàn)代企業(yè)一定是制度化的，一定是職業(yè)經(jīng)理化的，包括你的休息也都應(yīng)該是制度化。如果你連休假都沒有時間，說明你在管理上有問題”。

在萬科，并不是所有時候都要求下級服從上級，但卻是所有時候都要求所有人服從制度。萬科的內(nèi)部網(wǎng)站上有一個制度規(guī)范庫，從中我們看到，其制度主要是工作指引型的，就是說制度的內(nèi)容是針對事情的，告訴員工遇到什么事情應(yīng)該如何做，而不是應(yīng)該向何人請示。規(guī)范的制度體系使得萬科內(nèi)部很少看到繁冗的請示匯報，提高了工作效率，降低了內(nèi)部交易成本。另一方面，也使得員工憑借工作能力而不是人際關(guān)系的能力進(jìn)行競爭。

其次，華為也是一個很好的例子。

華為之所以從小農(nóng)式作坊全部轉(zhuǎn)變成規(guī)?；倪\作，流程管理居功至偉。我們不禁要問，它的流程管理中是如何刪繁除冗的?

若將化繁為簡的工作方法應(yīng)用于流程管理，讓各個環(huán)節(jié)輕解羅裳，變得簡單樸實，那么就會起到庖丁解牛的效果，任務(wù)完成時間大大減少，失誤率也會空前降低。華為深諳此道。

在建立流程管理系統(tǒng)前，華為發(fā)出貨物就宣告萬事大吉，并不會把貨物的詳細(xì)信息提供給客戶，這導(dǎo)致客戶在接到貨物后必須重新填制收貨單據(jù)。這種服務(wù)模式的影響是，入賬重審、內(nèi)部資產(chǎn)等后續(xù)環(huán)節(jié)停滯不前，時間耗費掉了不說，流程作業(yè)如泥牛入海連個浪花都沒有產(chǎn)生，典型的白費工夫辦瞎事。為解決這個問題，去除作業(yè)流程中的劣勢，華為構(gòu)建了電子化的客服流程服務(wù)，一方面讓客戶省時省心，另一方面己方也減少了等待時間，一舉扭轉(zhuǎn)乾坤，化劣勢為優(yōu)勢。

回溯到20世紀(jì)90年代初，華為以新兵姿態(tài)躋身電信設(shè)備制造商的行列。當(dāng)時，摩托羅拉、思科、愛立信、北電等國外的老牌通信巨頭，正以強大的產(chǎn)品供貨能力牢牢占據(jù)著中國市場。因此華為內(nèi)部滋生了一種觀點：華為作為后來者，應(yīng)盡快獲得產(chǎn)品低成本的競爭優(yōu)勢。不過，華為決策者則認(rèn)為，必須盡快優(yōu)化生產(chǎn)管理、質(zhì)量控制和物流體系，拉近與那些老牌通信巨頭的距離。

1993年初，華為在西門子公司相關(guān)技術(shù)人員的幫助下，重新設(shè)計了整體生產(chǎn)流程。華為希望通過內(nèi)部統(tǒng)一的物流體系，保障完整的質(zhì)量控制和生產(chǎn)管理，并減少物料流通環(huán)節(jié)和生產(chǎn)周期，以全面提高華為的產(chǎn)品供貨能力。

現(xiàn)在已無需再評價該項目對華為的深遠(yuǎn)影響，這一逆流而上、敢于挑戰(zhàn)的思維方式，已經(jīng)起到了為華為改頭換面的巨大作用。華為于是一直堅持在流程管理中打破慣性思維。

借助信息技術(shù)整合復(fù)雜環(huán)節(jié) 信息技術(shù)可以成為一個流程加速的強大工具。如果用于基礎(chǔ)扎實的流程，信息技術(shù)能夠大大增強它的能力。以數(shù)據(jù)采集、數(shù)據(jù)傳送為例，華為采用積極代替部分人力數(shù)據(jù)采集工作，降低了人為差錯率;而自

動化的數(shù)據(jù)傳送，避免了對已經(jīng)存在于一個系統(tǒng)里的數(shù)據(jù)的重復(fù)錄入，省掉數(shù)據(jù)不匹配帶來的麻煩。

此外，任正非還要求：“員工參加管理，改革一切不合理的流程，不斷地優(yōu)化從事工作的流程與工作質(zhì)量??”

還有不少好故事值得分享?

1)美國AT&T，推行流程管理后，在縮減35%人員的同時，還將訂貨周期從

8－12周減少到了7天；

2)路透集團(tuán)欠款回收時間從120天降至38天，并且報表準(zhǔn)確率提高到了9

8%；

3)福特汽車集團(tuán)，預(yù)付款部門雇傭員工從500余人大幅下降到100多人；

4)??

綜上所述，流程管理幫助企業(yè)理順了各部門之間的權(quán)責(zé)分配，令到各項制度更具有可操作性。從而加強了企業(yè)的軟實力，提高效率，提高了市場競爭力。

第二篇：如何進(jìn)行流程管理

如何進(jìn)行流程管理

關(guān)于“民營企業(yè)成長”這一問題在理論界一直存在這樣的爭議：是先做大、再做強，還是先做強、再做大。在中國，多數(shù)的民營企業(yè)和健力寶集團(tuán)一樣選擇了前者。這里就存在一個致命的風(fēng)險：在企業(yè)做大的同時，企業(yè)是不是有足夠的資源支撐？這里的資源包括資本運作的資源（非資金本身）、運營管理的資源、人力的資源等等。當(dāng)這些資源不足以支撐企業(yè)做大的時候，勢必造成企業(yè)的資金、人才、運營出現(xiàn)問題。

業(yè)務(wù)流程重組的概念由哈默與錢皮教授提出，在西方已經(jīng)盛行了幾十年。具體的概念是：對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性再思考和徹底性再設(shè)計從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績的戲劇性的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以“顧客、競爭和變化”為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。

中國的企業(yè)開始有業(yè)務(wù)流程重組的需求始于二十世紀(jì)末期，經(jīng)歷了十年左右的發(fā)展，已經(jīng)有了越來越多的企業(yè)開始意識到業(yè)務(wù)流程重組對企業(yè)管理的重要性。新設(shè)計出來的流程打破了企業(yè)、特別是發(fā)展中的企業(yè)常年以人定崗、以職位定崗的局限，打破了傳統(tǒng)科層制的組織架構(gòu)，依靠科學(xué)合理的流程來確定企業(yè)的部門和崗位，支撐企業(yè)未來的發(fā)展，為企業(yè)提升管理水平提供了基礎(chǔ)。

究竟怎么樣進(jìn)行流程管理，流程管理的重點是什么，我們在以下的內(nèi)容里逐一說明。

理順流程層級是基礎(chǔ)

流程是分層次的。理順流程的層次，是做好業(yè)務(wù)流程重組的基礎(chǔ)。

企業(yè)管理最高管理層級是戰(zhàn)略流程層。戰(zhàn)略層是反映企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的管理層級，它解決了企業(yè)的方向性和資源配置問題。戰(zhàn)略層的流程包括：戰(zhàn)略、計劃、創(chuàng)新、品牌、企業(yè)文化。流程重組對這個層級的管理基本不會涉及。

企業(yè)管理的第二個管理層級是管理流程層。管理流程層是反映企業(yè)資源的管理層級，它解決了企業(yè)的效率性和費用控制問題。管理層的流程包括：人力資源管理、財務(wù)管理、行政后勤管理等等。案例中提到的“人力資源部的業(yè)務(wù)流程就有23個”就是這個層級的管理流程。業(yè)務(wù)流程重組會對這個層級進(jìn)行比較大的改善。企業(yè)管理的第三個層級是經(jīng)營流程層。經(jīng)營流程層是反映企業(yè)真實經(jīng)營情況的管理層級，它解決了企業(yè)的增值性、收入增長和成本控制問題。經(jīng)營層的流程包括：采購、倉儲、計劃、調(diào)度、車間、質(zhì)檢、成品、分銷、配送、服務(wù)等流程。案例中提到的“一個一個的個案報到總部再批下來，很多好的時機就錯過了”就是指這個層次的市場流程。業(yè)務(wù)流程重組的工作主要是針對這個層次的流程進(jìn)行的。

除了將企業(yè)的管理流程的層級分為戰(zhàn)略層、管理層和經(jīng)營層外，各層的流程還要有分級。有企業(yè)級的一級流程、職能級的二級流程、功能級的三級流程，還有子功能級的四級、五級流程甚至六級流程。案列中的人力資源流程，就犯了沒有分級的錯誤。在分清流程層級的基礎(chǔ)上，才能建立流程規(guī)范和流程與流程之間的銜接。

改善流程是一個長期過程

業(yè)務(wù)流程重組要與業(yè)務(wù)流程優(yōu)化結(jié)合，診斷、手術(shù)、調(diào)養(yǎng)結(jié)合。

健力寶的管理有了問題，首先需要做個全面的檢驗，這就是管理診斷。

管理專家好比醫(yī)生，通過“望聞問切”的細(xì)致調(diào)研和先進(jìn)的管理工具將企業(yè)的管理問題分析透徹，然后根據(jù)管理問題的嚴(yán)重程度，開出管理治療的藥方。藥方確定了企業(yè)是要做個業(yè)務(wù)流程的徹底重組，還是進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的部分優(yōu)化。當(dāng)然即便是企業(yè)今年做了“手術(shù)級”的業(yè)務(wù)流程重組，以后每年隨著業(yè)務(wù)的變化進(jìn)行的流程優(yōu)化“調(diào)養(yǎng)”也是必不可少的。業(yè)務(wù)流程的改善是個長期的工作，需要企業(yè)有常年堅持的決心。

利用信息系統(tǒng)優(yōu)化流程

業(yè)務(wù)流程重組必須與計算機信息系統(tǒng)結(jié)合。案例中提到的信息匯集制度就是個典型的沒有計算機信息系統(tǒng)支撐的問題。通過一套簡單的基于B/S架構(gòu)的OA系統(tǒng)就可以非常方便地處理會議管理、信息簡報發(fā)放的流程。

企業(yè)的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化后，需要落實。流程最好的落實和執(zhí)行的管理工具就是管理軟件了。一套好的管理軟件工具可以很好地承載企業(yè)管理提升后的管理流程，并在企業(yè)管理的方方面面提供信息資源，為企業(yè)的高速成長提供技術(shù)保證。

一套好的計算機信息系統(tǒng)一般包括業(yè)務(wù)系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)、預(yù)算與計劃管理系統(tǒng)、知識管理咨詢、電子商務(wù)管理系統(tǒng)、企業(yè)信息門戶等。需要注意的是，很多企業(yè)在選擇實施軟件的時候，沒有考慮做業(yè)務(wù)流程重組或優(yōu)化，用軟件系統(tǒng)將老的企業(yè)流程固化起來，這樣不但不能提升管理，反而使得企業(yè)管理流程更加僵化。

發(fā)動每一個員工

業(yè)務(wù)流程重組是一場運動，企業(yè)要做好充足準(zhǔn)備。

業(yè)務(wù)流程涉及到企業(yè)的每一個管理細(xì)節(jié)，每一個管理漏洞都逃脫不了科學(xué)管理的眼睛。因為業(yè)務(wù)流程重組將涉及到企業(yè)高層、中層和基層的很多員工，每個涉及部門都要派人來參與這項工作，所以企業(yè)在做這個工作之前要有充足的心理準(zhǔn)備。企業(yè)要組成高層領(lǐng)導(dǎo)小組和基層的實施小組共同面對問題和解決問題。要發(fā)動每一個管理員工投入到這個運動中，因為它將是關(guān)系到企業(yè)五年甚至十年發(fā)展的重要問題。只有全公司齊心協(xié)力，才能真正做好這項工作。

這場運動將使業(yè)務(wù)流程重組取得最佳的效果，從根本上解決企業(yè)的三個問題。首先是權(quán)力的重組和再分配；其次是減少灰色收入；最后是幫助企業(yè)從職能性向流程性過渡。

第三篇：為什么要進(jìn)行班組長管理培訓(xùn)

這個課程不僅能夠協(xié)助班組長充分認(rèn)識自己，明確職責(zé)與班組長職業(yè)發(fā)展方向，掌握核心精益生產(chǎn)管理技能，從而提高自身素質(zhì)能力與企業(yè)高效生產(chǎn)效率，還能讓一線管理能做到在其位，能謀其職，充分發(fā)揮效能；班組長管理培訓(xùn)課程讓班組長掌握人員管理與團(tuán)隊打造技巧，了解員工能力，揚長避短，穩(wěn)定員工隊伍，充分提高工作氛圍與綜合素質(zhì).班組長走在企業(yè)生產(chǎn)的最前線，其責(zé)任重大。班組長往往是長時間在現(xiàn)場，長時間盯住員工。而企業(yè)制定的宏偉戰(zhàn)略目標(biāo)，最終特色需由一線員工來實現(xiàn)，而班組長作為一線員工的直接管理者，器管理能力的高低，將會直接影響產(chǎn)品質(zhì)量、成本、效率；其直接關(guān)系到企業(yè)的利益。因此，班組長管理培訓(xùn)顯得至關(guān)重要。班組長走在企業(yè)生產(chǎn)的最前線，其責(zé)任重大。班組長往往是長時間在現(xiàn)場，長時間盯住員工。而企業(yè)制定的宏偉戰(zhàn)略目標(biāo)，最終特色需由一線員工來實現(xiàn)，而班組長作為一線員工的直接管理者，器管理能力的高低，將會直接影響產(chǎn)品質(zhì)量、成本、效率；其直接關(guān)系到企業(yè)的利益。因此，班組長管理培訓(xùn)顯得至關(guān)重要。

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第四篇：為什么金融機構(gòu)要進(jìn)行風(fēng)險管理

為什么金融機構(gòu)要進(jìn)行風(fēng)險管理

因為金融機構(gòu)風(fēng)險大啊。金融機構(gòu)的資產(chǎn)負(fù)債率都特別高，因為資產(chǎn)負(fù)債表上大量的都是負(fù)債。所以一旦負(fù)債管理不好，很容易就資不抵債，或者說很容易就因為現(xiàn)金流問題而導(dǎo)致破產(chǎn)。

比如巴林銀行百年老店也一下子被搞垮了。還有最近金融危機美國破產(chǎn)了那么多的銀行。

第五篇：為什么要進(jìn)行政治體制改革？

試題：為什么要進(jìn)行政治體制改革？

說明：試題及答案適用于國開電大?？扑袑I(yè)學(xué)員《毛澤東思想和中國特色社會主義理論體系概論》課程的基于網(wǎng)絡(luò)終結(jié)性考試之大作業(yè)。

答：政治體制改革就是在堅持社會主義根本政治制度的前提下，對黨和國家的領(lǐng)導(dǎo)制度、管理體制、工作方式等方面存在的弊端進(jìn)行改革。

第一，政治體制改革是發(fā)展社會主義民主和健全社會主義法制的需要。政治體制改革就是要改革具體的領(lǐng)導(dǎo)制度、管理體制、工作方式，實現(xiàn)社會主義制度的自我完善和發(fā)展。

第二，政治體制改革是經(jīng)濟(jì)體制改革逐步深入發(fā)展的要求。建立和發(fā)展社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制，必將引起社會經(jīng)濟(jì)關(guān)系和社會經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)更為深刻的變化，以及生產(chǎn)關(guān)系和經(jīng)濟(jì)關(guān)系的變革，如要求上層建筑也相應(yīng)地進(jìn)行變革?！安桓母镎误w制，就不能保障經(jīng)濟(jì)體制改革的成果，不能使經(jīng)濟(jì)體制改革繼續(xù)前進(jìn)，就會阻礙生產(chǎn)力的發(fā)展，阻礙四個現(xiàn)代化的實現(xiàn)。”

第三，政治體制改革是保證國家長治久安和穩(wěn)定發(fā)展的需要。通過政治體制改革，實現(xiàn)社會主義民主制度化、法律化，這樣才能保證國家的長治久安和穩(wěn)定發(fā)展。鄧小平指出：“我們過去發(fā)生的各種錯誤，固然與某些領(lǐng)導(dǎo)人的思想、作風(fēng)有關(guān)，但是組織制度、工作制度方面的問題更重要。這些方面的制度好可以使壞人無法任意橫行，制度不好可以使好人無法充分做好事，甚至?xí)呦蚍疵??！币虼?，“領(lǐng)導(dǎo)制度、組織制度問題更帶有根本性、全局性、穩(wěn)定性和長期性。這種制度問題，關(guān)系到黨和國家是否改變顏色，必須引起全黨的高度重視”。