第一篇：關(guān)于人才的讀后感（精選）

聯(lián)想控股集團(tuán)董事局主席柳傳志講：

1、認(rèn)真做事的人，叫人才；

2、一件事，能認(rèn)真按標(biāo)準(zhǔn)做好的人，叫將才；

3、一大堆事，能系統(tǒng)規(guī)劃并組織團(tuán)隊(duì)，認(rèn)真按標(biāo)準(zhǔn)做好的人，叫帥才。

海爾集團(tuán)董事局張瑞敏講過，在企業(yè)運(yùn)營中；

1、不能發(fā)現(xiàn)問題的人，是蠢才；

2、發(fā)現(xiàn)問題，不去認(rèn)真解決的人，是混子；

3、發(fā)現(xiàn)問題，去想辦法，認(rèn)真解決的人，是人才。

首先我個人所處的精神層面有限，對兩位中國企業(yè)界的成功先驅(qū)的這幾句話會有理解不周到的地方。凡是不同的行業(yè)、不同的企業(yè)、在不同的時間都有其局限性。我不能斷章取義的去理解哪一個人、在哪一個場合說的那些話的真理性或者說正確性。這種斷章取義他人言論行為的本身，其實(shí)是一種褻瀆。一個哲人曾說過：一個人不可能在兩個時間淌過一條河流的同一激流。

即使綜上所述，也不妨礙我對兩位大師的話進(jìn)行一些個人的理解。認(rèn)真做事的人，叫人才；是的，不論站在那個崗位、任何一個時間‘認(rèn)真做事’都是大家所崇尚的。農(nóng)民認(rèn)真鋤禾，他是人才。司機(jī)認(rèn)真開車，他是人才。士兵認(rèn)真瞄準(zhǔn)奮勇殺敵，他是人才。這些都是毋庸置疑的。但是如果讓農(nóng)民認(rèn)真開車、司機(jī)奮勇殺敵、士兵認(rèn)真鋤禾會是怎樣呢。大家想象一下這樣的場景：農(nóng)民會很努力的開車、油門開到最大、掛1檔。司機(jī)橫沖直撞猛烈開火。士兵象挖戰(zhàn)壕一樣鋤禾。這樣做會是什么結(jié)果，都是不言而喻的。在我們不久的過去，那么多的知識青年下放農(nóng)村，根紅苗正的選拔領(lǐng)導(dǎo)。這些對當(dāng)事人、對組織者都沒有收到當(dāng)初預(yù)想的效果。所以我認(rèn)為只有在自己的崗位在恰當(dāng)?shù)臅r間認(rèn)真做正確的事，這樣的人才是人才。不能只是單純的死板的認(rèn)真的做事，而是要用腦，要用心，在工作中要善于發(fā)現(xiàn)問題，更要動用各項(xiàng)資源有效地解決問題。

何為將才。為將者，一個團(tuán)隊(duì)的精髓。為虎賁、震百里。有標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格按標(biāo)準(zhǔn)做，沒標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)造標(biāo)準(zhǔn)。有困難不退縮，狹路相逢勇者勝。能夠合理運(yùn)用所掌握的資源完成自己的職責(zé)，并能夠帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)達(dá)到制定的目標(biāo)。在大家情緒低迷時他是指路的明燈。在團(tuán)隊(duì)意見不同時能把握核心，一針見血。不斷激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的能動性，讓有才能的人發(fā)揮最大效能，讓沒有才能的人變成有才能的人。能夠在恰當(dāng)?shù)臅r間用合適的人按標(biāo)準(zhǔn)做正確的事，才是將才。帥：自古以來就是一個團(tuán)隊(duì)的最高領(lǐng)袖。運(yùn)籌帷幄，制敵于千里之外。‘帥’要有他的獨(dú)特理念，明晰的用人做事標(biāo)準(zhǔn)，能讓整個團(tuán)隊(duì)唯其馬首是瞻?，F(xiàn)代企業(yè)來說對于一個‘帥’不單單要系統(tǒng)的規(guī)劃并組織團(tuán)隊(duì)，認(rèn)真按標(biāo)準(zhǔn)做好，還要每每站到行業(yè)的制高點(diǎn)，在技術(shù)上和資源上遠(yuǎn)遠(yuǎn)的領(lǐng)先于競爭對手和潛在的競爭對手，永遠(yuǎn)的把對手踩在腳下才是王道。不管是哪個企業(yè)還是哪個團(tuán)隊(duì)。無論在人才選拔、日常運(yùn)營時一定要按部就班。按照流程、制度辦事。下一級的制度一定要直接上級制定。切忌朝令夕改拍腦袋辦事。

孫鵬飛2012-3-25

第二篇：人才規(guī)劃讀后感

《國家中長期人才發(fā)展規(guī)劃綱要(2010—2020年)》讀后感在讀完《人才規(guī)劃》之后，我對其中的促進(jìn)人才發(fā)展十大政策的新亮點(diǎn)感觸很深。《人才規(guī)劃》考慮到當(dāng)前人才工作和人才隊(duì)伍建設(shè)中存在一些突出問題亟待解決，特別提出了十大政策，力求以政策突破來解決好這些問題，并漸次推動體制機(jī)制創(chuàng)新，營造人才發(fā)展的良好環(huán)境。

在這部《人才規(guī)劃》中，單列了關(guān)于促進(jìn)人才發(fā)展的重大政策部分，按照設(shè)計(jì)政策要注意導(dǎo)向性的要求，提出實(shí)施促進(jìn)人才投資優(yōu)先保證的財(cái)稅金融政策，產(chǎn)學(xué)研合作培養(yǎng)創(chuàng)新人才政策，引導(dǎo)人才向農(nóng)村基層和艱苦邊遠(yuǎn)地區(qū)流動政策，人才創(chuàng)業(yè)扶持政策，有利于科技人員潛心研究和創(chuàng)新政策，推進(jìn)黨政人才、企業(yè)經(jīng)營管理人才、專業(yè)技術(shù)人才合理流動政策，更加開放的人才政策，鼓勵非公有制經(jīng)濟(jì)組織、新社會組織人才發(fā)展政策，促進(jìn)人才發(fā)展的公共服務(wù)政策，知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)政策等。

這些政策特別突出了針對性和導(dǎo)向性。例如，針對當(dāng)前人才發(fā)展投入不足的問題，提出實(shí)施促進(jìn)人才投資優(yōu)先保證的財(cái)稅金融政策；針對我國創(chuàng)新人才尤其是領(lǐng)軍人才嚴(yán)重不足的問題，提出實(shí)施產(chǎn)學(xué)研合作培養(yǎng)創(chuàng)新人才政策；針對城鄉(xiāng)、區(qū)域人才分布不合理的問題，提出實(shí)施引導(dǎo)人才向農(nóng)村基層和艱苦邊遠(yuǎn)地區(qū)流動政策等。

在如何推動科技人才向企業(yè)聚集、怎樣加快科技成果轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力等方面，《人才規(guī)劃》提出了一系列重大政策，明確了產(chǎn)學(xué)研合作培養(yǎng)人才的基本方向和措施，對于建設(shè)宏大的創(chuàng)新型科技人才隊(duì)伍具有積極的推動作用。事實(shí)上，產(chǎn)學(xué)研合作聯(lián)盟和科技創(chuàng)新平臺最重要的功能就是突出人才培養(yǎng)的任務(wù)導(dǎo)向。國家項(xiàng)目對這些產(chǎn)學(xué)研合作聯(lián)盟和科技創(chuàng)新平臺的支持和評價要充分體現(xiàn)這一功能要求。不僅如此，《人才規(guī)劃》還就改革研究生培養(yǎng)機(jī)制、在創(chuàng)新實(shí)踐中集聚和培養(yǎng)一流人才、實(shí)行財(cái)稅優(yōu)惠政策、鼓勵企業(yè)積極參與人才培養(yǎng)工作等方面提出了積極意見。

實(shí)施引導(dǎo)人才向農(nóng)村基層和艱苦邊遠(yuǎn)地區(qū)流動政策具有的重大意義。為了進(jìn)一步消除政策障礙，促進(jìn)人才向農(nóng)村基層和艱苦邊遠(yuǎn)地區(qū)流動，《人才規(guī)劃》提出，對到農(nóng)村基層和艱苦邊遠(yuǎn)地區(qū)的各類人才，實(shí)行“來去自由”的政策，戶口可留在原籍或根據(jù)本人意愿遷往農(nóng)村基層和艱苦邊遠(yuǎn)地區(qū)等。這些政策為鼓勵和支持各類人才到農(nóng)村基層和艱苦邊遠(yuǎn)地區(qū)自主創(chuàng)業(yè)和靈活就業(yè)，創(chuàng)造了良好的社會環(huán)境。這是加強(qiáng)農(nóng)村基層和艱苦邊遠(yuǎn)地區(qū)人才隊(duì)伍建設(shè)、推進(jìn)人才結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略性調(diào)整、促進(jìn)城鄉(xiāng)和區(qū)域人才協(xié)調(diào)發(fā)展的重大政策措施。

縱覽《人才規(guī)劃》十大政策部分不難發(fā)現(xiàn)，這些政策涉及人才培養(yǎng)、吸引和使用各個方面，形成了一個比較完善的人才發(fā)展政策體系，有許多重要的實(shí)質(zhì)性突破。這些重大政策的制定實(shí)施，對于解決當(dāng)前人才發(fā)展中存在的突出問題，在為人才發(fā)展和發(fā)揮作用創(chuàng)造良好政策環(huán)境、以政策突破帶動體制機(jī)制創(chuàng)新等方面，都將起到重要作用。

第三篇：《3分鐘識別人才》讀后感

《3分鐘識別人才》讀后感

――不懂面談，就當(dāng)不好經(jīng)理人

我們的許多管理者常有這樣的誤解：人力資源部門招來人才，自己用和管就是了，認(rèn)為招聘面試全是人力資源部門的事兒，跟自己無關(guān)。果真如此嗎？

韓信作為漢朝最負(fù)盛名的一代名將，起初離楚歸漢時，并未被劉邦重用，只是做了一名管理倉庫的小官。后來韓信多次與蕭何談?wù)?，蕭何十分賞識他，多次在劉邦面前舉薦他?？墒莿羁傆X得一個在人胯襠下鉆來鉆去的人能有什么出息，仍不重用他，結(jié)果就發(fā)生了“蕭何月下追韓信”的事情，就因?yàn)轫n信是蕭何看上的人才，而漢王劉邦從未接見過他，更談不上面談交流了。直到韓信被蕭何追回后，幾番對話，劉邦立馬意識到難得人才就在眼前，并“自以為得信晚”，從此對韓信是言聽計(jì)從。

不親自面談就不會真正了解一個人。在招人問題上，你完全讓人力資源部門去負(fù)責(zé)，而自己袖手旁觀或躲清閑，就有可能發(fā)生招來的人才不對口甚至錯失良才的現(xiàn)象。而聰明的領(lǐng)導(dǎo)者總是獨(dú)具慧眼，通過幾句對話就能識別人才。劉邦正是這樣一位善于識人用人的成功者。招聘面試，絕不是人力資源經(jīng)理的“獨(dú)角戲”。人力資源部的人員并不是全能型人才，如果只是由人力資源部門負(fù)責(zé)面試談話，談的再好也難免出現(xiàn)紕漏，不容易博得掌聲，甚至?xí)沙勺?。尤其對于專業(yè)崗位的招聘，更需要相應(yīng)部門的管理者通力合作，提出更具針對性的問題，才能使面談的效果更佳。

因此，我們也建議今天的領(lǐng)導(dǎo)者、企業(yè)各級管理者，在引進(jìn)吸納人才時，最好親自見一見，談一談，這樣的招聘效果才有效。尤其對于一些重要崗位的核心人才、骨干員工，更應(yīng)如此。《3分鐘識別人才》明確指出：人是最重要的競爭力量，讓人才過過“面談關(guān)”，并經(jīng)常找員工談?wù)勗?，這也是我們每一個管理者最重要的工作。

然而，全國人才招聘狀況調(diào)查結(jié)果顯示，近50%的企業(yè)招聘人員從未接受過專業(yè)訓(xùn)練，59%的管理者不能客觀、正確地評價人才的各項(xiàng)素質(zhì)，很大程度上只是憑主觀感覺，使面試的成功率大大折扣。

因?yàn)椴欢嬖嚕率拐衼淼娜瞬乓床怀錾?，要么留不住，這種我們眾多職場經(jīng)理人的最大困惑。

世界500強(qiáng)企業(yè)將選人、用人的標(biāo)準(zhǔn)和操作方法加以固化，并逐漸形成最經(jīng)典的面試問題。近幾年來，他們這些面試問題與招聘實(shí)錄，往往被眾多國內(nèi)企業(yè)所效仿，也成為廣大求職者“臨陣磨槍”的工具。但簡單的拿來，未必真正適合，尤其是一些非人力資源部門的管理者們?！?分鐘識別人才》告訴我們：其實(shí)只要通過一些簡單的問題，然后在應(yīng)聘者的反應(yīng)及回答中，你便可以看出他是不是真正適合崗位。

比如對這樣的問題：“你為什么來面試行政助理這個職位？”

（1）如果他回答：“因?yàn)橘F公司提出的待遇是諸多同職位招聘中最高的?！?/p>

那么，這樣的人通常是“金錢至上”，易受高薪利誘，因此容易被別人挖墻，屬于職位變動頻繁、易跳槽的那種人。你就不應(yīng)考慮錄用他。

（2）如果他回答：“我覺得它有很好的發(fā)展空間，可以實(shí)現(xiàn)我的人生價值?！?/p>

那么，你就可以看出：這樣的人通常有野心，更多希望自己能夠得到自我價值體現(xiàn)，有一定的升職發(fā)展空間。因此，他未必甘于這樣的小職位，你必須再向他強(qiáng)調(diào)該職位的工作內(nèi)容與職責(zé)，讓他回去充分考慮后再作決定。

（3）如果他回答：“我十分珍惜這第一份工作，雖然剛畢業(yè)沒有經(jīng)驗(yàn)，但我愿意始終保持努力學(xué)習(xí)的態(tài)度來公司工作，并從中得到成長。在職期間，我會忠于崗位，勤于工作，力求讓自己與崗位融合在一起，發(fā)揮最大效用，讓公司看到我最好的表現(xiàn)，也請各位領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)督見證?！?/p>

這樣的應(yīng)聘者雖然顯得有些緊張，語言上也會過于繁雜而冗長，但可以從中看出他對這份工作的強(qiáng)烈渴望。通常，如果在明確崗位職責(zé)的情況下，他的渴望度仍然很高，那么，他的忠誠度、穩(wěn)定性相對也會高一些。對于這樣的人，你就可以優(yōu)先考慮錄用。

由此可以看出，一些簡單的小問題便可以看出大問題，從應(yīng)聘者的語言、語態(tài)、語氣及語速上，都可以得到一些信息，從而作為“去”或“留”的重要依據(jù)。

《3分鐘識別人才》中說得明明白白：人才，是可以“問”出來的！問題不在大小，而在于如何去問，如何去聽。一些看似簡單的小問題背后，總可以看出人才的諸多“大問題”。這一點(diǎn)，我們做經(jīng)理人的一定要清楚。

第四篇：甘肅《三分鐘識別人才》讀后感

《三分鐘識別人才》讀后感

招聘的關(guān)鍵就在于巧妙的運(yùn)用相關(guān)問題識別真正的人才。《三分鐘識別人才》這本書其本質(zhì)是在告訴我們只要通過一些簡單的問題，然后在應(yīng)聘者的反應(yīng)以及回答當(dāng)中，識別出一個人是不是真正適合該崗位。

這本書系統(tǒng)講解了在面試過程中面試者的一些最基本的求職心理，主要是通過20個比較具有代表性的問題來闡釋，問答形式能更好的剖析一些細(xì)節(jié)問題。一方面是提高招聘效果，人力資源部門的工作就從來不會脫離“人”。招聘其實(shí)從一個新人來公司面試的第一天就已經(jīng)開始了?！叭恕毕鄬碚f是一個公司最重要的競爭力量，那么可以通過“面試”這一關(guān)來對競聘者做一個初步的了解與認(rèn)識，通過這種手段在以后的工作中再去交流溝通就不至于生疏，這也是作為人力資源工作者的工作重心。

曾經(jīng)看到過一個關(guān)于中國人才招聘的調(diào)查情況。結(jié)果顯示：約50%的企業(yè)招聘人員時沒有接受過專業(yè)的訓(xùn)練，導(dǎo)致很大程度上沒辦法客觀的去評價一個人的綜合素質(zhì)，以至于憑借自己的主觀感覺去對被面試者做出理性的判斷活著是非理性的判斷。這種判斷使得面試的成功率事半功倍。如果不懂面試，招來的人才要么不優(yōu)秀，要么根本留不住，這也就變成了人資部門處理工作非常棘手的一個問題。好多時候面試官在面試過程中有了面試提問，但是最后發(fā)現(xiàn)問的不明不白，這就是說,所問的問題一定要有針對性，全面性，至于具體情況也是因人而異的。這本書匯集的20個問題，每一個問題都具有針對性，比如說最常見的自我介紹，如果認(rèn)真解析就能核查個人信息的真實(shí)性，還要考慮其他幾個點(diǎn)，包括忠誠度、工作態(tài)度、心理承受能力以及工作動機(jī)。書里面說“面試之于面試官和應(yīng)聘者來說，本質(zhì)就是一場心理較量，一種智力博弈”，在了解應(yīng)聘者過程中，不在于問題是什么，如何去問，如何去聽，而在于問什么，怎么問，只要掌握了識別人才的方法，就能高效率的招到真正需要的員工。什么是“優(yōu)秀”？企業(yè)發(fā)展真正需要的是愿意把工作做好的人才可以成為“人才”。崗得其人，人得其位，適才適所才是最合理的人員配置。個人認(rèn)為在面試過程中應(yīng)該創(chuàng)造一個相對輕松的環(huán)境，不能給應(yīng)聘者太大壓力，從一開始就讓應(yīng)聘者覺得心情舒暢，用一種隨和的方式可能更容易看到對方潛在水下的一面，這樣才有利于面試官來抓住應(yīng)聘者的心理和最真實(shí)的一面。這也為后期的工作做一個較為穩(wěn)定的鋪墊。在面試過程中盡量不要局限于結(jié)構(gòu)化面試，在面試之前，首先需要知道崗位相關(guān)的面試問題，然后，在面試中，面試官可以根據(jù)一些特定問題提問，從而判斷候選人是否符合職位要求，是否具備職位

要求的能力。但是這種面試經(jīng)常包括一些很難回答的令人不舒服的問題，所以面試氛圍和自己展現(xiàn)在對方心中的感覺也是很重要的。招聘追求質(zhì)量和效率之間的平衡。很多時候，當(dāng)我們?nèi)プ非笏俣葧r，犧牲了質(zhì)量;在追求規(guī)模擴(kuò)張時，會犧牲管理，而在追求管理時，往往又犧牲了效率。這些都需要去平衡。應(yīng)該是又好又快還是又快又好，這與企業(yè)的發(fā)展階段是密切相關(guān)的。企業(yè)錄用了人才，從人才的招聘、使用、留用來說僅完成了三分之一的工作，如何使用員工，發(fā)揮其才能是又三分之一工作，如何留住員工為公司長期效力、創(chuàng)造價值也是是最后的三分之一工作。真正最難操作的其實(shí)是如何讓員工為公司長期所留用。

招聘的問題其實(shí)還有很多很多，為企業(yè)的發(fā)展帶來了困難還有很多。為了企業(yè)的發(fā)展不斷強(qiáng)化自己，為企業(yè)招進(jìn)更多有用之才，才是優(yōu)秀的HR專員所應(yīng)具備的良好素質(zhì)!

第五篇：豐田人才精益模式讀后感

讀《豐田人才精益模式》有感

自懂事以來，一直對自然科學(xué)類知識情有獨(dú)鐘，偶爾也會涉及傳統(tǒng)古典文學(xué)，記得讀初中開始都開始有目的性的閱讀和收藏書籍，主要都是自然科學(xué)中的理工實(shí)用類以及一些名氣較大的古典文學(xué)中的史書類傳記或世界名著，而對于思想類書籍除了學(xué)校書本所學(xué)外基本不涉及，總感覺那些寫的太深奧并且對日常生活沒有幫助，一直到讀大學(xué)才終于明白原來自己是個超現(xiàn)實(shí)實(shí)用主義者，畢業(yè)后進(jìn)入公司工作十年來也都很少看管理類書籍，這種行為和習(xí)慣，很大來源于家庭背景和工作生活圈子。這次參加公司后干培訓(xùn)班后，經(jīng)過聽課以及與同學(xué)們交流體會，再次看到了自己缺點(diǎn)和短處，結(jié)合目前工作實(shí)際再次明確并樹立了今后改進(jìn)方向和提升重點(diǎn)的決心。在這里主要談一下讀了《豐田人才精益模式》這本書后的一點(diǎn)體會和感受。

一、人才體系建設(shè)的重點(diǎn)是樹立正確人文關(guān)懷。人才體系的建設(shè)更多的是企業(yè)資源的整合，通過對人的引導(dǎo)，實(shí)現(xiàn)更多的自愿參與，從而掌握職業(yè)必備的知識和技能。所以企業(yè)人才體系建設(shè)，需要企業(yè)提供良好的學(xué)習(xí)環(huán)境、有用的實(shí)操技能。員工在企業(yè)人才體系建設(shè)中能夠明顯的提升個人的心態(tài)、行為、技能、績效。通過對內(nèi)的培養(yǎng)是為了更好培養(yǎng)企業(yè)發(fā)展所需要的接班人，所以人才體系的建設(shè)初衷應(yīng)該是企業(yè)股東的人文關(guān)懷。

二、人才體系建設(shè)系統(tǒng)化評估和風(fēng)險控制。人才的引進(jìn)和培養(yǎng)會消耗企業(yè)的部分資源，同樣認(rèn)同企業(yè)和在企業(yè)得以發(fā)展的部分員工應(yīng)該作為企業(yè)人才體系建設(shè)系統(tǒng)的執(zhí)行者和受益者。真正通過在人才體系建設(shè)中培養(yǎng)一批忠誠企業(yè)的個人和團(tuán)隊(duì)，加大對企業(yè)人才流失的風(fēng)險規(guī)避。只有通過目的性的人才訓(xùn)練，還有企業(yè)的行業(yè)領(lǐng)先性薪資水平支持，在企業(yè)績效和個人績效之間尋找文化的平衡點(diǎn)，展示企業(yè)、個人的成長績效。在企業(yè)人才梯隊(duì)建設(shè)中，書中提供了幾個重要的角色定位：培訓(xùn)師、培訓(xùn)顧問、培訓(xùn)指導(dǎo)、培訓(xùn)員，這幾個階層建立更多的是從上而下，從整體到局點(diǎn)，其中人才體系建設(shè)的重點(diǎn)就是普通作業(yè)員的培養(yǎng)，一個培訓(xùn)指導(dǎo)帶10個人作業(yè)員，縮小范圍，自我知識面的全面移植和復(fù)制，是豐田人才精益模式的精華。

三、人才體系建設(shè)中培訓(xùn)師的角色認(rèn)知。說到人才培養(yǎng)，豐田的培訓(xùn)師就不得不提，在豐田培訓(xùn)一個培訓(xùn)師需要幾年甚至幾十年的時間，但他確實(shí)培養(yǎng)了千千萬萬的培訓(xùn)師，培訓(xùn)師之所以成功，無外乎他們都在企業(yè)各個層級擔(dān)任過基層工作，在工作中再學(xué)習(xí)和接受鍛煉，形成職業(yè)化的語言和素養(yǎng)，定義全新的個人角色和獨(dú)立使命。企業(yè)的發(fā)展在漫長生產(chǎn)經(jīng)營以及實(shí)踐中，慢慢放大培訓(xùn)師的價值，實(shí)現(xiàn)人的成熟和技能的熟練，為企業(yè)創(chuàng)造十倍的利潤，甚至更多。所以，企業(yè)培訓(xùn)師應(yīng)該慢慢引進(jìn)和本土化，包括生產(chǎn)、技術(shù)、質(zhì)量、職業(yè)、心態(tài)、技能的骨干人才挖掘和培養(yǎng)豐富的培訓(xùn)經(jīng)歷。

四、人才體系建設(shè)的實(shí)操訓(xùn)練與后期跟蹤。通過對《豐田人才精益模式》的系統(tǒng)學(xué)習(xí)，在人才培養(yǎng)的中長期主要是心態(tài)和技能的培訓(xùn)，而后期則注重學(xué)以致用，用實(shí)踐的方法驗(yàn)證培訓(xùn)效果和行動學(xué)習(xí)指引。在人才培養(yǎng)的過程，通過較少的學(xué)員面對面的接觸，延伸正確的示范動作是人才培養(yǎng)成功的重點(diǎn)。作為崗位培訓(xùn)時間所占的比例也是培訓(xùn)成功實(shí)施的關(guān)鍵指標(biāo)，在人才培訓(xùn)中能夠最大化去異求同，關(guān)注學(xué)員的感受和視覺訓(xùn)練，達(dá)到學(xué)以致用的目的。關(guān)于培訓(xùn)的后期跟蹤，要關(guān)注學(xué)員的反饋，要讓學(xué)員配出疑惑，形成自己的觀點(diǎn)和正確課程認(rèn)知，達(dá)到后期的持續(xù)發(fā)展。

五、人才體系建設(shè)自我反省和技能提升。在沒有閱讀該書之前，我們的意識可能停留在人才建設(shè)的初期，簡單過程了解和知識定義，沒有明確崗位訓(xùn)練和后續(xù)跟蹤。通過學(xué)習(xí)我認(rèn)為企業(yè)人才體系建設(shè)是一個通過人文關(guān)懷而建立的團(tuán)隊(duì)人才培養(yǎng)的標(biāo)準(zhǔn)化培養(yǎng)流程。在現(xiàn)有資源和人才培養(yǎng)的過程中，我們需要為本部門員工和管理人員謀求發(fā)展和學(xué)習(xí)的機(jī)會，同時形成內(nèi)部的人才培養(yǎng)體系，真正將自己所掌握的專業(yè)知識與全員共同分享并共同參與公司組織的培訓(xùn)計(jì)劃和行動。

六、人才體系建設(shè)做到人崗匹配，讓企業(yè)和個人雙贏。不同的崗位，對任職者有不同的要求，例如行政文秘類崗位需要具備敏銳的反應(yīng)能力和出色的領(lǐng)悟能力；質(zhì)量工作者需要嚴(yán)守規(guī)則與標(biāo)準(zhǔn)的特性；研發(fā)人員就要側(cè)重于開放性思維和創(chuàng)新精神……。留不住人才——這也是很多企業(yè)的心病之一，而人崗匹配是專治這一心病的良方之一。如果員工在企業(yè)里找到了與自己的職業(yè)興趣、個人特質(zhì)相吻合的崗位，并能夠?qū)ψ约涸谄髽I(yè)中未來的職業(yè)發(fā)展做出合理預(yù)期與定位，能夠看到企業(yè)為實(shí)現(xiàn)個人與組織的價值共贏所做出的種種管理舉措，員工就沒有必要冒險去做新的就業(yè)嘗試。當(dāng)然人崗匹配是動態(tài)均衡的，現(xiàn)在匹配并不意味著永遠(yuǎn)匹配，現(xiàn)在不匹配也不意味著將來不匹配，崗位要求也會隨著企業(yè)的發(fā)展而發(fā)展。人力資源管理不僅僅要考慮因崗找人、因崗培訓(xùn)，同時也必須尊重員工的個體差異、能力特征和價值追求，盡可能讓員工積極參與和合作。

人是組成社會的基本單元，是任何一個企業(yè)的第一資本。當(dāng)今社會，企業(yè)的強(qiáng)大發(fā)展動力來源于行業(yè)之間的賽馬機(jī)制，企業(yè)如何能持續(xù)的保持人才的培養(yǎng)和迅速補(bǔ)充，如何更好的培訓(xùn)和發(fā)揮人才的價值提升，培養(yǎng)職業(yè)化、專業(yè)化的人才隊(duì)伍，讓每個員工具備并掌握企業(yè)的文化傳承和職業(yè)技能訓(xùn)練，是企業(yè)面臨人才體系建設(shè)的重點(diǎn)。我知道股份公司領(lǐng)導(dǎo)和人力部門一直在摸索中前進(jìn)，從內(nèi)部培養(yǎng)和對外引進(jìn)，公司的人才戰(zhàn)略已經(jīng)上升到新的臺階。但是公司在人才培養(yǎng)體系上與豐田差距還很大，希望公司上下都需要更多的反思，清楚認(rèn)識到公司現(xiàn)有人才模式和豐田模式差異，對《豐田人才精益模式》學(xué)以致用，因?yàn)榇蛟焓澜缫涣髌髽I(yè)，勢必需要一流的人才體系人才建設(shè)，必須真正讓人才培養(yǎng)成為企業(yè)核心競爭力。