第一篇：商道論壇心得

商道論壇心得

——可樂之戰(zhàn)

這學(xué)期的商道論壇是最具有我們創(chuàng)業(yè)管理班特色的課堂，我們秉承“不畏淺薄，敢于深刻”的宗旨，在課堂上各抒己見，主張自己的觀點(diǎn)，通過相互的交流學(xué)習(xí)來增長見識，擴(kuò)大知識面，使我們每一位同學(xué)都收益匪淺。

在商道論壇上我們討論過很多例子，包括：東京商城、可樂之戰(zhàn)、萬科地產(chǎn)、音王集團(tuán)、奔馳還有迪拜的帆船酒店。其中我挑一個(gè)自己比較感興趣的可樂之戰(zhàn)來談一下自己的心得體會。

首先介紹一下兩間可樂公司，可口可樂公司成立于1892年，目前總部設(shè)在美國喬亞州亞特蘭大，是全球最大的飲料公司，擁有全球48%市場占有率以及全球前三大飲料的二項(xiàng)(可口可樂排名第一，百事可樂第二，低熱量可口可樂第三)，其2001年?duì)I收達(dá)20,092百萬美元，普通股股東權(quán)益則為11,351百萬美元。可口可樂在200個(gè)國家擁有160種飲料品牌，包括汽水、運(yùn)動飲料、乳類飲品、果汁、茶和咖啡，亦是全球最大的果汁飲料經(jīng)銷商，在美國排名第一的可口可樂為其取得超過40%的市場占有率，而雪碧(Sprite)則是成長最快的飲料，其它品牌包括伯克的沙士，水果國度以及大浪。

百事公司是世界上最成功的消費(fèi)品公司之一，在全球200多個(gè)國家和地區(qū)擁有14萬雇員，2004年銷售收入293億美元，為全球第四大食品和飲料公司。百事的許多品牌有逾100年的歷史，而整個(gè)公司還相對比較年輕。百事于1965年整合百事可樂和菲多利并正式成立。百事于1998年收購了純品康納，2001年整合了桂格公司（包括佳得樂）。

作為飲料業(yè)的巨頭，百事和可口之間長達(dá)100多年的兩樂之戰(zhàn)從未停止過。兩家可樂公司從各個(gè)方面進(jìn)行了不同程度的較勁。

人類是獵奇的，單一的口味肯定不會長時(shí)間攏住消費(fèi)者的心，從單一的可樂，到多口味的碳酸飲料，再到不含糖的可樂，兩家公司就不斷的推出新口味碳酸飲料來吸引各個(gè)年齡階段和各個(gè)階層的人?？煽诳蓸饭就瞥隽丝煽诳蓸?、雪碧、芬達(dá)、醒目系列、香草味可樂、檸檬味可樂、櫻桃味可樂、健怡可樂、檸檬味健怡可樂、青檸味健怡可樂、香草味健怡可樂、櫻桃味健怡可樂、零度可樂。而百事公司則有百事可樂、七喜、美年達(dá)系列（橙子、蘋果、黑加侖子、柚子、芒果、青檸）清檸百事可樂、清怡百事可樂、極度百事可樂。

口味種類雖然很多，但是只擺在售架上好像守株待兔似的等著消費(fèi)者來購買實(shí)在是太被動了，所以兩家公司就會大動作的為產(chǎn)品做宣傳。

首先是顏色的設(shè)定，可口可樂用的紅色是熱烈、沖動、強(qiáng)有力的色彩，它能使肌肉的機(jī)能增強(qiáng)，心跳加快，血液循環(huán)加快。由于紅色很醒目，容易引起注意，所以在各種媒體中也被廣泛的利用，除了具有較佳的明視效果之外，更被用來傳達(dá)有活力，積極，熱誠，溫暖，前進(jìn)等涵義的企業(yè)形象與精神。百事的藍(lán)色是永恒的象征，它是最冷的色彩，也是Cool的代表色。純凈的藍(lán)色表現(xiàn)出一種美麗、文靜、理智、安祥與潔凈。配合年輕人偶像，是時(shí)尚、活力的代表。被藍(lán)色包圍的只有一點(diǎn)紅，大家應(yīng)該不難看出百事的野心。

其次是平面和影視廣告。眾多的雜志、戶外廣告、店鋪廣告、墻上的彩繪廣告、自動販賣機(jī)的廣告，都處處能嗅到這沒有硝煙的戰(zhàn)爭的火藥味。我想很多朋友在視頻網(wǎng)站都看到過可口和百事互相打擊的廣告，這種行為在中國市場不容易

看到。兩個(gè)品牌互為對方的主要競爭對手，打壓對手成了提升自己市場份額最直接的手段。這樣的營銷手段只是適合于同一個(gè)領(lǐng)域的兩個(gè)巨頭之間。在美國還有很多類似案例，相互攻擊的廣告也就見怪不怪了。

同時(shí)，兩大巨頭也不放過任何影視劇里“跑龍?zhí)住钡臋C(jī)會，在某些電影或者電視劇里都能看到“紅”或“藍(lán)”的身影。

可口可樂與百事可樂的紅藍(lán)對戰(zhàn)早已經(jīng)不僅僅局限在產(chǎn)品包裝和平面、影視廣告上了，這種色彩大戰(zhàn)近幾年升級到了音樂、體育等許多行業(yè)。無論是百事可樂還是可口可樂，其實(shí)在口感上的區(qū)別并不是很大，甚至經(jīng)常被人們直接簡稱為“可樂”，可見產(chǎn)品本身的品質(zhì)已經(jīng)不再是這兩個(gè)商家進(jìn)行競爭的主戰(zhàn)場，廣告宣傳才真正對市場份額起著決定性的作用。

欲望無止境，在市場越滾越大時(shí)，兩家公司就不滿足于只做碳酸飲料，而把目光盯到了其他飲品上?？煽诳蓸罚猴嬘眉儍羲ㄋ睿?、果汁飲料（酷兒、美汁源）、茶飲料（茶研工坊：與雀巢合資），還有前段時(shí)間鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)的收購匯源案，只是沒有成功，要是成功了，那么可口就又吞下了一大塊蛋糕。百事可樂：純品康納旗下的都樂(Dole)品牌（1998年百事收購了純品康納(Tropicana)果汁公司），全球領(lǐng)先的運(yùn)動型飲料“佳得樂”和近些年的果繽紛系列果汁飲料。

早在30年代，百事飲料便在世界上首次通過廣播宣布，將當(dāng)時(shí)最高價(jià)為10美分的百事飲料降價(jià)一半，使顧客用5美分就能買到雙倍的飲料，從而拉開了軟飲料工業(yè)中首場價(jià)格爭奪戰(zhàn)的序幕。

爾后幾十年中，百事可樂的銷售額一直遠(yuǎn)次于可口可樂，位居第二。60年代初期，這兩種飲料的銷售量比例超過2：1。然而到1963年，百事便聲稱其成功地掀起了一場稱之為“百事新一代”的市場運(yùn)動，并以年輕人為目標(biāo)大做起“生活方式廣告”，以各種形式使其產(chǎn)品得以幸存下來。

百事公司于60年代初決定將重點(diǎn)放在考慮用戶的需求上。作出了長期占領(lǐng)市場的戰(zhàn)略性決策。一方面它努力改進(jìn)自身產(chǎn)品在市場的占有額，另一方面又特別注重改進(jìn)這些產(chǎn)品在人們頭腦中的占有額。百事飲料的銷售人員決定，將產(chǎn)品打入當(dāng)時(shí)尚未完全依賴于可口可樂的新一代市場。公司認(rèn)為，與其說艱難地吸引可口飲料的忠實(shí)客戶，讓他們變換口味改飲百事飲料，不如努力贏得尚未養(yǎng)成習(xí)慣而又迫切需求的目標(biāo)市場。

現(xiàn)在回顧起來，甚至百事的競爭對手們也不得不承認(rèn)這一決策的明智果斷性。整個(gè)世界充滿了十幾歲的兒童，另有大約7000多萬戰(zhàn)爭嬰兒，就在這時(shí)，百事可樂來到了他們身邊。

大約25年后，百事可樂仍然依賴著它的這種“世代”策略大事銷售。1983年，百事開始將銷售方針修正為“新一代的選擇”，并一直持續(xù)到80年代。百事以它富有獨(dú)創(chuàng)性的強(qiáng)有力的廣告攻勢，包括邀請搖滾歌星邁克爾?杰克遜和萊昂內(nèi)爾?里奇、電視演員唐?約翰遜和邁克爾??？怂梗约跋矂⊙輪T比利?克里斯特爾等出面大做電視廣告，來吸引新的一代人。1985年，百事可樂在廣告上的花費(fèi)估計(jì)有4.6億美元之巨，超過其1983年花費(fèi) 的29%。

在可樂商業(yè)大戰(zhàn)史上，百事可樂不僅以其“百事新一代”，而且以其至今仍聞名于世的“百事挑戰(zhàn)”這兩大運(yùn)動成功地沖擊了可口飲料的統(tǒng)治地位?！鞍偈绿魬?zhàn)”運(yùn)動1974年始于得克薩斯州，做法是讓可口可樂的忠實(shí)飲用者作盲目的嘗試試驗(yàn)，并將他們飲用時(shí)的反映用錄相實(shí)錄下來作進(jìn)一步觀察。經(jīng)過如此反復(fù)發(fā)現(xiàn)，這些可口可樂的忠實(shí)飲用者們在這些盲目嘗飲試驗(yàn)中，有半數(shù)以上都聲稱他們更喜歡百事的味道。

毋須置疑，“百事挑戰(zhàn)”所造成的威脅使可口可樂公司不得不在萬般無奈的情況下，于1985年作出決定生產(chǎn)“新可樂”，來取代人們長期以來所熟悉的可口可樂?？煽诠镜亩聜兓蛟S開始這樣認(rèn)為，如果他們要保住其產(chǎn)品在軟飲料工業(yè)史上曾有過的霸主地位，產(chǎn)品的味道就必須更好些。意想不到的是，很多忠實(shí)于可口可樂的對新可樂的引進(jìn)大為惱火，成千上萬只抱怨電話打到可口可樂公司總部。于是，可口公司便在短短的幾個(gè)月內(nèi)又“請”回了“老牌可樂”，但接著便發(fā)現(xiàn)自己又面臨著一個(gè)新的市場難題：怎樣才能來推銷兩種不同類型的可口飲料呢？到1985年秋天，百事可樂和可口可樂雙方都從兩種可樂中獲得了好處。根據(jù)零售商和制罐商的報(bào)告，可口可樂新老兩種可樂合在一起的銷售利潤要比單一品種的可樂更高些。但百事可樂似乎終究成了頭號飲料，雖然新可樂和老牌可樂合在一起的總銷售額似乎強(qiáng)于百事可樂，但百事銷售人員仍能反駁說，就單個(gè)品種而言，他們的飲料要比可口產(chǎn)品銷售得更多。這樣便為百事公司提供了有力的依據(jù)，來說服零售商店和快餐食品連鎖店購進(jìn)更多的百事產(chǎn)品，從而擊敗新可樂和老牌可樂。

有趣的是，到1986年初，美國越來越多的可樂飲用者似乎逐漸拋棄了新可樂而重新飲用起老牌可樂。可口公司的董事們一度曾希望，新可樂的味道更容易被軟飲料的們所接受。但全美國制罐商的報(bào)告表明，老牌可樂與新可樂的銷售量的比例極不一致，在芝加哥和華盛頓這兩個(gè)較接近的地區(qū)，銷售量比例分別為3：2，和3：1，而在達(dá)拉斯和紐約卻只有8：1，在明尼阿波利斯情況更糟，銷售量比例僅為9：1。

30年代開始的可樂大戰(zhàn)，當(dāng)然還會持續(xù)。引人注目的是，幾十年來戰(zhàn)事的雙方各有千秋，很難分出勝負(fù)。至少到60年代，可口可樂還明顯占著絕對優(yōu)勢，但百事可樂卻通過良好的策略、巧妙的市場方式，提出了更為有力的挑戰(zhàn)，并在后來的歲月中逐漸占了上風(fēng)。兩大飲料巨頭的百年戰(zhàn)爭無疑將持續(xù)下去，不知道還會出現(xiàn)多少經(jīng)典戰(zhàn)役，值得我們?nèi)W(xué)習(xí)。

陳沛聰

2011年6月16日

第二篇：商道論壇心得體會

商道論壇心得體會

這個(gè)學(xué)期以來，我們專業(yè)開設(shè)了一門全新的課程——商道論壇。在商道論壇這課程中，我們班的同學(xué)延續(xù)上學(xué)期百家講壇的以同學(xué)們?yōu)橹鞒?，來主持關(guān)于對商場上一些人物案例進(jìn)行分析辯論。

從前的我，從來不知道如何來主持，更不用說去和別人進(jìn)行辯論，長期扮演著觀眾角色的自己終于需要面對這樣的一個(gè)挑戰(zhàn)，或者更好的說是一個(gè)機(jī)會。

經(jīng)過仔細(xì)的挑選，終于確定了自己和搭檔的話題——音王，一家來自寧波的音響制造公司。

從籍籍無名的小作坊到中國音響第一品牌，從銷售零部件到提供整體解決方案，從建立自有品牌到出海購買國際品牌，音王的20年，充滿了奮斗的艱辛與成功的喜悅。除了行業(yè)體量和規(guī)模不同，在專業(yè)音響領(lǐng)域，音王和吉利一樣經(jīng)歷了一次次的蛻變最終羽化成蝶，走出了民營企業(yè)的成功之路。

2009年9月中旬，剛剛從日本公司到寧波音王履職的總裁特別助理張化軍，上任伊始就撞上了一個(gè)重要的機(jī)遇——世博會的音響設(shè)備開始招標(biāo)，優(yōu)先考慮民族品牌。很快，音王就遞交了詳細(xì)的投標(biāo)文件。隨后，強(qiáng)調(diào)綠色、環(huán)保的世博會，前后6次派出考察團(tuán)前往音王，從技術(shù)能力、生產(chǎn)能力、公司環(huán)境、員工待遇到污水排放等等，其審查的嚴(yán)格度簡直不輸于向來挑剔的風(fēng)投。

面對考察團(tuán)的專家，張化軍和整個(gè)音王集團(tuán)應(yīng)對從容。音王從小作坊做大到集團(tuán)的歷程中，最為重要的發(fā)展機(jī)遇來自于海外市場。音王每年70%以上的產(chǎn)品銷往全球70多個(gè)國家，包括美國、德國等，在國際化的市場競爭中，音王的環(huán)保認(rèn)證和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)都走在了最前沿?？疾靾F(tuán)來到音王的人才公寓樓時(shí)，都被這個(gè)集住宿、餐飲、醫(yī)務(wù)中心、超市、銀行、美容中心、健身活動場為一體的建筑驚呆了，更沒有想到他們傳統(tǒng)概念中的小小音響生產(chǎn)廠家竟然擁有自建的3000多平米的現(xiàn)代化體育館。以至于有時(shí)候走到一半，考察團(tuán)揮揮手說，“我們不再看了，研究具體方案吧”。

此前音王也參與了北京奧運(yùn)會、國家大劇院等多個(gè)重大項(xiàng)目，但都是線材、音響等部分產(chǎn)品的進(jìn)入。這一次，音王卻是全系列2000多種產(chǎn)品全面進(jìn)入，包括中國館、主題館的城市人館、城市生命館、城市星球館、城市未來館、10多個(gè)主秀場以及數(shù)十個(gè)展項(xiàng)。同時(shí)，音王不僅僅是提供整套音響設(shè)備、各種插件，而是從方案設(shè)計(jì)伊始就參與到意見與設(shè)計(jì)的過程中，提供整體技術(shù)解決方案。

張化軍告訴《網(wǎng)商》記者，光是專供世博會的器材整體就超過2000件。和人們認(rèn)識的音響廠家只是提供產(chǎn)品不同，世博會每個(gè)館甚至每個(gè)區(qū)都有自己的設(shè)計(jì)理念，音王的團(tuán)隊(duì)首先是要和來自各個(gè)國家的頂級設(shè)計(jì)師們對接，理解他們的設(shè)計(jì)理念，弄懂他們要的是什么，再為之提供一套解決方案。

這個(gè)對接過程是整個(gè)世博會項(xiàng)目中難度最大的，6個(gè)月中，12個(gè)音王世博項(xiàng)目組的工作人員常常要和世博會的不同部門，特別是各個(gè)館的專家和設(shè)計(jì)師們接洽開會直到深夜，為他們實(shí)現(xiàn)每一個(gè)設(shè)計(jì)理念或者修正每一個(gè)細(xì)節(jié)而重新調(diào)整解決方案，給出新的技術(shù)支持，一點(diǎn)點(diǎn)將藝術(shù)家的夢想照進(jìn)世博會的現(xiàn)實(shí)。

世博會的項(xiàng)目正如火如荼，音王卻已經(jīng)開始籌備參與倫敦奧運(yùn)會的競標(biāo)。

無論是世博會里音王的專業(yè)團(tuán)隊(duì)還是寧波音王集團(tuán)總部氣勢十足的大廈，你很難想象在1988年，這個(gè)還被稱作東錢湖音響器材廠的小企業(yè)是怎樣的局面。改革開放的春風(fēng)剛剛吹向神州大地，王祥貴和王明晨夫婦用積蓄的兩萬元，組織了十多個(gè)員工，在租用的60平米的廠房里建起了東錢湖音響器材廠。這個(gè)完全作坊式的小工廠僅能生產(chǎn)和組裝卡儂和卡儂座。很多參與其中的創(chuàng)業(yè)者可能最初都沒有意識到，他們將開創(chuàng)的是怎樣的宏圖。

在1988年到1995年間，音王陸續(xù)經(jīng)歷了三次搬遷。工廠名字前面的地域前綴從東錢湖變成了鄞縣，又變成了寧波。在這個(gè)時(shí)期內(nèi)，音王都稱自己為“廣播器材廠”，這也大致反映了當(dāng)時(shí)音響類產(chǎn)品在人們生活中使用范圍的局限性。

到1995年，音王仍然在生產(chǎn)電線、線纜、焊線、注塑插頭之類的低技術(shù)含量產(chǎn)品。和當(dāng)時(shí)大部分的勞動密集型企業(yè)一樣，依靠廉價(jià)的勞動力，音王的產(chǎn)品獲得了廣泛的市場，甚至銷往海外。隨著資金和實(shí)力的雄厚與中國社會經(jīng)濟(jì)文化生活的變化，音響的應(yīng)用越來越廣泛，2000年，音王終于換了個(gè)當(dāng)時(shí)比較洋派的稱呼，正式更名為音王電子有限公司，并且搬入新廠房。從此音王開始以“SOUNDKING”的品牌擴(kuò)展生產(chǎn)專業(yè)音箱、功放、電子管麥克風(fēng)、大型燈光支架和舞臺桌、AJ系列工程盒等。

音王副總裁貝莉莉告訴《網(wǎng)商》記者，王祥貴之所以取名“音王”，其意義在于：“音”，“立”在“日”上，象征音王的未來像站在太陽上一樣一片光明；“王”字兼容了創(chuàng)始人王祥貴和王明晨夫婦的姓。這兩個(gè)字組合起來，則代表了音王要做音響行業(yè)的王者的雄心。

2008年，金融風(fēng)暴席卷全球，卻為音王帶來了千載難逢的機(jī)遇。世界頂級調(diào)音臺品牌Cadac由于其研發(fā)方面的投資失誤，研發(fā)周期又過長，在金融危機(jī)打擊下瀕臨破產(chǎn)。這家創(chuàng)始于1966年的知名音響企業(yè)是英國皇家指定使用品牌，同時(shí)產(chǎn)品還被全球70%的歌劇院和電視臺所采用。王祥貴果斷出手，一舉收購Cadac，包括其位于英國的研究中心和工廠。用同樣的策略，音王將Studiomaster（錄音大師）和Carlsbro（嘉士博）兩個(gè)品牌納入旗下。三次大手筆的收購共耗資4500萬，全部來自音王的自有資金。這三筆收購對于音王意義重大，張化軍在采訪中曾說，不少民營企業(yè)在很多方面很像音王：具備加工能力，具備生產(chǎn)管理能力，也具備技術(shù)能力??最缺乏的實(shí)際上是核心技術(shù)和品牌。毫無疑問，王祥貴在海外的三次出手相當(dāng)劃算，不僅拿到了國際品牌，還兼并了核心技術(shù)和研發(fā)團(tuán)隊(duì)。

“世博會的項(xiàng)目對于我們的團(tuán)隊(duì)是個(gè)很好的鍛煉，”張化軍說，“當(dāng)然更重要的是，這對音王的品牌又是一次沉淀，國際上真正好的品牌大多都有比較悠久的歷史，有影響業(yè)界的事件，而國內(nèi)的很多品牌還很年輕，缺乏內(nèi)涵，沒有積淀起足夠的美譽(yù)度?！?/p>

從簡單的零件生產(chǎn)商、代工工廠到擁有國際品牌，音王正越走越快。但是目前，音王70%的訂單都來自于國外，面對國內(nèi)市場還明顯發(fā)力不足。國內(nèi)的蛋糕有多大呢？張化軍介紹說，首先所有的公共場所都有消防廣播的需求，另外城市中的酒吧、KTV、電影院、文化廣場、游樂場、劇院、法院、體育場??這些算起來，國內(nèi)有100個(gè)億的市場是保守估計(jì)。同時(shí)，音響設(shè)備都是有生命周期的，其生命周期要遠(yuǎn)遠(yuǎn)短過一般的家用電器。因此世界上很多頂級演唱會使用的音響設(shè)備都只用一次，以保證最完美的效果。

市場不是問題，技術(shù)正在整合，品牌已在手中，只有音響業(yè)的現(xiàn)代化人才仍然是音王甚至整個(gè)中國音響行業(yè)的困擾。在英國，基本上每個(gè)學(xué)計(jì)算機(jī)的大學(xué)生都會寫音頻方面的程序，而整個(gè)中國的高等院校，少有計(jì)算機(jī)學(xué)生能夠理解。究其根源，因?yàn)槊總€(gè)英國年輕人都會玩點(diǎn)樂器什么的，因此很容易理解和開悟，而中國的學(xué)生，即使學(xué)一些樂器也是為了考級加分，和國外天性使然、從小潛移默化所形成的素質(zhì)是完全不同的。還有一個(gè)原因在于，一流的計(jì)算機(jī)人才都去關(guān)注醫(yī)療、生物等別的行業(yè)了。張化軍透露，音王也在培養(yǎng)自己的人才，一個(gè)核心軟件方面的人才，快則3年，慢則四、五年。而音響行業(yè)基本上是5年換一代，5年中會不斷地技術(shù)升級。未來音響肯定會是“綠色環(huán)保、小體積、大功率”，數(shù)字化領(lǐng)軍，有的像鏡子一樣，越來越美術(shù)美觀，越來越智能化。

“音王最終一定要做到行業(yè)中的領(lǐng)軍者，不是跟隨變革，而是主導(dǎo)變革?！睆埢娬f。

這句話是引起我最大感想的一句話，在商場中，永遠(yuǎn)跟隨著別人發(fā)展企業(yè)永遠(yuǎn)不會有機(jī)會得到大份的蛋糕，只有引領(lǐng)著行業(yè)的龍頭才能得到更多。

當(dāng)晚我們主持的商道論壇應(yīng)該說進(jìn)行的比較順利，同學(xué)們的踴躍發(fā)言，嘉賓的積極參與，老師的總結(jié)都讓我覺得這次的挑戰(zhàn)能夠順利通過，更重要的是自己的自信心得到提高，自己的能力得到肯定。

最后進(jìn)入創(chuàng)業(yè)班以來，許多東西都是以前專業(yè)中學(xué)不到的。沒有刻板的教學(xué)，學(xué)生們有了更大的思考空間，正正是這種氛圍中能夠迸發(fā)出我們創(chuàng)業(yè)的激情。

第三篇：商道論壇心得體會

商道論壇心得體會

關(guān)于可口可樂成功案例分析

這個(gè)學(xué)期開展一門非常有新意的課程——商道論壇。課程主要由同學(xué)自己商業(yè)上的提供案例給班上的同學(xué)分析，每一期老師都會請一個(gè)嘉賓過來對我們的問題進(jìn)行點(diǎn)評，最后又老師進(jìn)行總結(jié)。

在這門課程里，我學(xué)到了許多東西。我敬佩京東商城的商業(yè)模式，我被迪拜的七星級酒店震撼，寶馬的發(fā)展史讓我吃驚，音王讓我羞愧自己對音響的無知。

在這次課程里，我得到了兩次主講的機(jī)會，話題都是關(guān)于可口可樂公司的。第一次是因?yàn)槲业牟回?fù)責(zé)任，使得使得課堂氣氛低沉，第二次我通過網(wǎng)上查閱了大量的資料，我開始對可口可樂產(chǎn)生了濃厚的興趣。我覺得通過對可口可樂進(jìn)行詳細(xì)分析，了解它的發(fā)展史，能夠得到大量商業(yè)運(yùn)作的知識。

可口可樂公司從1886年創(chuàng)立以來，一直以其可口的碳酸飲料系列產(chǎn)品風(fēng)靡全世界，歷經(jīng)117年長盛不衰。一個(gè)王朝也就幾百年事件，然而一個(gè)公司卻能持續(xù)一百多年之久，甚至還將更長，這里面的學(xué)問大有文章。無數(shù)學(xué)者津津有味的分析著可口可樂的成功之道，百家爭鳴，各有千秋。因此我也不為淺薄，敢于深刻。

目前，可口可樂已成為世界十大最有價(jià)值品牌之一，擁有超過500個(gè)飲料品牌，產(chǎn)品暢銷世界各地，每天的銷量達(dá)16億杯，有上百萬人在為她服務(wù)。

可口可樂公司由一瓶甜水起家，縱橫捭闔百余年，獨(dú)占世界飲料行業(yè)鰲頭，獲得世界級聲譽(yù)，靠的是什么？概括起來，不外乎以下幾點(diǎn)：

第一，公司機(jī)制運(yùn)轉(zhuǎn)正確。一個(gè)家族企業(yè)發(fā)展史，看看中國就知道，看看“真功夫”就知道，真功夫各部門主要負(fù)責(zé)人都有家族成員擔(dān)任，家族之間的利益瓜葛糾纏不清很容易導(dǎo)致公司四分五裂?？煽诳蓸饭居萌宋ㄙt。企業(yè)控股者不直接參與公司的管理，而是通過正確的渠道選拔高層。這是一個(gè)股份制企業(yè)的轉(zhuǎn)折史，需要企業(yè)擁有者很強(qiáng)的覺悟性。中國股份制企業(yè)在這方面還有很大的差距，這也是可口可樂上百年久經(jīng)不衰的原因。一個(gè)君主制的王朝總會有后代不爭氣的時(shí)候，一個(gè)議會制的國家卻不會讓這種事情發(fā)生。一個(gè)公司正確的機(jī)制運(yùn)轉(zhuǎn)關(guān)乎公司百年生存大計(jì)。

第二，廣告策劃?？煽诳蓸肥鞘澜缟献顣鰪V告的公司之一，不僅廣告費(fèi)數(shù)額巨大，而且精心策劃，富有吸引力。從可口可樂誕生當(dāng)年起，廣告宣傳就開始了，不過投入非常少，后來廣告數(shù)額逐漸投入?？煽诳蓸稢EO甚至拿出相當(dāng)于利潤一半的錢做廣告，可口可樂充分認(rèn)識到了廣告的作用，喜歡進(jìn)行狂轟濫炸式的宣傳，并且比較講究廣告技巧，如故意把可口可樂的名字拼錯，然后再著重糾正。在飲料市場混戰(zhàn)的時(shí)代，可口可樂常常不惜血本做廣告，而且種類繁多。他們利用各種小東西做廣告，如溫度計(jì)、日歷、碟子、火柴盒、記事本、口香糖、雪茄煙等，甚至連棒球上也有可口可樂的商標(biāo)?？梢哉f，可口可樂無孔不入。他們還制作與可口可樂有關(guān)的歌曲到處播放。也許我相信在這個(gè)世界上很難在找到一個(gè)沒聽說過“可口可樂”這四個(gè)字的人了。

第三，適應(yīng)市場，不斷創(chuàng)新。早期的可口可樂中，含有可卡堿成份，喝后使人上癮，為此可口可樂公司吃了不少官司，也受到社會輿論的譴責(zé)，當(dāng)時(shí)可口可樂公司被迫把這些成份從可口可樂中去掉。到后來，可口可樂則是主動地適應(yīng)市場需要，努力使其成為大眾喜愛的飲品。

進(jìn)入70年代，市場占有率出現(xiàn)下降趨勢，為了奪回失去的市場，他們用開發(fā)出了一種口感更好、更甜、氣泡更少的新型可樂，并全面推向市場。

雖然停止老配方可口可樂的生產(chǎn)是一個(gè)失誤（后來糾正了），但我相信如果沒有新可口可樂的問世，其霸主地位是難以保持到今天的。因?yàn)樾驴蓸纷屗麄冋嬲庾R到可口可樂的價(jià)值。就像可口可樂總裁對新可樂失敗而導(dǎo)致老可樂價(jià)值倍增評價(jià)一樣：有一些好事者認(rèn)為這是我們精心策劃的一場戰(zhàn)役，事實(shí)上我們并沒有那么聰明，但也不會像一些人想的那么笨。

第四，規(guī)模擴(kuò)張?？煽诳蓸纺軓囊粋€(gè)小作坊發(fā)展到今天，也得益于其不斷的規(guī)模擴(kuò)張。最初可口可樂自己勾兌，由藥店和雜貨店出售。這限制了它的發(fā)展。后來可口可樂只生產(chǎn)原漿，由各地的瓶裝廠稀釋后裝瓶分銷，這在相當(dāng)大的程度上減輕了運(yùn)輸?shù)膲毫?，因?yàn)榭煽诳蓸凤嬃现杏?99.7%是糖和水?？煽诳蓸纺軌蛐袖N世界，恐怕跟這種獨(dú)特的制售方式有關(guān)系。

第二次世界大戰(zhàn)后，可口可樂加快了規(guī)模擴(kuò)張的步伐，收購兼并了多家食品廠、飲料廠和瓶裝廠，并涉足酒類生產(chǎn)和銷售，還曾一度經(jīng)營哥倫比亞制片公司。目前可口可樂已發(fā)展成為擁有多個(gè)事業(yè)部、國際化經(jīng)營的大跨國企業(yè)集團(tuán)。郭思達(dá)掌印16年可口可樂由市值43億美元升至1450億美元?？纯唇裉焓袌銎髽I(yè)飲料泛濫成災(zāi)，而可口可樂仍舊能夠一枝獨(dú)秀，也許可口可樂本身就書寫著羚羊和豹故事。

第五、管理人員本土化

一般來說，跨國企業(yè)的中國公司員工給大家的印象往往就是大胡子、綠眼睛和西裝革履的外國人；工作往往是一半時(shí)間在中國辦公，一半時(shí)間在國外度假；除開秘書，沒有更多的內(nèi)部員工與之交流，一副深不可測的態(tài)勢；交流語言毫無疑問是外方語言。

雖然有國內(nèi)市場操作經(jīng)驗(yàn)，要想在國際市場興風(fēng)作浪最重要的是了解國情。如果坐在美國總部紙上談兵，進(jìn)行毫無針對性的經(jīng)營決策，結(jié)果肯定不盡人意。只有在當(dāng)?shù)亓私饩唧w實(shí)現(xiàn)情況，作出具體分析，進(jìn)行針對性的決策，并讓熟悉當(dāng)?shù)厍闆r的本土人才去實(shí)施，才能達(dá)到預(yù)期的目的?？v觀可口可樂公司用人策略，其最為獨(dú)特的一點(diǎn)就是“本土化"。人才本土化理念對可口可樂公司的發(fā)展具有深遠(yuǎn)的意義，其理論精髓是：在市場當(dāng)?shù)卦O(shè)立公司，所有員工都用當(dāng)?shù)厝?；銷售方針、人員培訓(xùn)由總公司統(tǒng)一負(fù)責(zé)。

第六、非常注重細(xì)節(jié)

細(xì)節(jié)決定成敗這句話我想很多人都懂，在是真正做到足夠細(xì)節(jié)的人卻很少，我看過可口可樂銷售人員培訓(xùn)本，這簡直是教一個(gè)小孩子怎樣去銷售。銷售人員怎樣去接觸客戶，怎樣和客戶溝通，甚至怎樣說第一句話都寫在培訓(xùn)本上，基本上每一個(gè)細(xì)節(jié)都做到非常到位,而且非常詳細(xì)。我不得不佩服可口可樂的在細(xì)節(jié)方面的處理。我想可口可樂能夠有今天的成就很大一部分原因得益于細(xì)節(jié)。“一樹一菩提，一沙一世界”。生活的一切原本都是由細(xì)節(jié)構(gòu)成，而細(xì)節(jié)往往最容易被人忽視，殊不知這不起眼的細(xì)節(jié)，看在眼里便是風(fēng)景，握在掌心便是花朵，揣在懷里便是陽光。細(xì)小的事情往往發(fā)揮著重大的作用，古英格蘭有一首著名的名謠：“少了一枚鐵釘，掉了一只馬掌，掉了一只馬掌，丟了一匹戰(zhàn)馬，丟了一匹戰(zhàn)馬，敗了一場戰(zhàn)役，敗了一場戰(zhàn)役，丟了一個(gè)國家?！边@是發(fā)生在英國查理三世的故事。百分之一的錯誤導(dǎo)致了百分之百的失敗，一釘損一馬，一馬失社稷，你是否聽到一個(gè)遠(yuǎn)去的王朝風(fēng)中的悲鳴——細(xì)節(jié)決定興亡！因此注重細(xì)節(jié)的可口可樂能夠長盛不衰。第七、文化問題

文化是什么？為什么說可口可樂、百是可樂，就是有文化的？為什么非?？蓸肪褪菦]文化的？我認(rèn)為這首先就是個(gè)錯誤的概念?？蓸?，不管叫什么名字，出自何國，怎樣包裝，說其有文化云云，言過其實(shí)，這里所謂的文化只不過是營銷過程中如何進(jìn)行宣傳，市場策劃而已。說白了，只是一瓶水，文化是什么？我認(rèn)為，這里的文化，應(yīng)該是取決于這瓶水，賣給誰？買這瓶水的人的文化傾向而已。所以，可樂的文化在于購買者的文化，而不是它本身的文化?？煽诳蓸肪褪嵌牧宋幕恼嬲齼?nèi)涵，每次到適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，都會以出人意料的形式出現(xiàn)，提供給二戰(zhàn)士兵低價(jià)可口可樂，提供可口可樂文具給平窮的學(xué)校，這些都是可口可樂塑造人文文化的一種。文化其實(shí)就是一種人性光輝的傾向。

每一個(gè)成功的公司都有一些相同的理由，但失敗的公司卻各有各的原因。記得曾經(jīng)聽過一位企業(yè)家說過這樣一句話：從他人的過錯中學(xué)習(xí)，因?yàn)槟銢]有時(shí)間去體會所有的過錯，從他人中成功中學(xué)習(xí)，因?yàn)槟銢]有時(shí)間去體會所有的成功?？煽诳蓸返某晒ι虡I(yè)模式是我們需要去了解，去分析的。

實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)，一個(gè)風(fēng)風(fēng)雨雨走過上百年的企業(yè)足夠讓我們從它身上學(xué)到足夠多的真理。看別人的故事領(lǐng)悟獨(dú)特的智慧，在觀點(diǎn)的摩擦中激起思想的火花，在故事的情節(jié)中品味商業(yè)的魄力，在商道的論壇中鍛煉演講的口才，這也許是這個(gè)學(xué)期商道論壇的體會。我很期待下一學(xué)期的講壇.......可

第四篇：商道論壇心得體會

一場世紀(jì)之戰(zhàn)，勝負(fù)不分上下

在這個(gè)學(xué)期的商道論壇課程中我們討論過很多精彩的課題，其中包括奔馳汽車的發(fā)展歷史和可口可樂的歷史等等。最讓我深入探討的就是可口可樂的世紀(jì)之戰(zhàn)，一場沒有勝負(fù)的戰(zhàn)爭。商道論壇讓我對商業(yè)的模式和商業(yè)競爭的初步了解，不但提升出個(gè)人的口才能力，更精彩的是同學(xué)之間的激烈辯論。這個(gè)課堂上我們都沒有一個(gè)能夠確切的回答正確的答案，但是我們回答出來的都是我們各自的看法與體會。沒有對與錯，只有更深刻的認(rèn)知。

下面切入正題，可口可樂與百事可樂的發(fā)展歷史和公司背景。

可樂是是世界三大飲料中飲用人數(shù)最多的，也是最知名的，并且在可口可樂和百事可樂之間的競爭也是世界上最激烈的商業(yè)競爭之一，要研究品牌競爭，可樂是最好的研究對象，所以我選擇了這個(gè)題目。但是由于可口可樂早在10多年前就已經(jīng)開始大力開拓市場，到這時(shí)早已聲名遠(yuǎn)揚(yáng)，控制了絕大部分碳酸飲料市場，在人們心目中形成了定勢，一提起可樂，就非可口可樂莫屬，百事可樂在第二次世界大戰(zhàn)以前一直不見起色，曾兩度處于破產(chǎn)邊緣，飲料市場仍然是可口可樂一統(tǒng)天下。但百事可樂在中國市場上卻還能和可口可樂一較高下，所以可口可樂和百事可樂在中國的調(diào)查能夠很好的反映出中國消費(fèi)者的心態(tài)和特點(diǎn)，有利于我們更好的掌握中國市場的特征。

一、公司背景

（1）可口可樂--世界最有價(jià)值品牌

1886年5月8日，在美國亞特蘭大的一間實(shí)驗(yàn)室里，藥劑師約翰·S·彭伯頓試制出一種糖漿，他和助手給這種糖漿起名叫可口可樂（Coca cola）。

1888年，一位名叫阿薩·G·坎德勒的年輕人看到了可口可樂作為飲料的市場前景，遂購買了可口可樂的股份，掌握了全部生產(chǎn)銷售權(quán)，并于1892年成立了可口可樂公司，坎德勒被稱為可口可樂之父。1923年，羅伯特·伍德魯夫接任公司總裁，他的目標(biāo)是使可口可樂走向全球。同時(shí)加強(qiáng)質(zhì)量管理，改進(jìn)和加強(qiáng)了可口可樂在全球的廣告宣傳和促銷活動。在伍德魯夫的苦心經(jīng)營下，可口可樂在全球得到推廣，最終成為世界最有價(jià)值的品牌。

（2）百事可樂--向強(qiáng)者挑戰(zhàn)

但是，就在可口可樂如日中天時(shí)，竟然另外有一家同樣高舉“可樂”大旗，敢于向其挑戰(zhàn)的企業(yè)，它宣稱要成為“全世界顧客最喜歡的公司”，并且在與可口可樂的交鋒中越戰(zhàn)越強(qiáng)，最終形成分庭抗禮之勢，這就是百事可樂公司。世界上第一瓶百事可樂同樣誕生于美國，那是在1898年，比可口可樂的問世晚了12年。它的味道同配方絕密的可口可樂相近，于是便借可口可樂之勢取名為百事可樂。百事可樂于一九三四年在加拿大設(shè)立灌瓶廠，為美國以外的首家百事灌瓶廠，百事公司從此走向國際化。

二、廣告策略與分析

（1）可口可樂

為了使可口可樂的形象深入人心，可口可樂公司不惜花費(fèi)巨資做廣告宣傳，每年在廣告上的支出達(dá)6億美元?？煽诳蓸非叭卫习宓卖敺蛴幸痪涿裕嚎煽诳蓸?9.61%是碳酸、糖漿和水，如果不進(jìn)行廣告宣傳，那還有誰會去喝它呢？此外，可口可樂還通過贊助公益的活動，來擴(kuò)大自己的形象。1998年3月，可口可樂公司董事長道格拉斯·艾華士訪華，宣布向“希望工程”捐款人民幣500萬元，專門用于資助失學(xué)兒童。到目前為止，可口可樂在全國各地興建了50所希望小學(xué)，為貧困地區(qū)的的100所農(nóng)村小學(xué)捐贈了一套希望書庫?？煽诳蓸饭具€在各地資助大學(xué)特困生和其他教育項(xiàng)目。

（2）百事可樂

二次大戰(zhàn)后的新一代已步入社會，成為社會的主要消費(fèi)對象。許多跡象表明：誰贏得青年一代，誰就會取得成功。百事可樂敏銳地發(fā)現(xiàn)了這一變化，把廣告戰(zhàn)略的重點(diǎn)放在朝氣蓬勃的戰(zhàn)后成長起來的年輕一代身上。百事可樂運(yùn)用公共關(guān)系技巧主要是成功地抓住青年消費(fèi)者公眾，贏得了青年一代對百事可樂的好感。在咄咄逼人的進(jìn)攻中，百事可樂聘請著名的BDO廣告公司做它的代理人，成功的廣告策劃影響了一代人。由此可以聯(lián)想到廣告在公共關(guān)系傳播中，同樣占有無可比擬的重要地位，社會組織可以通過付費(fèi)購買傳播機(jī)會，向千百萬不見面的公眾傳遞組織信息，必然有助于迅速及時(shí)地保持公眾對組織的了解。

二、下面是我個(gè)人的看法：

雖然百事可樂的勁頭十足，積極擴(kuò)展的成績十分顯著，僅1994年，該公司

在中國的銷量增加了50%，但是，在中國可樂市場，可口可樂仍然處于絕對優(yōu)勢。它在中國市場上有一個(gè)劣勢是不容忽視的。參考數(shù)據(jù)：推出非?？蓸返耐薰瘓F(tuán)曾通過《中國經(jīng)營報(bào)》對全國的消費(fèi)者進(jìn)行了“為非?？蓸反蚍帧钡恼{(diào)查，北京統(tǒng)計(jì)局計(jì)算進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，結(jié)果為：63%的人在購買可樂是首選是可口可樂，34%的人首選是非?？蓸罚偈驴蓸穬H為3%，據(jù)分析，中國人有兩種心態(tài)，崇尚外國生活和對國貨潛藏在心的愛護(hù)?？煽诳蓸芬约冋拿绹谖冻蔀椤翱蓸贰钡耐x詞。得到前一種心態(tài)的一致喜愛，而非?？蓸穭t爭取了后一部分人；百事可樂面向年輕人的定位并沒有得到普遍認(rèn)同，所以位居末席，連初出茅廬的非?？蓸范几偁幉贿^，看來百事可樂在中國還有很長的路要走。但是，以百事可樂、勇于向強(qiáng)手挑戰(zhàn)的精神，杰出的經(jīng)營銷售經(jīng)驗(yàn)，以及人才云集優(yōu)勢，百事可樂公司絕不會甘居人后，好戲還在后頭。從上面我們可以看出，無論兩家公司孰勝孰敗，不可否認(rèn)的是兩家公司都是相當(dāng)成功的公司，其中很多廣告操作很值得我們從中吸取經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)如下：

一、是長期的企業(yè)形象目標(biāo)的確立和實(shí)現(xiàn)，是其成為世界最有價(jià)值品牌的基本戰(zhàn)略。無論是可口可樂還是百事可樂都是世界上最早注重商標(biāo)和品牌的企業(yè)。

二、是巧妙、大手筆的營銷策略。有效、一致的廣告和促銷，注重包裝和視覺形象，公司巨額的廣告費(fèi)投入以及在世界消費(fèi)者心中的成功形象塑造，是不斷取得進(jìn)步的基礎(chǔ)。

三、品牌是活生生的、有個(gè)性的，好的品牌與消費(fèi)者之間可建立起深厚的情感。品牌必須考慮消費(fèi)者使用和接受品牌的日常經(jīng)驗(yàn)、感受、想法、態(tài)度和心理需求。

四、樹立品牌實(shí)際上是創(chuàng)造一種與眾不同的個(gè)性。可口可樂品牌的所有者一直認(rèn)為：“我們成功的原因在于我們創(chuàng)造出的友善的氛圍，消費(fèi)者實(shí)際上是想與可口可樂融為一體?！?/p>

三、曾經(jīng)有人說過“做人當(dāng)如百事可樂”

為什么會出現(xiàn)這樣的一句話呢？話說回來要看可口可樂與百事可樂1923年發(fā)生的事情了，1923年，由于對糖原料的投資失敗，百事可樂宣布破產(chǎn)。1931年，百事可樂被Loft糖果公司的主席CharlesG.Guth收購，使它能再度在市場上出現(xiàn)，但是當(dāng)兩大可樂發(fā)現(xiàn)部分零售商將低價(jià)的百事可樂灌裝在可口可樂中銷售時(shí)，一心希望打造自己品牌的總裁古茲對這種欺詐行為采取了強(qiáng)硬的處罰措

施。但是這樣的結(jié)果卻導(dǎo)致零售商紛紛放棄百事可樂，百事可樂再度面臨倒閉的命運(yùn)。1932年，無力支撐的古茲派人晉見可口可樂公司的總裁，提出以5萬美元的價(jià)格將百事可樂出售給可口可樂。可口可樂總裁哈哈大笑，認(rèn)為百事可樂不值那么多錢，談判也因此失敗。但是這一笑，卻笑出了后來在全球市場與他們交相輝映、并駕齊驅(qū)的另一個(gè)世界級名牌。

雖然到目前為止，百事可樂還沒有能夠超越出可口可樂。但是可口可樂為當(dāng)年的這一次“最貴的笑聲”付出了不少的代價(jià)。逆境當(dāng)中不怨天、不尤人，用一種積極的心態(tài)不斷積累，全力等待著命運(yùn)的轉(zhuǎn)折，做企業(yè)如此，做人又何嘗不是如此？百事可樂值得身處逆境的每一個(gè)人學(xué)習(xí)。我個(gè)人比較喜歡可口可樂，但我更支持百事可樂這樣的精神。

第五篇：商道論壇心得體會

商道論壇心得體會

--談迪拜發(fā)展問題

迪拜的發(fā)展是現(xiàn)代全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展中一個(gè)異軍突出的特例，它引發(fā)了經(jīng)濟(jì)學(xué)，社會學(xué)，建筑學(xué)等多種領(lǐng)域的研究熱潮。迪拜在短短10幾年時(shí)間從默默無聞的沙漠小國，成為了世界矚目的旅游勝地，經(jīng)濟(jì)發(fā)展的奇跡之地，富豪們向往的拜金之地。迪拜的發(fā)展源自于它獨(dú)特的發(fā)展模式和超級酋長的個(gè)人膽略，我們就來看看迪拜的發(fā)展模式和超級酋長謝赫默罕默德吧！

我們首先要看看迪拜的零關(guān)稅問題。這個(gè)幾乎沒有自然資源和制造能力的地方，卻能夠匯聚全世界的產(chǎn)品。迪拜用的汽車方向盤在左側(cè)，但迪拜卻是世界右盤汽車二手車的最大市場。迪拜在沙漠地區(qū)，雨水稀少，大多數(shù)土地不經(jīng)特殊處理便不可耕種，但迪拜卻擁有世界上最大的蔬菜市場。這些情況只有一個(gè)解釋：這里是世界商品的集散地。從一個(gè)人煙稀少的村落發(fā)展成為全球商貿(mào)的樞紐，這個(gè)神奇的旅程，離不開迪拜夢想的煉金術(shù)師——阿勒馬克圖姆家族。

迪拜和中國的許多城市，有著某種奇怪的相似性。人們都知道深圳那副著名的鄧小平畫像，以及上面的大字“ 堅(jiān)持黨的基本路線一百年不動搖”。在迪拜的許多大道旁，也有類似的領(lǐng)導(dǎo)人畫像。這位眼神如鷹隼般銳利的領(lǐng)袖，正是迪拜現(xiàn)任酋長謝赫穆罕默德（Mohammed bin Rashid Al Maktoum）。我們此行采訪的許多人，從英國經(jīng)濟(jì)學(xué)家到迪拜本地企業(yè)家，從中國外交官到一般公司職員，莫不對酋長本人心生欽佩。他的許多格言，都被人們隨口引用。

穆罕默德酋長的著作《我的夢想》（My vision）全面介紹了迪拜的發(fā)展歷程和競爭策略。在書中他提出，“我們實(shí)施的夢想，是希望增強(qiáng)國際競爭力，這包括擁有連接?xùn)|西方的戰(zhàn)略位置，擁有質(zhì)量先進(jìn)且高效低耗的基礎(chǔ)設(shè)施，官僚主義降到最低，實(shí)現(xiàn)自由經(jīng)濟(jì)政策和零關(guān)稅。” 零關(guān)稅和零所得稅，是迪拜經(jīng)商環(huán)境的一個(gè)特殊亮點(diǎn)。穆罕默德在書中稱，迪拜無公司利潤稅，無所得稅，無資本收益稅，貨幣兌換無限制；無任何貿(mào)易壁壘；進(jìn)口稅低至5%，并有多項(xiàng)例外。在自由區(qū)為投資者提供額外優(yōu)惠，如在阿里山區(qū)、迪拜網(wǎng)絡(luò)城、迪拜新聞城、迪拜國際機(jī)場等地都允許外資獨(dú)資經(jīng)營，資本和利潤可以自由匯出境外，免除關(guān)稅等。

“簡單說，就是沒有稅務(wù)局。這里應(yīng)該是世界上經(jīng)濟(jì)最自由的地區(qū)或者是國家之一。連香港代表團(tuán)的一位先生都跟我說，迪拜似乎比香港還自由?！敝袊v迪拜總領(lǐng)事高有楨向我們感嘆。其實(shí)，不僅在當(dāng)代，甚至在可以預(yù)見的未來，接近于零的稅負(fù)都是匪夷所思的。在許多國家，稅制已經(jīng)發(fā)展得如此復(fù)雜，如果沒有專業(yè)會計(jì)的幫助，企業(yè)甚至無法搞懂那些繁瑣的稅收規(guī)定。

不過，消除貿(mào)易門檻，卻是迪拜在過去一個(gè)世紀(jì)中脫穎而出的利器。早在100多年前，迪拜就提出過 “零關(guān)稅”政策。1902年，當(dāng)時(shí)的酋長馬克圖姆?本?哈沙爾謝赫，就發(fā)布了取消進(jìn)口商品關(guān)稅的決定。于是，來自印度的貨物大量涌向迪拜，這里很快就變成海灣地區(qū)最重要的轉(zhuǎn)口貿(mào)易中心，貨物從這里再出口到周邊國家。緊接著大批海灣巨商都搬遷到迪拜。

二戰(zhàn)之后，海灣地區(qū)發(fā)現(xiàn)了石油，這是阿拉伯世界的一個(gè)戲劇性事件。迪拜也試圖在自己領(lǐng)土上開采出石油，但最終收獲甚少。于是，迪拜不得不重新集中精力經(jīng)營自己熟悉的貿(mào)易，確切的說，是轉(zhuǎn)口貿(mào)易。商家從許多國家免稅進(jìn)口貨物，再免稅出口。轉(zhuǎn)口貿(mào)易中最主要的商品是金器，這里逐漸成為世界上黃金轉(zhuǎn)口貿(mào)易中心，而且是一批世界著名銀行和公司推銷貴重金屬的首選城市。

成為海灣地區(qū)和世界的貿(mào)易中心，一直是迪拜政府的核心策略。在穆罕默德的父親拉希德（Sheik Rashid bin Saeed Al Maktoum）酋長及其兒子們的帶領(lǐng)下，迪拜一直堅(jiān)定不移地把自己建成海運(yùn)和空運(yùn)的交通樞紐。迪拜政府于1959年修建了現(xiàn)代化的國際機(jī)場，疏通了一直是該國經(jīng)濟(jì)命脈的迪拜灣的航運(yùn)。1970年代初，當(dāng)英國撤離海灣地區(qū)后，以阿布扎比（Abu Dhabi）和迪拜為首的7個(gè)酋長國組成了阿拉伯聯(lián)合酋長國。阿布扎比擁有著豐厚的石油儲備，而迪拜擁有的卻是企業(yè)家精神。

即使1980年代伊朗和伊拉克就在不遠(yuǎn)處打仗，迪拜還是建起了巨大的自由港口。數(shù)以千萬加侖計(jì)的淡化海水澆灌出終年常綠的高爾夫球場，到1990年代，迪拜修建了帆船酒店等地標(biāo)性建筑。在成為海運(yùn)和空運(yùn)中心的同時(shí)，迪拜也開始投資新技術(shù)，用互聯(lián)網(wǎng)城和媒體城等項(xiàng)目，把迪拜變成了信息傳播中心。從1995到2000年短短5年時(shí)間，迪拜的人口增長了25%，現(xiàn)在已增至160萬人，其中80%是外國人，他們分散在各個(gè)行業(yè)，從仆人到企業(yè)高管。2007年，阿聯(lián)酋的全部正式居民只有86.4萬，而外國工人則有360萬。

穆罕默德認(rèn)為，迪拜的發(fā)展模式，是迪拜人為生存而戰(zhàn)的必然選擇。這是一種建立在自由貿(mào)易、自由市場、自由天空和免稅的原則基礎(chǔ)上的發(fā)展模式，加上迪拜商人從事國際貿(mào)易爛熟于心的經(jīng)驗(yàn)、迪拜的全民合作等，這就是迪拜位居海灣貿(mào)易中心地位的真正原因。

在看到迪拜輝煌光鮮的表面，卻不能忘卻了它眼前的金融危機(jī)和可能引發(fā)的金融問題，人們對迪拜這個(gè)神地議論紛紛，許多人對謝赫默罕默德的做法極為之不認(rèn)同，認(rèn)為迪拜是煙花之地，浮云之地，制造出來的都是經(jīng)濟(jì)的泡沫。所以我們也要看看迪拜存在的局限和問題。

南開大學(xué)當(dāng)代中國經(jīng)濟(jì)研究中心主任龔剛認(rèn)為，迪拜本身并沒有石油，只是有其他擁有石油的聯(lián)邦支持。它所擁有的是一個(gè)優(yōu)越的地理位置，作為港口為其他聯(lián)邦輸出石油。身為港口的迪拜，本身又有旅游產(chǎn)業(yè)，然后又發(fā)展房地產(chǎn)作為支柱產(chǎn)業(yè)。雖然迪拜的發(fā)展速度非?？?，但它自身沒有其他產(chǎn)業(yè)作為支撐，比如制造業(yè)，全靠國外資金發(fā)展。大量資金涌入，投機(jī)的炒房者涌入，就造成了一派繁榮景象?？墒?，這種繁榮局面沒有足夠的市場需求支撐。

本人認(rèn)為，迪拜債務(wù)危機(jī)的根本原因，是因?yàn)榈习萑蚪鹑谥行牡膽?zhàn)略定位掣肘于紛繁復(fù)雜的地緣政治。迪拜的前途取決于能否成為全球金融中心，但迪拜卻做不了瑞士。在中東破碎的地緣政治裂片中，迪拜無法起到歐洲一體化前瑞士的作用。

主要原因有四：

一、資本中轉(zhuǎn)結(jié)算需求不足。

迪拜不能像瑞士一樣作為冷戰(zhàn)時(shí)期矛盾沖突中不同國家集團(tuán)都可接受的金融中轉(zhuǎn)站，而恐怖勢力的資金中轉(zhuǎn)又遭到國際社會的全面封殺。此外，石油美元主導(dǎo)中東資本形態(tài)的現(xiàn)狀致使迪拜難以成為全球主要結(jié)算中心之一；

二、中東難以擺脫資源魔咒。

石油經(jīng)濟(jì)的相對單一性限制了迪拜發(fā)展資本市場，中東大量資本投資國外則壯大了西方金融勢力；

三、宗教文化背景不同。

以石油美元為主導(dǎo)的伊斯蘭金融完全受制于主導(dǎo)全球金融體系的盎格魯―撒克遜體系；

四、迪拜對自身戰(zhàn)略定位的認(rèn)識和制度準(zhǔn)備不足。

迪拜能否成長為全球金融中心，無疑對于中東崛起具有戰(zhàn)略意義，但阿聯(lián)酋乃至中東部落制的傳統(tǒng)，分散了其打造全球金融中心的力量，而在協(xié)調(diào)機(jī)制建設(shè)上也顯得不足，基本是迪拜在孤軍奮斗。

在上述背景下，即使中東擁有龐大的石油美元儲備，作為中東金融中心的迪拜也難以成長為全球金融中心，致使迪拜無法消化成本高昂的商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目，最終產(chǎn)生了本次債務(wù)危機(jī)。

盡管有危機(jī)存在，有失敗的可能。但本人還是非常贊同迪拜的做法，畢竟以迪拜這么一個(gè)彈丸之地想在國際激烈的經(jīng)濟(jì)競爭中出人頭地就必須殊死一搏，超級酋長謝赫默罕默德的高瞻遠(yuǎn)矚和膽略確實(shí)令人佩服之至，迪拜的專制，迪拜的債臺高筑以圖發(fā)展放在很多其他的國家或許是不要命了，但放在迪拜卻是再明智不過的選擇，只要超級酋長和他的智囊團(tuán)們在發(fā)展中能解決好上述所說的之類的問題，繼續(xù)發(fā)展自己的優(yōu)勢，避免劣勢，就能真正做到帶領(lǐng)迪拜經(jīng)濟(jì)騰飛，完成一個(gè)完美的神話！

創(chuàng)業(yè)管理班

張金海

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