第一篇：如何做好團(tuán)隊(duì)目標(biāo)管理

傳統(tǒng)的目標(biāo)管理中，目標(biāo)由最高管理者設(shè)定，然后分解成子目標(biāo)落實(shí)到組織的各個(gè)層面，是一種由上級(jí)給下級(jí)規(guī)定目標(biāo)的單向過(guò)程。在很大程度上，這樣設(shè)定的目標(biāo)可操作性往往較差，因?yàn)橄录?jí)只是被動(dòng)地接受目標(biāo)，由于缺乏溝通，在每個(gè)層面上管理者都會(huì)加上一些自己的理解，甚至是錯(cuò)誤的解釋。結(jié)果是，目標(biāo)在自上而下的分解過(guò)程中喪失了它的清晰性與一致性，目標(biāo)的接受者經(jīng)常怨聲載道，直接導(dǎo)致執(zhí)行力不足。

為克服這一難題，TY企業(yè)針對(duì)特定環(huán)境特點(diǎn)，形成了一套有自己特點(diǎn)的、下級(jí)與上司共同決定具體績(jī)效目標(biāo)，并且控制檢查目標(biāo)完成情況的目標(biāo)管理體系。它可以概括為三個(gè)階段、四個(gè)環(huán)節(jié)和九項(xiàng)主要工作：

.三個(gè)階段：計(jì)劃（含總結(jié)）、執(zhí)行、檢查。

.四個(gè)環(huán)節(jié)：目標(biāo)確定、目標(biāo)分解、目標(biāo)實(shí)施和目標(biāo)評(píng)估。

.九項(xiàng)工作：計(jì)劃階段的論證決策、協(xié)商分解、定責(zé)授權(quán)；執(zhí)行階段的監(jiān)督咨詢、反饋指導(dǎo)、調(diào)節(jié)平衡；檢查階段的考評(píng)結(jié)果、實(shí)施獎(jiǎng)懲、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。

目標(biāo)分解

一、準(zhǔn)備階段充分溝通

在每一期末，團(tuán)隊(duì)隊(duì)員做上期工作總結(jié)，總結(jié)的內(nèi)容主要是就上期的銷量目標(biāo)及單項(xiàng)產(chǎn)品達(dá)成狀況、競(jìng)品信息反饋、市場(chǎng)狀況等做一個(gè)綜述，關(guān)鍵是找出工作中的問(wèn)題，總結(jié)取得的成就，初步計(jì)劃下期的工作內(nèi)容及工作重點(diǎn)。同時(shí)，團(tuán)隊(duì)主管就整個(gè)團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)達(dá)成情況做類似的報(bào)告，并對(duì)全公司的銷售情況加以說(shuō)明。

通過(guò)充分的交流，公司上下層均能對(duì)環(huán)境有更充分的了解，在最大程度上消除信息不對(duì)稱，這是上下級(jí)之間相互理解、相互協(xié)調(diào)的前提條件。

總結(jié)之后，團(tuán)隊(duì)主管與其他有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)共同協(xié)商，選擇和確定自己團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)目標(biāo)。管理層在制定目標(biāo)時(shí)，根據(jù)所掌握的信息并考慮其他因素，如以往數(shù)據(jù)、行業(yè)趨勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)、特殊事件等內(nèi)外部環(huán)境因素，運(yùn)用SWOT分析、BCG矩陣、回歸分析等科學(xué)方法和工具進(jìn)行分析，最后制定期望水平適度的、可行性較高的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。

與此同時(shí)，每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員結(jié)合個(gè)人總結(jié)與團(tuán)隊(duì)、公司的總

結(jié)，重新分析自己負(fù)責(zé)的區(qū)域市場(chǎng)的機(jī)會(huì)點(diǎn)與威脅點(diǎn)。其意義在于，讓員工在理解公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)狀況的基礎(chǔ)上，將自我目標(biāo)與公司發(fā)展規(guī)劃協(xié)調(diào)一致，在以后的工作中有明確的方向。

二、目標(biāo)的初步分解

目標(biāo)的分解過(guò)程遵循“參與決策”的方式，“由上而下”結(jié)合“由下而上”，共同參與目標(biāo)的選擇，并對(duì)如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成一致意見(jiàn)。

假設(shè)團(tuán)隊(duì)的本期目標(biāo)比上期增加了20%，在團(tuán)隊(duì)會(huì)議上，每個(gè)成員首先將自己上期目標(biāo)乘以120%作為基準(zhǔn)目標(biāo)，然后適當(dāng)增加或減少業(yè)績(jī)量來(lái)確定自己的目標(biāo)。在目標(biāo)分解的過(guò)程中，有時(shí)主管事先不公布目標(biāo)，運(yùn)用投標(biāo)的方式自定目標(biāo)，得到的個(gè)人目標(biāo)總和往往比指定的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)還高。

每個(gè)成員必須論證增減業(yè)績(jī)的原因:要求減少的，要提出自己區(qū)域市場(chǎng)的困難，并就此提出解決辦法;要求增加的，要與大家分享他是如何來(lái)尋找新的業(yè)績(jī)支撐點(diǎn)的。

目標(biāo)制定的過(guò)程，也是相互學(xué)習(xí)與經(jīng)驗(yàn)交流的過(guò)程，優(yōu)秀的成員可針對(duì)“困難戶”的問(wèn)題提出一些切實(shí)可行的方案以供參考，這些“困難戶”也可學(xué)習(xí)優(yōu)秀成員的操作手法和思路。

參與決策的主要優(yōu)點(diǎn)是能夠誘導(dǎo)個(gè)人設(shè)立更高的目標(biāo)，使個(gè)人發(fā)揮出他的潛能。員工參與決策，很大程度上可以鼓舞員工的士氣，使他們普遍對(duì)自己選擇的目標(biāo)滿意，也充滿信心，因?yàn)樗麄兪窃谥鲃?dòng)挑戰(zhàn)自我設(shè)定的目標(biāo)，這對(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)打下了良好的基礎(chǔ)。

三、建立與之適應(yīng)的企業(yè)文化

如何保證參與決策的效果？建立與之適應(yīng)的企業(yè)文化，從文化氛圍和制度上來(lái)保證目標(biāo)分解效果是不可或缺的一環(huán)。

首先，力爭(zhēng)在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部甚至全公司形成一種敢于挑戰(zhàn)、勇于拼搏、追求卓越的文化氛圍。TY公司以精神獎(jiǎng)勵(lì)為主采取了許多舉措，比如:公司每期評(píng)出“金牌業(yè)務(wù)員”、“優(yōu)秀員工”并張榜公布，在內(nèi)部刊物上宣傳。在評(píng)比時(shí)，堅(jiān)持多層次、高覆蓋率的原則，讓每位員工都有機(jī)會(huì)榜上有名。另外，多從定性的方面獎(jiǎng)勵(lì)那些表現(xiàn)出色、進(jìn)步顯著的員工，更甚于績(jī)效達(dá)成最好的，以此鼓舞團(tuán)隊(duì)士氣。

其次，為形成互幫互助的工作氛圍，每期末每個(gè)人投票給最熱心幫助自己的三個(gè)人，然后按積分評(píng)出“最熱心”員工，給予一定的精神和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，這一活動(dòng)旨在形成更強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)凝聚力。

TY公司將這些舉措制度化以增強(qiáng)權(quán)威性，并將員工的表彰記錄作為升遷的主要考核項(xiàng)目之一，以形成對(duì)員工行為約束與引導(dǎo)的力量。

最后，硬性淘汰一些消極、能力差或不適合業(yè)務(wù)崗位的員工。采用末位淘汰制必然會(huì)給員工帶來(lái)一種緊迫感，形成一種競(jìng)爭(zhēng)氣氛，使員工不斷努力提高工作績(jī)效。但末位淘汰制是把雙刃劍，所以，TY公司采取的辦法是，連續(xù)兩期團(tuán)隊(duì)內(nèi)排名最差的一名強(qiáng)行撤離業(yè)務(wù)崗位，之后對(duì)其加強(qiáng)培訓(xùn)，幫助他早日找到合適自己的位置，體現(xiàn)出公司“人性化”的管理理念。

四、目標(biāo)的深度分解

在目標(biāo)深度分解的過(guò)程中，最重要的是從產(chǎn)品組合的角度出發(fā)。每個(gè)區(qū)域的產(chǎn)品組合、產(chǎn)品梯隊(duì)與公司整體往往有所不同，這說(shuō)明區(qū)域在某些產(chǎn)品上還有很大發(fā)展空間，需要與公司達(dá)成協(xié)調(diào)。此外，在保證整體銷量完成的同時(shí)，要兼顧對(duì)“明星”產(chǎn)品的培養(yǎng)，以期迅速形成“金牛”產(chǎn)品獲得新的業(yè)績(jī)支撐點(diǎn)。從長(zhǎng)期看，形成完整的產(chǎn)品梯隊(duì)更具戰(zhàn)略意義。團(tuán)隊(duì)成員要結(jié)合自己的銷售目標(biāo)，分析公司工作方向與競(jìng)爭(zhēng)策略，找出自己的思路與公司經(jīng)營(yíng)思路的差異和分歧，并且分析其原因。在理解公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)后，保持工作中正確和清晰的方向感，兼顧短期利益和公司長(zhǎng)期戰(zhàn)略，并據(jù)此重新擬訂下期工作計(jì)劃。

每個(gè)成員先將總業(yè)績(jī)目標(biāo)分解到每個(gè)產(chǎn)品上，再將每個(gè)單項(xiàng)產(chǎn)品的目標(biāo)分解到每一個(gè)客戶身上。在產(chǎn)品品項(xiàng)與客戶數(shù)目較多時(shí)，依據(jù)80/20法則進(jìn)行目標(biāo)分解，賦予20%的重要客戶和重要產(chǎn)品最高的優(yōu)先級(jí)，將目標(biāo)的大部分先分解下去。條件允許的話，目標(biāo)分解越精細(xì)，執(zhí)行效率與效果就會(huì)更好。

五、擬訂工作計(jì)劃

目標(biāo)分解的過(guò)程，也就是業(yè)務(wù)人員思考每一個(gè)指標(biāo)如何完成的過(guò)程，目標(biāo)分解完之后，業(yè)務(wù)人員對(duì)下期的工作細(xì)節(jié)也就基本胸有成竹了，然后，根據(jù)每個(gè)細(xì)節(jié)的重要性與緊急性安排好自己的工作計(jì)劃，并形成文字和表格，在執(zhí)行時(shí)記載進(jìn)度情況。業(yè)務(wù)人員就是從這里開(kāi)始，走出“精細(xì)化營(yíng)銷”和“深度營(yíng)銷”的第一步。

最后，是工作計(jì)劃確定的團(tuán)隊(duì)會(huì)議。每人就自己的計(jì)劃與其他成員以及主管研討，博采眾長(zhǎng)再次修正計(jì)劃，增加計(jì)劃的可操作性與執(zhí)行效率，同時(shí)讓主管對(duì)工作有明確的了解，以便執(zhí)行階段進(jìn)行監(jiān)督與控制。

TY企業(yè)通過(guò)加強(qiáng)溝通和反復(fù)論證，讓團(tuán)隊(duì)成員既能站在戰(zhàn)略高度，從全局把握區(qū)域市場(chǎng)與公司的發(fā)展方向，又能深入實(shí)踐操作的每個(gè)細(xì)節(jié)，提高了目標(biāo)的一致性與清晰性，在執(zhí)行過(guò)程中有的放矢。

目標(biāo)的實(shí)施

由于每個(gè)人都有了具體的、明確的目標(biāo)，所以在目標(biāo)實(shí)施過(guò)程中，團(tuán)隊(duì)成員會(huì)自覺(jué)地對(duì)照目標(biāo)進(jìn)行自我檢查、控制和管理，這種“自我管理”能充分調(diào)動(dòng)各部門及每個(gè)人的能動(dòng)性和工作熱情，充分挖掘自己的潛力。

為了進(jìn)行有效的控制，必須建立科學(xué)的控制系統(tǒng)。TY企業(yè)努力提高團(tuán)隊(duì)個(gè)人的自我控制、自我管理的能力，從前饋控制抓起，再由監(jiān)督、反饋兩條線來(lái)完善控制系統(tǒng)，保證目標(biāo)執(zhí)行。

一、自我控制與自我管理

目標(biāo)管理的最大優(yōu)點(diǎn)，是能用自我控制的管理來(lái)代替上級(jí)的管理，自我控制意味著更強(qiáng)的激勵(lì)：一種要做得最好而不是敷衍了事的愿望。

在進(jìn)行目標(biāo)管理的過(guò)程中，最重要的要素是將團(tuán)隊(duì)成員實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況不斷反饋給個(gè)人。TY企業(yè)每天將員工的業(yè)績(jī)情況排序后公布出來(lái)，反饋到每個(gè)人，以激勵(lì)優(yōu)秀者，鞭策落后者。團(tuán)隊(duì)成員也會(huì)經(jīng)常從自己的業(yè)績(jī)追蹤表上分析、檢討，找出自己工作的問(wèn)題，及時(shí)調(diào)整或爭(zhēng)取公司支持。而且，上下級(jí)之間通過(guò)這種方式就績(jī)效考核進(jìn)行雙向互動(dòng)，有效排除了銷售人員的對(duì)立情緒。

二、監(jiān)督與咨詢

在目標(biāo)實(shí)施階段，主管的監(jiān)督、控制堅(jiān)持“重結(jié)果更甚于手段”的原則，充分授權(quán)并明確其責(zé)任，給成員更大的施展空間以激發(fā)員工的熱情與能動(dòng)性。主管抓住關(guān)鍵的銷量與重點(diǎn)產(chǎn)品的業(yè)績(jī)進(jìn)度，以及計(jì)劃工作的執(zhí)行進(jìn)度，以它們作為預(yù)警指標(biāo)，對(duì)那些偏離計(jì)劃軌道的員工做出及時(shí)溝通和調(diào)查，找出問(wèn)題，提供咨詢，對(duì)于表現(xiàn)優(yōu)秀的員工采取“無(wú)為而治”的態(tài)度。

三、反饋與指導(dǎo)

反饋和指導(dǎo)有正式的和非正式的。正式的反饋有定期召開(kāi)的小組會(huì)，主管與員工共同討論他們的工作和目標(biāo)完成情況，出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)根據(jù)員工的要求進(jìn)行專門性研討；此外，還有定期的書面報(bào)告來(lái)往。非正式的反饋和指導(dǎo)則存在于任何時(shí)候，如主管采取“走動(dòng)管理”，下到基層了解情況、同員工溝通，提出對(duì)工作進(jìn)展的看法等等。

反饋和指導(dǎo)能培養(yǎng)員工的能力。實(shí)踐表明，及時(shí)的、具有建設(shè)性的反饋和指導(dǎo)，往往是幫助員工達(dá)成目標(biāo)最有效的方式。因?yàn)榇蟛糠止芾碚咴?jīng)是這一行業(yè)最出色的人員，他們也是整個(gè)目標(biāo)項(xiàng)目的規(guī)劃者之一，對(duì)外界環(huán)境變化掌握得更全面，能夠通過(guò)階段性的評(píng)價(jià)反饋，幫助接受者了解什么是好的，以及需要做出什么改進(jìn)。而且，平等、開(kāi)放、活躍的反饋性討論也有助于激發(fā)員工的內(nèi)在潛力和靈感。

四、信息管理

在TY企業(yè)這種目標(biāo)管理體系中，信息管理扮演著舉足輕重的角色。有效的信息管理使員工了解管理層的態(tài)度和公司的真實(shí)期望，知道實(shí)際目標(biāo)與公司要求目標(biāo)的符合程度，管理者與員工容易達(dá)成共識(shí)和相互理解，因此成為目標(biāo)系統(tǒng)中必不可少的部分。

績(jī)效評(píng)估

一、目標(biāo)的激勵(lì)與考核

TY企業(yè)采取多元目標(biāo)體系，引導(dǎo)和約束個(gè)人行為與公司的發(fā)展協(xié)調(diào)一致，并與獎(jiǎng)金直接掛鉤。

員工通過(guò)目標(biāo)管理來(lái)自我控制，因此這些目標(biāo)必須明確規(guī)定員工應(yīng)該達(dá)到的業(yè)績(jī)，規(guī)定他在實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)時(shí)能期望其他單位給予什么配合，以及規(guī)定他在幫助其他單位時(shí)應(yīng)該做出什么貢獻(xiàn)。每位員工的目標(biāo)應(yīng)該規(guī)定自己對(duì)實(shí)現(xiàn)公司總目標(biāo)做出的貢獻(xiàn)。

二、目標(biāo)的檢查和調(diào)節(jié)

把實(shí)現(xiàn)的成果同原來(lái)制定的目標(biāo)相比較，檢查目標(biāo)實(shí)施的進(jìn)度、質(zhì)量、均衡情況，目標(biāo)對(duì)策（措施）的落實(shí)情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題。檢查中注意按照目標(biāo)管理計(jì)劃要求，及時(shí)防止偏差出現(xiàn)，比如不宜過(guò)分強(qiáng)調(diào)定量指標(biāo)而忽視定性內(nèi)

容，根據(jù)多變的環(huán)境及時(shí)調(diào)整目標(biāo)等。

TY企業(yè)目標(biāo)管理的成功之處在于，在目標(biāo)分解的過(guò)程中，不是簡(jiǎn)單地直接將壓力分解下去，而是將壓力轉(zhuǎn)化為動(dòng)力而后分解下去，目標(biāo)成為激勵(lì)而非負(fù)擔(dān)。它能使員工發(fā)現(xiàn)工作的興趣和價(jià)值，在工作中實(shí)行自我控制，通過(guò)努力工作，在自我實(shí)現(xiàn)的同時(shí)，組織的目標(biāo)也隨之實(shí)現(xiàn)。

第二篇：團(tuán)隊(duì)目標(biāo)管理學(xué)習(xí)心得

關(guān)于團(tuán)隊(duì)目標(biāo)管理的延伸

—總裁年終講話學(xué)習(xí)心得

回顧總裁2011年終總結(jié)大會(huì)上的講話，集團(tuán)在2011年收獲了較大的成就，同時(shí)也存在一定的問(wèn)題。對(duì)于一個(gè)團(tuán)隊(duì)，我們同樣收獲了很多的成績(jī)，同樣也存在一定的問(wèn)題。認(rèn)真回首，做出總結(jié)，同樣也有展望。

總裁在去年10月份部門長(zhǎng)學(xué)習(xí)分享會(huì)議上，提出了，為了提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，規(guī)避企業(yè)管理失控和無(wú)效的風(fēng)險(xiǎn)，在企業(yè)實(shí)施十大關(guān)鍵管理，保障企業(yè)可控、安全、健康、快速高效運(yùn)營(yíng)。其中有一項(xiàng)--目標(biāo)管理，我延伸一下關(guān)于這方面的想法。確實(shí)，很多企業(yè)，很多部門，很多團(tuán)隊(duì)，都有著自己的目標(biāo)。但為什么還有這樣的企業(yè)失敗了。他們有目標(biāo)，但他們?nèi)狈α擞行У姆椒ㄈス芾砟繕?biāo)。

管理專家彼得?德魯克在其名著《管理實(shí)踐》中提出目標(biāo)管理的概念后，其后他又提出“目標(biāo)管理和自我控制”的主張。德魯克認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作。所以“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”，如果一個(gè)領(lǐng)域沒(méi)有目標(biāo)，這個(gè)領(lǐng)域的工作必然被忽視。因此管理者應(yīng)該通過(guò)目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行管理，當(dāng)組織最高層管理者確定了組織目標(biāo)后，必須對(duì)其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個(gè)部門以及各個(gè)人的分目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核、評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲。

所以，對(duì)于一個(gè)團(tuán)隊(duì)而言，我們?cè)谌粘５墓ぷ髦?，?yīng)該在設(shè)置自己的目標(biāo)的同時(shí)，認(rèn)真制定相應(yīng)的措施去管理這個(gè)目標(biāo)，確保這個(gè)目標(biāo)能達(dá)到預(yù)期的結(jié)果。并非放任目標(biāo)自由的發(fā)展。只有有了有效的管理措施，目標(biāo)才會(huì)朝著我們預(yù)期的方向發(fā)展，而不是等到發(fā)生變故了我們才沖忙應(yīng)對(duì)。比如我們?cè)O(shè)定了團(tuán)隊(duì)95%穩(wěn)定性的目標(biāo)后，我們?cè)谄綍r(shí)工作中就應(yīng)當(dāng)相應(yīng)的了解到各個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的需求，在生活和工作中讓他們找到自己想要的東西，了解團(tuán)隊(duì)成員的動(dòng)向。在工作中給他們安插更多的歸屬感，在生活中給他們?cè)黾痈嗟臉?lè)趣。在目標(biāo)設(shè)定之初就應(yīng)該設(shè)定好實(shí)現(xiàn)的措施。當(dāng)然目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)應(yīng)當(dāng)要以客觀合理的目標(biāo)為前提。

2月20日

第三篇：美甲店員工團(tuán)隊(duì)目標(biāo)管理淺議

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員工團(tuán)隊(duì)目標(biāo)管理淺議

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傳統(tǒng)的目標(biāo)是由最高管理者設(shè)定，然后分解成子目標(biāo)落實(shí)到組織的各個(gè)層面上，是一種由上級(jí)給下級(jí)規(guī)定目標(biāo)的單向過(guò)程，在很大程度上，這樣設(shè)定的目標(biāo)是非操作性的，因?yàn)橄录?jí)只是被動(dòng)地接受目標(biāo)，由于缺乏溝通，在每個(gè)層面上，管理者都會(huì)加上一些自己的理解，甚至是用偏見(jiàn)對(duì)目標(biāo)的解釋。結(jié)果是，目標(biāo)在自上而下的分解過(guò)程中．喪失了它的清晰性與一致性．甚至目標(biāo)的被動(dòng)接受者經(jīng)常怨聲載道，嫌目標(biāo)不合理，工作熱情下降，如此種種，直接導(dǎo)致執(zhí)行力不足。要克服這一難題．TY企業(yè)基于丫理論設(shè)，認(rèn)為員工是愿意承擔(dān)責(zé)任的，愿意做出貢獻(xiàn)的，愿意有所成就的，針對(duì)特定環(huán)境特點(diǎn)，形成一套有自己特點(diǎn)的下級(jí)與上司共同決定具體的績(jī)效目標(biāo)，并且控制檢查目標(biāo)完成進(jìn)展情況的一套目標(biāo)管理體系，它可以概括為：三個(gè)階段、四個(gè)環(huán)節(jié)和九項(xiàng)主要工作：

三個(gè)階段：計(jì)劃(含總結(jié))、執(zhí)行、檢查

四個(gè)環(huán)節(jié)：目標(biāo)確定、目標(biāo)分解、目標(biāo)實(shí)施和目標(biāo)評(píng)估

九項(xiàng)工作：計(jì)劃階段有三項(xiàng)工作即論證決策、協(xié)商分解、定責(zé)授權(quán)；執(zhí)行階段包括監(jiān)督咨詢、反饋指導(dǎo)、調(diào)節(jié)平衡；檢查階段包括考評(píng)結(jié)果、實(shí)施獎(jiǎng)懲、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。

A目標(biāo)分解：

1、準(zhǔn)備階段充分溝通

在每一期末，團(tuán)隊(duì)隊(duì)員做上期工作總結(jié)．總結(jié)的內(nèi)容主要以上期的銷量目標(biāo)及單項(xiàng)產(chǎn)品達(dá)成狀況、競(jìng)品資訊反饋，市場(chǎng)狀況等做一個(gè)綜述，關(guān)鍵的是找出上期工作中的問(wèn)題，總結(jié)出所取得的成就，初步計(jì)劃下期的工作內(nèi)容及工作重點(diǎn)。同時(shí)．團(tuán)隊(duì)主管就整個(gè)團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)達(dá)成情況做類似的報(bào)告，并且對(duì)全公司的銷售情況也加以說(shuō)明。

通過(guò)充分的交流，公司上下層均能對(duì)環(huán)境有更充分的了解，在最大程度上消除信息不對(duì)稱的現(xiàn)象，這是上下級(jí)之間相互理解、相互協(xié)調(diào)的前提條件。

總結(jié)之后，團(tuán)隊(duì)主管與其他有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)一起共同協(xié)商，選擇和確定自己團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)目標(biāo)，管理層在制定目標(biāo)時(shí)根據(jù)所掌握的信息，并考慮其他因素，如以往數(shù)據(jù)、行業(yè)趨勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)。特殊事件等內(nèi)外部環(huán)境因素，運(yùn)用SWOT分析，BCG矩陣，回歸分析等科學(xué)的方法和工具進(jìn)行分析，最后制定期望水平適度的．可行性較高的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。

與此同時(shí)，每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員結(jié)合從個(gè)人的總結(jié)與團(tuán)隊(duì)整體、公司的總結(jié)，重新分析自己區(qū)域的市場(chǎng)的機(jī)會(huì)點(diǎn)與威脅點(diǎn)，其意義在于讓員工理解公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)．以及公司的經(jīng)營(yíng)狀況的基礎(chǔ)上，將自我目標(biāo)與公司遠(yuǎn)景發(fā)展規(guī)劃協(xié)調(diào)一致．在以后的工作中有明確的方向感。

2、目標(biāo)的初步分解

目標(biāo)的分解過(guò)程遵循參與決策的方式，由上而下結(jié)合由下而上地共同參與目標(biāo)的選擇．并對(duì)如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成一致意見(jiàn)。假設(shè)團(tuán)隊(duì)的本期目標(biāo)與上期增加了20％，在團(tuán)隊(duì)會(huì)議上，每個(gè)團(tuán)隊(duì)隊(duì)員首先將自己上期目標(biāo)乘以1 20％作為基準(zhǔn)目標(biāo)，然后每個(gè)隊(duì)員可適當(dāng)增加或減少業(yè)績(jī)量來(lái)確定自己的目標(biāo)。在目標(biāo)分解的過(guò)程中，有時(shí)主管事先不公布目標(biāo)，運(yùn)用投標(biāo)的方式自定目標(biāo)，得到的個(gè)人目標(biāo)總和往往比指定的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)還要高。

每個(gè)隊(duì)員必須論證增減的原因，對(duì)于要求減少的，提出他自己區(qū)域市場(chǎng)的困難，并就此提出他的解決辦法；對(duì)于要求增加的．要與大家分享他是如何來(lái)尋找新的業(yè)績(jī)支撐點(diǎn)的。

在目標(biāo)制定的過(guò)程中，也是相互學(xué)習(xí)與經(jīng)驗(yàn)交流的過(guò)程，優(yōu)秀的業(yè)務(wù)可針對(duì)“困難戶”的問(wèn)題提出一些切實(shí)可行的方案以供參考，這些“困難戶”也可學(xué)習(xí)優(yōu)秀業(yè)務(wù)的操作手法和成功經(jīng)營(yíng)思路。

參與決策的主要優(yōu)點(diǎn)是能夠誘導(dǎo)個(gè)人設(shè)立更困難的目標(biāo)，如果目標(biāo)難到足以使個(gè)人發(fā)揮出他的潛能，則此方法最有效，參與是通過(guò)增強(qiáng)個(gè)人的勇氣而對(duì)績(jī)效產(chǎn)生積極的影響。通過(guò)參與決策的方法，很大程度上鼓舞了員工的士氣，他們普遍對(duì)自己選擇的目標(biāo)很滿意，也充滿了信心，因?yàn)樗麄兪窃谥鲃?dòng)地挑戰(zhàn)自我設(shè)定的目標(biāo)，這對(duì)于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)打下了良好的基礎(chǔ)。

3、建立與之適應(yīng)的企業(yè)文化

如何保證參與決策的效果？建立與之適應(yīng)的企業(yè)文化，對(duì)員工的滿意度的提高和士氣的鼓舞，從文化氛圍與制度上保證目標(biāo)分解效果成為了不可或缺的一環(huán)。

首先，力爭(zhēng)在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部甚至全公司上下形成一種敢于挑戰(zhàn)，勇于拼搏，追求卓越，積極向上的文化氛圍，公司以精神獎(jiǎng)勵(lì)為主采取許多舉措，比如：公司每期評(píng)出”金牌業(yè)務(wù)”、“優(yōu)秀員工”并張榜公布，在內(nèi)部流通刊物上宣傳。在評(píng)比時(shí)，堅(jiān)持多層次，高覆蓋率的原則，以重視每 位員工．讓他們都有機(jī)會(huì)榜上有名，另外，著重多從定性的方面獎(jiǎng)勵(lì)那些表現(xiàn)出色．進(jìn)步顯著的員工更甚于績(jī)效達(dá)成最好的，以此來(lái)鼓舞團(tuán)隊(duì)的士氣。

再者，為形成互幫互助的工作氛圍，每期末每個(gè)人投三票給對(duì)最熱心幫助自己的三個(gè)人，然后按積分情況評(píng)出”最熱心”員工，給予一定的精神和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)?；顒?dòng)本身旨在形成團(tuán)隊(duì)更強(qiáng)的凝聚力。公司這些舉措制度化，增其權(quán)威性，還將員工的這些獲表彰記錄作為員工升遷的主要考核項(xiàng)目之一，以增強(qiáng)其文化力，形成對(duì)員工行為約束與引導(dǎo)的力量。最后，有必要進(jìn)行硬性淘汰一些消極，能力差或不適合業(yè)務(wù)崗位的員工，采用末位淘汰制，必須會(huì)給員工帶來(lái)一定的壓力，使員工有一種緊迫感，并在企業(yè)中形成一種競(jìng)爭(zhēng)的氣氛，有利于調(diào)動(dòng)員工的積極性和主動(dòng)性，使員工不斷努力，提高自身的工作績(jī)效，同時(shí)也提高企業(yè)的效益。但末位淘汰制是把雙刃剣。太過(guò)激了，也會(huì)挫傷員工積極性，降低滿意度。公司采取的是連續(xù)兩期團(tuán)隊(duì)內(nèi)排名最差的一位強(qiáng)行撤離業(yè)務(wù)崗位，之后對(duì)於也加強(qiáng)培訓(xùn)，幫助他早日找到合適自己的位置，體現(xiàn)出公司“人性化”的管理理念。

4、目標(biāo)的深度分解

團(tuán)隊(duì)隊(duì)員結(jié)合自己的銷售目標(biāo)，分析公司的下期工作方向與競(jìng)爭(zhēng)策略，找出自己思路與公司經(jīng)營(yíng)思路的差異與分歧．并且分析其原因，畢竟每個(gè)區(qū)域有其獨(dú)有的特點(diǎn)．在理解公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)后，在工作中有正確和清晰的方向感，在追求短期利益的同時(shí)，保證公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，并據(jù)此重新擬訂下期的工作計(jì)劃。在目標(biāo)濃度分解過(guò)程中，最重要是從產(chǎn)品組合的角度出發(fā)，每個(gè)區(qū)域的產(chǎn)品組合與產(chǎn)品梯隊(duì)與公司的往往有所不同，這說(shuō)明區(qū)域上在某些產(chǎn)品上還有很大發(fā)展空間，也需要區(qū)域市場(chǎng)與整體市場(chǎng)

就產(chǎn)品組合與公司達(dá)到長(zhǎng)期性的協(xié)調(diào)與平衡。在保證整體銷量完成的同時(shí)，還得兼顧一些”明星”產(chǎn)品的培養(yǎng)，以期迅速培養(yǎng)成為“金牛”產(chǎn)品，獲得業(yè)績(jī)新的支撐點(diǎn)；從長(zhǎng)期來(lái)看，形成完整的產(chǎn)品梯隊(duì)更具戰(zhàn)略意義。每個(gè)隊(duì)員先將總業(yè)績(jī)目標(biāo)分解到每支產(chǎn)品上，再將每單項(xiàng)產(chǎn)品的目標(biāo)分解到每一個(gè)客戶向上。在產(chǎn)品項(xiàng)與客戶數(shù)目較多時(shí)，公司依據(jù)帕累托80／20法則來(lái)進(jìn)行目標(biāo)分解，即往往是20%的主要客戶完成了80％的銷售業(yè)績(jī)；20%的產(chǎn)品的銷量占總銷量的80％因此賦予這20%的客戶和產(chǎn)品最高的優(yōu)先級(jí)，將目標(biāo)泊部分先分解下去．當(dāng)然條件允許的話，目標(biāo)分解越精細(xì)，執(zhí)行效率與效果往往會(huì)更好。

5、擬訂工作計(jì)劃

將目標(biāo)分解的過(guò)程，也就是業(yè)務(wù)人員在思考每一個(gè)數(shù)據(jù)是怎樣估計(jì)出來(lái)的．以及如何去完成的過(guò)程，當(dāng)目標(biāo)分解完之后．業(yè)務(wù)人員對(duì)于下期的工作細(xì)節(jié)也就基本上胸有成竹了，然后就根據(jù)每個(gè)細(xì)節(jié)的重要性與緊急性安排好自己的工作計(jì)劃，并形諸文字和表格，在執(zhí)行時(shí)記載進(jìn)度情況，業(yè)務(wù)人員也就是從這里開(kāi)始走出“精細(xì)化營(yíng)銷”和”深度營(yíng)銷”的第一步。

最后就是工作計(jì)劃確定的團(tuán)隊(duì)會(huì)議，每人就自己的計(jì)劃與其他隊(duì)員以及主管做研討，群策群力，博采眾長(zhǎng)，再次修正計(jì)劃，增加計(jì)劃的可操作性與執(zhí)行效率，也讓主管對(duì)工作有明確的了解，以便后期執(zhí)行階段的監(jiān)督與控制。

通過(guò)加強(qiáng)溝通和反復(fù)論證，讓團(tuán)隊(duì)隊(duì)員既能站在戰(zhàn)略的高度，從全局上把握區(qū)域市場(chǎng)與公司的發(fā)展方向，又能深入到實(shí)踐操作的每個(gè)細(xì)節(jié)上，目標(biāo)的一致性與清晰性獲得提高．在執(zhí)行過(guò)程中，能夠有的放矢，且游刃有余。

B目標(biāo)的實(shí)施

由于每一個(gè)人都有了具體的、定量的明確目標(biāo)，所以在目標(biāo)實(shí)施過(guò)程中，人門會(huì)自覺(jué)地、努力地實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，并對(duì)照目標(biāo)進(jìn)行自我檢查．自我控制和自我管理。這種”自我管理”，能充分調(diào)動(dòng)各部門及每一個(gè)人的主觀能動(dòng)性和工作熱情，充分挖掘自己的潛力，因此，完全改變了過(guò)去那種上級(jí)只管下達(dá)任務(wù)、下級(jí)只管匯報(bào)完成情況，并由上級(jí)不斷檢查、監(jiān)督的傳統(tǒng)管理辦法。

為了進(jìn)行有效的控制．必須建立科學(xué)的控制系統(tǒng)。公司努力提高團(tuán)隊(duì)個(gè)人的自我控制、自我管理的能力．從前饋控制抓起；再由監(jiān)督、反饋兩條線來(lái)完善控制系統(tǒng)，保證目標(biāo)執(zhí)行萬(wàn)無(wú)一失。

1、自我控制與自我管理

目標(biāo)管理的最大優(yōu)點(diǎn)也許是使得我們能用自我控制的管理來(lái)代替由別人統(tǒng)治的管理，它使得一位員工能控制自己的成就。自我控制意味著更強(qiáng)的激勵(lì)：一種要做得最好而不是敷衍了事的愿望。它意味著更高的成就目標(biāo)和更廣闊的眼界。

在進(jìn)行目標(biāo)管理的過(guò)程中，最重要的一個(gè)要素是將團(tuán)隊(duì)成員的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況不斷的反饋給個(gè)人。公司每天將員工的業(yè)績(jī)情況排序后公布出來(lái)，反饋到每個(gè)人，以激勵(lì)優(yōu)秀者，鞭策落后者。

團(tuán)隊(duì)隊(duì)員也會(huì)經(jīng)常從自己的業(yè)績(jī)追蹤表上分析，檢討自己，找出自己工作的問(wèn)題，以便及時(shí)自我調(diào)整或爭(zhēng)取到公司的支持。上下級(jí)之間通過(guò)這種方式就績(jī)效考核進(jìn)行雙向互動(dòng)，有效排除了銷售人員對(duì)績(jī)效考核常存有的對(duì)立情緒。

2、監(jiān)督與咨詢

孫子兵法：”將能而君不御者，勝?！痹谀繕?biāo)的實(shí)施階段，主管的監(jiān)督控制堅(jiān)持“重結(jié)果更甚于手段”的原則，充分授權(quán)，并明確其責(zé)任，不在對(duì)業(yè)務(wù)人員的實(shí)踐操作指指點(diǎn)點(diǎn)．給他們更大的施展空間，以激發(fā)員工的熱情。

主管抓住關(guān)鍵的銷量與重點(diǎn)產(chǎn)品的業(yè)績(jī)進(jìn)度以及計(jì)劃工作的執(zhí)行進(jìn)度，以它們?yōu)轭A(yù)警指標(biāo)，對(duì)那些偏離計(jì)劃“軌道”的員工做及時(shí)的溝通和調(diào)查．找出問(wèn)題，提供咨詢，尋找對(duì)策，甚至對(duì)例外情況做出調(diào)整，而對(duì)于表現(xiàn)優(yōu)秀的員工采取“無(wú)為而治”的態(tài)度。

3、反饋與指導(dǎo)

在實(shí)踐操作中，往往有“將在外，君命有所不受”的情況，但業(yè)務(wù)人員在每次危機(jī)事件處理之后，應(yīng)及時(shí)將信息反饋給主管，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，防患于未然，也能讓主管及時(shí)了解業(yè)務(wù)人員行蹤和市場(chǎng)動(dòng)向。

反饋和指導(dǎo)有正式的和非正式的。正式的反饋有定期召開(kāi)小組會(huì)，與員工共同討論他們工作和完成目標(biāo)的情況．當(dāng)出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)．根據(jù)員工的要求進(jìn)行專門性的研討，以及定期的書面報(bào)告來(lái)往。非正式的反饋和指導(dǎo)則存在于任何時(shí)候，如開(kāi)展走動(dòng)管理，下到基層了解情況，并同每位員工聊天，對(duì)工作進(jìn)展的看法等等。

在實(shí)際工作中．反饋和指導(dǎo)能培養(yǎng)和提高員工的能力。實(shí)踐與研究表明，及時(shí)的和具有建設(shè)性的反饋和指導(dǎo)往往是幫助員工達(dá)成目標(biāo)的最有效的方式。因?yàn)榇蟛糠值脑u(píng)價(jià)者或管理者曾經(jīng)是這一行業(yè)最出色的人員，他們也是整個(gè)目標(biāo)項(xiàng)目的規(guī)劃者之一，對(duì)外界環(huán)境的變化掌握得更為全面。通過(guò)階段性的評(píng)價(jià)反饋，來(lái)幫助接受者了解什么是好的以及需要做出什么改進(jìn)，而且，平等、開(kāi)放、活躍的反饋性討論也有助與激發(fā)知識(shí)型員工的內(nèi)在潛力和靈感。

第四篇：如何做好團(tuán)隊(duì)激勵(lì)

如何做好團(tuán)隊(duì)激勵(lì)

前言：

管理者要不要比下屬?gòu)?qiáng)，當(dāng)然，強(qiáng)也不是什么壞事，如果不強(qiáng)也不是就不能做。歷史上的案例還少嗎？漢高祖劉邦，文不如蕭何、武不過(guò)韓信，但都可以收放自如，建立大漢江山；三國(guó)的劉備，一樣的情況，文不如諸葛、武不過(guò)關(guān)張，一樣可以號(hào)令群雄、三分天下。顯然是，要看人格的魅力和領(lǐng)導(dǎo)者的胸懷。大多數(shù)的管理者是做不了“領(lǐng)導(dǎo)”職位的，一旦去到這個(gè)所謂“一把手”的機(jī)會(huì)，就自我膨脹，忘乎所以了。其實(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者不是職位決定的，而是威望、個(gè)人魅力、胸懷決定的。古語(yǔ)云：天要其亡，比令其狂。大概就是這個(gè)道理。

著名企管專家譚小芳老師表示，團(tuán)隊(duì)激勵(lì)管理就是充分認(rèn)識(shí)到團(tuán)隊(duì)成員的潛力和優(yōu)點(diǎn)，不斷進(jìn)行激勵(lì)和鼓動(dòng)，調(diào)動(dòng)他們的積極性繼而發(fā)揮團(tuán)隊(duì)作用，創(chuàng)造更大的經(jīng)濟(jì)效益。這就要求我們?cè)诠芾砉ぷ鳟?dāng)中，要講究管理方法和方式，比如如何激勵(lì)團(tuán)隊(duì)，這是一個(gè)可以長(zhǎng)篇大論的課題。換位思考的話，我們的企業(yè)家、經(jīng)理人可以問(wèn)問(wèn)你自己：

別人的哪種激勵(lì)方式令我鼓舞？

我稱贊某人時(shí)，是否曾令對(duì)方震驚？

我最后一次在工作中稱贊別人是什么時(shí)候？

我以前可曾發(fā)現(xiàn)某些人需要激勵(lì)？如果有，我給予他們了嗎？

是不是有人會(huì)認(rèn)為我只顧激勵(lì)他人，而對(duì)他卻漠不關(guān)心，或令其消沉呢？

十個(gè)失敗的領(lǐng)導(dǎo)者，九個(gè)不懂得激勵(lì)下屬。十個(gè)失敗的企業(yè)，九個(gè)忽視激勵(lì)員工。一個(gè)人需要激勵(lì)，一個(gè)團(tuán)隊(duì)豈不更需要激勵(lì)！拒絕失敗，請(qǐng)你從激勵(lì)下屬和團(tuán)隊(duì)開(kāi)始！國(guó)內(nèi)權(quán)威的團(tuán)隊(duì)激勵(lì)研究專家譚小芳老師認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)激勵(lì)是企業(yè)的永恒話題，更是企業(yè)長(zhǎng)盛不衰的法寶。但激勵(lì)的技巧像一團(tuán)云霧，很難掌握。企業(yè)管理者一定要掌握一定的激勵(lì)方法，使團(tuán)隊(duì)煥發(fā)出百分之百、甚至百分之二百的力氣，全心全意為企業(yè)做事——大家對(duì)世界著名大企業(yè)都是耳熟能詳?shù)?，他們從風(fēng)雨中走來(lái)，從全世界數(shù)以億計(jì)的企業(yè)中脫穎而出，已形成完備的管理機(jī)制。在這里，因?yàn)槠颍澜?00強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)激勵(lì)案例我們就不贅述了。

美國(guó)著名成人教育家卡耐基曾寫出享譽(yù)全球的名著《人性的弱點(diǎn)》、《人性的優(yōu)點(diǎn)》、《人性的光輝》等，成為《圣經(jīng)》之后人類出版史上第2大暢銷書。他指出為人處世基本技巧的第一條就是“不要過(guò)分批評(píng)、指責(zé)和抱怨”。第二條是“表現(xiàn)真誠(chéng)的贊揚(yáng)和激勵(lì)”。研究表明，人的潛能是巨大的，人們表現(xiàn)出來(lái)的現(xiàn)實(shí)能力僅占其能力的30%，還有70%的潛能未發(fā)揮出來(lái)。

事實(shí)上，激勵(lì)別人是很容易的。簡(jiǎn)單地拍拍人家的背，表現(xiàn)出自己的友善，自己也不會(huì)有什么損失，同時(shí)還能讓接收者受益無(wú)窮。最近的一項(xiàng)研究結(jié)果表明，稱贊別人所產(chǎn)生的激勵(lì)效果與用金錢激勵(lì)的效果不相上下。所以，我們的領(lǐng)導(dǎo)層一定要認(rèn)真學(xué)一學(xué)激勵(lì)的技巧和方法。可以說(shuō)，各級(jí)管理者的重要任務(wù)之一就是充分開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)的潛能，這也就是激勵(lì)，任何一個(gè)企業(yè)管理人員都知道，要調(diào)動(dòng)下屬團(tuán)隊(duì)的積極性，必須運(yùn)用一定的激勵(lì)手段。

激勵(lì)可以分為正負(fù)兩個(gè)方面，也就是我們常說(shuō)的獎(jiǎng)罰分明。

對(duì)優(yōu)秀員工一定要激勵(lì)，從而提升他們的工作積極性，不斷為其企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值；對(duì)于有錯(cuò)誤、有失誤，給企業(yè)造成損失和影響的員工，也要堅(jiān)決的實(shí)施“負(fù)激勵(lì)”，從而保證整個(gè)團(tuán)隊(duì)的責(zé)任感。肯定與贊美是最強(qiáng)有力的激勵(lì)方式，而且不花錢。甚至，連拿破侖都震驚于肯定與贊美的效果，有人告訴他，為了得到這位皇帝的一枚勛章，他的士兵是什么英勇行為都可以做出來(lái)的。拿破侖驚訝地說(shuō)：“這真是奇怪，人們竟然肯為這些破銅爛鐵拼命！”

國(guó)內(nèi)來(lái)說(shuō)，我們來(lái)看美的集團(tuán)，40年前只是投資5000元一個(gè)村辦小廠，而今卻實(shí)現(xiàn)了年銷售額超過(guò)1000億的偉業(yè)，在空調(diào)領(lǐng)域戰(zhàn)勝了大佬格力、在洗衣機(jī)、電冰箱超過(guò)了海爾，在豆?jié){機(jī)趕超行業(yè)開(kāi)創(chuàng)者九陽(yáng)，在微波爐行業(yè)與巨頭格蘭仕，一個(gè)很重要的原因美的給旗下的事業(yè)部以充分的授權(quán)，甚至上千萬(wàn)的營(yíng)銷預(yù)算分配也交由事業(yè)部掌握，老板何享健就訂一個(gè)基礎(chǔ)銷售指標(biāo)和盈利指標(biāo)，多賺的錢完全歸銷售團(tuán)隊(duì)，這樣大大加強(qiáng)了員工的積極性，有的銷售標(biāo)兵年薪上百萬(wàn)，而對(duì)一些高水平技術(shù)研發(fā)人員，能夠先給年薪100萬(wàn)，這種先把工資全給完的模式，并拿出750萬(wàn)重獎(jiǎng)有關(guān)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)，這樣大大激勵(lì)了研發(fā)人員的創(chuàng)造性和熱忱，使美的不斷研發(fā)各種新的家電產(chǎn)品，在技術(shù)上不斷獲得核心優(yōu)勢(shì)。在這種強(qiáng)有力的激勵(lì)制度下，正在向世界500強(qiáng)挺進(jìn)！

團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的管理藝術(shù)在于“經(jīng)”“權(quán)”之變?！敖?jīng)”是共識(shí)，是不易的原則?！皺?quán)”是應(yīng)變，是一種權(quán)宜的措施。中國(guó)人性內(nèi)有一個(gè)“持經(jīng)達(dá)變”的因素，＂持經(jīng)達(dá)變＂就是激勵(lì)的原則不變，方法卻應(yīng)該隨機(jī)應(yīng)變；時(shí)間變更，場(chǎng)合變動(dòng)，被激勵(lì)的個(gè)人變換，方式也應(yīng)該合理變通！筆者強(qiáng)調(diào)，對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行成就激勵(lì)的重要途徑如下：

1、提供有效的個(gè)人培訓(xùn)

2、明確個(gè)人的責(zé)、權(quán)、利

3、挑戰(zhàn)來(lái)自企業(yè)對(duì)團(tuán)隊(duì)的實(shí)踐

4、工作細(xì)節(jié)決定來(lái)自激勵(lì)感滿足

5、構(gòu)造公正、透明的業(yè)績(jī)比較平臺(tái)

我們還可以借鑒唐浩明寫的《曾國(guó)藩》中，曾氏兄弟對(duì)湘軍的激勵(lì)方式，還是比較高明的。令筆者印象深刻的有——曾國(guó)荃赤裸裸的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)法：如進(jìn)攻太平天國(guó)首俯江寧（南京）時(shí)，曾國(guó)荃明目張膽的鼓勵(lì)下屬，攻下南京城可以七天內(nèi)燒殺搶掠奸淫、保舉升遷（制造愉悅）。如攻不下，或有臨陣脫逃者，則殺無(wú)赦（制造恐懼）。說(shuō)實(shí)話，單從對(duì)底層將士的激勵(lì)來(lái)說(shuō)，曾國(guó)荃的效果要遠(yuǎn)遠(yuǎn)好過(guò)其兄曾國(guó)藩。當(dāng)然曾氏長(zhǎng)于用人馭人各有一套。相對(duì)而言曾國(guó)藩比較偏重于精神激勵(lì)，制造榮譽(yù)感，如獎(jiǎng)勵(lì)腰刀、精神關(guān)懷、儒家論理說(shuō)教等。譚老師再舉一個(gè)反面的例子——楚漢爭(zhēng)霸時(shí)，投靠了劉邦的陳平對(duì)西楚霸王項(xiàng)羽的評(píng)價(jià)：大意是：項(xiàng)羽表面上很愛(ài)士兵，士兵生病他也會(huì)因此落淚，但當(dāng)他要獎(jiǎng)賞將士時(shí)卻特別吝嗇，手里拿著發(fā)給下屬的“印鑒”（相當(dāng)于公章、任命書）連印鑒的角都磨光了，卻遲遲不肯發(fā)下去。下屬得不到應(yīng)該有的賞賜，就會(huì)覺(jué)得他并不是真的愛(ài)惜他的下屬，連看見(jiàn)士兵流淚的事也顯得虛偽了。時(shí)間一長(zhǎng)，英雄的“本色”會(huì)被下屬看的很清楚，跟著他的人越來(lái)越少。

說(shuō)起來(lái)，還是《亮劍》的李云龍來(lái)的實(shí)在——李云龍為了讓戰(zhàn)士們練兵，叫人殺了豬讓炊事班煮了，熱氣騰騰的，在當(dāng)時(shí)那個(gè)吃飯都不飽的年代，那才叫誘惑。

讓人扔手榴彈，誰(shuí)能扔到那個(gè)筐里就可以吃肉，當(dāng)然還有其它強(qiáng)項(xiàng)的也可以吃肉，達(dá)不到的怎么辦？對(duì)不起，到一邊聞味去。于是，李云龍手下的兵，個(gè)個(gè)軍事技術(shù)過(guò)硬！譚老師建議通過(guò)組織培訓(xùn)、組織旅游、組織拓展——給予團(tuán)隊(duì)歡樂(lè)、成長(zhǎng)，我們的組織學(xué)會(huì)慶祝，才是激勵(lì)的最簡(jiǎn)單、有效的方法。具體來(lái)說(shuō)，譚小芳來(lái)說(shuō)總結(jié)了團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的六點(diǎn)技巧，姑且稱之為團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的六脈神劍吧——

一、精選共同目標(biāo)

精選一個(gè)共同目標(biāo)，并采取有效策略，親聆每個(gè)成員的思想，使他們?yōu)閷?shí)現(xiàn)這一共同目標(biāo)全身心地奮斗。這一目標(biāo)是團(tuán)隊(duì)成員共同的愿望在客觀環(huán)境中的具體化。它以實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)整體利益為前提，同時(shí)要包括團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人意愿和目標(biāo)，充分體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人意志與利益，并且具有足夠的重要性和吸引力，能夠引起團(tuán)隊(duì)成員的激情，另外這一目標(biāo)要隨環(huán)境的變化有所調(diào)整。只有這樣，才能充分調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)成員的積極性和創(chuàng)造性，實(shí)現(xiàn)整個(gè)團(tuán)隊(duì)效率最大化。

二、完善晉升機(jī)制

除了物質(zhì)激勵(lì)外的晉升制度也是很好團(tuán)隊(duì)激勵(lì)，團(tuán)隊(duì)成員誰(shuí)都想在工作的過(guò)程中證明自己的能力，對(duì)自己的工作有個(gè)交代，所以很多上進(jìn)的團(tuán)隊(duì)成員在不斷的業(yè)績(jī)突出的過(guò)程后，都期待主管領(lǐng)導(dǎo)給予晉升的機(jī)會(huì)。合理的制度與機(jī)制建設(shè)主要包括：團(tuán)隊(duì)紀(jì)律、上級(jí)對(duì)下級(jí)的合理授權(quán)；團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)與約束；建立公平考核、健全升遷制度。

如果說(shuō)選擇團(tuán)隊(duì)共同目標(biāo)是建設(shè)高效團(tuán)隊(duì)的核心，那么建立合理的授權(quán)、激勵(lì)與約束、考核制度是實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)共同目標(biāo)的保證。有嚴(yán)明紀(jì)律，團(tuán)隊(duì)就能戰(zhàn)無(wú)不勝；有合理的上下級(jí)授權(quán)，就既能明確責(zé)任和義務(wù)，又能充分調(diào)動(dòng)各方面的積極性和創(chuàng)造性；有有效的激勵(lì)約束、公平考核與升遷制度，就能做到人盡其才，既可充分實(shí)現(xiàn)職工個(gè)人價(jià)值和團(tuán)隊(duì)價(jià)值，又可杜絕團(tuán)隊(duì)中因責(zé)、權(quán)、利不明而導(dǎo)致的摩擦和沖突而損害團(tuán)隊(duì)整體利益。

三、協(xié)作與溝通

團(tuán)隊(duì)成員間的密切團(tuán)結(jié)和高效溝通，不僅可以減少成員間的矛盾和沖突，促進(jìn)成員相互了解、相互幫助和相互交流，使各成員的矢量和最大化，以實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的整體目標(biāo)，而且可以實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)成員間智力資源共享，促進(jìn)知識(shí)創(chuàng)新。比爾·蓋茨認(rèn)為，包括微軟在內(nèi)，許多成名的公司，很大程度上得益于其團(tuán)結(jié)的、高效溝通的團(tuán)隊(duì)精神。

四、領(lǐng)導(dǎo)要善于表?yè)P(yáng)

表?yè)P(yáng)是對(duì)與物質(zhì)激勵(lì)來(lái)說(shuō)是成本最低的，但是表?yè)P(yáng)的激勵(lì)卻在團(tuán)隊(duì)中起到很重要的作用，主管對(duì)下屬的肯定，特別是在大會(huì)上的贊許，會(huì)讓上進(jìn)的下屬，得到滿足感和榮譽(yù)感，在以后的工作中更加有信心和動(dòng)力，同時(shí)也會(huì)映射其他同事的警覺(jué)，向先進(jìn)學(xué)習(xí)，所以主管領(lǐng)導(dǎo)，特別是帶終端業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)，一定要善用運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，適時(shí)的給予表?yè)P(yáng)較好的下屬以口頭表?yè)P(yáng)，或?qū)懲ㄖ頁(yè)P(yáng)，短信群發(fā)表?yè)P(yáng)，大會(huì)表?yè)P(yáng)，私下交流表?yè)P(yáng)等多種方式，告訴你的下屬，他做的不錯(cuò)，繼續(xù)努力，下屬不喜歡冷冰冰，只會(huì)訓(xùn)斥和罵人的領(lǐng)導(dǎo)，喜歡客觀的領(lǐng)導(dǎo)，和藹的領(lǐng)導(dǎo)，所以主管要善于用表?yè)P(yáng)來(lái)激勵(lì)你的團(tuán)隊(duì)！

五、典型激勵(lì)有妙招 樹立團(tuán)隊(duì)中的典型人物和事例，經(jīng)常表彰各方面的好人好事，營(yíng)造典型示范效應(yīng)，使全體部屬向榜樣看齊，讓其明白提倡或反對(duì)什么思想、行為，鼓勵(lì)屬員學(xué)先進(jìn)，幫后進(jìn)，積極進(jìn)取團(tuán)結(jié)向上。作為主管要及時(shí)發(fā)現(xiàn)典型，總結(jié)典型，并運(yùn)用典型（要用好、用足、用活）。比如可以學(xué)習(xí)保險(xiǎn)公司，設(shè)龍虎榜；成立精英俱樂(lè)部；借用優(yōu)秀員工的姓名，為一項(xiàng)長(zhǎng)期的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃命名；還可以給成績(jī)優(yōu)秀者放員工特別假期等等。

六、良好的團(tuán)隊(duì)文化

一個(gè)團(tuán)隊(duì)就是一個(gè)整體，可以是松散的，如一盤散沙，甚至是互相排斥，斗狠，關(guān)系緊張，團(tuán)隊(duì)分裂，組成派別。有的是團(tuán)結(jié)有序，合作共贏，有團(tuán)隊(duì)意識(shí)，理解包容，甚至有的是兄弟文化，我們講的團(tuán)隊(duì)文化需要的正面文化，團(tuán)隊(duì)能夠體現(xiàn)基本的價(jià)值觀和正確的導(dǎo)向，知道榮辱，有凝聚力。團(tuán)隊(duì)的關(guān)系是和諧的。在工作中能夠肝膽相照，在生活中能夠互相取暖。

當(dāng)然可能是有些理想化，但是對(duì)與團(tuán)隊(duì)文化的感恩、互助、協(xié)作、上進(jìn)的正面文化，必須有銷售領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行引導(dǎo)和推進(jìn)，在實(shí)際工作生活中身體力行的推進(jìn)下來(lái)。例如：某同事生病住院，公司領(lǐng)導(dǎo)帶頭帶團(tuán)隊(duì)看望，捐款，問(wèn)候等。讓團(tuán)隊(duì)成員能夠感受到溫暖，以來(lái)團(tuán)隊(duì)。試想出現(xiàn)這樣的情況，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)都不聞不問(wèn)，整天和團(tuán)隊(duì)談團(tuán)隊(duì)精神和文化，會(huì)有人信賴，會(huì)營(yíng)造出真文化嗎？所以團(tuán)隊(duì)文化的建立，需要主管領(lǐng)導(dǎo)的引導(dǎo)和推進(jìn)，身體力行的實(shí)踐和帶動(dòng)你的團(tuán)隊(duì)往好的文化路子上走。

第五篇：如何做好團(tuán)隊(duì)建設(shè)

【如何做好團(tuán)隊(duì)建設(shè)？】

1、絕不依賴明星，要靠團(tuán)隊(duì)；

2、絕不寬容平庸的表現(xiàn)，根據(jù)績(jī)效給予獎(jiǎng)懲；

3、絕不縱容破壞規(guī)則，不敬畏規(guī)則之人，無(wú)論能力多強(qiáng)；

4、絕不任用不能控制自我情緒的人做干部；

5、絕不獨(dú)裁管理，愿意傾聽(tīng)員工意見(jiàn)；

6、絕不容忍職業(yè)腐敗與官僚作風(fēng)，要有實(shí)干精神。

注意：十大致癌食品黑名單】葵瓜子、味精、口香糖、豬肝、腌菜、皮蛋、臭豆腐、油條......都在黑名單上，童鞋，為了你自己的生命，真要管住自己的嘴....覺(jué)得有用就轉(zhuǎn)發(fā)吧?。ㄑ虺峭韴?bào)）

【中國(guó)式合伙人：盤點(diǎn)昔日創(chuàng)業(yè)“好基友”】以新東方創(chuàng)始人俞敏洪、徐小平、王強(qiáng)為故事原型進(jìn)行演繹的《中國(guó)合伙人》上映以來(lái)，票房一路攀升，引起諸多大佬圍觀并熱議不斷。在中國(guó)民企發(fā)展的30多年中，志同道合的公司合伙人不在少數(shù)。下面我們看看30多年來(lái)知名的中國(guó)式合伙人

【管理者十大素質(zhì)】1處事冷靜，但不優(yōu)柔寡斷；2做事認(rèn)真，但不求事事“完美”；3關(guān)注細(xì)節(jié)，但不拘泥于小節(jié)；4協(xié)商安排工作，絕少發(fā)號(hào)施令；5關(guān)愛(ài)下屬，懂得惜才愛(ài)才；6對(duì)人寬容，甘于忍讓；7嚴(yán)以律己，以行動(dòng)服人8為人正直，表里如一；9謙虛謹(jǐn)慎，善于學(xué)習(xí)10不滿足于現(xiàn)狀，但不脫離現(xiàn)實(shí)。