第一篇：淺談如何做好項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理

商洛學(xué)院城鄉(xiāng)發(fā)展與管理工程系資源環(huán)境管理與規(guī)劃二班胡小剛

聯(lián)系電話*** 淺談如何做好項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理

——王欽俞 楊松

摘要：團(tuán)隊(duì)是組織提高運(yùn)行效率的可行方式，它有助于組織更好地利用員工的才能。在復(fù)雜多變的競爭環(huán)境中，團(tuán)隊(duì)比傳統(tǒng)的部門結(jié)構(gòu)或其他固定的群體更靈活，反應(yīng)更迅速。對于項(xiàng)目操作來說，中途換人是很忌諱的事情，每一個(gè)階段的工作都是不同的，中間也存在銜接，一旦換人，就會(huì)脫節(jié)。同時(shí)，還有項(xiàng)目實(shí)施與客戶的溝通問題以及項(xiàng)目成員的硬傷也導(dǎo)致整個(gè)項(xiàng)目的失敗。要成功的管理好一個(gè)臨時(shí)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，完整的體系規(guī)劃、事前的規(guī)避、非正式溝通以及項(xiàng)目經(jīng)理的絕對權(quán)利是關(guān)鍵。

關(guān)鍵詞：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) 體系規(guī)劃 事前規(guī)避 非正式溝通 絕對權(quán)利

自國家4萬億投資拉開序幕以來，我國基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域便迎來了大建設(shè)高峰。對于許多項(xiàng)目經(jīng)理而言，臨時(shí)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理是他們所面臨的最頭疼的問題之一。在一個(gè)臨時(shí)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中，有各種不同的人員，他們具有不同的背景，來自不同的地域，有著不同的特長，也具有不同的性格特征。如何充分發(fā)揮每一位團(tuán)隊(duì)成員的積極性和特長，并保證這些積極性和特長的發(fā)揮能夠與項(xiàng)目目標(biāo)保持一致，是每位項(xiàng)目經(jīng)理在團(tuán)隊(duì)管理中必須處理好的問題。目前，各行各業(yè)越來越重視項(xiàng)目管理這種國際流行的現(xiàn)代管理模式，同時(shí)也把傳統(tǒng)管理模式中的“以人為本”的理念，通過項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理的形式進(jìn)行了深化。項(xiàng)目管理成熟度模型是當(dāng)前項(xiàng)目管理領(lǐng)域的一個(gè)研究熱點(diǎn)，關(guān)于建設(shè)工程項(xiàng)目管理成熟度模型的研究也在近年有了很大進(jìn)展。但是，在很多的建設(shè)工程項(xiàng)目管理中，管理者關(guān)注的焦點(diǎn)是進(jìn)度、質(zhì)量和成本，而對于與三大控制目標(biāo)沒有直接關(guān)系的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理，并沒有給予足夠的重視。而項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理的完善，對于加快工程進(jìn)度、確保工程質(zhì)量和降低工程建設(shè)成本有著重要的作用。而且，隨著現(xiàn)代管理和技術(shù)的不斷發(fā)展完善，傳統(tǒng)的行政組織結(jié)構(gòu)和單純的項(xiàng)目管理已經(jīng)越來越不能滿足現(xiàn)代項(xiàng)目建設(shè)的需要。

項(xiàng)目經(jīng)理在臨時(shí)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的管理中起到非常關(guān)鍵的作用，他的服務(wù)性職能應(yīng)占到工作的一半。項(xiàng)目經(jīng)理既管人又管事，需要溝通能力、協(xié)調(diào)能力、任務(wù)分解能力、監(jiān)督執(zhí)行能力等，為團(tuán)隊(duì)成員解決后顧之憂。

山東省某工程建筑公司于 2004 年 4 月開建了一個(gè)項(xiàng)目，在公司內(nèi)部、社會(huì)以及專業(yè)勞務(wù)機(jī)構(gòu)找了一些人員來完成這個(gè)項(xiàng)目，計(jì)劃在 10 月完成，但項(xiàng)目啟動(dòng)以后，一直到 12 月還沒有完工。雖然這個(gè)項(xiàng)目在事后通過及時(shí)地補(bǔ)救挽回了一些損失，但其中就有這樣的問題：在項(xiàng)目工作計(jì)劃安排中，寫到 6月到 8月實(shí)行調(diào)研，10月進(jìn)行方案設(shè)計(jì)，但沒有具體的實(shí)施計(jì)劃。

一般情況來講，階段性的計(jì)劃按周計(jì)算，而子計(jì)劃就應(yīng)該精確到天。在這個(gè)項(xiàng)目中，就缺少這樣的細(xì)分，這是項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該監(jiān)督的。在這個(gè)項(xiàng)目中，突然的更換項(xiàng)目經(jīng)理也導(dǎo)致了這個(gè)項(xiàng)目的失敗。診斷期間和實(shí)施階段不是同一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理。對于項(xiàng)目操作來說，中途換人是很忌諱的事情，每一個(gè)階段的工作都是不同的，中間也存在銜接，一旦換人，就會(huì)脫節(jié)。同時(shí)，還有項(xiàng)目實(shí)施與客戶的溝通問題以及項(xiàng)目成員的硬傷也導(dǎo)致整個(gè)項(xiàng)目的失敗。一個(gè)臨時(shí)組建的團(tuán)隊(duì)，在實(shí)施項(xiàng)目的時(shí)候，以上四點(diǎn)無論哪一點(diǎn)出現(xiàn)問題都會(huì)對整個(gè)項(xiàng)目造成干擾。要成功的管理好一個(gè)臨時(shí)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，完整的體系規(guī)劃、事前的規(guī)避、非正式溝通以及項(xiàng)目經(jīng)理的絕對權(quán)利是關(guān)鍵。

一、完整的人員體系規(guī)劃

完整的人員體系規(guī)劃對于這種臨時(shí)組建的復(fù)雜型團(tuán)隊(duì)管理，首先必須淡化人格特質(zhì)的影響。一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，有的人工作能力很突出，但是工作積極性不強(qiáng)，這時(shí)候除了需要解決體制問題，以激勵(lì)機(jī)制來促進(jìn)其工作的積極性，還需要擬定剛性的工作計(jì)劃，定制詳細(xì)的工作計(jì)劃。其 1 商洛學(xué)院城鄉(xiāng)發(fā)展與管理工程系資源環(huán)境管理與規(guī)劃二班胡小剛

聯(lián)系電話*** 次，檢查工作計(jì)劃。在一個(gè)新組建的團(tuán)隊(duì)中，每個(gè)人的能力都很突出，但是在監(jiān)督方面卻沒有做到位。好的辦法就是“日清日畢”，更具成果地推進(jìn)計(jì)劃。再次，就是培訓(xùn)。培訓(xùn)要根據(jù)項(xiàng)目的類型和人員結(jié)構(gòu)的不同采取不一樣的側(cè)重點(diǎn)。培訓(xùn)一般的理解就是項(xiàng)目的操作思路，主要是“訓(xùn)”。一般這個(gè)臨時(shí)組建的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)人員的知識結(jié)構(gòu)應(yīng)該是比較完備的，類似于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理比較成功的企業(yè)上海大眾以及大化集團(tuán)來講，在項(xiàng)目實(shí)施過程中，不是去完善這些人員的知識結(jié)構(gòu)，而是進(jìn)行“工作規(guī)范”。但是像第一次進(jìn)入鐵路建設(shè)領(lǐng)域的中水電，他們則摒棄了理論化的培訓(xùn)思路，通過兼顧知識技能和“訓(xùn)”的特點(diǎn)，以員工素質(zhì)是項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵為出發(fā)點(diǎn)，根據(jù)“需要什么培訓(xùn)什么、缺什么補(bǔ)什么”的原則，狠抓了員工的培訓(xùn)。結(jié)合崗位和工作實(shí)際，集中組織了外出觀摩考察37次，集中組織外部培訓(xùn)4322人次，集中組織內(nèi)部培訓(xùn)5683人次，工區(qū)組織內(nèi)部業(yè)務(wù)培訓(xùn)3243人次，啟動(dòng)了“每周一課”大型系統(tǒng)培訓(xùn)。通過大力推行全員培訓(xùn)，實(shí)現(xiàn)了管理人員、特種作業(yè)人員全部持證上崗，有效提升了從業(yè)人員的素質(zhì)。并要求在每次培訓(xùn)過程中，強(qiáng)調(diào)各崗位的工作規(guī)范，對每位員工進(jìn)行職業(yè)化教育。

二、人員沖突的事前規(guī)避

作為一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理來說，面對團(tuán)隊(duì)成員的沖突，需要以一種積極的心態(tài)來面對。在項(xiàng)目管理中唯一不變的東西就是“變化”。在項(xiàng)目中不考慮可能發(fā)生的變化是不可思議的。不過在面對項(xiàng)目可能發(fā)生變化而帶來的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，項(xiàng)目管理人員應(yīng)及早預(yù)測可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)，做好風(fēng)險(xiǎn)儲備。對于項(xiàng)目經(jīng)理來說，需要在最短的時(shí)間內(nèi)了解一個(gè)人最擅長的是什么。從背景資料和溝通過程中了解到每個(gè)人員的優(yōu)勢。事前規(guī)避，讓每個(gè)人都去做他擅長的事情，有利于沖突的避免。涉及到團(tuán)隊(duì)人員跟他原來隸屬部門的協(xié)調(diào)，就應(yīng)該由項(xiàng)目經(jīng)理去協(xié)調(diào)。中國水電集團(tuán)首次中標(biāo)的京滬高速鐵路項(xiàng)目，由于第一次做鐵路，他們的人員機(jī)構(gòu)非常復(fù)雜，來自五湖四海，集團(tuán)內(nèi)外。而且在項(xiàng)目運(yùn)行的中途還從各內(nèi)部工程局以“培訓(xùn)”的名義借調(diào)了部分人員到項(xiàng)目經(jīng)理部工作。這里就牽扯到了許多員工與原單位的包括工資、獎(jiǎng)金、人事任免、社保、激勵(lì)約束、考核等一系列關(guān)系。這個(gè)時(shí)候，項(xiàng)目經(jīng)理就要以項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工作為重心，去協(xié)調(diào)該人員原來隸屬部門的工作，幫助他們減輕工作壓力，特殊的必須處理的工作就應(yīng)該亮綠燈，讓他們?nèi)ネ瓿蓱?yīng)該完成的工作。在做完一個(gè)項(xiàng)目以后，項(xiàng)目經(jīng)理就應(yīng)對這個(gè)人員進(jìn)行及時(shí)的評價(jià)。以正面的評價(jià)為主，在個(gè)人發(fā)展上給予建議。從知識結(jié)構(gòu)、人際交往能力、工作方法以及工作態(tài)度等方面給出建議。

三、非正式的溝通

從某種程度上來說，沖突也是必要的。針對事件的沖突，可以讓團(tuán)隊(duì)人員建立一種工作的狀態(tài)。當(dāng)然，沖突的建立必須是以工作為前提。每天的溝通會(huì)在加快人員了解中起著非常重要的作用。團(tuán)隊(duì)人員針對問題，發(fā)表自己的意見和觀點(diǎn)。同時(shí)，通過一些活動(dòng)本身，逐漸在團(tuán)隊(duì)人員大腦里面形成一種習(xí)慣，在發(fā)生沖突的時(shí)候，就僅限于事，而不是人。而在一些人員的語言技巧以及一些相關(guān)字眼使用方面，采取非正式的溝通，讓團(tuán)隊(duì)人員在今后的相處上更加和諧。對于一個(gè)團(tuán)隊(duì)來說，每個(gè)人的壓力都很大，通過活動(dòng)來減少壓力是必不可少的。在活動(dòng)的同時(shí)，建立一種非正規(guī)的溝通渠道，從而促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員的相互信任和理解，減少摩擦。目前社會(huì)上也有許多關(guān)于團(tuán)隊(duì)合作、磨練的機(jī)構(gòu)，比如拓展訓(xùn)練、野外生存、極速運(yùn)動(dòng)等。

中水電集團(tuán)在京滬高速鐵路項(xiàng)目經(jīng)理部團(tuán)隊(duì)進(jìn)行的非正式溝通方面具有比較典型的范例。他們在入場之初就請來了電子科技大學(xué)的專業(yè)團(tuán)隊(duì)訓(xùn)練機(jī)構(gòu)，把項(xiàng)目經(jīng)理部人員分成幾個(gè)小分隊(duì)，每個(gè)小分隊(duì)為一個(gè)小集體，有自己的精神口號。通過為期一個(gè)星期的拔河、捉迷藏等活動(dòng)，讓這些來自五湖四海、具有不同文化背景的人彼此互相了解，并在學(xué)和玩中加強(qiáng)了溝通和了解，為項(xiàng)目工作的順利開展奠定了基礎(chǔ)。在項(xiàng)目中期的時(shí)候，也就是項(xiàng)目大干快上100天最艱難的時(shí)候，為了凝聚團(tuán)隊(duì)力量，他們再次找來專業(yè)機(jī)構(gòu)，整合項(xiàng)目經(jīng)理部機(jī)構(gòu)和工區(qū) 2 商洛學(xué)院城鄉(xiāng)發(fā)展與管理工程系資源環(huán)境管理與規(guī)劃二班胡小剛

聯(lián)系電話*** 人員，一起到外面的訓(xùn)練營地進(jìn)行拓展訓(xùn)練。隊(duì)員們在艱苦的訓(xùn)練中，經(jīng)受了考驗(yàn)，磨練了意志，學(xué)會(huì)了彼此的照顧和關(guān)心，為項(xiàng)目在艱難時(shí)刻的順利推進(jìn)鋪平了道路。

四、項(xiàng)目經(jīng)理的絕對權(quán)利

項(xiàng)目經(jīng)理一般具有這樣幾種權(quán)利： 職位權(quán)，即公司對其職位的定位； 強(qiáng)制權(quán)，即向團(tuán)隊(duì)成員下命令的權(quán)利；獎(jiǎng)勵(lì)懲罰權(quán)利 即全面控制能力；專家權(quán)力，專業(yè)領(lǐng)域能力強(qiáng)，讓人信服；感召力，即個(gè)人魅力，溝通、協(xié)調(diào)方面的能力；參照權(quán)利評審和匯報(bào)權(quán)，參照和利用領(lǐng)導(dǎo)的影響力。

中水電京滬高速鐵路項(xiàng)目經(jīng)理部由于其人員結(jié)構(gòu)特點(diǎn)、臨時(shí)性原則，項(xiàng)目經(jīng)理的絕對權(quán)力利用的較好。他們通過在集團(tuán)內(nèi)部招聘或抽調(diào)職能人員，外部招聘部分鐵路技術(shù)、管理人員組成管理機(jī)構(gòu)，由項(xiàng)目經(jīng)理指揮，獨(dú)立性大；來自五湖四海的項(xiàng)目管理班子成員通過集團(tuán)協(xié)調(diào)，直接調(diào)動(dòng)其工作關(guān)系至集團(tuán)路橋公司，與原所在單位斷絕關(guān)系；項(xiàng)目的其他管理人員本著“項(xiàng)目管理組織與項(xiàng)目同壽命”的原則，項(xiàng)目結(jié)束后機(jī)構(gòu)撤消，所有人員仍回原所在部門和崗位。

這是按照對象原則組織的項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)，可獨(dú)立地完成任務(wù)，相當(dāng)于一個(gè)“實(shí)體”。企業(yè)職能部門處于服從地位，只提供一些服務(wù)。這種項(xiàng)目組織類型適用于大型項(xiàng)目、工期要求緊迫的項(xiàng)目、要求多工種多部門密切配合的項(xiàng)目。因此，它要求項(xiàng)目經(jīng)理素質(zhì)要高，指揮能力要強(qiáng)，有快速組織隊(duì)伍及善于指揮來自各方人員的能力。

這種整合方式由于項(xiàng)目經(jīng)理從職能部門抽調(diào)或招聘的是一批專家，他們在項(xiàng)目管理中配合，協(xié)同工作，可以取長補(bǔ)短，有利于培養(yǎng)一專多能的人才并充分發(fā)揮其作用；各專業(yè)人才集中在現(xiàn)場辦公;減少了扯皮和等待時(shí)間，辦事效率高，解決問題快；項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)力集中，運(yùn)權(quán)的干擾少，故決策及時(shí)，指揮靈便。

一些做得成功的企業(yè)，如上海大眾。其關(guān)鍵因素在于：在構(gòu)建團(tuán)隊(duì)的過程中，項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力非常大。調(diào)配資源方面、獎(jiǎng)懲權(quán)、辭退權(quán)上都有很大的發(fā)揮。所以，在實(shí)施項(xiàng)目的過程中也就不存在外來的阻力，項(xiàng)目實(shí)施也就非常順暢。一個(gè)項(xiàng)目的結(jié)束，對于這些人員的管理也應(yīng)作進(jìn)一步的完善。社會(huì)人員應(yīng)結(jié)清利益關(guān)系，同時(shí)建立長久的關(guān)系，為以后的再合作打下基礎(chǔ)。對一些要回到原來部門的人員，必須給出相應(yīng)的評價(jià)，反饋到原部門領(lǐng)導(dǎo)。而一些需要鍛煉的人，必須讓他對整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行匯總，有意識的鍛煉他們，對他們進(jìn)行培訓(xùn)。這樣才能讓一個(gè)臨時(shí)組建的團(tuán)隊(duì)既有好的開始又能成功結(jié)束。

第二篇：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理

1、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)沖突的概念：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)沖突是組織沖突的一種特定表現(xiàn)形態(tài)，是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)部或外部某些關(guān)系難以協(xié)調(diào)而導(dǎo)致的矛盾激化和行為對抗。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)沖突是項(xiàng)目內(nèi)外某些關(guān)系不協(xié)調(diào)的結(jié)果，一定形態(tài)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)沖突的發(fā)生表明了該項(xiàng)目在某些方面存在著問題。

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)沖突指的是兩個(gè)或兩個(gè)以上的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員在目標(biāo)、利益、認(rèn)識等方面互不相容或互相排斥，從而產(chǎn)生心理或行為上的矛盾，導(dǎo)致抵觸、爭執(zhí)或攻擊事件。深入認(rèn)識和理解項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)沖突，有利于項(xiàng)目內(nèi)外關(guān)系的協(xié)調(diào)和對項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)沖突進(jìn)行有效管理。

2、多項(xiàng)目管理：多項(xiàng)目管理，簡單地說就是一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理同時(shí)管理多個(gè)項(xiàng)目，是指在組織中協(xié)調(diào)所有項(xiàng)目的選擇、評估、計(jì)劃、控制等各項(xiàng)工作。需要說明的是，將一個(gè)復(fù)雜的項(xiàng)目分解為子項(xiàng)目群進(jìn)行管理的情況仍屬于一般項(xiàng)目管理的范疇，不屬于多項(xiàng)目管理。

3、項(xiàng)目成組管理。項(xiàng)目成組管理是對人為定義的一組項(xiàng)目進(jìn)行管理，這些項(xiàng)目并不是為某個(gè)共同的目標(biāo)服務(wù)的，但項(xiàng)目間具有相似性，把這些項(xiàng)目放在一起進(jìn)行管理，可以形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，提高工作效率。

4、項(xiàng)目組合管理。項(xiàng)目組合管理是從企業(yè)整體出發(fā)，動(dòng)態(tài)地選擇不具類似性的項(xiàng)目，對企業(yè)所擁有的或可獲得的生產(chǎn)要素和資源進(jìn)行優(yōu)化組合，有效地、最優(yōu)地分配企業(yè)資源，以分散企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，達(dá)到企業(yè)效益最大化，提高企業(yè)的核心競爭能力。

5、虛擬項(xiàng)目組織;是一個(gè)總體規(guī)劃設(shè)計(jì)和管理在內(nèi)、實(shí)際施工在外的快速重構(gòu)公司。他隨著某特定項(xiàng)目生命周期的始終二自生自滅，具有快速優(yōu)化重組和自行解題的特點(diǎn)。從功能上看，虛擬項(xiàng)目組織有動(dòng)態(tài)決策機(jī)構(gòu)、總體設(shè)計(jì)和總體操作三部分組成。

虛擬組織是兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)或者特定事業(yè)部和只能部門，為實(shí)現(xiàn)某種共同的目標(biāo)，通過公司協(xié)議或聯(lián)合組織等方式而結(jié)成的一種網(wǎng)絡(luò)式的聯(lián)合體；是那些欲結(jié)盟的企業(yè)在自愿互利的原則下，出于降低交易費(fèi)用、減少不確定性、實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)等目的，以契約方式結(jié)合起來的共同提高企業(yè)市場競爭力的合作模式。

6、所謂項(xiàng)目組織運(yùn)行機(jī)制，就是指在明確項(xiàng)目總目標(biāo)的前提下，充分調(diào)動(dòng)各方面的積極因素，以系統(tǒng)的觀點(diǎn)研究影響項(xiàng)目的各參與方、各職能部門、各組織成員，通過建立有效的組織關(guān)系，使它們能夠最大限度地協(xié)作配合，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目組織的整體目標(biāo)。

7、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)溝通：是項(xiàng)目利益相關(guān)者、團(tuán)隊(duì)成員之間利用各種方式和技巧所進(jìn)行的信息的雙向、互動(dòng)的反饋和理解過程。

8、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)文化：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在發(fā)展過程中形成的，為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員所共有的思想作風(fēng)、價(jià)值觀念和行為規(guī)范，它是一種具有項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)個(gè)性的信念和行為方式。

9、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)激勵(lì)：通過外在和內(nèi)在機(jī)理因素的作用，從而最大限度的激發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的內(nèi)在動(dòng)力，發(fā)揮其潛能，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作，從而實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。

10、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的績效管理：通過設(shè)計(jì)一個(gè)完整的考核和評價(jià)體系，對團(tuán)隊(duì)成員在項(xiàng)目實(shí)施過程中的績效和業(yè)績，進(jìn)行綜合的考核，并通過反饋和溝通，從而改進(jìn)工作，通過績效薪酬對團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行激勵(lì)，從而提高團(tuán)隊(duì)成員的工作積極性和工作效率；同時(shí)通過績效考核得到的信息和資料，綜合分析員工的現(xiàn)有能力和潛力，對員工進(jìn)行有針對性的培訓(xùn)，提高工作能力。

11、項(xiàng)目治理：是建立和維護(hù)項(xiàng)目利益相關(guān)方治理角色關(guān)系的過程，該過程用于降低項(xiàng)目治理角色的承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，從而為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)、使利益相關(guān)方滿意提供可靠的管理環(huán)境。

一、項(xiàng)目管理的特點(diǎn)

1、項(xiàng)目管理的對象是項(xiàng)目或當(dāng)做項(xiàng)目的作業(yè)。

2、項(xiàng)目管理的全過程需要體現(xiàn)系統(tǒng)管理的思想。

3、項(xiàng)目管理組織是一個(gè)柔性的團(tuán)隊(duì)組織。

4、項(xiàng)目管理強(qiáng)調(diào)的是專業(yè)化的目標(biāo)管理。

5、項(xiàng)目管理需要一個(gè)良好的組織環(huán)境。

6、項(xiàng)目管理需要借助于先進(jìn)的管理工具、手段和方法。

二、項(xiàng)目管理的基本職能

1、項(xiàng)目計(jì)劃。就是根據(jù)項(xiàng)目目標(biāo)的要求，對項(xiàng)目范圍內(nèi)的各項(xiàng)活動(dòng)作出合理的規(guī)劃和安排。任何項(xiàng)目的管理都要從指定項(xiàng)目計(jì)劃開始，計(jì)劃是管理的首要職能。項(xiàng)目計(jì)劃是進(jìn)行項(xiàng)目組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制的基礎(chǔ)和前提，項(xiàng)目的成敗首先取決于項(xiàng)目計(jì)劃工作的質(zhì)量和水平。

2、項(xiàng)目組織。包括兩方面的內(nèi)容，一是指項(xiàng)目組織；二是指組織活動(dòng)。項(xiàng)目管理的組織是指組織機(jī)構(gòu)的建立、組織運(yùn)行與組織變革，其中項(xiàng)目組織的團(tuán)隊(duì)建設(shè)是核心內(nèi)容。組織管理的核心是使項(xiàng)目組織的各資源要素得到最佳的配置。

3、項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)就好比一個(gè)交響樂隊(duì)的指揮，使樂隊(duì)中各種樂器協(xié)調(diào)搭配，共同演奏出一首和諧的樂章。領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)用自己卓越的才能和人格魅力，吸引和凝聚團(tuán)隊(duì)成員堅(jiān)定不移地共同努力，直至實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)效能應(yīng)主要體現(xiàn)在項(xiàng)目決策、項(xiàng)目指揮、激勵(lì)與溝通等方面內(nèi)容上。

4、項(xiàng)目控制。項(xiàng)目計(jì)劃只是根據(jù)預(yù)測而對未來作出規(guī)劃和安排，而計(jì)劃目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)，關(guān)鍵在于項(xiàng)目控制。在項(xiàng)目組織實(shí)施過程中，不可避免地會(huì)出現(xiàn)偏差，如何盡快地發(fā)現(xiàn)偏差、糾正偏差，這是控制職能所要解決的。項(xiàng)目控制的目的就是要通過伺服機(jī)制，根據(jù)項(xiàng)目實(shí)施的實(shí)際情況作出準(zhǔn)確的評價(jià)，對發(fā)現(xiàn)的問題及時(shí)采取措施加以解決，以實(shí)現(xiàn)計(jì)劃目標(biāo)和組織目標(biāo)?？煞譃檫^程控制、費(fèi)用控制、進(jìn)度控制和質(zhì)量控制等內(nèi)容。

5、項(xiàng)目創(chuàng)新。創(chuàng)新是知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的一個(gè)永恒的主題，沒有創(chuàng)新就沒有項(xiàng)目組織的發(fā)展。創(chuàng)新能力的培養(yǎng)應(yīng)側(cè)重在觀念創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、手段和方法創(chuàng)新等方面。

三、項(xiàng)目組織的作用

1、項(xiàng)目組織的不可替代性。有的學(xué)者把組織作為生產(chǎn)的第四大要素，它與生產(chǎn)的其他三要素相比具有不可替代的作用。其他三要素可以相互替代，如增加機(jī)械設(shè)備可以替代勞動(dòng)力，而組織不能被其他要素所替代，它是使其他要素合理配合而增值的要素，是不可缺少的重要要素。

2、項(xiàng)目組織的放大性。項(xiàng)目組織在項(xiàng)目組織實(shí)施中能起到1+1＞2的放大作用。通過社會(huì)分工，工人專注于某一操作，可以大大提高工人的勞動(dòng)熟練程度。項(xiàng)目組織可以采用專用的機(jī)械設(shè)備，利用每一個(gè)項(xiàng)目成員的專業(yè)優(yōu)勢，從而提高工作效率。在專業(yè)分工的基礎(chǔ)上，通過各部門的通力合作，實(shí)現(xiàn)組織資源要素的最佳配置。

3、項(xiàng)目組織的效益性。

有效的組織可以為項(xiàng)目活動(dòng)提供明確的指令，保證政令統(tǒng)一，指揮有序。通過建立有效的組織結(jié)構(gòu)和責(zé)權(quán)對等的責(zé)任制度，有利于調(diào)動(dòng)各方面的積極性和良好的協(xié)作配合，通過組織的不斷變革，使其與環(huán)境最大程度地吻合，提高其靈活性、適應(yīng)性和效益性。

應(yīng)當(dāng)講，有效的組織在提高項(xiàng)目組織活動(dòng)績效方面有著明顯的作用。其中提高組織成員的協(xié)作意識和團(tuán)隊(duì)精神，增強(qiáng)組織的凝聚力是發(fā)揮組織作用的最關(guān)鍵因素。

四、非正式組織的積極作用

1、可以滿足職工的需要。非正式組織是自愿性質(zhì)的，其成員甚至是無意識地加入進(jìn)來。他們之所以愿意成為非正式組織的成員，是因?yàn)檫@類組織可以給他們帶來某些需要的滿足。

2、人們在非正式組織中的頻繁接觸會(huì)使相互之間的關(guān)系更加和諧、融洽，從而易于產(chǎn)生和加強(qiáng)合作的精神。這種非正式的協(xié)作關(guān)系和精神如能帶到正式項(xiàng)目組織中來，則將有利于促進(jìn)正式項(xiàng)目組織活動(dòng)的協(xié)調(diào)進(jìn)行。

3、非正式組織雖然主要是發(fā)展一種業(yè)余的、非工作性的關(guān)系，但是其成員對正式項(xiàng)目組織中的工作情況往往是非常重視的。對于那些工作中的困難者，技術(shù)不熟練者，非正式組織的伙伴往往會(huì)給予自覺地指導(dǎo)和幫助。同伴的這種自發(fā)、善意的幫助，可以促進(jìn)他們技術(shù)水平的提高，從而可以幫助項(xiàng)目組織起到一定的培訓(xùn)作用。

（4）非正式組織是在某種社會(huì)環(huán)境中存在的。就像環(huán)境的評價(jià)會(huì)影響個(gè)人的行為一樣，社會(huì)的認(rèn)可或拒絕也會(huì)左右非正式項(xiàng)目組織的行為。非正式組織為了群體的利益，為了在正式組織中樹立良好的形象，往往會(huì)自覺或自發(fā)地幫助正式項(xiàng)目組織維護(hù)正常的活動(dòng)秩序。雖然有時(shí)也會(huì)出現(xiàn)非正式組織的成員犯了錯(cuò)誤互相掩飾的情況，但為了不使整個(gè)群體在公眾中留下不受歡迎的印象，非正式組織對那些嚴(yán)重違反正式組織紀(jì)律的害群之馬，通常會(huì)根據(jù)自己的規(guī)范、利用自己特殊的形式予以懲罰。

五、網(wǎng)絡(luò)式組織結(jié)構(gòu)的主要缺點(diǎn)

1、當(dāng)一個(gè)人同時(shí)參與多個(gè)項(xiàng)目時(shí)，難免會(huì)造成角色的混亂。

2、參與多個(gè)項(xiàng)目的人員，常常無法很好的安排自己在哥哥項(xiàng)目中應(yīng)該花費(fèi)的時(shí)間。

3、參與多個(gè)項(xiàng)目的人員，在面對多個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理的任務(wù)分配時(shí)會(huì)感到無所適從。

六、項(xiàng)目組織運(yùn)行機(jī)制中的契約關(guān)系 1．“投資者—成果提供者”的關(guān)系：主要反映總經(jīng)理與項(xiàng)目經(jīng)理之間的關(guān)系，即總經(jīng)理代表企業(yè)向項(xiàng)目投資，項(xiàng)目經(jīng)理向總經(jīng)理提供項(xiàng)目產(chǎn)品和收益。2．“資源使用者—資源供應(yīng)者”的關(guān)系：主要反映項(xiàng)目經(jīng)理與部門經(jīng)理之間的關(guān)系。3．“投資者—資源育成者”的關(guān)系：主要反映總經(jīng)理與部門經(jīng)理之間的關(guān)系，即總經(jīng)理對企業(yè)組織的發(fā)展負(fù)責(zé)，部門經(jīng)理通過培育足夠的專業(yè)資源向總經(jīng)理負(fù)責(zé)。4．“雇主—雇員”的關(guān)系：主要反映項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目組成員的關(guān)系。5．“專業(yè)資源—資源育成者”的關(guān)系：是指項(xiàng)目組織成員與部門經(jīng)理之間的關(guān)系，即部門經(jīng)理負(fù)責(zé)培育項(xiàng)目組成員使其適合項(xiàng)目的需要。

七、企業(yè)項(xiàng)目管理產(chǎn)生的幾個(gè)主要因素是： 1．生產(chǎn)工藝的變化

2．企業(yè)分工與組織的變化 3．企業(yè)決策的變化

4．基礎(chǔ)工作的制度化、規(guī)范化和專業(yè)化意識 5．技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新意識 6．人本意識

八、企業(yè)項(xiàng)目管理管理體系的設(shè)計(jì)與開發(fā)（1）管理體系設(shè)計(jì)的主要問題。1）多頭領(lǐng)導(dǎo)問題

2）項(xiàng)目間的平衡問題 3）人員的激勵(lì)問題

（2）管理體系設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容。管理體系設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容包括責(zé)權(quán)的分配與界定、項(xiàng)目管理支持體系、項(xiàng)目管理監(jiān)控體系、考核體系與激勵(lì)機(jī)制四項(xiàng)內(nèi)容。1)責(zé)任的分配與界定

2)項(xiàng)目管理支持體系: A,業(yè)務(wù)支持；B,行政支持 3）項(xiàng)目管理監(jiān)控體系

A,業(yè)務(wù)監(jiān)控----方案、進(jìn)度、質(zhì)量審核 B,財(cái)務(wù)監(jiān)控----支出預(yù)分配審計(jì) C,協(xié)作監(jiān)控----項(xiàng)目管理委員會(huì) 4）考核體系與激勵(lì)機(jī)制

九、企業(yè)多項(xiàng)目管理的概念及分類

（1）項(xiàng)目成組管理。項(xiàng)目成組管理是對人為定義的一組項(xiàng)目進(jìn)行管理，這些項(xiàng)目并不是為某個(gè)共同的目標(biāo)服務(wù)的，但項(xiàng)目間具有相似性，把這些項(xiàng)目放在一起進(jìn)行管理，可以形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，提高工作效率。

（2）項(xiàng)目組合管理。項(xiàng)目組合管理是從企業(yè)整體出發(fā)，動(dòng)態(tài)地選擇不具類似性的項(xiàng)目，對企業(yè)所擁有的或可獲得的生產(chǎn)要素和資源進(jìn)行優(yōu)化組合，有效地、最優(yōu)地分配企業(yè)資源，以分散企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，達(dá)到企業(yè)效益最大化，提高企業(yè)的核心競爭能力。

十、虛擬組織特點(diǎn)：

（１）獨(dú)立聯(lián)盟，界線模糊。虛擬組織實(shí)際上是一個(gè)虛擬的團(tuán)隊(duì)，成員企業(yè)之間地位完全平等，不存在從屬關(guān)系，共同的目標(biāo)和利益是聯(lián)結(jié)它們的紐帶。虛擬組織沒有明確的界線劃分，其運(yùn)作過程是通過一系列合同、協(xié)議來實(shí)現(xiàn)。組織的空間范圍不受限制，也沒有固定的組織系統(tǒng)圖和眾多的管理層次。

（２）目標(biāo)明確，優(yōu)勢互補(bǔ)。虛擬組織是在各成員企業(yè)核心能力優(yōu)勢互補(bǔ)的基礎(chǔ)上形成的目標(biāo)單一的經(jīng)濟(jì)組織。它是為著某一個(gè)特定的目標(biāo)和任務(wù)而組成的，任務(wù)一旦完成，該虛擬組織就自然解散，當(dāng)有新的任務(wù)時(shí)，再尋找新的合作伙伴，組織新的虛擬組織。在實(shí)施目標(biāo)和任務(wù)的每一個(gè)價(jià)值鏈上，各成員企業(yè)都只發(fā)揮各自的優(yōu)勢，使虛擬組織能集成各成員企業(yè)的核心能力和資源，創(chuàng)造出高品質(zhì)的產(chǎn)品或提供最佳服務(wù)，從而實(shí)現(xiàn)虛擬組織各成員運(yùn)作過程中的雙贏。

（３）動(dòng)態(tài)組合，伸縮靈活。虛擬組織是一個(gè)柔性組合的，能夠?qū)κ袌鲂枨蠛铜h(huán)境變化做出迅速反應(yīng)的經(jīng)濟(jì)組織。當(dāng)市場出現(xiàn)某種新的機(jī)遇時(shí)，通過信息技術(shù)，具有開發(fā)某種新產(chǎn)品所需要的不同能力和資源的企業(yè)，能夠根據(jù)共同的目標(biāo)和不同的需要迅速組建一個(gè)組織聯(lián)盟，共同應(yīng)對市場的挑戰(zhàn)。

（４）結(jié)構(gòu)扁平，信息密集。虛擬組織是由以任務(wù)為中心的，能夠充分發(fā)揮人的能動(dòng)性和才能的團(tuán)隊(duì)組成的扁平化網(wǎng)絡(luò)組織，它始終考慮如何提高顧客滿意度和自身競爭力，不斷進(jìn)行動(dòng)態(tài)演化，以便對環(huán)境變化做出快速反應(yīng)，它的敏捷、靈活、快速、高效，大大低于多層結(jié)構(gòu)的運(yùn)作成本。由于虛擬組織是一種跨企業(yè)、跨行業(yè)和地區(qū)的企業(yè)組合方式，成員企業(yè)間的信息交流頻率高，密度大，并且由于其虛擬性，成員企業(yè)間存在大量協(xié)調(diào)工作，這進(jìn)一步加劇了信息密集性。

（５）文化整合，彼此信賴。由于組成虛擬組織的每個(gè)成員企業(yè)都有自己獨(dú)特的企業(yè)文化，而相互之間不存在從屬關(guān)系，僅是為共同目標(biāo)而平等合作的非命令型聯(lián)盟組織，因此不同成員企業(yè)之間的文化整合、彼此信賴在虛擬組織中就顯得極為重要。十一采用虛擬項(xiàng)目組織的項(xiàng)目管理具有以下優(yōu)勢：

（１）增強(qiáng)虛擬項(xiàng)目組織競爭力。虛擬項(xiàng)目組織能夠集成各組織成員的優(yōu)勢競爭力，使得強(qiáng)者更強(qiáng)，從而提高總體的市場競爭能力，抵御可能出現(xiàn)的種種不利因素。同時(shí)把整個(gè)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)通過分包的形式分散到各個(gè)成員企業(yè)，也使虛擬項(xiàng)目組織抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力大大增強(qiáng)。（２）實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。虛擬項(xiàng)目組織要求在相當(dāng)大的規(guī)模上多個(gè)同行業(yè)或不同行業(yè)的企業(yè)聯(lián)合運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)最大的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)，從而在以單位成本為基礎(chǔ)的全球競爭中取得有利地位。

（３）實(shí)現(xiàn)資源共享，優(yōu)勢互補(bǔ)。虛擬項(xiàng)目組織內(nèi)的信息交流能起到優(yōu)勢互補(bǔ)的作用，大大節(jié)約人力、物力。通過組建虛擬項(xiàng)目組織，集合不同企業(yè)的優(yōu)勢人才，使整個(gè)項(xiàng)目的人才庫完善而專業(yè)，并能做到企業(yè)間人才的合理流動(dòng)、優(yōu)勢互補(bǔ)。由于參與虛擬項(xiàng)目組織的各企業(yè)都各有其專長，因此在技術(shù)上各企業(yè)也可以做到互相支援，充分利用現(xiàn)有的設(shè)備和技術(shù)。（４）避免過度競爭。組建虛擬項(xiàng)目組織共同去爭取項(xiàng)目，既發(fā)揮了成員企業(yè)各自的優(yōu)勢，同時(shí)還能有效避免成員企業(yè)間的惡性競爭。

十二根據(jù)股權(quán)來劃分虛擬項(xiàng)目組織可以分為下面幾種類型：

（１）合資虛擬項(xiàng)目組織。這是一個(gè)具有自身地位和管理結(jié)構(gòu)的全新實(shí)體，它也有新公司不可避免的經(jīng)營和戰(zhàn)略方面的問題。一般這種組織都是50—50的股權(quán)合資。

（２）功能協(xié)議式虛擬項(xiàng)目組織。功能協(xié)議式不必創(chuàng)立新的實(shí)體，合作范圍也是有限的。功能協(xié)議式虛擬項(xiàng)目組織比合資型或交叉持股型的組織靈活性更大，更能夠適應(yīng)不斷變化的全球市場。這種模式對于那些技術(shù)創(chuàng)新費(fèi)用高、產(chǎn)品生命周期短的行業(yè)來說更有吸引力。（３）交叉持股型虛擬項(xiàng)目組織。交叉持股同直接證券投資的不同之處在于，合伙人雙方通常需要制定一些具體的協(xié)議，以利用雙方在特定領(lǐng)域的互補(bǔ)性優(yōu)勢。交叉持股可鞏固合作雙方的關(guān)系，增加功能性協(xié)議的成功機(jī)會(huì)。持股能使合作各方的高層管理人員之間加深了解，為虛擬組織的運(yùn)作成功奠定基礎(chǔ)。（４）寬框架協(xié)議式虛擬項(xiàng)目組織。十三項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)技巧 1．確立優(yōu)先級

下屬和其他人員根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)理的時(shí)間分配和工作方式來識別項(xiàng)目中各要素的優(yōu)先次序。如果一位項(xiàng)目經(jīng)理宣稱這個(gè)項(xiàng)目很關(guān)鍵，但是別人發(fā)現(xiàn)他將更多的時(shí)間投入到了其他項(xiàng)目，那么，他的口頭強(qiáng)調(diào)將不會(huì)給大家?guī)硎裁从绊憽Ｅc之相反，一位項(xiàng)目經(jīng)理花時(shí)間觀察一次重要測試，而不僅僅是坐等報(bào)告結(jié)果，這一行為是對測試人員及其工作的肯定。同理，項(xiàng)目經(jīng)理提出的問題類型也說明了其優(yōu)先級。通過不斷地詢問與客戶滿意有關(guān)的具體事項(xiàng)，項(xiàng)目經(jīng)理能夠強(qiáng)化客戶滿意的重要性。2．強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目的緊迫性

項(xiàng)目經(jīng)理通過自己的行為，可以傳達(dá)一種緊迫感，這會(huì)影響到項(xiàng)目活動(dòng)。這種緊迫性的傳遞可以通過嚴(yán)格的最后期限、頻繁的狀況報(bào)告會(huì)議，以及加速項(xiàng)目進(jìn)程的攻關(guān)性解決方案來實(shí)現(xiàn)。項(xiàng)目經(jīng)理機(jī)械地不斷重復(fù)使用這種工具以迎合項(xiàng)目的節(jié)奏。但是，如果項(xiàng)目經(jīng)理的行為沒有因此而變化，這種方法將是無效的。如果項(xiàng)目經(jīng)理想要團(tuán)隊(duì)成員工作得更快、問題解決得更迅速，他們自己就需要工作得更快。他們需要加速自身行動(dòng)的步伐，加快與別人互動(dòng)的頻率、談話和走路要更快些，早一點(diǎn)開始工作，而且離開得要晚一些。僅僅加快他們自己每日互動(dòng)模式的步伐，項(xiàng)目經(jīng)理就能強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)成員心目中的緊迫感。3．主動(dòng)解決問題

項(xiàng)目經(jīng)理對問題的反應(yīng)確定了他人處理問題的基調(diào)。如果對壞消息的態(tài)度是惡言攻擊，那么其他人將不愿意提供幫助。如果項(xiàng)目經(jīng)理更關(guān)心去追究哪些人該承擔(dān)責(zé)任、受指責(zé)，而不是尋求如何阻止問題的發(fā)生，那么，這些人將試圖掩蓋其行跡，并將責(zé)任轉(zhuǎn)嫁到他人身上。另一方面，如果項(xiàng)目經(jīng)理更注重如何化問題為機(jī)會(huì)或從錯(cuò)誤中能汲取哪些教訓(xùn)，那么，團(tuán)隊(duì)成員將有可能采取一種更為積極主動(dòng)的方式來解決問題。4．團(tuán)結(jié)與合作

項(xiàng)目經(jīng)理對外來者的行為方式影響著團(tuán)隊(duì)成員與外來者的相互作用。如果項(xiàng)目經(jīng)理在營銷部門使用貶低性的詞語“白癡”，那么，經(jīng)常使用這個(gè)詞就會(huì)使其成為整個(gè)團(tuán)隊(duì)的共識。如果項(xiàng)目經(jīng)理設(shè)定規(guī)范、尊敬別人并對他們的需要積極響應(yīng)，那么，團(tuán)隊(duì)成員很可能會(huì)跟著學(xué)。5．明確的績效標(biāo)準(zhǔn)

資深項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該認(rèn)識到，如果想要項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的表現(xiàn)超出自己對他們的預(yù)期，那么自己的表現(xiàn)首先必須要超出項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的預(yù)期。項(xiàng)目經(jīng)理必須為項(xiàng)目績效建立一個(gè)高標(biāo)準(zhǔn)并與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員每天產(chǎn)生互動(dòng)。他們要迅速地響應(yīng)項(xiàng)目利益相關(guān)者的需要、仔細(xì)地準(zhǔn)備并召開簡短的會(huì)議、了解所有的重要問題并推動(dòng)問題的解決，牢牢控制全局。6.職業(yè)道德行為

十四、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的手段

1、目標(biāo)結(jié)合。目標(biāo)必須體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的要求，同時(shí)滿足員工的需要。只有使團(tuán)隊(duì)的整體目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)很好的結(jié)合才會(huì)收到良好的激勵(lì)效果。

2、物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合。物質(zhì)激勵(lì)是第一位的，是基礎(chǔ)；精神激勵(lì)是根本，在物質(zhì)利益達(dá)到一個(gè)水平時(shí)，必須加強(qiáng)精神激勵(lì)。

3、外在激勵(lì)和內(nèi)在激勵(lì)相結(jié)合。內(nèi)在激勵(lì)是根本，是核心；外在激勵(lì)是必要的補(bǔ)充。在實(shí)際工作中，應(yīng)善于將兩者結(jié)合起來，力求達(dá)到事半功倍的效果。

4、差異化和多樣化。差異化就是針對不同的團(tuán)隊(duì)采取不同的激勵(lì)方式；多樣化就是不應(yīng)拘泥于一種方式，而應(yīng)視情況不同，靈活運(yùn)用多種激勵(lì)方法和方式。

5、正向激勵(lì)和負(fù)向激勵(lì)相結(jié)合。在激勵(lì)員工時(shí)，應(yīng)當(dāng)將正向激勵(lì)和負(fù)向激勵(lì)結(jié)合起來，堅(jiān)持以正向激勵(lì)為主負(fù)向激勵(lì)為輔的方法。

十五、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)激勵(lì)模式

1、愿景目標(biāo)激勵(lì)。設(shè)置愿景目標(biāo)是激勵(lì)機(jī)制的一個(gè)關(guān)鍵。一個(gè)大家共同追求的、有意義的目標(biāo)可以為團(tuán)隊(duì)成員指引方向，提供推動(dòng)力，同時(shí)也是搞好人際關(guān)系的首要前提。

2、團(tuán)隊(duì)文化激勵(lì)。精神動(dòng)力往往比物質(zhì)激勵(lì)所起的作用更大。團(tuán)隊(duì)文化對于團(tuán)隊(duì)的呃工作來說有一種強(qiáng)大的促進(jìn)作用

3、團(tuán)隊(duì)整體績效管理激勵(lì)。團(tuán)隊(duì)更注重整體績效水平。團(tuán)隊(duì)績效是團(tuán)隊(duì)核心素質(zhì)的體現(xiàn)以及團(tuán)隊(duì)成員共同努力的成果。

4、團(tuán)隊(duì)集體榮譽(yù)激勵(lì)。團(tuán)隊(duì)榮譽(yù)是眾人或組織對團(tuán)隊(duì)的崇高評價(jià)，是滿足團(tuán)隊(duì)成員自尊需要、激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員奮力進(jìn)取的重要手段。十六項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績效管理的主要方法

1、目標(biāo)管理法（MBO）。管理者應(yīng)該通過目標(biāo)對下級進(jìn)行管理，當(dāng)高層管理者確定了組織目標(biāo)后，必須對其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個(gè)部門及個(gè)人的分目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對部門和員工進(jìn)行考核和獎(jiǎng)懲。

2、關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI）。是對公司及組織運(yùn)作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納，是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的愿景目標(biāo)工具。

3、平衡計(jì)分卡法（BSC）。是從企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營及學(xué)習(xí)與發(fā)展四個(gè)方面來設(shè)定有助于達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的績效管理指標(biāo) 4、360度績效考核法。也稱為全視角考評或多個(gè)考評者考評，就是由被考評者的上級、同事、下級和客戶以及被考評者本人擔(dān)任考評者，從多個(gè)角度對被考評者進(jìn)行360度的全方位考評，再通過反饋程序，達(dá)到改變行為、提高績效等目的。

5、關(guān)鍵事件法。由上級主管者記錄員工平時(shí)工作中的關(guān)鍵事件：一種是做的特別好的；另一種是做的不好的。在預(yù)定的事件，通常是半年或一年之后，利用積累的記錄，由主管者與被測評者討論相關(guān)事件，為測評提供依據(jù)。

6、評定量表法。把一系列績效因素羅列出來，如工作的質(zhì)量、只是深度、合作、忠誠度、出勤率、真實(shí)度、主動(dòng)性等。評估者利用這張表，用遞增式尺度對逐個(gè)因素進(jìn)行評估。

7、行為定位評價(jià)量表法。績效評估者用由多個(gè)條目組成的連續(xù)帶對員工進(jìn)行評級，但是分點(diǎn)是員工在工作中的實(shí)際行為表現(xiàn)的事例，而不是一般性描述或個(gè)性特點(diǎn)。

8、AFP法。此法是三種方法的綜合。A表示層次分析法，F(xiàn)表示模糊評測法，P表示模式識別。

十七、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的績效測評維度。

1、利用客戶關(guān)系圖的方法確定團(tuán)隊(duì)績效測評維度?？蛻絷P(guān)系圖能夠顯示出你的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)提供服務(wù)的內(nèi)外客戶的類型以及客戶需要從項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)獲得的產(chǎn)品和服務(wù)。

2、利用組織績效目標(biāo)確定項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績效測評維度。該方法適用于那些為幫助組織改進(jìn)績效目標(biāo)而組建的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

3、利用業(yè)績金字塔確定項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績效測評維度。業(yè)績金字塔的出發(fā)點(diǎn)首先是要明確業(yè)績的層次，組織必須創(chuàng)建這些績效維度并選擇那些能夠把項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和組織目標(biāo)緊密聯(lián)系起來的績效維度。

4、利用工作流程圖確定項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績效測評維度。工作流程圖是描述工作流程的示意圖，工作流程圖內(nèi)涵有三個(gè)測評維度，分別是：向客戶提供的最終產(chǎn)品；整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)負(fù)責(zé)的重要的工作移交；整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)負(fù)責(zé)的重要的工作步驟。

5、總之，當(dāng)客戶滿意度是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的主要驅(qū)動(dòng)力時(shí)，最常使用的方法是客戶關(guān)系圖法；當(dāng)重要的組織績效目標(biāo)必須得到項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的支持時(shí)，采用支持組織績效的業(yè)績方法；當(dāng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和組織之間的聯(lián)系很重要，但項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和組織之間的關(guān)系卻不明了時(shí)，最常采用的方法是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)業(yè)績金字塔方法；當(dāng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工作具有清楚明確的工作流程時(shí)，最常使用的方法是工作流程圖法。

十八個(gè)人與群體或部門之間沖突的成因，主要表現(xiàn)為： 1．個(gè)人目標(biāo)與群體目標(biāo)的差異

在項(xiàng)目中，個(gè)人目標(biāo)與群體目標(biāo)不是都能夠同時(shí)實(shí)現(xiàn)的：有時(shí)，個(gè)人目標(biāo)得到實(shí)現(xiàn)，群體目標(biāo)則無法實(shí)現(xiàn)；有時(shí)，群體由于過多強(qiáng)調(diào)共同目標(biāo)或部門目標(biāo)，而忽視或不能兼顧個(gè)人目標(biāo)，造成個(gè)人與群體或部門之間的沖突。2．個(gè)人文化與群體文化的不同

每個(gè)項(xiàng)目都存在著兩種文化，即個(gè)人文化與群體文化。個(gè)人文化主要是指一個(gè)人帶入工作中的行為規(guī)范、態(tài)度、價(jià)值觀念等，反映一個(gè)人的價(jià)值觀和認(rèn)知水平。它可以因一個(gè)人的價(jià)值觀、工作哲學(xué)、愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的程度、對權(quán)力和控制等欲望的高低不同而不同。群體文化則表現(xiàn)為個(gè)人工作的環(huán)境氛圍，如專制的官僚文化、民主型的文化等。成功的項(xiàng)目管理希望團(tuán)隊(duì)成員個(gè)人的文化能夠與群體的文化相一致，但是現(xiàn)實(shí)中由于諸多客觀而難以克服的不良因素的作用，團(tuán)隊(duì)成員個(gè)人的文化與群體的文化匹配不協(xié)調(diào)的現(xiàn)象十分普遍。團(tuán)隊(duì)成員個(gè)人文化與群體文化匹配不協(xié)調(diào)的結(jié)果是成員與部門之間的配合不默契和低效率，以致產(chǎn)生沖突。3．個(gè)體利益與群體利益的差異

在項(xiàng)目利益分配時(shí)，每個(gè)人都想得到更多的收益，對自己在分配中的所得總是不滿足，于是，個(gè)人與群體間的利益沖突便發(fā)生了，而且這種沖突無法避免。因?yàn)槊總€(gè)人都自覺不自覺地把自己放在最重要的位置上，總認(rèn)為自己所做的事情是對項(xiàng)目完成最重要、最關(guān)鍵的工作，對項(xiàng)目的貢獻(xiàn)比其他成員大。因此，他總對自己的獲得存有不滿，認(rèn)為群體利益的分配是不合理的。

第三篇：IT項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)溝通管理

服務(wù)型系統(tǒng)集成項(xiàng)目，特別是在金融IT服務(wù)領(lǐng)域里，由于客戶方也擁有著自己的技術(shù)團(tuán)隊(duì)，客戶的軟件項(xiàng)目通常不直接將項(xiàng)目整體交由集成商控制，而是購買系統(tǒng)集成供應(yīng)商的服務(wù)。如此一來，甲方就占據(jù)著絕對的強(qiáng)勢地位，項(xiàng)目的計(jì)劃、進(jìn)度與開發(fā)的方方面面均由甲方統(tǒng)一控制和管理，從而公司項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)便承擔(dān)更少的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)。但與此同時(shí)由于其職能結(jié)構(gòu)的混合性，帶來了一些與自主管理項(xiàng)目不同的、更具有挑戰(zhàn)性的問題，作為公司方的項(xiàng)目經(jīng)理必需能夠很好地處理這些挑戰(zhàn)性的問題，例如：溝通，資源協(xié)調(diào)，進(jìn)度協(xié)調(diào)，成本控制以及風(fēng)險(xiǎn)控制等等。

該服務(wù)型的團(tuán)隊(duì)混合組織結(jié)構(gòu)與職能式的組織結(jié)構(gòu)有諸多類似，在職能式的組織結(jié)構(gòu)中，其項(xiàng)目性質(zhì)的活動(dòng)優(yōu)先級一般都不能夠與部門的職能活動(dòng)相比。類似地，一個(gè)項(xiàng)目成員，即要聽從項(xiàng)目經(jīng)理的安排完成項(xiàng)目任務(wù)，也要遵照甲方的領(lǐng)導(dǎo)，合理安排日常工作。項(xiàng)目經(jīng)理在這種組織結(jié)構(gòu)里，權(quán)力相對比較少，更多的時(shí)候只能擔(dān)任“項(xiàng)目協(xié)調(diào)員”的角色。那么服務(wù)型的混合組織結(jié)構(gòu)里項(xiàng)目經(jīng)理該如何利用自己有限的資源達(dá)到項(xiàng)目的成功實(shí)施呢？這是本篇我們要探討的一個(gè)問題。

在項(xiàng)目的開展過程中，可能經(jīng)常出現(xiàn)下列的情況：

?項(xiàng)目整體由甲方控制，甲方在名義上承擔(dān)大部分風(fēng)險(xiǎn)，但實(shí)際上在風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生時(shí)集成商需要替甲方“背黑鍋”。

?項(xiàng)目經(jīng)理處于較尷尬的地位，團(tuán)隊(duì)成員的意見或要求難以得到解決。項(xiàng)目經(jīng)理圈子 項(xiàng)目經(jīng)理圈子

?項(xiàng)目經(jīng)理趨向于技術(shù)專家的角色，埋頭于自己手上的工作，而無暇顧及到項(xiàng)目及團(tuán)隊(duì)，導(dǎo)致“后知后覺”現(xiàn)象發(fā)生。

?團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)多頭領(lǐng)導(dǎo)，甲方項(xiàng)目經(jīng)理通常會(huì)直接管理團(tuán)隊(duì)成員，而被架空的公司項(xiàng)目經(jīng)理仍必須跟蹤和監(jiān)控項(xiàng)目，因此團(tuán)隊(duì)成員必須同時(shí)向兩頭匯報(bào)工作。項(xiàng)目經(jīng)理圈子

?團(tuán)隊(duì)成員來自于公司，但公司職能領(lǐng)導(dǎo)很少給予駐外項(xiàng)目成員基本的關(guān)懷（如舉辦活動(dòng)、職業(yè)規(guī)劃、培訓(xùn)等），而項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力空間較小，難以實(shí)質(zhì)性地開展該項(xiàng)工作。

服務(wù)型的混合組織結(jié)構(gòu)里，項(xiàng)目經(jīng)理可能除了需要對項(xiàng)目進(jìn)行協(xié)調(diào)外，還有自己項(xiàng)目外的工作需要按時(shí)開展，也就是說，他/她的日常工作不僅僅是進(jìn)行著項(xiàng)目管理就可以了。因此，對于我們的項(xiàng)目經(jīng)理，除了要是公司某項(xiàng)目業(yè)務(wù)上的精英或?qū)＜彝猓€必需要有高的個(gè)人素質(zhì)，有必要的項(xiàng)目管理能力。而相對項(xiàng)目管理來講，項(xiàng)目管理過程中，我們看重的不是他的專業(yè)技能，我們更需要項(xiàng)目經(jīng)理有充分的溝通和協(xié)調(diào)能力，因?yàn)橐粋€(gè)項(xiàng)目經(jīng)理有70%-90%的時(shí)間是用來溝通與協(xié)調(diào)的。然而在服務(wù)型的混合組織結(jié)構(gòu)里，我們的項(xiàng)目經(jīng)理必定是公司的專家或精英，項(xiàng)目的管理與溝通能力可能不是公司特別看重的。這是他所面臨的第一個(gè)需要解決的矛盾。

項(xiàng)目管理本來就不易，服務(wù)型的混合組織結(jié)構(gòu)里的項(xiàng)目管理更加不容易。以下，我將個(gè)人認(rèn)為服務(wù)型的混合組織結(jié)構(gòu)里項(xiàng)目管理的團(tuán)隊(duì)管理與溝通方法提出來與大家探討。

一、人員管理

項(xiàng)目經(jīng)理圈子

一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，就像一支足球隊(duì)，是一個(gè)文化實(shí)體。而項(xiàng)目開發(fā)，就像是一場足球賽，是一個(gè)文件事件。你的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在項(xiàng)目開始時(shí)、過程中以及項(xiàng)目結(jié)束時(shí)看待項(xiàng)目的方式在很大程度上影響著項(xiàng)目的成功與否。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)如何從個(gè)人和集體的角度來看待它本身，也同樣影響著項(xiàng)目的成敗。項(xiàng)目管理論壇

項(xiàng)目經(jīng)理必須把促進(jìn)每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的進(jìn)步作為自己的一個(gè)長期目標(biāo)。因此，我認(rèn)為對一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理最準(zhǔn)確的一項(xiàng)的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)就是看他是否使那些加入到本項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)成員有所進(jìn)步。

然而，領(lǐng)導(dǎo)不同于管理。領(lǐng)導(dǎo)就是引導(dǎo)人們付出額外的努力、承擔(dān)義務(wù)以及得到他們的支持的能力，而這些人本來是沒有義務(wù)做這些事情的。而管理更多的是側(cè)重于權(quán)力的使用，過多的使用權(quán)力將會(huì)在很大程度上影響團(tuán)隊(duì)的士氣和戰(zhàn)斗力。因此，要想得到一個(gè)具有高凝聚力的團(tuán)隊(duì)，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該在以下幾個(gè)方面多加重視：

?項(xiàng)目文化管理

理解組織文化。組織文化嚴(yán)重影響著項(xiàng)目文化。如果團(tuán)隊(duì)成員對管理缺乏信任、不執(zhí)行軟件過程、或把進(jìn)度表看成是純粹虛構(gòu)的，在這樣的環(huán)境下，項(xiàng)目經(jīng)理想使項(xiàng)目變得健壯就必須付出艱辛的努力。因此，在形成軟件項(xiàng)目文化氛圍的過程中，第一步是了解組織文化，請給自己提出以下問題：

n在這個(gè)組織中,項(xiàng)目通常經(jīng)歷一個(gè)怎樣的過程？

n項(xiàng)目通常都獲得成功了嗎？成功意味著什么？

n團(tuán)隊(duì)成員們是怎么看待該項(xiàng)目的？

n組員們對組織的過程、項(xiàng)目進(jìn)度表、測量、管理者、領(lǐng)導(dǎo)和其它的項(xiàng)目因素有多大的信心？

了解每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員。了解成員的學(xué)歷背景、有過多少和什么類型的項(xiàng)目開發(fā)經(jīng)歷、出生于哪個(gè)年代、具有什么樣的個(gè)性特征和私人生活以及從專業(yè)和個(gè)人方面看該成員實(shí)力和缺點(diǎn)是什么？在了解了這些成員的背景之后，才能更好地將團(tuán)隊(duì)成員相互搭配起來更好的工作。項(xiàng)目管理培訓(xùn)

將文化和工程角色同人相匹配。而且要如同管理技術(shù)問題一樣來監(jiān)控和管理團(tuán)隊(duì)文化。

?如何管理優(yōu)秀的人

n在不進(jìn)行微管理的情況下獲得可見性。

n評價(jià)過程和產(chǎn)品，而不是人。

n協(xié)調(diào)，而不是操縱。

n使用你的知識，而不是你的權(quán)力和地位。

n采用引導(dǎo)而不是控制的方式對人進(jìn)行管理。

n將重點(diǎn)放在項(xiàng)目和人的需要，而不是你作為經(jīng)理的權(quán)力。

?使優(yōu)秀的人更優(yōu)秀

n使專業(yè)發(fā)展成為一個(gè)項(xiàng)目目標(biāo)。

n認(rèn)清長期專業(yè)發(fā)展目標(biāo)和短期專業(yè)發(fā)展目標(biāo)。

n讓每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員確定個(gè)人進(jìn)步目標(biāo)。

n讓團(tuán)隊(duì)成員跟蹤他們的個(gè)人時(shí)間。

?領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)秀的人 項(xiàng)目管理培訓(xùn)

n對自己和團(tuán)隊(duì)有信心。

n領(lǐng)導(dǎo)者不是沒有錯(cuò)誤的。出錯(cuò)了要承擔(dān)責(zé)任，同時(shí)將重點(diǎn)放在糾正行動(dòng)上。

n樹立領(lǐng)導(dǎo)榜樣。向團(tuán)隊(duì)展示你對自己和團(tuán)隊(duì)有什么期望。

n利用團(tuán)隊(duì)的全部智慧。要知道你無法全憑自己來使項(xiàng)目取得成功。

n按時(shí)完成你分內(nèi)的工作。

n不要將朋友的關(guān)系與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系搞混。這會(huì)影響你在關(guān)鍵時(shí)間的威信。

二、減少團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的無效溝通

在項(xiàng)目開展過程中，幾乎所有的項(xiàng)目都會(huì)存在這樣的情況：客戶在檢查項(xiàng)目階段成果時(shí)，指出曾經(jīng)要求的某個(gè)產(chǎn)品特性沒有包含在其中，并且抱怨說早就以口頭的方式反映給了項(xiàng)目組的成員，糟糕的是作為項(xiàng)目經(jīng)理的你卻一無所知，而那位成員解釋說把這點(diǎn)忘記了；或者，你手下的程序員在設(shè)計(jì)評審時(shí)描述了他所負(fù)責(zé)的模塊架構(gòu)，然而軟件開發(fā)出來后，你發(fā)現(xiàn)這和你所理解的結(jié)構(gòu)大相徑庭……

在項(xiàng)目中，溝通更是不可忽視。項(xiàng)目經(jīng)理最重要的工作之一就是溝通，通?；ㄔ谶@方面的時(shí)間應(yīng)該占到全部工作的70%-90%。良好的交流才能獲取足夠的信息、發(fā)現(xiàn)潛在的問題、控制好項(xiàng)目的各個(gè)方面。

項(xiàng)目溝通計(jì)劃是項(xiàng)目整體計(jì)劃中的一部分，它的作用非常重要，也常常容易被忽視。很多項(xiàng)

目中沒有完整的溝通計(jì)劃，導(dǎo)致溝通非?；靵y。有的項(xiàng)目溝通也還有效，但完全依靠客戶關(guān)系或以前的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，或者說完全靠項(xiàng)目經(jīng)理個(gè)人能力的高低。然而，嚴(yán)格說來，一種高效的體系不應(yīng)該只在大腦中存在，也不應(yīng)該僅僅依靠口頭傳授，落實(shí)到規(guī)范的計(jì)劃編制中很有必要。因而，在項(xiàng)目初始階段也應(yīng)該包含溝通計(jì)劃。

應(yīng)遵循盡早溝通、主動(dòng)溝通兩個(gè)原則。盡早溝通要求項(xiàng)目經(jīng)理要有前瞻性，定期和項(xiàng)目成員建立溝通，不僅容易發(fā)現(xiàn)當(dāng)前存在的問題，很多潛在問題也能暴露出來。在項(xiàng)目中出現(xiàn)問題并不可怕，可怕的是問題沒被發(fā)現(xiàn)。溝通得越晚，暴露得越遲，帶來的損失越大。

保持暢通的溝通渠道。溝通看似簡單，實(shí)際很復(fù)雜。這種復(fù)雜性表現(xiàn)在很多方面，比如說，當(dāng)溝通的人數(shù)增加時(shí)，溝通渠道急劇增加，這使相互溝通帶來困難。典型的問題是“過濾”，也就是信息丟失。產(chǎn)生過濾的原因很多，比如語言、文化、語義、知識、信息內(nèi)容、道德規(guī)范、名譽(yù)、權(quán)利、組織狀態(tài)等等，經(jīng)常碰到由于工作背景不同而在溝通過程中對某一問題的理解產(chǎn)生差異。如果要想最大程度保障溝通順暢，當(dāng)信息在媒介中傳播時(shí)要盡力避免各種各樣的干擾，使得信息在傳遞中保持原始狀態(tài)。信息發(fā)送出去并接收到之后，雙方必須對理解情況做檢查和反饋，確保溝通的正確性。

如果結(jié)合項(xiàng)目，那么項(xiàng)目經(jīng)理在溝通管理計(jì)劃中應(yīng)該根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際明確雙方認(rèn)可的溝通渠道，比如與用戶之間通過正式的報(bào)告溝通，與項(xiàng)目成員之間通過電子郵件溝通；建立溝通反饋機(jī)制，任何溝通都要保證到位，沒有偏差，并且定期檢查項(xiàng)目溝通情況，不斷加以調(diào)整。這樣順暢、有效的溝通就不再是一個(gè)難題。

另外，項(xiàng)目組內(nèi)部溝通不是越多越好，你會(huì)發(fā)現(xiàn)當(dāng)內(nèi)部的溝通時(shí)間沒有規(guī)律或是溝通時(shí)間過長，這樣其實(shí)也會(huì)嚴(yán)重影響項(xiàng)目成員的開發(fā)進(jìn)度，但溝通又是必不可少。這需要由項(xiàng)目經(jīng)理結(jié)合實(shí)際情況來把握好度，一般來說，是通過定期如開會(huì)議來完成統(tǒng)一溝通。如：例會(huì)。

三、與客戶溝通

項(xiàng)目經(jīng)理的溝通包括項(xiàng)目組內(nèi)部的溝通和項(xiàng)目組外部的溝通；而項(xiàng)目組外部溝通中，與客戶的溝通尤為關(guān)鍵，因?yàn)樗诤艽蟪潭壬蠜Q定了項(xiàng)目的成敗。

然而，面對各種性格特征和知識背景的客戶，如何做到與客戶的有效溝通，最終有利于項(xiàng)目？這恐怕是對大多數(shù)技術(shù)人員背景出身的項(xiàng)目經(jīng)理一個(gè)不小的挑戰(zhàn)。

現(xiàn)在，集成商在絕大多數(shù)的SI項(xiàng)目中基本上都處于一種不利的地位，在這樣的環(huán)境和形勢下開展項(xiàng)目開發(fā)工作，其項(xiàng)目經(jīng)理必須注意一些與客戶溝通的技巧。以下是我總結(jié)的一些溝通注意點(diǎn)：

?應(yīng)當(dāng)謙虛禮讓，要控制“據(jù)理力爭”

項(xiàng)目經(jīng)理一定要注意尊敬客戶。與客戶溝通時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理需要有良好的態(tài)度和謙虛的心態(tài)，溝通時(shí)語氣要禮貌柔和，讓客戶感覺到您不但是一位了不起的專家而且是一位修養(yǎng)高尚的人，這樣更容易贏得客戶的配合和理解。

如果項(xiàng)目經(jīng)理以自己是專家、技術(shù)能手自居，認(rèn)為自己的見解或做法比客戶高明而喜歡和客

戶辯論或“據(jù)理力爭”，這是非常有害的。因?yàn)槲覀兪冀K需要明白，我們是去解決問題、去把項(xiàng)目做好，而不是去和客戶比能力、比見識，如果執(zhí)意“據(jù)理力爭”，很可能會(huì)讓客戶反感而對日后的合作不利，最終影響到項(xiàng)目的成功。

當(dāng)然，忌“據(jù)理力爭”，并不是說我們不需要向客戶表達(dá)我們的看法和觀點(diǎn)，只是需要我們注意表達(dá)的方式和方法。

?多做換位思考，不要刻意說服對方

經(jīng)常會(huì)遇到客戶提出新的需求，為了盡量避免項(xiàng)目需求的變更，有些項(xiàng)目經(jīng)理往往急于從“自身”的利益出發(fā)，想方設(shè)法去說服客戶，這種做法實(shí)不可取。對客戶提出的需求，當(dāng)我們難以理解或接受時(shí)，不妨先換位思考，從客戶的角度去體會(huì)和分析客戶如此期望的理由，這樣更容易理解客戶提出的需求是否合理。如果分析的結(jié)果標(biāo)明客戶提出的需求是項(xiàng)目所不需要的，我們大可以從項(xiàng)目對客戶的價(jià)值的角度去引導(dǎo)客戶并最終讓客戶放棄；如果客戶提出的需求確實(shí)是項(xiàng)目所需要的，則我們可以通過執(zhí)行需求變更流程的方式去影響這些變更（結(jié)果可能是終止變更、無償變更或有償變更）。

?盡量為自己留有緩沖余地，不應(yīng)當(dāng)場回絕

經(jīng)驗(yàn)欠佳的項(xiàng)目經(jīng)理，在與客戶溝通時(shí)，總會(huì)不自覺地當(dāng)場給客戶一個(gè)“是”或“否”的結(jié)論，其實(shí)這種做法是欠妥的，特別是當(dāng)場回絕客戶則更不可取。因?yàn)檫@樣做，一方面可能會(huì)出現(xiàn)回復(fù)給客戶的結(jié)論不當(dāng)，另一方面也會(huì)讓客戶感覺到您不是在用心對待他們的需求。

當(dāng)客戶提出需求變更特別是一些我們認(rèn)為比較棘手的需求變更時(shí)，我們定不可當(dāng)場回絕客戶，正確的做法應(yīng)該是先把問題記錄下來，等進(jìn)行變更評估或報(bào)告上級批準(zhǔn)后再答復(fù)客戶，甚至可以請自己的上司與客戶溝通。這樣做既會(huì)讓這件事情得到一個(gè)比較妥善的解決，同時(shí)也會(huì)讓客戶感覺到您是一個(gè)做事穩(wěn)健的人、一個(gè)思維嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娜?、一個(gè)對事負(fù)責(zé)的人，從而為以后的合作打好基礎(chǔ)。

?在溝通時(shí)應(yīng)該主題明確，而不是海闊天空

有些時(shí)候，我們可能需要和客戶溝通一些項(xiàng)目方面的問題或向客戶介紹、匯報(bào)項(xiàng)目情況，這時(shí)我們只需主題鮮明言簡意賅地把主題講清楚就可以了，而不要去滔滔不絕談一些與主題無關(guān)的話題。因?yàn)檫@樣做一方面浪費(fèi)自己和客戶的時(shí)間，另一方面也可能導(dǎo)致該說的事情沒有說清楚。

?有任何問題應(yīng)該當(dāng)面溝通，不能在背后議論

在和客戶的溝通交往中，難免會(huì)出現(xiàn)一些彼此誤會(huì)甚至產(chǎn)生些許沖突的情況。如何處理這些問題？有些項(xiàng)目經(jīng)理礙于客戶是甲方因而不敢或不愿和他們當(dāng)面溝通，選擇了背后發(fā)牢騷或與朋友“傾訴”的方式。實(shí)際上，這種方式與事無益甚至?xí)?dǎo)致誤解加深或關(guān)系惡化，因?yàn)楸澈笞h論別人是對別人最大的不尊重，況且你的背后牢騷很可能會(huì)不脛而走傳到客戶的耳中。

良好的做法是，在適當(dāng)?shù)沫h(huán)境下采用適當(dāng)?shù)姆绞脚c客戶當(dāng)面坦誠溝通，因?yàn)檫@樣做至少可以讓客戶清楚您對他的“不滿”,并且你很愿意去正面化解彼此之間存在的“不快”。這樣會(huì)使彼此

之間的關(guān)系良性化并最終解決問題。

總之，在服務(wù)型系統(tǒng)集成項(xiàng)目的項(xiàng)目管理活動(dòng)中，與一般的項(xiàng)目管理不同，它往往更側(cè)重于溝通和團(tuán)隊(duì)管理，而相對于進(jìn)度及范圍管理等方面的工作通常都由甲方項(xiàng)目管理者統(tǒng)一控制。因此，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部溝通和客戶溝通工作做得好壞與否，對公司項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在該項(xiàng)目中的話語權(quán)有著相當(dāng)大程度上的影響。

第四篇：項(xiàng)目管理及團(tuán)隊(duì)建設(shè)

淺談項(xiàng)目管理中團(tuán)隊(duì)組織和建設(shè)

---以《飛黃騰達(dá)》、《贏在中國》部分案例為參考

百大剛

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)不同于一般的群體或組織，它是為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)而建設(shè)的，是項(xiàng)目人力資源的聚集體, 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)是項(xiàng)目成功的組織保障。項(xiàng)目的運(yùn)行和操作中，可能項(xiàng)目的結(jié)果是美好的，鼓舞人心的，但整個(gè)過程卻讓人痛苦不堪，這就是項(xiàng)目。只以以目標(biāo)是否完成作為一個(gè)重要的參考標(biāo)準(zhǔn)，而過程始終是不納入項(xiàng)目成績的考核標(biāo)準(zhǔn)之中。

1、團(tuán)隊(duì)在目標(biāo)的認(rèn)識：

在團(tuán)隊(duì)成員對目標(biāo)的具體認(rèn)識上是存在著明顯的差異：基本上可以概括為“放長線釣大魚型”和“細(xì)水長流型”。在《飛黃騰達(dá)》中peris團(tuán)隊(duì)非常在意馬車資源的使用效率。正如peris所說“我們故意留著馬車，等著捐巨款的人來臨。我們不能為了50美元就去發(fā)車，因?yàn)槲覀儧]有足夠的座位留給捐巨款的人了”其重的是質(zhì)量。而trace團(tuán)隊(duì)雖然也知道應(yīng)該目標(biāo)是去募集最多的錢，但他們是通過細(xì)水長流的方式去經(jīng)營馬車的，重的是收入上數(shù)量的積累勢必會(huì)因?yàn)樵S多小數(shù)目的經(jīng)營而浪費(fèi)了許多資源。從這一點(diǎn)上面講其實(shí)也是一種資源的無效利用。效率最大化，成果最大化才是項(xiàng)目的王道。因此，在項(xiàng)目的操作執(zhí)行中，一口吃成個(gè)大胖子也算是是一條明智之舉，關(guān)鍵看你是否擁有這樣的一個(gè)資源。

2、團(tuán)隊(duì)的組織成員建設(shè)上：

項(xiàng)目經(jīng)理：項(xiàng)目經(jīng)理的目標(biāo)導(dǎo)向非常明確：募集最多的資金。piers最終能贏,是因?yàn)樗卫蔚刈プ×撕诵?，最多的錢。他的“放長線釣大魚”的政策，他的人脈與口才,.經(jīng)驗(yàn)都為他最終贏得了最多的資金。項(xiàng)目的成功與否不是trace這個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理嘴里所說的：“我們已經(jīng)做到最好了，因?yàn)槲覀兊鸟R車總是在忙個(gè)不停，每個(gè)成員也在全力以赴。”雖然trace團(tuán)隊(duì)看起來比較和諧融僑，但是對于整個(gè)項(xiàng)目的考核標(biāo)準(zhǔn)來說就是馬車上到底裝了多少的錢，這才是關(guān)鍵。

成員溝通與激勵(lì)：溝通是合作的前提和保證，一個(gè)不善于相互溝通的團(tuán)隊(duì)會(huì)浪費(fèi)成員很多的精力。而《飛黃騰達(dá)》中的tperis團(tuán)隊(duì)即是如此，ormasa在啟動(dòng)階段就是說我一點(diǎn)也不尊敬我的項(xiàng)目經(jīng)理，我在團(tuán)隊(duì)里就是去了解項(xiàng)目經(jīng)理的弱點(diǎn)然后去擊垮他。當(dāng)然在激勵(lì)員工上也peris是不合格的。雖然peris在做項(xiàng)目啟動(dòng)階段的時(shí)候進(jìn)行了隊(duì)伍合作氛圍的營造，試圖去緩解與ormasa 的緊張氣氛。但是其只是一時(shí)的隱忍而已，并沒有真正的放下與ormasa之間的偏見。因此對于員工的激勵(lì)，可謂是一塌糊涂，甚至再與OMARSA的問題上反而起到了起了副作用。

雙重任務(wù)：隊(duì)伍內(nèi)的不和諧，讓不是當(dāng)事人的其他成員面臨著其他的壓力，可能他們還要進(jìn)行雙重的任務(wù)，特別是在項(xiàng)目經(jīng)理陷入團(tuán)隊(duì)成員的矛盾中時(shí)候，其他成員要承擔(dān)雙重的問題會(huì)顯得尤為突出。

人們理想中的和諧團(tuán)隊(duì)，高效團(tuán)隊(duì)，才是真正的勝利者。但是在項(xiàng)目的游戲規(guī)則里面，唯一的評判就是可交付性成果。因此在項(xiàng)目合作中“只有最后笑的團(tuán)隊(duì)才能笑的最好。”

第五篇：淺談項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)

淺談建設(shè)工程項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)

1、概述

項(xiàng)目活動(dòng)是一種特殊的物質(zhì)生產(chǎn)過程，其生產(chǎn)組織特有的流動(dòng)性、綜合性、勞動(dòng)密集性及協(xié)作關(guān)系的復(fù)雜性，均增加了項(xiàng)目管理的難度，而最根本的問題還在于人員的管理（包括領(lǐng)導(dǎo)者及整個(gè)施工隊(duì)伍的建設(shè)及管理）即整個(gè)團(tuán)隊(duì)的管理。

2、建設(shè)工程項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理中的問題

如今在建設(shè)工程項(xiàng)目管理中越來越注重團(tuán)隊(duì)這一概念。這與傳統(tǒng)的職能組織結(jié)構(gòu)相比發(fā)生了巨大的轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)型的職能組織結(jié)構(gòu)，被劃分成一個(gè)個(gè)職能部門或一層層的層級部門。而在項(xiàng)目式的組織形式中，團(tuán)隊(duì)是最基礎(chǔ)的組織形式，為了完成組織的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，按照工作的流程和類別形成了一系列的團(tuán)隊(duì)。但由于這種組織結(jié)構(gòu)形式在建設(shè)工程項(xiàng)目管理中還算是個(gè)新的概念，發(fā)展還不成熟，所以還存在以下一些問題：

⑴ 觀念轉(zhuǎn)型不到位。

認(rèn)為團(tuán)隊(duì)等于一個(gè)群體或集團(tuán)，這是一個(gè)概念的誤區(qū)，其實(shí)團(tuán)隊(duì)并不是一個(gè)簡單的群體，而是群體中的一個(gè)特殊體。群體是指兩個(gè)或者更多的員工以一種方式相互作用，一名成員的行為和（或）業(yè)績受到另一個(gè)成員的行為和（或）業(yè)績的影響。分有正式群體和非正式群體。而團(tuán)隊(duì)是正式群體中任務(wù)群體的一種特殊類型。是由實(shí)現(xiàn)一個(gè)目標(biāo)的兩個(gè)或者更多的個(gè)體組成）。而在建筑工程項(xiàng)目管理中的團(tuán)隊(duì)又是一種跨功能（職能）的復(fù)雜團(tuán)隊(duì)。其具有自身的特殊性。

⑵ 缺乏信任。

完成一個(gè)共同的目的，其組織內(nèi)部人員必然要求相互信任，每一個(gè)持久的關(guān)系都需要一定程度的信任。團(tuán)隊(duì)成員彼此之間應(yīng)當(dāng)是親密無間的合作伙伴。但由于激烈的競爭，使得團(tuán)隊(duì)成員相互隱藏自己的弱點(diǎn)和錯(cuò)誤，不愿意給別人提出建設(shè)性的反饋意見，這就是缺乏信任的表現(xiàn)，這些在建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)中都是應(yīng)當(dāng)盡量避免和嚴(yán)格控制的，如果不能有效的控制，即使團(tuán)隊(duì)得以建立，其效率也不可能達(dá)到滿意的效果。

⑶ 溝通渠道不暢。

溝通是信息在傳送者和接受者之間進(jìn)行交換的過程，從組織行為學(xué)來講，信息溝通是指人們之間的信息交換，從而達(dá)到人們相互了解，相互認(rèn)識，相互影響的過程。指人與人之間的信息的傳遞。其目的是通過各種表現(xiàn)形式讓接收者理解信息的含義。而目前在建設(shè)工程項(xiàng)目管理中，很多情況下，在信息交流的過程中，噪聲很多，致使組織信息交流不暢。

⑷ 畏懼沖突。

人們通常將沖突看成是具有破壞性的，總是想方設(shè)法的避免沖突，組織成員似乎都患上一種沖突恐懼癥。但這只是一種片面錯(cuò)誤的觀點(diǎn)。

⑸ 逃避責(zé)任。

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是一個(gè)特殊的群體，成員之間的工作是互補(bǔ)型。在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中一旦發(fā)生什么意外，應(yīng)共同承擔(dān)責(zé)任，而在建設(shè)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，成員往往采取推諉、逃避責(zé)任的方式，甚至是相互指責(zé)。

⑹ 內(nèi)部競爭。

團(tuán)隊(duì)成員之間雖然是一種協(xié)同合作的關(guān)系。但是，每個(gè)成員不僅有組織需要，而且還有自己的個(gè)人需要，成員之間，可能為了更好的達(dá)成自己的個(gè)人需要，而又同時(shí)處在一種彼此競爭的關(guān)系之中。如果這種競爭關(guān)系不斷加深，很有可能影響到原有的合作關(guān)系，從而毀滅團(tuán)隊(duì)工作中成員的合作精神。

⑺ 組織自身的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和對團(tuán)隊(duì)的控制。

組織對團(tuán)隊(duì)的控制往往會(huì)集中在兩個(gè)極端，要么對團(tuán)隊(duì)加強(qiáng)控制，要么不聞不問，任其發(fā)展。而要是組織自身的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)也不合理的情況下，會(huì)使得組織的責(zé)任不清，在一定程度上會(huì)影響團(tuán)隊(duì)的積極性以及溝通的效果。

3、解決問題的有效途徑

⑴ 建立正確的團(tuán)隊(duì)建設(shè)意識，提高團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)

團(tuán)隊(duì)成員在各自的專業(yè)應(yīng)有所特長，但并不要求個(gè)個(gè)精英，重要的是成員之間要協(xié)同合作。在團(tuán)隊(duì)建設(shè)過程中，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的影響力都是最重要的，代表著整個(gè)團(tuán)隊(duì)的前進(jìn)方向。首先，領(lǐng)導(dǎo)者必須具有豐富的知識，是一個(gè)多面手：不僅要通曉有關(guān)的專業(yè)知識且要懂得領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和管理科學(xué)，要有豐富的工作經(jīng)驗(yàn)、社會(huì)閱歷、較強(qiáng)的分析能力和臨危不懼的氣魄等。

⑵ 多手段、全方位進(jìn)行溝通和協(xié)調(diào)

溝通的渠道有很多，以項(xiàng)目經(jīng)理為例，如圖1所示。除此外，還有項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)之間的溝通，以及團(tuán)隊(duì)成員之間的相互溝通與交流。溝通是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)與目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵因素，溝通不暢，往往會(huì)造成許多管理上的問題，如本位主義、各種誤解，不公平感等。因此在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中應(yīng)開展全方位，多手段的溝通與協(xié)調(diào)，包括正式的和非正式的多種手段，如發(fā)布指令、例會(huì)、個(gè)別交談、建議、討論、員工調(diào)查等。

沖突是任何一個(gè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)過程中不可避免的現(xiàn)象。有建設(shè)性沖突和破壞性沖突兩種。前者往往會(huì)讓人們發(fā)現(xiàn)問題的所在，激發(fā)人們?nèi)ふ腋玫慕鉀Q方法，有益于團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，后者對達(dá)成組織的目標(biāo)起著阻礙的作用，若處理不當(dāng)，往往會(huì)破壞團(tuán)隊(duì)的凝聚力。由于其不可避免性，組織應(yīng)該正確的對待，合理有效地利用建設(shè)性沖突，提高團(tuán)隊(duì)的競爭力和凝聚力，使其產(chǎn)生積極的效果，且在溝通的過程中一定要目標(biāo)明確，只有明

確了項(xiàng)目的目標(biāo)，成員才能適宜地采取行動(dòng)，而成員之間才能責(zé)任明確，避免扯皮產(chǎn)生破壞性沖突。只有設(shè)法減少破壞性的沖突才能有利于團(tuán)隊(duì)的建設(shè)。

⑶ 堅(jiān)持和落實(shí)以人為本的思想

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的核心在于協(xié)同合作，提高團(tuán)隊(duì)整體績效。但是，團(tuán)隊(duì)的合作并不是要求團(tuán)隊(duì)的成員采用犧牲“小我”、放棄自身利益的方式來換取“大我”。團(tuán)隊(duì)合作的本質(zhì)是“以人為本”，并重每個(gè)成員的角色分工與自我價(jià)值，充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)個(gè)人的才能，創(chuàng)造出盡可能大的團(tuán)隊(duì)績效，而不是犧牲團(tuán)隊(duì)成員的利益去完成一項(xiàng)符合團(tuán)隊(duì)利益的任務(wù)。因此，在團(tuán)隊(duì)建設(shè)的過程中，只在真正堅(jiān)持和落實(shí)“以人為本”的思想，才能在團(tuán)隊(duì)中營造一個(gè)明朗的氛圍，正確的團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀，同時(shí)也可使得團(tuán)隊(duì)成員在信息交流中有個(gè)暢通無阻的渠道。

⑷ 定期培訓(xùn)是營建團(tuán)隊(duì)的不可缺少的手段

技術(shù)的發(fā)展和市場的變化要求企業(yè)員工不斷的學(xué)習(xí)新的知識和技能，否則就不能適應(yīng)市場的變化，甚至不能勝任工作。企業(yè)也可以把培訓(xùn)機(jī)會(huì)作為工資之外的一種回報(bào)的手段、對于現(xiàn)代企業(yè)來說，企業(yè)培訓(xùn)并不是由于技術(shù)和經(jīng)營上的落后才進(jìn)行的，企業(yè)培訓(xùn)已經(jīng)成為持續(xù)不斷地學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的手段和工具、企業(yè)培訓(xùn)不僅包括技術(shù)和業(yè)務(wù)培訓(xùn)、知識和技能培訓(xùn)，更包括企業(yè)精神和文化的傳遞與傳播以及員工職業(yè)道德的提升、特別是對于新進(jìn)入團(tuán)隊(duì)的員工，這些培訓(xùn)是必不可少的、培訓(xùn)必須講求效果，必須是有計(jì)劃的、普遍的、不能是隨機(jī)的，那樣會(huì)挫傷員工學(xué)習(xí)的積極性，并且損害企業(yè)的溝通交流氛圍，最終破壞企業(yè)的文化。

(5)豐富團(tuán)隊(duì)的精神文化生活是提升團(tuán)隊(duì)意識的潛在助手

建設(shè)工程項(xiàng)目中的精神文化生活往往是一個(gè)薄弱環(huán)節(jié),由于參與項(xiàng)目的人員組成的復(fù)雜性及建設(shè)工程本身的流動(dòng)性決定了項(xiàng)目中缺少必要的文化生活。然而定期組織有團(tuán)隊(duì)參與的活動(dòng)不但會(huì)起到有張有弛的放松還會(huì)使團(tuán)隊(duì)在活動(dòng)中協(xié)作意識空前高漲。

4、結(jié)束語

團(tuán)隊(duì)建設(shè)是項(xiàng)目管理中必須重視的問題，可采用多種途徑多種方式來增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)意識，建立企業(yè)文化，“以人為本”，注重每個(gè)成員的角色分工與自我價(jià)值，充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)個(gè)人的才能，創(chuàng)造出盡可能大的團(tuán)隊(duì)績效。