第一篇：人力資源管理知識

第1章

知識點摘要：知識點：人力資源管理、傳統(tǒng)人事管理的特點、人事管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別

1、傳統(tǒng)人事管理的特點：

第一，以事為中心，要求人去適應(yīng)事。

第二，重使用而輕培育。

第三，將人力較多地視為成本，算人頭帳，而較少算人力帳。

第四，傳統(tǒng)人事管理部門被視為是非生產(chǎn)、非效益部門，是在生產(chǎn)經(jīng)營過程之外執(zhí)行人事行政事務(wù)的部門。

2、人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別

（1）以人為本。以人為核心的管理，就要尊重人、關(guān)心人；就要樹立為人服務(wù)的觀念。

（2）把人力當(dāng)成資本，當(dāng)成能帶來更多價值的價值。就要把提高人力素質(zhì)，開發(fā)人的潛能作為人力資源管理的基本職責(zé)。

（3）把人力資源開發(fā)放到首位。必須大大提高人力資源的品位，開發(fā)人的潛能。

（4）人力資源被提高到組織戰(zhàn)略高度來對待，而不是只當(dāng)事務(wù)性工作看待。

（5）人力資源管理部門被視為生產(chǎn)與效益部門。

第3章

知識點摘要：知識點：崗位設(shè)置的原則崗位設(shè)置的基本原則是因事設(shè)崗。具體體現(xiàn)在以下幾個方面：①最低崗位數(shù)量原則。為了使一個組織以最少的耗費獲得最大的效益，其崗位數(shù)量應(yīng)限制在有效完成任務(wù)所需崗位的最低數(shù)②系統(tǒng)原則。應(yīng)從系統(tǒng)論出發(fā)，把每一個崗位放到組織系統(tǒng)中，崗位之間協(xié)調(diào)有序，無交叉重疊、職責(zé)不清的現(xiàn)象③能級原則。遵循能級原則，把不同功能的崗位設(shè)在相應(yīng)的能級位置上④最低崗位層次原則。能設(shè)低層次崗位的，決不設(shè)高層次崗位（主治醫(yī)師能完成任務(wù)的，就不設(shè)主任醫(yī)師）

第4章

知識點摘要：知識點：影響人力資源需求的因素影響人力資源需求的因素：

（1）技術(shù)、設(shè)備條件的變化。

（2）企業(yè)規(guī)模的變化。

（3）企業(yè)經(jīng)營方向的變化。

（4）外部因素。主要包括經(jīng)濟環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、競爭對手等。

第5章

知識點摘要：知識點：勞動合同制和干部聘任制的優(yōu)越性勞動合同制和干部聘任制的共同優(yōu)點：

1、具有開放性（1）選用工作由封閉式變?yōu)殚_放式，而且是雙向選擇，有助于群眾參與監(jiān)督，提高選用工作的民主程度；（2）打破了工人和干部之間的身份界限，實現(xiàn)了能上能下；

（3）企業(yè)和工人之間變成了一種合同契約關(guān)系，員工能進能出，為人才流動創(chuàng)造了條件。

2、具有靈活性和相對穩(wěn)定性一方面，由于企業(yè)和工人之間的合同契約關(guān)系使企業(yè)用人能夠自由吞吐，員工能進那出；另一方面，由于合同具有一定期限，又使員工不能頻繁流動，保持員工隊伍的相對穩(wěn)定。

3、具有競爭性由于實現(xiàn)了企業(yè)與員工之間的雙向選擇，選擇的過程就是競爭的過程。競爭會使其優(yōu)化功能和激勵功能都得到了很好的發(fā)揮，不僅優(yōu)化了企業(yè)員工隊伍，而且還促進了企業(yè)建設(shè)。

4、具有規(guī)范性員工與企業(yè)簽訂有勞動合同和聘用合同，合同一經(jīng)依法簽訂即具有法律約束力，雙方必須嚴格遵守。這有利于規(guī)范企業(yè)和員工的行為，使企業(yè)在員工的有關(guān)管理中有章可循、有法可依。

第6章

知識點摘要：知識點：勞動定員的要求、勞動輪班制度、輪崗的形式

1、勞動定員的要求：定員水平要有先進性、定員水平要科學(xué)合理、定員要保持相對穩(wěn)定性

2、勞動輪班制度實行多班制生產(chǎn)，必須做好工作輪班的組織工作。要求做到：

（1）合理安排輪班，保證工人身體健康。

（2）各班工人均衡配置。

（3）加強夜班生產(chǎn)的組織與服務(wù)。

（4）嚴格交接班制度。

3、輪崗的形式：（1）臨時輪崗。為適應(yīng)短期產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整的需要，企業(yè)常通過輪崗調(diào)整解決勞動力出現(xiàn)的多余和不足。

（2）換崗。企業(yè)為提高勞動者素質(zhì)與技術(shù)水平、提高企業(yè)管理水平，定期對一些管理人員、技術(shù)人員采取的輪換崗位的辦法。

（3）轉(zhuǎn)崗。企業(yè)為解決勞動力的多余和不足而采取的通過提高操作者技術(shù)水平使之從事新的工作崗位的轉(zhuǎn)崗辦法。

第7章

知識點摘要：知識點：現(xiàn)代培訓(xùn)方法介紹

1.TA訓(xùn)練——溝通分析訓(xùn)練法TA訓(xùn)練（Transactional Analysis）是由美國精神分析師開發(fā)的小團體心理治療方法。其目的是，通過學(xué)習(xí)體驗，確認人的自動性和自律性，了解人與人之間的雙向要求，改善人際關(guān)系。

TA訓(xùn)練的主要內(nèi)容和方式：在與人接觸中影響他人（兩人一組交談）；與他人交往中發(fā)現(xiàn)自己的人生態(tài)度（3~5人一小組）；提出如何在人生旅途中確立自我存在的設(shè)想（交流分析）。

2.MG法——管理網(wǎng)絡(luò)法3.潛能開發(fā)法

第8章

知識點摘要：知識點：績效考核的原則績效考核的原則：

1、客觀、公正、科學(xué)、簡便的原則客觀即實事求是，做到考核標準客觀、組織評價客觀、自我評價客觀。

公正即不偏不倚，無論對上司還是部下，都要按照規(guī)定的考核標準，一視同仁地進行考核。

科學(xué)、簡便即要求考核過程設(shè)計要符合客觀規(guī)律，正確運用現(xiàn)代化科技手段進行正確評價，同時具體操作要簡便，以盡可能減少投入。

2、注重實績的原則即要求在對職工做考核結(jié)論和決定升降獎勵時，以其工作實績?yōu)楦疽罁?jù)。堅持注重實績的原則，要把考核的著眼點、著力點放在實際貢獻上，要著重研究績的數(shù)量關(guān)系和構(gòu)成績的數(shù)量因素，還要認真處理好考績與其他方面尤其是考德方面的關(guān)系。

3、多途徑分能級的原則在績效考核中對不同類型和不同能級的人員應(yīng)有不同的考核標準。堅持多途徑分能級的原則能實現(xiàn)對不同能力的人員，授予不同的職稱和職權(quán)，對不同貢獻的人員給予不同的待遇和獎勵，做到“職以能授，勛以功授”。

4、階段性和連續(xù)性相結(jié)合的原則階段性的考核是對職員平時的各項評價指標數(shù)據(jù)的積累?？己说倪B續(xù)性要求對歷次積累的數(shù)據(jù)進行綜合分析，以求得出全面和準確的結(jié)論。因此，對職工應(yīng)每年進行一次全面考核，做出年度評定，逐年連續(xù)進行。

第9章

知識點摘要：知識點：人員激勵的類型人員激勵的類型

1.物質(zhì)激勵與精神激勵（從內(nèi)容上劃分）

物質(zhì)激勵就是以滿足人們的物質(zhì)需要出發(fā)，對物質(zhì)利益關(guān)系進行調(diào)節(jié)，從而激發(fā)人們的勞動熱情。

精神激勵就是從滿足人們的精神需要出發(fā)，通過對人們的心理狀態(tài)的影響來達到激勵的目的。

2.正激勵與負激勵（從性質(zhì)上劃分）

正激勵，就是當(dāng)一個人的行為表現(xiàn)符合社會的需要時，通過獎賞的方式來強化這種行為，以達到調(diào)動工作積極性的目的。

負激勵，就是當(dāng)一個人的行為不符合社會的需要時，通過制裁的方式，來抑制這種行為，從反方向來實施激勵。

3.內(nèi)激勵與外激勵（從形式上劃分）

內(nèi)激勵，就是通過啟發(fā)誘導(dǎo)的方式，激發(fā)人的主動精神，使他們的工作熱情建立在高度自覺性的基礎(chǔ)上，充分發(fā)揮處內(nèi)在潛力。

外激勵，就是運用環(huán)境條件來制約人們的動機，以此來強化或削弱各種行為，進而提高工作意愿。

第10章

知識點摘要：知識點：效率優(yōu)先和兼顧公平相結(jié)合原則

第11章

知識點摘要：知識點：人員保護的任務(wù)人員保護的任務(wù)：保證安全生產(chǎn)，實現(xiàn)勞逸結(jié)合，實行女工保護，組織工傷救護

第12章

知識點摘要：知識點：組織內(nèi)外間的人員流動組織內(nèi)外間的人員流動：可分為兩大類：一類是人員的流入，一類是人員的流出。

人員的流入：組織增加了新的工作崗位或現(xiàn)有崗位人員空缺，而組織內(nèi)部又無合適的人選時，則要進行社會招聘（人員流入）

人員流出包括調(diào)出、辭職、辭退、資遣。

1.辭職即員工要求脫離現(xiàn)任職位，與組織解除勞動契約，退出組織的工作。

2.辭退即組織因員工有過失行為或不能勝任組織工作又不接受其他安排而辭退員工。

3.資遣是組織因故提出與員工終止勞動契約的一項人事調(diào)整活動。是組織根據(jù)自己經(jīng)營的需要，主動與員工解除勞動契約。

第13章

知識點摘要：知識點：社會保險的意義社會保險的意義：

1.社會保險適應(yīng)了社會化大生產(chǎn)的客觀要求，對于推進社會主義市場經(jīng)濟的確立與發(fā)展有著重要的作用。

2.社會保險有利于促進勞動力的再生產(chǎn)和優(yōu)化配置。

3.社會保險在維護社會的安定，更好的發(fā)揮社會主義的優(yōu)越性方面也有重要的作用。

4.社會保險為我國人口發(fā)展戰(zhàn)率目標的最終實現(xiàn)創(chuàng)造了極其重要的條件。

第14章

知識點摘要：知識點：勞動者的地位勞動者是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的主體，是企業(yè)財富的創(chuàng)造者，也是社會財富的創(chuàng)造者。勞動者在企業(yè)內(nèi)處于主體地位，而經(jīng)營管理者則處于主導(dǎo)地位，二者相輔相成，缺一不可。

第二篇：人力資源管理知識概述

人力資源管理知識概述

近年來，隨著我們集團公司規(guī)模的增長、產(chǎn)業(yè)的延伸、地域的擴大，一些深層次的人力資源管理問題開始凸現(xiàn)，例如：長期以來，受傳統(tǒng)的、在計劃經(jīng)濟體制下形成的管理理念影響，我們對人力資源管理理念的認識和理解還存在偏差，我們對人力資源管理的職能建設(shè)還明顯不足，我們對人才資本進行的投資還不高；在公司快速發(fā)展背景下膨脹起來的管理隊伍的能力、素質(zhì)、潛質(zhì)已滯后于公司整體增長的速度，人才能力透支的風(fēng)險問題已經(jīng)成為制約集團快速發(fā)展的瓶頸之一。為了集團未來戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，為了集團發(fā)展的可持續(xù)性，為了把人才優(yōu)勢構(gòu)筑成為集團核心競爭力的重要基礎(chǔ)，建設(shè)和完善一個適應(yīng)當(dāng)前市場競爭環(huán)境特點、符合現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展要求的人力資源管理體系迫在眉睫。

集團總部最高決策層審時度勢，與時俱進的站在戰(zhàn)略高度，適時地啟動了人力資源管理優(yōu)化項目,旨在從機制、制度、流程、策略等不同層面上根本解決發(fā)展過程中出現(xiàn)的人力資源管理危機，規(guī)避發(fā)展過程中可能遇到的人力資源管理風(fēng)險，當(dāng)前，該項目現(xiàn)正在公司高管的直接領(lǐng)導(dǎo)下，由總部人力資源管理中心和戰(zhàn)略發(fā)展中心緊鑼密鼓的推進中。為了協(xié)調(diào)和配合該項目的實施、推進，有必要在全員范圍內(nèi)結(jié)合我們公司的現(xiàn)狀對人力資源管理的基本知識做初步溝通。

一 人力資源管理的概念

在談及人力資源管理之前先要涉及到一個術(shù)語，即人力資源（Human Resource, HR），人力資源從20世紀70年代至今一直是一個不失時尚感的管理術(shù)語，從一般意義上講，它是指能夠推動經(jīng)濟和社會發(fā)展的體力勞動者和腦力勞動者，即處在勞動年齡的已直接投入和尚未投入建設(shè)的人口的能力。大多數(shù)時候，我們需要從企業(yè)的角度來認識人力資源的內(nèi)涵，企業(yè)里的人力資源，一般是指正在被企業(yè)所雇用的員工和欲從企業(yè)外部的人力資源市場招聘的潛在的員工兩部分。人力資源具有資本性、閑置消耗性、高增值性、能動性、創(chuàng)造性等特征。

人力資源管理（Human Resource Management,HRM）通俗的講就是以人力資源為對象所進行的一系列管理活動，準確的定義是指對人力資源的生產(chǎn)、開發(fā)、配置、使用等諸環(huán)節(jié)所進行的計劃、組織、指揮和控制等管理活動。此外還可以從內(nèi)容和過程的角度去定義人力資源管理，即運用科學(xué)方法，協(xié)調(diào)人與事的關(guān)系，處理人與人之間矛盾，充分發(fā)揮人的潛能，人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現(xiàn)組織目標的過程。人力資源管理可以分為宏觀、微觀兩個方面，通常所說的人力資源管理就是指微觀的人力資源管理，是指對于企業(yè)、事業(yè)單位人力資源的管理，包括職務(wù)與工作分析、人員培訓(xùn)與勞動組織設(shè)置、定額定員管理、對于人員的激勵、考核等基本內(nèi)容。

二 人力資源管理地位、作用和主要任務(wù)

若從整個企業(yè)運營管理的角度來看，人力資源管理是與財務(wù)管理、生產(chǎn)管理、成本管理和銷售管理并列的管理職能，近年來人力資源管理的重要性在整個企業(yè)管理的活動中所占的比重越來越大。若從組織管理的角度來看，人力資源管理是其核心。任何組織或企業(yè)的發(fā)展歸根結(jié)底都是取決于組織中人的因素，因此提高人的素質(zhì)，做好人力資源管理是關(guān)系到組織發(fā)展的首要問題。

人力資源管理對于企業(yè)開發(fā)人的智能，調(diào)動人的積極性、創(chuàng)造性具有重要作用。它通過提高員工個人和部門的績效來提高企業(yè)的整體效率和效益。人力資源管理的最直接作用體現(xiàn)在它對企業(yè)運營活動的“診斷”和改進功能上，在績效考核體系下，企業(yè)的各個環(huán)節(jié)的不足都能體現(xiàn)在績效考核的結(jié)果中，根據(jù)考核結(jié)果進行“診斷”，對不足而加以改進，并建立這種考核?診斷?改進?再考核的良性循環(huán)體系，在這種持續(xù)不斷的改進中完善各個薄弱環(huán)節(jié)，提高績效和效益。

人力資源管理的主要任務(wù)是通過規(guī)劃、組織、調(diào)配、招聘等方式保證組織獲得所需數(shù)量和質(zhì)量的勞動力和專業(yè)人才，實施培訓(xùn)，提高員工專業(yè)知識和業(yè)務(wù)水平，做好人才的選拔、使用，幫員工設(shè)立職業(yè)發(fā)展目標和規(guī)劃，還包括有效激勵和勞動關(guān)系的管理。

三 人力資源管理主要職能

（一）主要職能人力資源的吸納（獲?。┡c整合吸納主要包括人力資源規(guī)劃、工作分析、招聘與錄用。人力資源部門要根據(jù)組織結(jié)構(gòu)確定工作說明書與員工的素質(zhì)要求，制定與組織目標適應(yīng)的人力資源需求和供給計劃，并根據(jù)人力資源的供需計劃而開展招募、考核、選拔、錄用與配置等工作。

整合包括對新員工的整合和組織內(nèi)部員工的整合。對新員工的整合是指對新員工的崗前培訓(xùn)、企業(yè)文化的宣講、企業(yè)情況的介紹等，增加新員工的認同感；組織內(nèi)部員工的整合是指促使員工間的認同與了解，加強協(xié)作，取得群體認同等?？冃Э己伺c績效管理

績效考核是人力資源管理的核心職能之一。在企業(yè)中，按績效考核的對象不同可以分為對個體的考核和對群體的考核。個體的考核，即員工績效考核，是對員工工作業(yè)績的考察和評定，即根據(jù)工作目標或一定的績效標準，采用科學(xué)的方法，對員工的工作完成情況，職責(zé)履行程度等進行定期的評定，并將評定結(jié)果反饋給員工的過程。員工績效考核具有重要作用，從企業(yè)管理的角度來說，它提供對員工獎懲、員工培訓(xùn)和人事決策的主要依據(jù)，是改進企業(yè)經(jīng)營活動的一個重要措施；從員工個人的角度來說，對員工具有激勵作用，是員工確定其職業(yè)規(guī)劃的重要依據(jù)。對群體的考核，即對部門的績效的考核，由于單一的員工績效考核特別是注重結(jié)果型的領(lǐng)導(dǎo)考核法極容易導(dǎo)致其下屬在實際工作中重視領(lǐng)導(dǎo)看法而不是重視績效和能力的提高，領(lǐng)導(dǎo)往往也會出現(xiàn)過于看中下屬事務(wù)性的工作而忽視其能力和實際績效，從而給予較高績效考核分數(shù)，這就可能出現(xiàn)這樣一種情況，即部門的員工績效考核分都很高，但是部門的整體績效指標考核得分卻不高。所以，應(yīng)當(dāng)建立有效的群體績效考核法來配合個體績效考核，使之共同構(gòu)成一套完整而科學(xué)的績效考核體系。

績效管理的概念不等同于績效考核概念，績效考核是一個階段性的工作，而績效管理是一個經(jīng)理和員工持續(xù)不斷雙向溝通的過程，在這個過程中，考核部門人員與員工在溝通的基礎(chǔ)上，幫助員工訂立績效發(fā)展目標，然后通過過程的溝通，對員工的績效能力進行輔導(dǎo)，幫助員工不斷實現(xiàn)績效目標。在此基礎(chǔ)上，作為一段時間績效的總結(jié)，人力資源部門應(yīng)通過科學(xué)的手段和工具對員工的績效進行考核，確立員工的績效等級，找出員工績效的不足，進而制定相應(yīng)的改進計劃，幫助員工改進績效中的缺陷和不足，使員工朝更高的績效目標邁進?？梢姡诳冃Ч芾磉^程中，績效的反饋和改進將是兩項重要的工作，其中績效改進則是績效考核的最終目標，否則考核便失去了它最重要作用?？刂婆c調(diào)整

控制與調(diào)整，是對員工實施合理、公平的動態(tài)管理的過程，它包括合理而完整的績效考核體系的設(shè)置與執(zhí)行，并以考核結(jié)果與評估結(jié)果為根據(jù)對員工實行動態(tài)的管理，如晉升、調(diào)動、獎懲、解雇、辭退等。該職能可以獨立的作為一個人力資源管理模塊。薪酬與福利

薪酬是企業(yè)向員工支付的報酬，形式上可以是工資或酬金，也可以是津貼、獎金等，而其實質(zhì)則是一種分配的過程和制度，習(xí)慣上我們稱之為薪酬制度?？梢娦匠甑母拍畈坏韧诠べY的概念，薪酬是基于人力資本的概念；薪酬和工資應(yīng)當(dāng)是包含與被包含的關(guān)系。薪酬制度將對應(yīng)員工績效考核的結(jié)果（考績），不同的績效水平對應(yīng)不同的薪酬等級。一般來說，確定人員薪酬時，往往要綜合考慮三個方面的因素：一是其職位等級，二是個人的技能和資歷，三是個人績效。開發(fā)與職業(yè)發(fā)展

人力資源開發(fā)是指組織對員工素質(zhì)與與技能進行培養(yǎng)與提高，以便充分發(fā)掘他們的潛能，有效地發(fā)揮員工才干和能力的一系列活動。主要環(huán)節(jié)有人才發(fā)現(xiàn)、人才培養(yǎng)、人才使用與人才調(diào)劑。他的主要內(nèi)容包括組織與個人開發(fā)計劃的制定、組織與個人對培訓(xùn)和繼續(xù)教育的投入和實施、員工職業(yè)生涯開發(fā)及員工有效使用。它的主要目標是提高人力資源質(zhì)量和活力。

職業(yè)發(fā)展一般主要涉及職業(yè)生涯規(guī)劃與管理，職業(yè)生涯規(guī)劃與管理就是具體設(shè)計及實現(xiàn)個人合理的職業(yè)生涯計劃。按照時間的長短來分類，可分為人生規(guī)劃、長期規(guī)劃、中期規(guī)劃與短期規(guī)劃四種類型，即職業(yè)生

涯規(guī)劃具有階段性特點。職業(yè)生涯規(guī)劃與管理對個人和所在的公司都有相當(dāng)?shù)囊饬x：勞動關(guān)系管理

以上五部分是一般職能劃分方法，稱之為人力資源管理的五大職能?，F(xiàn)代人力資源管理雖然擴展了管理職能，更新了傳統(tǒng)理念，在管理范圍、內(nèi)容、深度等方面都有了革新，但它仍然繼承了傳統(tǒng)人事管理職能中的勞動關(guān)系管理，并且基于中國企業(yè)中勞動關(guān)系管理在人力資源管理中仍占很大比重的現(xiàn)狀，我們將勞動關(guān)系管理作為人力資源管理的第六大職能。

廣義勞動關(guān)系是指社會分工協(xié)作關(guān)系。此處我們講的是狹義的勞動關(guān)系，即勞動者與用人單位之間由于勞動交易所形成的關(guān)系，是二者圍繞有償勞動的內(nèi)容和形式所產(chǎn)生的各種權(quán)、責(zé)、利關(guān)系。其主要內(nèi)容應(yīng)該包括社會保障（如保險）、員工權(quán)利和地位、勞動合同、勞動爭議解決辦法、工會制度、勞資關(guān)系、員工關(guān)系（辭退、退休、辭職和晉升）、勞動安全與健康等。該職能模塊繼承了傳統(tǒng)人事管理的勞動關(guān)系內(nèi)容，明顯偏重于事務(wù)性。

四 現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理差異

現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)的人事管理已經(jīng)不僅僅是名詞上的差別了，前者是對后者的全面更新，是建立在全新的理論與思維之上的，這種本質(zhì)的差別主要有以下幾個方面：人力資源管理的范圍更加廣泛，地位開始上升到戰(zhàn)略管理層面。傳統(tǒng)的人事管理基本上屬于行政事務(wù)性的工作，活動范圍有限，以短期導(dǎo)向為主，考慮的是員工的選拔、使用、考核、報酬、晉升、調(diào)動、退休等，主要是由人事部門職員執(zhí)行，很少涉及到組織高層戰(zhàn)略決策，特別是中國計劃經(jīng)濟體制下的部分企業(yè)人事管理部門有兩個主要職能甚至只有這兩個職能，一個是勞動關(guān)系管理，另一個就是考勤。而現(xiàn)代人力資源管理更具有戰(zhàn)略性、整體性和未來性。1984年比爾（Beer）等人的《管理人力資本》一書的出版標志著人力資源管理向戰(zhàn)略人力資源管理的飛躍。戰(zhàn)略人力資源管理就是系統(tǒng)地將人與組織聯(lián)系起來的、統(tǒng)一性和適應(yīng)性相結(jié)合的人力資源管理。它是指組織為了達到目標，對人力資源各種部署和活動進行計劃的模式，是組織戰(zhàn)略不可或缺的有機組成部分，包括了組織通過人來達到組織目標的各個方面。具體地講：（1）將人力資源視為獲取競爭優(yōu)勢的首要資源；（2）強調(diào)通過人力資源的規(guī)劃、政策及管理實踐達到獲得競爭優(yōu)勢的人力資源配置；（3）強調(diào)人力資源與組織戰(zhàn)略的匹配；（4）強調(diào)通過人力資源管理活動達到組織戰(zhàn)略的靈活性；（5）強調(diào)人力資源管理活動的目的是實現(xiàn)組織目標。人力資源管理的內(nèi)容更加豐富。傳統(tǒng)人事管理的主要工作就是從事人員的招聘、錄用、考核、獎懲、工作發(fā)放、檔案保存以及其它人事工作?，F(xiàn)代人力資源管理則適應(yīng)社會發(fā)展和人力資源發(fā)展的要求，重視和增加了一些新內(nèi)容，如人力資源的預(yù)測與規(guī)劃、人員的測評與選拔、人力資源的開發(fā)與培養(yǎng)、人力資源的投資收益分析等等，擔(dān)負著進行工作設(shè)計、規(guī)劃工作流程、協(xié)調(diào)工作關(guān)系的任務(wù)，使人力資源管理與組織的發(fā)展緊密結(jié)合在一起。人力資源管理更具有主動性。傳統(tǒng)人事管理將人看作是成本，強調(diào)管制、監(jiān)控等方面的功能，關(guān)注的是對人力資源的管理而忽略了人的能動性開發(fā)。人力資源管理將人看作是資源，由于人的能動性，他們身上具有可供開發(fā)的知識和技能，通過開發(fā)和管理，可以使之升值，創(chuàng)造出更大的甚至意想不到價值。因此，人力資源管理注重的是塑造人才成長的環(huán)境，關(guān)注如何從培訓(xùn)、工作設(shè)計與工作協(xié)調(diào)等方面開發(fā)人的價值，尊重員工主體地位的態(tài)度和發(fā)展激勵、保障、服務(wù)、培訓(xùn)等引導(dǎo)性、開發(fā)性的管理功能，實現(xiàn)從消極壓縮成本到積極開發(fā)才能的轉(zhuǎn)變。管理者角色的區(qū)別。傳統(tǒng)人事管理者往往是其他管理部門的“助手”，沒有參與到組織的戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略決策的層面?，F(xiàn)代人力資源管理則突破了這一點，并且出現(xiàn)了管理者分類：一般管理者和專業(yè)管理者。一般管理者指直線管理人員，如部門經(jīng)理、主管等，他們是人力資源實踐活動的主要承擔(dān)者；專業(yè)管理者主要是指人力資源管理部門人員，他們是人力資源管理程序、方法、政策的制定者。在實踐活動中，各級管理者的角色定位是也是不同的，高層管理者從大局著眼把握未來人力資源管理方向，倡導(dǎo)企業(yè)各級管理者都關(guān)心人力資源問題，承擔(dān)管理職責(zé)，他們是人力資源戰(zhàn)略的倡導(dǎo)者、政策的制定者、領(lǐng)導(dǎo)團隊的建設(shè)者、政策導(dǎo)向的把握者和自我管理者；直線管理者是人力資源政策和制度的執(zhí)行者；人力資源部門對企業(yè)人力資源管理起決策支持作用，他們是人力資源開發(fā)與管理方案的制定者，人力資源政策和制度執(zhí)行的監(jiān)督者。5 人力資源管理強調(diào)使用與開發(fā)并重。傳統(tǒng)人事管理關(guān)注的是組織成員的現(xiàn)狀，它比較注重現(xiàn)有人員的使用，而不重視其素質(zhì)和能力的進一步開發(fā)。人力資源管理強調(diào)的是人力資源的使用與開發(fā)并重，一方面強調(diào)現(xiàn)有人員的指揮才能，另一方面還要充分挖掘人員的潛能，使其在未來的發(fā)展中具有較大的彈性，并為未來的發(fā)展儲備各種人才

第三篇：人力資源管理知識復(fù)習(xí)要點

人力資源管理知識復(fù)習(xí)

以往/可能的題型

單選題、多選題、簡答題、論述題、案例分析題

勞動法律法規(guī)

連續(xù)工具滿10年的女干部退休年齡？歲

勞動法調(diào)整的勞動關(guān)系是指：勞動者在社會勞動過程中形成的所有勞動關(guān)系 仲裁時效：發(fā)生勞動爭議之日起多少日之內(nèi)？

不服勞動仲裁，向人民法院起訴的時限：收到仲裁書之日起多少日內(nèi)？ 勞動爭議仲裁實行幾次裁決終結(jié)？

勞動法規(guī)定的勞動者在勞動關(guān)系中所享有的權(quán)利有哪些？

人民法院受理勞動爭議的條件：先仲裁、仲裁后時限、屬地管轄

工傷概念。工傷的范圍與情形，如：上班時突發(fā)腦溢血，算不算？上班途中發(fā)生車禍、出差發(fā)生車禍、工作中責(zé)任事故致傷

基本醫(yī)療保險的屬地管理原則

工作醫(yī)療保險繳付的原則規(guī)定

人力資源管理概論

人力資源的特點：能動性、物質(zhì)性、持續(xù)性、時效性

企業(yè)人力資源的兩大來源：內(nèi)部和外部；

企業(yè)現(xiàn)有的人力資源是企業(yè)滿足未來人力資源新需求的基礎(chǔ)。

企業(yè)現(xiàn)有人力資源是人力資源供給的內(nèi)部來源；

內(nèi)部人力資源供給是企業(yè)人力資源供給的主要部分；

智力資本的內(nèi)容定義。

人力資源管理部門的性質(zhì)：一個生產(chǎn)與效益部門

人力資源管理的基本內(nèi)容或任務(wù)的不同說法：

中國：規(guī)劃、選、育、用、留；

歐美：吸引、錄用、保持、評價、調(diào)整、發(fā)展；

新加坡：人事行政、人力資源管理、人力資源開發(fā)

人力資源管理包括相關(guān)法律法規(guī)的運用

人力資源管理為公司經(jīng)營目標服務(wù)，但制定公司中遠期經(jīng)營目標本身并不是人力資源管理的工作內(nèi)容。

直線管理者的人力資源管理職權(quán)行使，離不開人力資源部門的協(xié)助和支持 中國企業(yè)人力資源面臨的挑戰(zhàn)不包括：國外勞動力大批涌入中國。人力資源管理不可以、也不可能獨立于組織之外。

現(xiàn)代人力資源管理的觀點或特點：

員工或人力資源是組織的寶貴財富

組織與員工共同獲益、共同發(fā)展

人力資源管理是一門獨立的科學(xué)，但需要運用多個學(xué)科的理論和方法

小型企業(yè)人力資源部門的設(shè)置特點：

工作重心是招聘、培訓(xùn)、薪酬與檔案管理、行政事務(wù)

某些職能方面比大型企業(yè)更為重要（職能的非均衡性）

一般不會擁有正式的人力資源管理專家

人力資源管理職能方面，專業(yè)化分工程度低

現(xiàn)代企業(yè)的人力資源經(jīng)理通/總監(jiān)通常直接向總經(jīng)理報告工作，向董事會負責(zé)；總經(jīng)理對人力資源經(jīng)理和財務(wù)經(jīng)理的任免只有建議權(quán)而無決定權(quán)。

人力資源管理的核心問題是對組織成功的支持和貢獻。

企業(yè)人力資源管理發(fā)展的階段和特點（約定標準，以教材為準）

規(guī)劃

人力資源規(guī)劃首先要為企業(yè)的目標服務(wù)，對可得到的人力資源進行分析、識別。人力資源規(guī)劃一般從兩方面的分析入手：內(nèi)部（存量）分析和外部（供給）分析 人力資源規(guī)劃工作的內(nèi)容和過程（步驟）

確定人員的“凈需求”都括什么內(nèi)容？

德爾菲法的主要特點：專家不見面，在背靠背的情況下發(fā)表評價意見。

組織/企業(yè)需求分析包括哪些（約定）內(nèi)容

人力資源需求預(yù)測首先要根據(jù)職務(wù)分析的結(jié)果來確定職務(wù)編制和人員配置。

跨國企業(yè)的人員主要來源有哪些？（國外母公司、企業(yè)所在地）

企業(yè)內(nèi)部如果發(fā)生人力資源供大于求的情形，人力資源規(guī)劃政策與管理措施的要點是什么？如何解決人力資源供大于求的情況？（自然結(jié)束勞動關(guān)系；尋找新的利潤生長點、增加就業(yè)崗位；輪崗培訓(xùn)；通過考核和法定程序，辭退不合格員工）

工作分析

工作分析的主要方法及適用情形。如：業(yè)務(wù)工作單

一、重復(fù)性較強的職位的工作分析適用何種方法（書面調(diào)查、直接面談、實地觀察、綜合并用）？需要大量訓(xùn)練和有危險的工作用哪種方法進行工作分析（典型事例法、調(diào)查問卷法、觀察法、工作實踐法）

工作分析的過程（程序）

工作分析的實施過程中有哪些具體工作內(nèi)容或步驟？

招聘

企業(yè)招聘的目的和任務(wù)：獲得組織所需要的人。

現(xiàn)代企業(yè)招聘的原則：封閉原則，夠用為好，不應(yīng)顯著超出應(yīng)聘崗位要求。

企業(yè)人力資源補充（招聘）的原則：優(yōu)先內(nèi)選，其次外求；兩者的主要優(yōu)缺點。組織壽命學(xué)對組織最佳年齡區(qū)的觀點（幾年）

人員不合理流動的情形：從不發(fā)達地區(qū)向發(fā)達地區(qū)流動、由效益差的地方向效益好的地方流動？

獵頭公司的主要優(yōu)點：節(jié)約時間、專業(yè)性（資源、網(wǎng)絡(luò)、專業(yè)技術(shù)）

了解人際關(guān)系能力的最有效方法是“無領(lǐng)導(dǎo)小組討論”。

員工錄用要考慮：人職匹配、員工素質(zhì)與組織發(fā)展階段匹配；立足現(xiàn)實兼顧長遠； 對錄用員工的考慮：綜合素質(zhì)（態(tài)度、能力、溝通、合作性），企業(yè)的需要程度，而不是僅僅根據(jù)單一的指標。

員工培訓(xùn)

培訓(xùn)前對工作任務(wù)進行研究的專業(yè)概念表述：組織分析、任務(wù)分析、績效分析、員工分析？

人員培訓(xùn)的根本目的：提高勞動者素質(zhì)（文化/思想覺悟/技術(shù)）

崗前培訓(xùn)的對象是：新錄用的員工

培訓(xùn)的內(nèi)容：了解組織（文化、歷史、工作要求等）、相關(guān)工作知識、技能

培訓(xùn)設(shè)計的主要任務(wù)：內(nèi)容、方法、效果、目的、環(huán)境

培訓(xùn)績效考核的方法：反應(yīng)評價法、知識與技能變化、工作績效變化

培訓(xùn)課程的選擇與確定原則：需要—夠用原則，而不是越多、越深越好

正式培訓(xùn)與非正式培訓(xùn)的概念：有無正式的組織形式，后者如內(nèi)部員工之間的相互影響和反饋。

薪酬

工資、福利的概念：

經(jīng)濟酬勞、非經(jīng)濟酬勞、非貨幣酬勞的概念

工資的形式與使用條件（內(nèi)容意義）：基本工資、業(yè)績工資、技能工資、激勵工資 崗位技能工資根據(jù)什么勞動要素來確定？

年薪的計發(fā)時間：一年/每年/企業(yè)會計？

傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)類型主要有哪些：績效導(dǎo)向、工作導(dǎo)向、能力導(dǎo)向

不同薪酬體系的特點與適用條件：如，年薪制適用對象、技能薪酬優(yōu)缺點與適用條件等。企業(yè)在啟動階段常采用的薪酬系統(tǒng)是什么？（低工資、高獎金、低福利）

加班工資的算法

考核

績效考核面談的地點：辦公室

績效反饋的主要方式：書面通知/績效面談

關(guān)注過程的績效考核注重的是什么？

考核分數(shù)的評定方法：圖表評定法、交替排序法、歐德偉法、行為錨定法

個人績效的影響因素：（能力、努力、組織支持、領(lǐng)導(dǎo)好惡？）

績效考評的三個維度概念：上級、下級、平級

績效考評的評判數(shù)據(jù)一般以上級的評定為主。

對員工績效進行實際評價時，應(yīng)注意哪幾個要點？（要搞清在下列項目中，約定標準究竟是什么：上級評價/下級評價/同級評價/績效評價委員會評價/自我評價？）

有效考核要注意做到：目標與標準明確、工具方法得當(dāng)、重行為表現(xiàn)、多人評價； 個人績效行為的五大要素（約定標準）：知識、技能??

關(guān)于考核（案例分析），要先訂規(guī)則后玩游戲，不能隨意更改游戲規(guī)則；考核需要有客

觀的標準，考核的方式不是由主管人員隨意確定的，也不能由著被考核者的感覺要求行事。考核的目的是考出士氣、考出公平、考出績效。標準公開、程序嚴謹、加強溝通。組織文化

核心：共同價值觀念

組織文化的層面：物質(zhì)層、制度層和精神層之間的關(guān)系

領(lǐng)導(dǎo)者與組織文化的關(guān)系：主導(dǎo)作用

面向未來的文化管理模式要求什么樣的領(lǐng)導(dǎo)類型（溝通型/育才型/指揮型/師傅型，搞清約定標準）？

跨國企業(yè)的人員培訓(xùn)與開發(fā)：文化適應(yīng)與工作方式適應(yīng)。例：三星的地區(qū)專家制度 員工保留與激勵、職業(yè)生涯規(guī)劃

利潤分享計劃、員工持股（或叫所有權(quán)參與）能夠持續(xù)推動績效改善、改變員工或團隊行為，并提高員工的全面生活質(zhì)量。

年富力強的科研人員最有效的激勵是配備最好的研究條件。

職業(yè)生涯經(jīng)歷哪些發(fā)展階段：確立、展開、成熟、結(jié)束？

員工激勵的類型：

按理論劃分：過程型激勵（公平理論與期望理論）與內(nèi)容型激勵（馬斯洛的需要層次理論）；

按內(nèi)容劃分：薪酬、福利待遇、情感、工作、發(fā)展、企業(yè)文化等。

其他（管理理論與心理學(xué)理論）

影響組織經(jīng)營哲學(xué)的主觀因素有哪些？

道德的內(nèi)容：道德意識、道德信念、道德行為、道德關(guān)系、道德情感？

抑郁質(zhì)的人有什么缺點：孤僻??

科學(xué)管理的概念（主要思想，約定標準）

公平理論：公平感在比較中產(chǎn)生（舉例）

科學(xué)管理的“四原則”

馬斯洛的需要層次理論（以教材中的標準表述為主）：五個層次、自低向高發(fā)展、不同階段有一個主導(dǎo)需要

內(nèi)在性激勵與外在性激勵的概念，例：登山、攀巖、蹦極的主要動力因素是內(nèi)在性激勵。

第四篇：人力資源管理知識梳理與總結(jié)

人 力

資 源 管 理 知 識 梳 理 與 總 結(jié) 入庫時間：2006年12月20日

本集子是經(jīng)歷了注冊國際高級人力資源專家（SPHR）認證班的全程培訓(xùn)、6個多月的HR工作實踐、近一年的自修HR知識后對HR理論知識和實踐工作的梳理與總結(jié)，期待對即將在貴公司起到承前啟后的作用。無論自己懂多少知識，我的工作方針就是：認清工作角色，認真踏實工作,凡事先講付出。人力資源資源管理(HRM)體系的選、育、用、留各方面相對應(yīng)的模塊并非單一且各模塊相互聯(lián)系、不可分割，我人為地分割并在第二至第四部分中分立闡述是為了通過招聘、培訓(xùn)、績效、薪酬四個最重要的HR模塊大致總結(jié)一下我的所學(xué)。在闡述各HR模塊中,大致采取的闡述模式是:首先說明該模塊的重要性即回答“為什么”,然后解釋該模塊的內(nèi)容即回答“是什么”,最后闡明該模塊的實操流程或工具即回答“怎樣做”.本集子內(nèi)容框架: 第一部分:HRM體系綜述 第二部分:選人篇之招聘與甄選技巧 第三部分:用人篇之績效管理 第四部分:育人篇之員工培訓(xùn) 第五部分:留人篇之薪酬設(shè)計 第六部分:HRM雜談

一、員工流失雜談？

二、職務(wù)說明書如何寫？

三、組織架構(gòu)設(shè)計與分析？

四、對企業(yè)文化建設(shè)的幾點認識？

五、常見的職業(yè)生涯規(guī)劃理論？

六、對企業(yè)溝通體系建設(shè)的認識？

七、對企業(yè)激勵體系建設(shè)的認識？

八、人力資源管理的基本原理概述？ 第一部分: HRM體系綜述

一、綜合我在SPHR所學(xué)的人力資源九大模塊以及參閱部分人力資 源專業(yè)書籍再加上我在現(xiàn)實工作中的所見所聞所實踐,我覺得人力資源管理體系內(nèi)容共12個模塊，如下:

1、人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃

2、組織架構(gòu)與部門職責(zé)

3、工作分析與崗位職責(zé)

4、員工招聘錄用與甄選技巧

5、員工開發(fā)與培訓(xùn)

6、目標管理與績效考核

7、企業(yè)薪酬福利管理

8、企業(yè)文化與制度建設(shè)

9、異動管理與員工職業(yè)生涯規(guī)劃

10、員工關(guān)系管理與溝通體系建設(shè)

11、員工獎懲與激勵體系建設(shè)

12、人力資源管理信息化建設(shè)

二、HR是英文Human Resource的簡寫,意即“人力資源”.“人力資源”一詞最早出現(xiàn)于美國管理專家彼得.德魯克1954年所著的《管理的實踐》一書.HRM是英文Human Resource Managenment的簡寫,意即“人力資源管理”.HRM是20世紀90年代從西方引進中國的,在中國本土企業(yè)開展真正意義上的人力資源管理實踐,也就是近五年的時間.對一個企業(yè)來講,單一的HR管理模塊起到的作用畢竟有限,能夠真正幫助企業(yè)發(fā)展的是系統(tǒng)的力量，HRM真正的力量來自整個HRM體系。企業(yè)猶如一座大廈，HRM體系形似企業(yè)的鋼筋水泥，沒有鋼筋水泥的堅固粘合的作用，那大廈就是一堆散亂的沙土磚塊.隨著當(dāng)前市場經(jīng)濟條件下企業(yè)間競爭的日益加劇,對作為企業(yè)核心競爭力的第一資源------人才的吸引、留用與激勵便直接影響到了企業(yè)生存與發(fā)展。有的人便直接了當(dāng)說，企業(yè)的競爭實質(zhì)上就是人才的競爭，可謂一針見血。HRM的雙重作用：不僅是企業(yè)不可缺少的戰(zhàn)略之一，而且是企業(yè)不可缺少的基礎(chǔ)管理體系之一。說白了就是，HRM體系建設(shè)影響著企業(yè)的命脈，同時也是企業(yè)從粗放型管理向精細化管理、從不規(guī)范管理向規(guī)范化管理過渡過程中的必由之路。HRM大勢所趨，HRM體系勢不可擋，功用非凡！

三、現(xiàn)在中國政府和很多企業(yè)一樣，都在提倡“以人為本”，到底什么是以人為本？我想對企業(yè)來講，以人為本的根本就是要尊重和信任員工。企業(yè)通常有五種資源，人、財、物、信息、時間，而人是企業(yè)資源中最活躍的因素，所以說從人事提升到人力資源，從人力資源提升到企業(yè)戰(zhàn)略，的確是必然。

四、何為管理？我對管理的粗略理解有三：其一，“管理”簡單地說就是“管人理事理財”，有效的管理就是對各種資源的有效配置。其二，管理的本質(zhì)就是管人，管人的本質(zhì)就是管心，管心的本質(zhì)就是管人的“需求”而要想知道“需求”，必不可少的就是溝通。所以有管理專家說“管理就是溝通”，說到了問題的要害。其三，沒有最好的管理只有最適合的管理。最適合企業(yè)實際情況的管理方法或模式才是最好的管理即“管理的適用性”。五、一些重要的HR術(shù)語和理論。1、3P是指工作分析體系（含職位分析與評價）、績效考核體系、薪酬激勵制度。三者互為聯(lián)系，不可分割。2、3E是職位評價（或崗位評價）三原則，即外部均衡(External Equity)，內(nèi)部均衡(Internal Equity)，個體均衡(Indivadual Equity)。3、3K是績效考核的核心，即關(guān)鍵績效指標（KPI）、關(guān)鍵目標（Key objectives）、知識、技能、態(tài)度（KSA）。對HR人員來說，做好這三個方面的工作，是實現(xiàn)績效考核目標的關(guān)鍵。

4、MBO即目標管理，其是通過PDCA循環(huán)來實現(xiàn)的，PDCA即計劃（Plan）、實施（Do）、檢查及評估結(jié)果（Check-Review）、回饋與調(diào)整（Act-Feddback）.績效管理實質(zhì)上是PDCA循環(huán)，績效考核僅相當(dāng)于PDCA循環(huán)中的“C”。

5、SMART原則，目標制定原則即有時間期限的，可以達到的、目標

是具體的、目標達成是可以衡量的、目標與企業(yè)整體環(huán)境的相關(guān)性。

6、BSC是指平衡計分卡。包括財務(wù)（含企業(yè)利益）、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新（含員工學(xué)習(xí)與成長）、內(nèi)部管理流程、顧客四個角度。

7、KPI，關(guān)鍵業(yè)績指標。符合20/80原則。8、360度考核，是指領(lǐng)導(dǎo)，同事，客戶（含內(nèi)部客戶），下屬，被考核者本人都作為考核者。第二部分:選人篇之招聘與甄選技巧

“為什么”-----------

企業(yè)選人就是投資，投資有風(fēng)險，選人同樣有風(fēng)險，對企業(yè)發(fā)展來講，企業(yè)發(fā)展時機是非常重要的，如果選錯了人，用錯了人，企業(yè)會損失機會成本，企業(yè)有可能喪失發(fā)展機遇，影響企業(yè)整體發(fā)展。所以說做好識人、選人工作對企業(yè)功用不凡。“是什么”-----------招聘的一般流程：根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和經(jīng)營目標，獲取用人需求，首先內(nèi)部選人，其次外部求才；通過工作分析和企業(yè)文化獲取企業(yè)用人標準；選擇招聘渠道，先有針對性的海選然后擇優(yōu)錄取，擇優(yōu)錄取通過筆試、面試、試用最終錄用?！霸鯓幼觥?----------

一、面試的四個常用的維度即通過哪些方面去選擇人：第一，知識，包括專業(yè)性知識和非專業(yè)性知識以及學(xué)歷、專業(yè)，有經(jīng)驗不一定有專業(yè)知識，經(jīng)驗知識之外還有很多知識。第二，工作經(jīng)歷和工作經(jīng)驗。第三，工作動機、職業(yè)興趣和價值觀，價值觀包括自我管理、做人做事對人對事對工作的態(tài)度、對社會對行業(yè)的認識等。第四，性格特質(zhì)。這四個維度各占比重如何取決于企業(yè)用人標準、企業(yè)文化、企業(yè)發(fā)展階段等。強調(diào)一點的是：知識、經(jīng)驗、性格三個維度，圍繞職位特定的勝任能力模型（含職位特定的勝任能力）來確定才真正有價值。職位勝任能力模型如何確定？一個捷徑就是從公司中挑選出幾位在職時間較長、工作業(yè)績突出的員工，通過訪談?wù){(diào)研得出勝任能力模型。

二、面試的四個維度可以通過以下五個常規(guī)問題得到基本的了解：

1、你覺得你自己為什么會被錄用？

2、你最大的優(yōu)勢和需要改進的地方是什么？

3、最近工作中是否對你觸動很大的一件事，你從中學(xué)到了什么？

4、你崇尚何種價值觀？（包括自我管理、對人對事對工作的態(tài)度等）

5、你未來三年的職業(yè)發(fā)展計劃是什么？

三、我覺得如果想提高面試效率，采取行為面試與結(jié)構(gòu)化面試相結(jié)合的模式，會更有效果。面試時要注意記錄重要數(shù)據(jù)以及對求職者化分等級。用好行為面試的關(guān)鍵之處就是用好“STAR”原則，即在什么樣的情況（Situation）下，為了達到什么樣的目標（Target），采取了什么樣的行動（Action），得到了什么樣的結(jié)果（Result）。用好“STAR”的關(guān)鍵就是讓求職者講述相關(guān)事例以及及時追問漏掉的細節(jié)，如在當(dāng)時情況下“你想了什么”、“做了什么”、“說了什么”、“感受到了什么”等。STAT原則說 白了就是通過講述經(jīng)歷過的故事真正地了解求職者與職位的匹配度，另外STAT原則可以有效防止求職者信口開河，提高對信息的辨別率。

結(jié)構(gòu)化面試的關(guān)鍵就是做好面試題庫，然后用同樣的問題去問不同的求職者。結(jié)構(gòu)化面試之所以提高效率就是它可以橫比求職者，以較快的速度擇優(yōu)錄取。四、一些點滴經(jīng)驗。

1、通過天基人才網(wǎng)、博思人才網(wǎng)等網(wǎng)絡(luò)招聘的經(jīng)驗，要達到好的招聘效果就要不斷地從網(wǎng)絡(luò)后臺刷新招聘簡章（1次/天）。

2、情景面試法也是較好的面試方法，假設(shè)一個場景，讓求職者去面對去處理。比如說：面試一個招聘主管，可以問他，假如雙方對換一下，他會問你一些什么問題？

3、面試時，招聘官與求職者圍繞辦公桌成90度而坐，是最好的面試座法。這樣既可以讓求職者不太緊張又可以全觀求職者的一舉一動，做到游刃有余。

4、初試復(fù)試最好控制在3天內(nèi)完成，最多不超過一星期。有調(diào)查顯示，一個有能力的求職者最遲也可在七天內(nèi)找到合適的工作。

5、面試開始時，先從簡單的問題入手，從相對輕松的氛圍中開始；面試結(jié)束時，盡量都給求職者機會讓其詢問他最關(guān)心的問題，求職者與招聘者的關(guān)系是平等的。第三部分:用人篇之績效管理 “為什么”-----------

如何高效實施戰(zhàn)略分解?如何激勵員工高效完成工作目標?怎樣才能與員工或部門形成定期的工作溝通?員工職務(wù)升降依據(jù)從哪里來?員工培訓(xùn)從哪些方面入手?如何讓員工感到工作付出與得到成正比? 回答了上面的問題之后也就基本上對績效管理的功用有了個粗略的了解.績效管理的功用如下:

1、評價功能。

2、反饋功能。評價結(jié)果可成為薪酬升降、職務(wù)升降、員工獎懲、人員任用、確定培訓(xùn)內(nèi)容的依據(jù)。

3、溝通功能?？冃嬲効蓭椭鷨T工改進工作，也可提高上級與下級間或平級間的工作溝通效率。

4、激勵功能。有目標就會有壓力，而壓力產(chǎn)生動力，激勵員工高效達到工作目標。“是什么”-----------績效管理不等同于績效考核,現(xiàn)實情況下,很多人誤解績效管理就是填填表格.績效管理猶如PDCA管理循環(huán)，PDCA即計劃（Plan）、實施（Do）、檢查及評估結(jié)果（Check-Review）、回饋與調(diào)整（Act-Feddback）.而績效考核僅相當(dāng)于PDCA中的一環(huán)-------“C”?？冃Ч芾淼墓ぷ髁鞒叹唧w是指：首先是目標制訂（含用SMART原則確定目標以及KPI目標從企業(yè)戰(zhàn)略到企業(yè)目標到部門目標到個人目標的分解），其次是工作開展（含按照流程化去工作），再次是績效考核（即采取考核技術(shù)對工作成果作出評定）,然后是績效面談(幫助員工改進工作及采取改進措施)，最后是考核結(jié)果的運用（評價結(jié)果可成為薪酬升降、職務(wù)升降、員工獎懲、人員任用、確定培訓(xùn)內(nèi)容的依據(jù)）。

“怎樣做”-----------

一、在現(xiàn)實中，績效管理是通過一系列表格實現(xiàn)的，依次順序是：《工作目標卡》、《工作日志》、《績效考核表》、《績效面談表》。

二、績效考核的主要依據(jù)是《職位說明書》和《工作目標卡》（或兩者合而為一成《績效考核表》）。

三、績效考核要明確：誰是被考核者？誰是考核者？考核什么？如何考核？什么時間考核及確定考核周期？各項表格分別在什么時間填寫？

四、常見的績效考核技術(shù)： 說明：這些技術(shù)我都可以詳細面述如何運用；在實際考核中，一些技術(shù)是同時使用的。

1、等級評價法

2、加權(quán)平均得分法

3、強制比例法

4、強制排序法

5、關(guān)鍵事件法

6、配對比較法

7、目標管理法(也稱MBO法)

五、考核內(nèi)容是什么？

1、在實際工作中，我覺得考核內(nèi)容不會脫離這五方面：職位職責(zé)（崗位職責(zé)或工作流程）、工作目標、工作態(tài)度、考勤、針對關(guān)鍵事件的獎懲.2、績效考核的主要依據(jù)是《職位說明書》和《工作目標卡》（或兩者合而為一成《績效考核表》）。3、3K是績效考核的核心，即關(guān)鍵績效指標（KPI）、關(guān)鍵目標（Key objectives）、知識、技能、態(tài)度（KSA）。對HR人員來說，做好這三個方面的工作，是實現(xiàn)績效考核目標的關(guān)鍵。

六、工作目標如何確立？

1、KPI分解：目標從企業(yè)戰(zhàn)略到企業(yè)目標到部門目標到個人目標逐步分解。

2、目標制訂的原則：SMART原則，即有時間期限的，可以達到的、目標是具體的、目標達成是可以衡量的、目標與企業(yè)整體環(huán)境的相關(guān)性。

七、誰去考核？

1、現(xiàn)實情況下，對一般員工來言，直接主管去考核他們。不能一概而論，有可能考核者不是單一的而是多人的，不過無論如何，誰去考核是由企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、高層思維共同決定的。2、360度考核，是指領(lǐng)導(dǎo)，同事，客戶（含內(nèi)部客戶），下屬，被考核者本人都作為考核者。

八、如何進行績效面談？

1、績效面談不能走過場，切實圍繞考核期間內(nèi)工作表現(xiàn)的優(yōu)點與不足展開，重點在工作改進的方法上.2、績效面談做為工作中較重要的溝通，直線經(jīng)理一定要注重溝通技能的培養(yǎng),比如有效傾聽、教練式發(fā)問;直線經(jīng)理還要適時給予下屬有針對性指導(dǎo)。第四部分:育人篇之員工培訓(xùn)

“為什么”-----------

一、有人說，培訓(xùn)是公司最好的投資，一方面可以滿足員工渴望成長與發(fā)展的需求，另一方面員工能力及素質(zhì)的提高又可以為企業(yè)發(fā)展不斷提供后勁和動力。也有人說，培訓(xùn)是教化員工的孵化器，它可以增強員工與企業(yè)間的溝通，可以有力地宣傳公司的各項政策，可以不斷推動、宣傳和貫徹企業(yè)文化，可以增強員工對企業(yè)的忠誠度。還有人說，培訓(xùn)是公司創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的有力武器，培訓(xùn)是公司不斷成長和發(fā)展、應(yīng)對競爭的原動力。

二、培訓(xùn)的功能概述：

1、增強職務(wù)的勝任力，提高工作效率，應(yīng)對競爭對手,有效降低員工的流失率,企業(yè)發(fā)展的原動力之一。(企業(yè)角度)

2、開發(fā)員工，幫助員工的職業(yè)生涯發(fā)展，滿足員工的發(fā)展需要。（員工角度）

3、溝通功能，增強員工的滿意度，宣傳和營造良好的企業(yè)文化。(員工和企業(yè)的雙贏角度)

4、創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的最大助推器。三、一些非常好的理念：

1、要想超越競爭對手就要比競爭對手學(xué)習(xí)得更快。

2、學(xué)歷代表過去，能力代表現(xiàn)在，學(xué)習(xí)力代表將來。

3、學(xué)習(xí)力等于適應(yīng)力,等于競爭力,等于生存力,也等于生命力,不能學(xué)習(xí)的時候就老了。

4、未來唯一持久的競爭優(yōu)勢就是比別人學(xué)習(xí)的更快。（彼得．德魯克）“是什么”-----------

一、培訓(xùn)的內(nèi)容。

1、培訓(xùn)的三要素是態(tài)度、知識、技能。

2、圍繞培訓(xùn)的三要素，培訓(xùn)的內(nèi)容就會分門別類地派生出來。

二、培訓(xùn)的分類（根據(jù)分類標準不同，可有多種分類，本分類圍繞培訓(xùn)三要素）。

1、知識培訓(xùn)。常見內(nèi)容有：《員工手冊》、企業(yè)概況、企業(yè)戰(zhàn)略與發(fā)展目標、企業(yè)文化與規(guī)章制度、考勤作息、職位職責(zé)與工作流程、產(chǎn)品與服務(wù)知識等;基于職位勝任的相關(guān)知識。

2、技能培訓(xùn)。常見內(nèi)容有：時間管理、溝通技能、管理技能、推銷技能、渠道管理技能、禮儀與服務(wù)、計算機技能等；基于職位的勝任技能。

3、態(tài)度培訓(xùn)。常見內(nèi)容有：團隊建設(shè)、高效能人士的七個習(xí)慣、情商管理、積極心態(tài)建設(shè)、成功學(xué)相關(guān)知識等?！霸鯓幼觥?----------

一、培訓(xùn)的一般流程及現(xiàn)實中對應(yīng)的工具表格。

1、培訓(xùn)需求分析--------《培訓(xùn)需求調(diào)研表》。

2、培訓(xùn)課程開發(fā)與設(shè)計、積累培訓(xùn)資源-------《外部培訓(xùn)資源一覽表》。

3、培訓(xùn)的實施---------《企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)管理辦法》。

4、培訓(xùn)績效評估-------《培訓(xùn)反饋表》、《學(xué)習(xí)心得》《績效考核表之培訓(xùn)等分》。

二、如何進行培訓(xùn)需要分析？

1、圍繞“為什么培訓(xùn)/培訓(xùn)誰/培訓(xùn)什么”

2、培訓(xùn)調(diào)研的一般方法：問卷調(diào)查、群體討論、績效考評（與績效考核相掛鉤）、職位分析（基于勝任能力、素質(zhì)及知識）等。

三、我對當(dāng)前外部培訓(xùn)資源的一些認識。

1、當(dāng)前不少培訓(xùn)公司是培訓(xùn)中介，為節(jié)省培訓(xùn)成本可以直接和培訓(xùn)師本人及培訓(xùn)師所在公司聯(lián)系。

2、河南培訓(xùn)公司魚龍混雜，宣揚什么都可以培訓(xùn)的公司大多是不專業(yè)的公司，培訓(xùn)公司越來越向?qū)I(yè)化發(fā)展，如有的專注于拓展培訓(xùn)，有的專注于成功學(xué)培訓(xùn)，有的專注于沙盤培訓(xùn)，有的專注于人力資源培訓(xùn)，有的專注于管理技能培訓(xùn)，有的專注于遠程教育培訓(xùn),有的專注于光盤外賣及租用等。

3、有的培訓(xùn)師是“忽悠師”，實踐經(jīng)驗不足。

四、我在做培訓(xùn)時的一些感悟。

1、做好培訓(xùn)需求調(diào)查是做好培訓(xùn)的基礎(chǔ)之一。

2、盡可能的與學(xué)員互動，諸如做小游戲、互動討論等。

3、充分運用好肢體語言，諸如手勢、聲音、微笑等。

4、穿著很重要，要穿的職業(yè)化，注重形象的職業(yè)化。

5、注重音樂在培訓(xùn)的調(diào)動引導(dǎo)作用；注重圖片在培訓(xùn)中的協(xié)助作用。

6、要有意識的穿插一些小故事,調(diào)動受訓(xùn)者的興趣。

五、對HR部門各專員來講，最好的培訓(xùn)就是輪崗，在實踐中不斷完善對HR的系統(tǒng)性深入性理解。第五部分:留人篇之薪酬福利設(shè)計 “為什么”-----------

一、薪酬福利做為企業(yè)留住人才的重要因素之一，直接關(guān)系到人員的穩(wěn)定。對于工作經(jīng)驗不足的年輕人來說，事業(yè)發(fā)展重于金錢，而對于已經(jīng)有豐富工作經(jīng)驗的中青年來說，有可能就是金錢大于一切了，在某種程度上掙錢的數(shù)量成就了一種欲望，體現(xiàn)了人才的價值。當(dāng)代不少企業(yè)允許核心人才擁有公司股份，或?qū)嵤┯懈偁幜Φ哪晷街?這無不說明薪酬對人才的吸引、留用與激勵有多么重要的作用。

二、薪酬功能如下：

1、激勵功能，主要是通過崗位績效工資和獎金來實現(xiàn)的。

2、保障功能。

3、吸引和留用人才的功能。

三、我很贊同管理專家周坤對薪酬各部分作用的通俗解釋：

1、工資：讓員工“吃的飽”，即保障作用。

2、獎金：讓員工“跑的快”，即激勵作用。

3、福利：讓員工“走不了”，即留人作用或安撫作用;福利還有吸引人才的作用?！笆鞘裁础?----------

一、關(guān)于對薪酬系統(tǒng)的詮釋,專業(yè)書籍上介紹的比較詳細且說法不一。我是這樣理解薪酬系統(tǒng)的：

1、薪酬系統(tǒng)=現(xiàn)金性收入+非現(xiàn)金收入

2、薪酬系統(tǒng)=直接報酬+間接報酬

3、薪酬系統(tǒng)=固定部分+浮動部分

4、薪酬系統(tǒng)=基本工資+獎金+福利

基本工資=崗位工資+技能工資+績效工資

5、薪酬系統(tǒng)=固定工資+浮動工資+福利 固定工資=崗位基本工資+基本素質(zhì)附加工資 浮動工資=崗位績效工資+獎金 崗位工資=崗位基本工資+崗位績效工資 基本素質(zhì)附加工資=工齡津貼+學(xué)歷津貼+職稱津貼

二、薪酬體系不能死搬硬套，聯(lián)系薪酬各部分的作用，根據(jù)企業(yè)的實際情況和行業(yè)特點采取適當(dāng)?shù)男匠陸?zhàn)略是才是最好的?！霸鯓幼觥?----------

一、薪酬系統(tǒng)設(shè)計工作流程：

1、調(diào)查研究：對行業(yè)、市場、企業(yè)進行調(diào)研。

2、確定薪酬結(jié)構(gòu)。

3、職位分析與職位評價。

4、制訂考核辦法。

二、薪酬設(shè)計的原則如下：

1、內(nèi)部公平性原則

2、外部競爭性原則

3、激勵性原則

4、成本性原則(也稱經(jīng)濟性原則)

5、合法性原則

三、薪酬設(shè)計原則中最重要的是要體現(xiàn)公平，其次才是激勵。中國傳統(tǒng)思想里有“不患寡而患不均”，可見公平是首位的。

四、職位如何評價？

1、職位評價的原則有三：外部均衡(External Equity)，內(nèi)部均衡(Internal Equity)，個體均衡(Indivadual Equity)。

2、最常用的職位評價技術(shù)有四種，分別是：職位分類法、職位分級法、要素計點法、因素比較法。

3、職位評價模型已經(jīng)有很多實用模型或通用模型，可以根據(jù)職類職級職務(wù)的具體情況而定。

五、如何確定崗位工資？

1、確定崗位工資的基礎(chǔ)是職級劃分和職位評價。

2、職位評價有不少模型可供參考，現(xiàn)在舉用一個通用模型： 職位評價的維度有3個方面7個要素： 3個方面：職責(zé)規(guī)模、職責(zé)范圍、復(fù)雜程度 7個要素：對企業(yè)的影響、管理監(jiān)督、責(zé)任范圍、溝通技巧、任職資格、解決問題的難度、環(huán)境條件。

六、工資體系的種類

1、以職位為基礎(chǔ)的工資體系（Pay For Job）,也稱崗位等級工資制。

2、以任職者為基礎(chǔ)的工資體系(Pay For Pepople)，也稱崗位技能工資制。

3、上述兩種工資體系是可以同時存在于一家企業(yè)中的。

七、獎勵不僅要有對個人的獎勵，也要兼顧對團隊的獎勵。

八、獎金的分類。

1、月度獎金

2、年終獎金

3、團隊獎金

4、項目獎金

5、全勤獎金

6、針對特殊事件的獎金，如最佳員工獎，最佳培訓(xùn)獎、最佳建議獎等等。

九、福利津貼的常見形式。福利的常見形式:失業(yè)保險金、醫(yī)療保險金、養(yǎng)老保險金、帶薪假期、住房公積金（住房補貼）、交通補貼、通訊補貼、飲食補貼、教育培訓(xùn)補貼、降溫取暖費、文體旅游、過節(jié)物品、學(xué)歷津貼、工齡津貼、職稱津貼、特殊崗位津貼等等。第六部分:HRM雜談

一、員工流失雜談？

1、員工流失，究其根本原因主要有二，一是由于待遇原因，二是由于個人發(fā)展原因，為了更好的發(fā)展。

2、張曉彤在講《選育用留人才》時，提到一個員工流失的重要原因，就是直線經(jīng)理的管理問題。在現(xiàn)實工作中，我也能感覺到這一點。

3、有不少人講，留人的若干方法，比如說待遇留人，情感留人，企業(yè)文化留人，制度留人，事業(yè)留人，工作環(huán)境留人等，但我覺得，還是根據(jù)員工的不同的個性需求來制訂符合個性的留人策略，每個人的需求點不一樣，留失原因也不一樣，關(guān)鍵還是看需求點。有位在零售行業(yè)的老前輩，在總結(jié)十幾年的管理生涯中，對管理是這樣的解釋的，管理就是管人理事理財，管理的核心是管人，管人的核心是管人的需求。

4、需求理論中最著名的就是馬斯洛的五層次理論了，在現(xiàn)實中還頗有指導(dǎo)意義，五層次需求從低級需求到高級需求依次是生存、安全、交際、尊重、自我實現(xiàn)。

5、留人方法上關(guān)注個性需求之外，對于整個公司而言，留住人才的關(guān)鍵恐怕是要建立一個留人的系統(tǒng)，在選人（招聘與選拔）、育人（培訓(xùn)與開發(fā)）、用人（激勵人才：薪酬、績效管理）、溝通機制、良好的企業(yè)文化與工作環(huán)境、員工生涯發(fā)展通道上形成一個完善的系統(tǒng)。

6、在留人的調(diào)研上，要定期地做《員工滿意度調(diào)查》。

二、職務(wù)說明書如何寫？

1、職務(wù)說明書建立在職務(wù)分析之上，首先根據(jù)公司戰(zhàn)略分解到公司目標再分解到部門職責(zé)再分解到職務(wù)職責(zé)。

2、職務(wù)分析的方法有：訪談法，工作日志法，問卷法，觀察法等。

3、職務(wù)說明書的主要組成部分：職位名稱、職位概述、主要職責(zé)及工作流程、任職要求、匯報對象、工作權(quán)限、工作環(huán)境等。

三、組織架構(gòu)設(shè)計與分析？

1、組織架構(gòu)的類型有：直線職能式（金字塔式）、事業(yè)部式（按產(chǎn)品或區(qū)域來分）、混合式（直線式+事業(yè)部式）、矩陣式。

2、組織架構(gòu)服務(wù)于企業(yè)使命、企業(yè)愿景與戰(zhàn)略目標。

四、對企業(yè)文化建設(shè)的幾點認識？

1、企業(yè)文化狹義上是指企業(yè)文化理念，企業(yè)文化理念具體是指企業(yè)使命、企業(yè)愿景、企業(yè)目標、企業(yè)核心價值觀(行為準則)、企業(yè)管理理念和思想集錦。

2、企業(yè)文化廣義上包括：企業(yè)文化理念、企業(yè)規(guī)章制度、企業(yè)CI識別系統(tǒng)、企業(yè)工作環(huán)境及氛圍等等。

五、常見的職業(yè)生涯規(guī)劃理論？

1、美國的埃德加·施恩的“職業(yè)錨”理論，五種職業(yè)錨： 技術(shù)或功能型職業(yè)錨、管理型職業(yè)錨、自主與獨立型職業(yè)錨、安全型職業(yè)錨、創(chuàng)造型職業(yè)錨。

2、美國的霍蘭德的人職適配理論，六種人格類型（職業(yè)興趣類型）：企業(yè)型（事業(yè)型）、社會型、實際型（現(xiàn)實型）、藝術(shù)型、常規(guī)型、調(diào)查型（學(xué)者型）。

六、對企業(yè)溝通體系建設(shè)的認識？ 企業(yè)溝通常見的溝通形式有：各種會議、培訓(xùn)、意見箱、績效面談、員工滿意度調(diào)查、網(wǎng)絡(luò)論壇或電子信箱間溝通、不定期聚會、過年過節(jié)PARTY、述職報告與工作總結(jié)、員工各種問卷調(diào)查等。

七、對企業(yè)激勵體系建設(shè)的認識？

1、員工激勵是指調(diào)動員工的積極性，激發(fā)士氣，引導(dǎo)員工的工作動機，最終目的是為了完成某項工作。

2、績效管理、薪酬福利管理、員工職業(yè)生涯規(guī)劃都能體現(xiàn)激勵的作用。

3、常見的激勵方式：民主管理（員工參與、尊重員工）、團結(jié)積極的企業(yè)文化、員工職業(yè)生涯規(guī)劃和工作調(diào)換或晉升、物質(zhì)獎勵、目標管理與績效考核、薪酬管理、培訓(xùn)管理。

八、人力資源管理的基本原理概述？

1、基于經(jīng)濟人假設(shè)的科學(xué)管理理論，強調(diào)人天生是“懶惰”的，派生出“金錢+大棒”的管理思想。

2、基于社會人假設(shè)的人際關(guān)系理論，強調(diào)員工的參與管理、良好企業(yè)文化的營造。

3、基于自我假設(shè)的馬斯洛五層次需求理論，強調(diào)人為了自我實現(xiàn)是可以主動工作的。

4、赫茲伯格的雙因素理論，保健因素+激勵因素，強調(diào)只有靠激勵因素才能調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，才能夠提高生產(chǎn)效率。

5、美國心理學(xué)家弗洛姆的期望理論，強調(diào)工作目標制定、個性獎勵與及時獎勵要與員工的期望值相適應(yīng)。

6、美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯的公平理論，強調(diào)工作上的投入與產(chǎn)出是否公平以及與別人在投入產(chǎn)出比率上的比較。說白了就是絕對待遇與相對待遇是否公平。

7、盡管是一些理論，但在實際工作中亦是蠻有用的。

第五篇：人力資源管理知識培訓(xùn)費用計劃

計劃

為提高公司人力資源管理從業(yè)人員理論知識水平和專業(yè)技能，更好地開展“四定”和薪酬改革工作，根據(jù)2013年整體培訓(xùn)工作安排，現(xiàn)定于4月16日—4月20日在煉化公司舉辦人力資源專業(yè)知識培訓(xùn)，現(xiàn)將相關(guān)費用計劃如下：

一、培訓(xùn)時間：2013年4月16日—4月20日，共5天。

二、住宿：標間8間

三、餐費：15000元

早餐（工作餐）：500元×2桌×5天=5000元

中餐（工作餐）：500元×2桌×5天=5000元

晚餐（工作餐）：500元×2桌×4天=4000元

晚餐（便宴）：800元×2桌=1600元

總計約需：15600元。

二〇一三年四月十七日