第一篇：德魯克《公司的概念》讀書筆記[定稿]

德魯克《公司的概念》讀書筆記

第一章． 一國(guó)范圍內(nèi)的資本主義

1.自由企業(yè)體制

1.背景：

戰(zhàn)后世界和平與近代西方世界的和平不同，它不再取決于各國(guó)的政治、社會(huì)、經(jīng)濟(jì)信仰和制度能否超越過(guò)節(jié)走向統(tǒng)一，轉(zhuǎn)而取決于政治、經(jīng)濟(jì)體制大相徑庭的國(guó)家之間是否愿意并且有能力和平共處。

2.作用：

既能為增強(qiáng)國(guó)力和增進(jìn)國(guó)內(nèi)統(tǒng)一奠定基礎(chǔ)，又能為其他國(guó)家樹(shù)立榜樣；是美國(guó)為促進(jìn)世界和平作出的最重要、最直接的貢獻(xiàn)。

3.含義：

不排斥政府對(duì)企業(yè)的監(jiān)管或限制，但認(rèn)為政府的功能在于為企業(yè)設(shè)立運(yùn)行的體制；

不排斥政府的管理類或擁有自然壟斷的行業(yè)或?qū)閲?guó)家生產(chǎn)產(chǎn)品的企業(yè)，如軍工廠。

4.假設(shè)：

消費(fèi)者決定他們需要購(gòu)買的產(chǎn)品，市場(chǎng)供求而非政治因素決定價(jià)格

公司由私人擁有，實(shí)行獨(dú)立管理，以盈利為生產(chǎn)目的，并在競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)中出售其產(chǎn)品。

個(gè)人感想：一定的經(jīng)濟(jì)模式的存在一定有其存在的合理性。一切的分析應(yīng)該從當(dāng)時(shí)的實(shí)際出發(fā)，結(jié)合背景，具體看待。

2.大型公司

生存是每一個(gè)社會(huì)的第一法則。

決定社會(huì)結(jié)構(gòu)的不是大多數(shù)人，而是它的領(lǐng)導(dǎo)人。社會(huì)的典型行為也不是大多數(shù)人的行為，而是最接近社會(huì)理想的行為；就定義

而言，最接近社會(huì)理想的行為只可能是極少數(shù)人的行為。

1.大型公司的意義：

大企業(yè)在自由企業(yè)經(jīng)濟(jì)體制下的具體組織形式——才是具有代表性和決定性的社會(huì)經(jīng)濟(jì)機(jī)構(gòu)，它為人們樹(shù)立了典范，決定了他們的行為。

2.社會(huì)特征：

大企業(yè)的組織形式

大規(guī)模生產(chǎn)的技術(shù)

大型公司在各大程度上實(shí)現(xiàn)了我們的社會(huì)信仰和希望

個(gè)人感想：一些有巨大貢獻(xiàn)或發(fā)揮更大的作用的決策，并不一定一開(kāi)始時(shí)就收人歡迎，或許只有得到少數(shù)群眾的支持。但是我們不能否定它，甚至我們應(yīng)該尊敬那一些敢于提出新觀念新思想的人，因?yàn)橛辛怂麄?，社?huì)才會(huì)不停地進(jìn)步、前行。

3.從政治角度分析公司：

1.前提：

機(jī)構(gòu)是一個(gè)獨(dú)立的主題——受自身結(jié)構(gòu)規(guī)律和生存愿望的制約，分析時(shí)，必須以

機(jī)構(gòu)服務(wù)的社會(huì)的信仰和承諾為標(biāo)準(zhǔn)，從社會(huì)功能對(duì)它的要求出發(fā)。

2.關(guān)于機(jī)構(gòu)的社會(huì)和政治分析，從一下三個(gè)方面展開(kāi)：

（1）政策問(wèn)題（機(jī)構(gòu)對(duì)其行為和運(yùn)行必須擁有長(zhǎng)期的計(jì)劃和規(guī)劃，但它的政策

有事林火多變的，需要一個(gè)客觀判斷標(biāo)準(zhǔn)）

（2）在社會(huì)信仰和承諾的廣闊背景下著重討論內(nèi)部問(wèn)題

（3）論述公司目標(biāo)和社會(huì)功能的關(guān)系

總結(jié)：三個(gè)層面相輔相成，各自獨(dú)立又相互依賴

以大型公司為代表性機(jī)構(gòu)的工業(yè)社會(huì)中，公司的組織形式必須使它能夠作為一個(gè)機(jī)構(gòu)而運(yùn)作和生存，使社會(huì)能干哦于時(shí)間其基本承諾和信仰，使社會(huì)正常運(yùn)作和生存。

3.和諧：

公司的組織形式必須能夠使它在尋求自身利益最大化的過(guò)程中自發(fā)履行義務(wù)，這樣，建立在公司基礎(chǔ)上的工業(yè)社會(huì)才有可能正常運(yùn)作。

對(duì)和諧的重視使放任注意充滿了活力和魅力，以和諧為準(zhǔn)則進(jìn)行自我評(píng)價(jià)。但同時(shí)，放任注意把和諧是為自然結(jié)果，而非有組織社會(huì)的產(chǎn)物這一點(diǎn)是錯(cuò)誤的。

個(gè)人感想：和諧始終是一個(gè)社會(huì)想要長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的一個(gè)永恒主題。而公司作為社會(huì)的一類組成部分，有必要注重和承擔(dān)起社會(huì)責(zé)任，有其社會(huì)道德信仰，促成社會(huì)的和諧發(fā)展。當(dāng)然，這也是公司具有的無(wú)形的資產(chǎn)。

第二章． 人的組織

1.生產(chǎn)的組織

（1）公司的首要原則：

以組織的形態(tài)維持生存；

（2）評(píng)價(jià)公司績(jī)效的首要標(biāo)準(zhǔn)：

其實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和生產(chǎn)產(chǎn)品以獲得最大收益的能力。當(dāng)公司作為一種機(jī)構(gòu)是，公司與其他所有機(jī)構(gòu)一樣，是組織人們?yōu)楣餐繕?biāo)而奮斗的一種手段（是共同目標(biāo)，而不是聯(lián)合目標(biāo)）

（3）公司的本質(zhì)：

是一種社會(huì)組織，即人文組織?，F(xiàn)代生產(chǎn)的基礎(chǔ)是社會(huì)組織。人文組織是任何組織不可或缺的，它是工業(yè)區(qū)別于工場(chǎng)手工業(yè)的重要特征，同時(shí)也是現(xiàn)代工業(yè)，尤其是大規(guī)模生產(chǎn)行業(yè)的基礎(chǔ)和意義所在。

大規(guī)模生產(chǎn)的基礎(chǔ)是人與人之間、人與機(jī)械公益之間自覺(jué)的、有意識(shí)的、有計(jì)劃的和有序的關(guān)系。公司中真正重要的不是個(gè)別成員，而是各個(gè)成員之間的管轄和責(zé)任關(guān)系。

（4）公司的生存和正常運(yùn)作取決于它是否能處理好以下三個(gè)相互依存的問(wèn)題：

1.領(lǐng)導(dǎo)問(wèn)題：

1需要一個(gè)章程，包括合理的規(guī)章制度，合理、半自動(dòng)的繼位順序； ○

2激發(fā)機(jī)構(gòu)成員的忠誠(chéng)感、團(tuán)隊(duì)精神；機(jī)構(gòu)用人揚(yáng)長(zhǎng)避短；提升成員的知識(shí)素○

養(yǎng)和道德品質(zhì)，激勵(lì)員工自覺(jué)遵守一定的行為準(zhǔn)則

3機(jī)構(gòu)的組織形式必須有利于挖掘內(nèi)部人才 ○

4機(jī)構(gòu)的生存和正常運(yùn)作要求它能夠在最高領(lǐng)導(dǎo)人之下培養(yǎng)一匹能獨(dú)當(dāng)一面的○

領(lǐng)導(dǎo)者

5領(lǐng)導(dǎo)問(wèn)題要求組織能在正手和副手，○核心領(lǐng)導(dǎo)層和外圍執(zhí)行人員之間均衡的分配權(quán)力和職責(zé)。

大公司必須克服的四個(gè)內(nèi)在問(wèn)題：

1大公司容易想個(gè)人獨(dú)裁的方向發(fā)展。○

對(duì)策：公司必須自設(shè)類似的領(lǐng)導(dǎo)崗位，以便考核領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)能力，培養(yǎng)他們的大局觀

2大型公司向來(lái)有抑制創(chuàng)新，提倡服從的傾向?！?/p>

對(duì)策：首先必須讓每個(gè)管理者明白，培養(yǎng)下屬是他們的職責(zé)所在；還有，把他們的下屬和潛在接班人視為一種人力資源，有利于他們自身的利益

3大公司只能依靠個(gè)人的主觀印象評(píng)估員工的能力和表現(xiàn)?！?/p>

對(duì)策：尋找評(píng)估底層管理者能力和表現(xiàn)的客觀標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)法讓他們?cè)谳^低的職位上獨(dú)當(dāng)一面

4無(wú)法自動(dòng)達(dá)成專業(yè)人才和通才之間的平衡，而通才正是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的精華所在 ○

對(duì)策：邊運(yùn)作邊培訓(xùn)

2.政策問(wèn)題：

1如何在堅(jiān)持政策和之影變化之間尋求平衡？

對(duì)策：首先要找到一種方法，區(qū)分經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的變化和情況的暫時(shí)變化，經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的變化是根本變化，公司必須根據(jù)它來(lái)調(diào)整政策。

其次公司還需要一種能夠分辨表面利潤(rùn)和實(shí)際利潤(rùn)的方法

2遵守會(huì)計(jì)制度和組織原則是必要的，但是會(huì)引發(fā)官僚主義作風(fēng)

對(duì)策：只有依靠政策和政策制定者，才能解決以上問(wèn)題。

3.標(biāo)準(zhǔn)問(wèn)題：

市場(chǎng)業(yè)績(jī)無(wú)法對(duì)公司的效率和實(shí)力做出最直接、可靠的評(píng)價(jià)，所以公司需要一個(gè)能消除外部波動(dòng)的判斷標(biāo)準(zhǔn)，以便客觀公正的評(píng)價(jià)管理人員的表現(xiàn)。

2.分權(quán)

通過(guò)對(duì)美國(guó)通用汽車公司的案例，我們可以認(rèn)識(shí)到：其將分權(quán)的概念發(fā)展成為一套工業(yè)管理的理論和地方自治的體系，分權(quán)不僅是一種管理手段，更是對(duì)社會(huì)秩序的概括。公司制訂政策的理由，不管他們與核心管理層有多大程度的不同意見(jiàn)。

分權(quán)制度的優(yōu)點(diǎn)：

1提高決策速度，消除困惑，是相關(guān)人員明白決策的負(fù)責(zé)人和政策依據(jù)； ○

2避免各個(gè)分布與總部的利益沖突 ○

3公平對(duì)待管理人員 ○

4管理民主，不拘小節(jié) ○

5消除“少數(shù)特權(quán)分子”與“絕大多數(shù)”管理人員之間的區(qū)別 ○

6管理隊(duì)伍龐大 ○

7分權(quán)制度意味著碌碌無(wú)為的分部管理者不能再依靠其他分部的成功或昔日的○

輝煌而蒙混度日意味著“指令式管理”下人人按命令行事，卻不知其所以然的情況不復(fù)存在 ○

核心管理層和分部管理層：

公司內(nèi)部不存在“通用汽車氛圍”，也沒(méi)有形成“通用汽車風(fēng)格”。相反，不同分部的風(fēng)格各異，分部經(jīng)理的性格和背景千差萬(wàn)別。對(duì)此，核心管理層不但允許，而且還極大地鼓勵(lì)。核心管理層只是負(fù)責(zé)為分部布置任務(wù)，而盡可能不去規(guī)定分部應(yīng)該如何去做。分部經(jīng)理只要表現(xiàn)良好，就不會(huì)受干涉。但是他們必須清楚自己在團(tuán)隊(duì)中的位置。

得益于：

1.建立一套客觀的評(píng)價(jià)體系，以分部經(jīng)理對(duì)團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)為依據(jù)判斷他們的表現(xiàn)；

2.相互間交流信息和個(gè)人意見(jiàn)，使分部經(jīng)理及時(shí)了解自己在團(tuán)隊(duì)中所處的位置和團(tuán)隊(duì)的工作情況。

雙向流動(dòng)：

權(quán)利劃分，職責(zé)分工，統(tǒng)一行動(dòng)

通用汽車的第一個(gè)管理要求是：使盡可能多的管理人員理解公司及其分部的政策，問(wèn)題和規(guī)劃。信息和決策必須始終保持雙向流動(dòng)：從核心管理層流向分部，以及從分部流向核心管理層。

管理人員提出批評(píng)意見(jiàn)后不僅不會(huì)招致懲罰，而且還會(huì)受到鼓勵(lì)，因?yàn)檫@表明他們工作積極，關(guān)心企業(yè)。他們的意見(jiàn)也總能得到認(rèn)真地對(duì)待。核心管理層始終堅(jiān)持遵循一個(gè)原則：如其用命令壓人，不如耐心勸導(dǎo)，以理服人。

3.運(yùn)行機(jī)制

無(wú)論一種制度有多完美，也無(wú)法預(yù)見(jiàn)將來(lái)可能發(fā)生的問(wèn)題，并事先制定

出解決辦法。作為組織，他們不可能盡善盡美，因此他們必須能夠在不完美的情況下運(yùn)作。他們還必須兼顧人與人之間的性格、能力和生活節(jié)奏的巨大差異。30%有效的組織體制，其實(shí)比號(hào)稱100%有效的體制更有效更強(qiáng)大。

事實(shí)上，分權(quán)管理機(jī)制必須吸納一小部分不重視分權(quán)原則，甚至偏向?qū)?/p>

制的管理人員。因?yàn)槿魏我粋€(gè)機(jī)構(gòu)遲早都會(huì)面臨事實(shí)分析和政策無(wú)法解決的問(wèn)題，對(duì)此他們既不能達(dá)成共識(shí)，也無(wú)先例可循。除非有人快刀斬亂麻，否則以合理性為由從長(zhǎng)計(jì)議，組織將無(wú)法做出任何決定。

第三章． 社會(huì)機(jī)構(gòu)

一切社會(huì)的力量、凝聚力乃至最終的生存都取決于它能否實(shí)現(xiàn)它的基本承諾和信仰，能否在它的成員眼中成為一個(gè)有意義、有理想的社會(huì)。

一個(gè)社會(huì)的典范行為，是社會(huì)期望的理想行為，是少數(shù)人（模范）的行為，而非大多數(shù)人的行為。對(duì)任何公司、組織也是如此。

作為代表性的組織，要看他是否促進(jìn)了社會(huì)的道德信仰和價(jià)值觀的實(shí)現(xiàn)，從而增加了公民對(duì)社會(huì)的忠誠(chéng)。若是社會(huì)的核心機(jī)構(gòu)，則尤為明顯。僅僅符合社會(huì)的道德標(biāo)準(zhǔn)，還不足以社會(huì)的代表性機(jī)構(gòu)。代表性機(jī)構(gòu)的運(yùn)行必須保證實(shí)現(xiàn)社會(huì)承諾和社會(huì)信仰。正是因?yàn)檫@一保證，它才能成為代表性機(jī)構(gòu)。要增強(qiáng)公司的實(shí)力，提高公司的效率，就必須保證實(shí)現(xiàn)社會(huì)的基本信仰和承諾。

我們的基本信仰和承諾是否具有生命力，我們的社會(huì)是否具有生存的意義，取決于大型公司在工業(yè)社會(huì)中實(shí)現(xiàn)這些信仰的能力。

第四章.工業(yè)社會(huì)的經(jīng)濟(jì)政策

1.龐大的咒語(yǔ)

公司是社會(huì)的工具和器官。

一個(gè)是公司運(yùn)行術(shù)語(yǔ)中對(duì)高效率的要求，一個(gè)是社會(huì)的運(yùn)轉(zhuǎn)、穩(wěn)定和繁榮的術(shù)語(yǔ)對(duì)效率的要求，他們是相互沖突還是相互協(xié)調(diào)？只有當(dāng)兩方面的要求能在同一經(jīng)濟(jì)政策下得到滿足，自由企業(yè)社會(huì)的運(yùn)行才能得以繼續(xù)。

（1）社會(huì)利害關(guān)系

一個(gè)明確、合理的政策可以把社會(huì)利益同公司的自身利益協(xié)調(diào)起來(lái)； 衡量公司決策、行動(dòng)成敗與否的客觀標(biāo)準(zhǔn)對(duì)社會(huì)的影響，甚至比對(duì)公司本身更直接

（2）壟斷

壟斷地位被視為維系公司生存的最佳保證。但是壟斷是反社會(huì)的，其目的是以社會(huì)利益為代價(jià)去滿足壟斷者的利益，使壟斷者能夠以更高的價(jià)格生產(chǎn)數(shù)量更少的商品。

（3）龐大

“龐大”的優(yōu)勢(shì)：不僅體現(xiàn)在生產(chǎn)效率，還擁有巨大的社會(huì)優(yōu)勢(shì)。它不僅使大公司降低成本，提高效率，而且有利于社會(huì)穩(wěn)定；另一方面，它能使商業(yè)企業(yè)擁有自己的政策和決策機(jī)構(gòu)，從而使關(guān)鍵的決策職能可以遠(yuǎn)離日?，嵥槭聞?wù)的困擾，從長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮問(wèn)題，并兼顧組織和社會(huì)的關(guān)系

就其自身而言，龐大適應(yīng)了現(xiàn)代技術(shù)條件下經(jīng)濟(jì)有效運(yùn)行的要求，在它和社會(huì)穩(wěn)定與運(yùn)作的要求之間并不存在任何沖突

2.生產(chǎn)

利潤(rùn)：除了是預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)的一筆保險(xiǎn)金之外，還是新的資本設(shè)備的唯一來(lái)源，沒(méi)有它，經(jīng)濟(jì)的擴(kuò)展就無(wú)從談起。

盈利性：是社會(huì)行為的客觀原則，也是經(jīng)濟(jì)行為的客觀標(biāo)準(zhǔn)。

盈利動(dòng)機(jī)：是個(gè)體動(dòng)因的主觀原則

權(quán)力欲可能會(huì)橫行于世；而自由企業(yè)社會(huì)的盈利動(dòng)機(jī)還包含了強(qiáng)有力的防范措施，以抵御人類尊嚴(yán)在政治上最危險(xiǎn)的后果，即噬權(quán)的暴政

（1）市場(chǎng)：

這種社會(huì)整體性賴以生存的基礎(chǔ)是社會(huì)擁有的統(tǒng)一的價(jià)值體系和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，可以用來(lái)衡量和比較每一個(gè)人的不同貢獻(xiàn)。每個(gè)社會(huì)都需要統(tǒng)一和對(duì)經(jīng)濟(jì)行為的控制。市場(chǎng)通過(guò)定價(jià)機(jī)制，即通過(guò)確定合理的經(jīng)濟(jì)價(jià)值，并以此作為經(jīng)濟(jì)生活的組織原則

市場(chǎng)體系不能滿足群體的需要，因?yàn)樗铝τ跐M足個(gè)人的需求

（2）社會(huì)需求：

一個(gè)社會(huì)的經(jīng)濟(jì)資源的有效利用是這個(gè)社會(huì)及其成員存貨的前提條件

（3）個(gè)人需求：

只有在個(gè)人的經(jīng)濟(jì)需求和決策具有社會(huì)有效性并對(duì)社會(huì)經(jīng)濟(jì)其決定作用時(shí)，即建立在市場(chǎng)上的決定的時(shí)候，這樣一個(gè)社會(huì)才能成為自由社會(huì)。公民的個(gè)人利益與社會(huì)利益之間的關(guān)系是自由社會(huì)的最根本的問(wèn)題

市場(chǎng)并非一個(gè)完美的機(jī)制，也并非一個(gè)面面俱到的機(jī)智，但在它的能力范圍內(nèi)，它在社會(huì)利益方面起到了作用。

3.（充分就業(yè)）自由企業(yè)社會(huì)中的經(jīng)濟(jì)政策：

一項(xiàng)適用于自由企業(yè)社會(huì)的經(jīng)濟(jì)政策：

（1）必須有一項(xiàng)能發(fā)揮作用的充分就業(yè)政策；

（2）在某些領(lǐng)域有明顯的決定

（3）應(yīng)當(dāng)在經(jīng)濟(jì)理性的基礎(chǔ)上進(jìn)行組織，即按照市場(chǎng)價(jià)格來(lái)組織

（4）防止出現(xiàn)壟斷，符合自由企業(yè)本身的利益

（5）以保護(hù)人力資本和人為的經(jīng)濟(jì)財(cái)富作為經(jīng)濟(jì)政策的中心

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第二篇：德魯克讀書筆記

德魯克讀書筆記

只有社會(huì)目標(biāo)、單位目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，個(gè)人的存在才有價(jià)值。讓人擁有地位并發(fā)揮其在合理范圍內(nèi)的職能，才有社會(huì)意義。否則，就是從母體中剝離的孤兒，是找不到歸宿的流浪漢。不要讓人們決定他的命運(yùn)，使他毫無(wú)抵抗之力。

怎么辦？讓他成為能夠了解別人和世界的人，也就是讓他獲得自我主宰的權(quán)力，能對(duì)別人有所了解，成為敘事主體。

管理者不要一味安排別人，而是給出一塊田地，讓教師自己去耕地。

否則，教師就像一個(gè)盲人，被關(guān)在一個(gè)沒(méi)有陽(yáng)光的房子里，玩著一種連他自己都不知道的游戲。

《馬太福音》第七章說(shuō)：“憑著他們的果實(shí)，就可以認(rèn)出他們來(lái)?！睂?duì)于管理組織來(lái)說(shuō)，通過(guò)組織的成果來(lái)認(rèn)識(shí)組織，是一條重要的原則。

在教學(xué)管理中，這種成果不僅僅是最后的考試分?jǐn)?shù)，更重要的是呈現(xiàn)的過(guò)程。組織的成果就是有效益的教育過(guò)程。而非浮華的應(yīng)景和堆砌的材料。

在人文化的背景下，警惕績(jī)效需求的喪失。組織是需要績(jī)效的，比如：學(xué)生表彰會(huì)有沒(méi)有打動(dòng)、激勵(lì)學(xué)生的心靈，這就是績(jī)效。課堂合作小組的建設(shè)，有沒(méi)有和最關(guān)鍵最有價(jià)值的問(wèn)題相聯(lián)系？這就是績(jī)效。防止績(jī)效的理解窄化。

提高績(jī)效，從人力資源成本來(lái)說(shuō)，就是找出每一個(gè)員工的優(yōu)點(diǎn)，發(fā)揮他們的優(yōu)點(diǎn)。

員工不是被壓迫的就范。需要給出一個(gè)理念：每一個(gè)都需要用管理者的態(tài)度審視自己。讓哪怕最普通的員工，對(duì)待自己的職位、自己的工作，要和經(jīng)理人一樣。

自己成為自我的管理者。

我們雖然學(xué)習(xí)到很多人文知識(shí)，或者取得很高的頭銜，但最終的根本是在效益方面顯現(xiàn)價(jià)值。而不是停留在口頭上的玄虛文字和空頭名銜。

同樣在教育管理中，我們最需要關(guān)注的是創(chuàng)造動(dòng)人教育故事和完美教室的人。

管理不僅關(guān)注當(dāng)下，管理更應(yīng)該決策和把握住“已經(jīng)發(fā)生的未來(lái)?！?/p>

“已經(jīng)”說(shuō)明現(xiàn)在的決策，“未來(lái)”則是可能的后果。

只有預(yù)先洞察后果的可能性，才會(huì)胸有成竹。尤其對(duì)于壞的結(jié)果，有充分的考慮。

創(chuàng)造大眾參與式的民主，就是讓組織獨(dú)立自治，各司其職。組織自主運(yùn)轉(zhuǎn)，能夠使組織和個(gè)人獲得自由和尊嚴(yán)。

但也絕不是無(wú)監(jiān)督的一盤散沙。在規(guī)則要求范圍內(nèi)運(yùn)行是基本的底線。

管理的核心業(yè)務(wù)是價(jià)值觀、愿景和前景，這也是我們?cè)诠芾碇行枰獡?dān)當(dāng)?shù)男陆巧?。其余則可以“外包”，唯獨(dú)核心業(yè)務(wù)不能“外包”。

這是我們前進(jìn)和區(qū)別于別人的標(biāo)志，也是叢林法則下生存的致命武器。

德魯克告訴我們，公司的核心業(yè)務(wù)有：組織結(jié)構(gòu)以及成員間的關(guān)系；組織的戰(zhàn)略聯(lián)盟、合作伙伴、聯(lián)合經(jīng)營(yíng)；組織的研究、設(shè)計(jì)和創(chuàng)新工作等。

重塑角色就是改變價(jià)值觀。

留住那些能夠產(chǎn)生高效益的知識(shí)員工，是當(dāng)務(wù)之急。他們是“資產(chǎn)”而非“成本”。所以，在人事安排上，也應(yīng)該有所考慮。

即使在組織內(nèi)部，也需要進(jìn)行有條理的“放棄”，不能因?yàn)闊o(wú)關(guān)大局的管理鏈條，耗費(fèi)很多精力。當(dāng)組織疲于應(yīng)付某些事情時(shí)，需要進(jìn)行冷靜的梳理，適當(dāng)減負(fù)。組織內(nèi)最寶貴的資源不能束縛在無(wú)關(guān)痛癢的事務(wù)上。

讓資源從無(wú)效的事情中解放出來(lái)，讓有能力的人施展才華。

解放生產(chǎn)力，就是不束縛知識(shí)型員工的創(chuàng)造性。不讓員工疲勞的怨聲載道的做無(wú)意義的事情。

如果一個(gè)組織富有精神，那是因?yàn)樗淖罡哳I(lǐng)導(dǎo)者精神崇高。

德魯克告訴我們：“領(lǐng)導(dǎo)者必須正直?！苯M織的精神是自上而下建立的。

管理者既需要拿出宏觀架構(gòu)，也需要拿出細(xì)節(jié)的行動(dòng)方案。

否則，我們要么是不切實(shí)際的“理論家”，要么是計(jì)較技術(shù)的“工匠”。

德魯克說(shuō)：“管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于‘知’，而在于‘行’。其驗(yàn)證不在于邏輯，而在于成果；其唯一權(quán)威就是成就?！?/p>

對(duì)于學(xué)校來(lái)說(shuō)，就是學(xué)校獲得的成就和社會(huì)認(rèn)可度。既包含學(xué)生的學(xué)業(yè)成績(jī)，更包含學(xué)校教育的豐富生活。

德魯克自稱自己是一個(gè)生態(tài)學(xué)家，認(rèn)為：“社會(huì)生態(tài)學(xué)是一門實(shí)務(wù)，就好像醫(yī)學(xué)或法律，或是自然環(huán)境的生態(tài)學(xué)。它的目的一方面是要延續(xù)和保存，一方面是要變革和創(chuàng)新，并在兩者之間求得平衡。它的目的是在動(dòng)態(tài)的不平衡中，創(chuàng)建一個(gè)新社會(huì)。只有這種社會(huì)才能同時(shí)具備穩(wěn)定性和凝聚力。”

管理的境界是要重視為他人做出貢獻(xiàn)，而不要只想自己取得成功。

2010年12月6日19：20

當(dāng)企業(yè)、學(xué)校運(yùn)行或者變革時(shí)，必須根植于社會(huì)現(xiàn)實(shí)，也就是德魯克所說(shuō)的“組織的管理必須植根于社會(huì)本質(zhì)的、可預(yù)見(jiàn)的變化趨勢(shì)之中?！?/p>

不分析社會(huì)形勢(shì)，以及其基本趨勢(shì)的變化，組織將變得虛弱無(wú)力。

管理，是實(shí)踐，而不是學(xué)科或?qū)I(yè)。

所以，試圖通過(guò)讀書來(lái)提高真正的管理能力，是不現(xiàn)實(shí)的。將自己投身于現(xiàn)實(shí)管理中，是正確的路徑。

管理水平是通過(guò)業(yè)績(jī)來(lái)證明的，而不是知識(shí)。

在學(xué)校管理中，不要把學(xué)校當(dāng)做自己私下想象的“假定試驗(yàn)”。學(xué)校管理和企業(yè)一樣，也需要經(jīng)理人和管理階層。

千萬(wàn)不能把自己當(dāng)做企業(yè)的家族領(lǐng)頭人，然后帶幾個(gè)幫手，這樣就是手工作坊。最終會(huì)被淘汰。

建立現(xiàn)代管理的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)，是一個(gè)方向。

對(duì)于學(xué)校，建立職業(yè)校長(zhǎng)、職業(yè)管理團(tuán)隊(duì)，或許是一個(gè)方向。

德魯克這樣告誡：“老福特的失敗，不是出于他個(gè)性和人格，而是出于他拒絕接受一個(gè)企業(yè)必須要具備經(jīng)理人和管理階層的觀念，經(jīng)理人和管理階層是一個(gè)企業(yè)能夠開(kāi)展工作并成功經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)，而不僅僅是‘老板’派來(lái)的‘代表’”。

最好建立系統(tǒng)性的管理實(shí)踐，而非臨時(shí)性的發(fā)揮。

這種系統(tǒng)管理理念還必須盡快傳達(dá)給員工，減少理解的“誤差”。

在變革中，維持變革與穩(wěn)定的平衡很重要。

對(duì)于學(xué)校來(lái)說(shuō)，采取新的舉措前，弄清楚是“改良”還是“改造”十分重要。否則，我們自己會(huì)把握不住分寸。

保持持續(xù)學(xué)習(xí)的一個(gè)關(guān)鍵是：學(xué)會(huì)進(jìn)行預(yù)期結(jié)果的理性分析。這樣才不會(huì)盲人摸象。

雖然企業(yè)需要盈利，對(duì)于民辦學(xué)校也是如此。但千萬(wàn)不能丟失公共利益和公共道德。在一個(gè)道德社會(huì)中，公共利益必然依賴于個(gè)人品德。

公共利益決定著個(gè)人利益。這是管理行為合法的基礎(chǔ)，也是管理人的首要堅(jiān)持職責(zé)。

雖然我們從事著經(jīng)濟(jì)行為，但經(jīng)濟(jì)行為、經(jīng)濟(jì)制度和經(jīng)濟(jì)理性最終是為實(shí)現(xiàn)非經(jīng)濟(jì)因素服務(wù)的，也就是為實(shí)現(xiàn)人類或者社會(huì)目標(biāo)服務(wù)。

從這個(gè)視角看，沒(méi)有單純的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。否則，我們會(huì)成為經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中金錢的奴隸。

第三篇：《公司的概念》讀書筆記

讀書筆記行管111班 邱佳敏 1011330

3《公司的概念》

彼得·德魯克（1909-2005），管理學(xué)科開(kāi)創(chuàng)者，他被尊為“大師中的大師”、“現(xiàn)代管理學(xué)之父”，他的思想傳播影響了130多個(gè)國(guó)家；他稱自己是“社會(huì)生態(tài)學(xué)家”，他對(duì)社會(huì)學(xué)和經(jīng)濟(jì)學(xué)的影響深遠(yuǎn)，他的著作架起了從工業(yè)時(shí)代到知識(shí)時(shí)代的橋梁。他著述頗豐，其中《管理的實(shí)踐》奠定了他作為管理學(xué)科開(kāi)創(chuàng)者的地位，而《卓有成效的管理者》已成為全球管理者必讀經(jīng)典。他曾7次獲得“麥肯錫獎(jiǎng)”；2002年6月20日，獲得當(dāng)年的“總統(tǒng)自由勛章”，這是美國(guó)公民所能獲得的最高榮譽(yù)。

1.寫作背景

1939年德魯克出版了早期四本著作的第一本《經(jīng)濟(jì)人的終結(jié)》，他認(rèn)為在重商主義原則上建立的“經(jīng)濟(jì)人社會(huì)”，企圖通過(guò)“經(jīng)濟(jì)自由”帶來(lái)“社會(huì)公平”，然而這一切并沒(méi)有發(fā)生。相反，隨著大工業(yè)的出現(xiàn)后經(jīng)濟(jì)自由和社會(huì)公平之間的沖突不斷加劇以及一戰(zhàn)的浩劫，使人們喪失對(duì)資本主義的信心，結(jié)果落入法西斯主義的圈套。如何在經(jīng)濟(jì)自由的基礎(chǔ)上，依靠新觀念的引導(dǎo)，確立一套穩(wěn)妥的組織原則、政治方略和制度規(guī)范，重建社會(huì)新秩序成為當(dāng)務(wù)之急。

在德魯克寫作第二本《工業(yè)人的未來(lái)》時(shí)，二戰(zhàn)爆發(fā)。德魯克認(rèn)為二戰(zhàn)只是歷史表象上的一個(gè)事件，重要的是如何在和平到來(lái)之前為工業(yè)社會(huì)的正常運(yùn)行識(shí)別出有價(jià)值的觀念和原則。而美國(guó)通用汽車公司則憑借二戰(zhàn)中美國(guó)的天然地緣優(yōu)勢(shì)，接手大量戰(zhàn)爭(zhēng)訂單，規(guī)模迅速擴(kuò)大，分權(quán)體制日益完善。在《工業(yè)人的未來(lái)》中，德魯克認(rèn)為宣告經(jīng)濟(jì)人社會(huì)的終結(jié)，并不意味著人類可以自然而然地建立一個(gè)新社會(huì)，而必須經(jīng)歷陣痛才能實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變。他認(rèn)為一個(gè)社會(huì)能正常運(yùn)行，涉及到三個(gè)最基本的條件，即每個(gè)人有明確的社會(huì)地位，并擁有正當(dāng)?shù)纳鐣?huì)權(quán)利，按照整體目標(biāo)發(fā)揮社會(huì)功能。因此，建立一個(gè)能夠正常運(yùn)行的“工業(yè)人社會(huì)”，必須把人放在第一位，必須建立在“人的基本訴求”基礎(chǔ)之上。與此同時(shí)，企業(yè)必須成為一個(gè)社會(huì)組織，承擔(dān)起整合社會(huì)成員或工業(yè)人的責(zé)任。社會(huì)也必須給予企業(yè)社會(huì)地位、權(quán)利和功能。實(shí)現(xiàn)社會(huì)，企業(yè)和個(gè)人的良性互動(dòng)。

受到韋伯職業(yè)研究生涯的啟發(fā)，德魯克開(kāi)始尋找進(jìn)入大企業(yè)機(jī)會(huì)以便于從企業(yè)的內(nèi)部獲取第一手資料，研究組織過(guò)程。同時(shí)由于《工業(yè)人的未來(lái)》的原因，1943年底通用汽車公司邀請(qǐng)德魯克幫助企業(yè)進(jìn)行專題研究，弄清戰(zhàn)后的企業(yè)如何管理員工。1946年，德魯克基于通用汽車公司為期十八個(gè)月的調(diào)研，發(fā)表了《公司的概念》。2.歷史背景，泰勒在主要著作《科學(xué)管理原理》（1911）和《科學(xué)管理》（1912）中闡述了科學(xué)管理理論，使人們認(rèn)識(shí)到了管理是一門建立在明確的法規(guī)、條文和原則之上的科學(xué)，它適用于人類的各種活動(dòng)，從最簡(jiǎn)單的個(gè)人行為到經(jīng)過(guò)充分組織安排的大公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)。泰勒的科學(xué)管理的根本目的是謀求最高效率，而要達(dá)到最高的工作效率的重要手段是用科學(xué)化的、標(biāo)準(zhǔn)化的管理方法代替?zhèn)鹘y(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)管理。管理由此走向科學(xué)化。

其后的吉爾布雷思夫婦的動(dòng)作研究中除了考慮到技術(shù)層面上用攝影技術(shù)對(duì)動(dòng)作進(jìn)行分析減少操作工序提高工作效率更是考慮到了人的心理因素和工作環(huán)境對(duì)工作效率的影響。敏斯特伯格則由心理學(xué)角度出發(fā)，創(chuàng)立工業(yè)心理學(xué)追求個(gè)人在工業(yè)中的最高效率和最適宜的環(huán)境條件。而梅奧博士從1924年到1932年在美國(guó)公司霍桑工廠進(jìn)行的，長(zhǎng)達(dá)九年的實(shí)驗(yàn)研究——霍桑試驗(yàn)，真正揭開(kāi)了作為組織中的人的行為研究的序幕。管理由此從在理論上實(shí)現(xiàn)了由經(jīng)濟(jì)人假設(shè)向社會(huì)人假設(shè)的轉(zhuǎn)變。

德魯克在《公司的概念》中提出的關(guān)注社會(huì)和企業(yè)中的人的觀念是有著歷史理論發(fā)展背景的，只是德魯克走在了時(shí)代的前列，把握住了時(shí)代前進(jìn)的脈搏，而其從“政治社會(huì)學(xué)”領(lǐng)域出發(fā)，最終進(jìn)入“組織管理學(xué)”則是一大創(chuàng)舉。

3.前提假設(shè)

“除非發(fā)生重大災(zāi)難，比如一次全面的戰(zhàn)爭(zhēng)或者整體的蕭條，任何事情都無(wú)法動(dòng)搖絕大多數(shù)美國(guó)人放棄對(duì)于自由經(jīng)濟(jì)體制的信念?！钡卖斂说睦碚摶诘默F(xiàn)實(shí)就是在自由企業(yè)也就是我們所說(shuō)的資本主義經(jīng)濟(jì)制度之上。大企業(yè)作為工業(yè)社會(huì)的代表機(jī)構(gòu)，不僅要解決其生存問(wèn)題，也要作為社會(huì)組織承擔(dān)起社會(huì)責(zé)任，真正重視起人的地位。這不僅是工業(yè)社會(huì)對(duì)企業(yè)的要求，也是企業(yè)本身持續(xù)發(fā)展的要求。公司的本質(zhì)是社會(huì)性組織，也就是所說(shuō)的人本組織，而不是原材料的生產(chǎn)或是生產(chǎn)的手段?，F(xiàn)代生產(chǎn)是基于社會(huì)組織。

4.理論框架

作者就闡明這本書的研究旨在從相輔相成的三個(gè)方面對(duì)企業(yè)進(jìn)行社會(huì)和政治分析，即將大公司作為獨(dú)立的主體對(duì)其運(yùn)作進(jìn)行分析；作為社會(huì)的代表機(jī)構(gòu)，闡述大企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)它所處社會(huì)的信仰和承諾；分析公司目標(biāo)和社會(huì)功能的關(guān)系。作者認(rèn)為，作為工業(yè)社會(huì)的代表性機(jī)構(gòu)，大型企業(yè)必須努力于這三個(gè)方面的和諧構(gòu)建。

4.1 作為獨(dú)立主體的公司

首先，關(guān)于公司本身，作者認(rèn)為生存是其最高法則。而公司的生存與成功運(yùn)行則取決于它能否處理好這樣三個(gè)相互依存的問(wèn)題：領(lǐng)導(dǎo)問(wèn)題、基本政策問(wèn)題以及行動(dòng)和決策的標(biāo)準(zhǔn)問(wèn)題。

領(lǐng)導(dǎo)問(wèn)題：領(lǐng)導(dǎo)問(wèn)題是最具決定性的問(wèn)題。要靠天才和超人管理的機(jī)構(gòu)是無(wú)法生存的。公司的組織形式必須使它能夠在普通人的領(lǐng)導(dǎo)下持續(xù)運(yùn)作。過(guò)分依賴個(gè)人獨(dú)裁是很危險(xiǎn)的，一個(gè)組織關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)繼承必須有個(gè)章程，明確規(guī)定從那些人當(dāng)中挑選繼任者，挑選的標(biāo)準(zhǔn)的什么，由誰(shuí)來(lái)挑選。同時(shí)機(jī)構(gòu)也必須激發(fā)機(jī)構(gòu)成員的忠誠(chéng)感，具有團(tuán)隊(duì)精神。

在小企業(yè)中能完成的領(lǐng)導(dǎo)人的自動(dòng)選拔和培養(yǎng)，而在大型公司中完成領(lǐng)導(dǎo)人的選撥則是一個(gè)棘手的問(wèn)題。大型組織生來(lái)就有抑制創(chuàng)新、提倡服從的的傾向，同時(shí)在一個(gè)大企業(yè)中的員工很難獲得獨(dú)擋一面的鍛煉機(jī)會(huì)，做得好的副手不一定是一個(gè)合格的領(lǐng)導(dǎo)者，并且工業(yè)社會(huì)面臨的的最大問(wèn)題就是它無(wú)法自動(dòng)達(dá)到專業(yè)人才和通才之間的平衡，而通才正是領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)所在。

政策問(wèn)題：公司是一個(gè)必須擁有基本政策的機(jī)構(gòu)，使個(gè)人的目標(biāo)和決策服從于公司的利益和生存需要。怎樣在堅(jiān)持政策和適應(yīng)環(huán)境變化之間尋求平衡以及在必須遵守正式的會(huì)計(jì)體系和引起官僚作風(fēng)的組織制度之間尋求解決辦法則是一大問(wèn)題。

標(biāo)準(zhǔn)問(wèn)題：在不能像小企業(yè)那樣毫無(wú)保留地以市場(chǎng)業(yè)績(jī)作為判斷標(biāo)準(zhǔn)的情況下，怎樣客觀準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)一個(gè)部門和員工的成績(jī)，發(fā)掘員工潛能，培養(yǎng)獨(dú)立領(lǐng)導(dǎo)能力是公司的核心組織問(wèn)題。

如何成功地解決這三個(gè)問(wèn)題成為擺在工業(yè)社會(huì)代表性機(jī)構(gòu)的大公司之前的一個(gè)重大問(wèn)題，而德魯克認(rèn)為通用汽車公司的分權(quán)體制較好地解決了三個(gè)問(wèn)題。

1.通用汽車公司采取的治理結(jié)構(gòu)是事業(yè)部制。公司由母公司和多達(dá)30個(gè)的分部組成。公司的領(lǐng)導(dǎo)核心是一個(gè)由總裁和兩名執(zhí)行副總裁，以及董事會(huì)主席和副主席組成的領(lǐng)導(dǎo)小組。它通過(guò)政策委員會(huì)、管理委員會(huì)并與之共同合作來(lái)工作。管理委員會(huì)和政策委員會(huì)由公司的高級(jí)管理人員、職能部門官員、曾擔(dān)任職能部門官員的董事會(huì)成員和股東代表組成，負(fù)責(zé)全面掌握公司信息，幫助成員了解政策和決策，給各分部提供技術(shù)上的的支持和承擔(dān)起信息的交流、協(xié)調(diào)功能。如雪佛蘭分部和費(fèi)希爾車身分部類似，每個(gè)分部有一名分部經(jīng)理，擁有生產(chǎn)經(jīng)理、總工程師、銷售人員、主管會(huì)計(jì)、人事經(jīng)理等職能經(jīng)理差不多全套班子。

分權(quán)制度是否能提高企業(yè)生產(chǎn)效率，為企業(yè)員工提供更多升職和加薪的機(jī)會(huì)不能一概而論，但對(duì)于提高不同層面的員工的獨(dú)立領(lǐng)導(dǎo)能力和增加重要的商業(yè)經(jīng)驗(yàn)則具有重大意義。一個(gè)分部的高級(jí)主管，相對(duì)于母公司的一名高級(jí)主管的下屬，固然意味著較低的收入和更少的機(jī)會(huì)。但作為一名主管，他必須熟悉各種管理業(yè)務(wù)，而不僅僅是工程方面。他也必須學(xué)會(huì)做決策，對(duì)他的評(píng)價(jià)將是根據(jù)他的業(yè)績(jī)而不是一個(gè)大型組織的業(yè)績(jī)。這樣的背景下，小型分部的領(lǐng)導(dǎo)者往往成為母公司高層管理者。通用汽車得以實(shí)現(xiàn)高效率的原因在于它有一小批大企業(yè)能夠賺錢盈利，同時(shí)又有一大批小企業(yè)能夠提供領(lǐng)導(dǎo)者。從整體來(lái)看，對(duì)于一個(gè)機(jī)構(gòu)而言，培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人的能力遠(yuǎn)比低成本。有效地生產(chǎn)重要。如果離開(kāi)了積極、能干、敢于承擔(dān)責(zé)任的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，那么效率再高的機(jī)構(gòu)也難以維持它的效率，更不用說(shuō)提高效率了。的不滿。通用汽車公司的管理人員津津樂(lè)道的一件事就是，大約15年前公司將一個(gè)大型分部拆解成4一5個(gè)新的分部。當(dāng)一手建立這一分部的分部經(jīng)理以生產(chǎn)效率為由提出反對(duì)時(shí)，公司告訴他生產(chǎn)效率不是主要的位題，關(guān)鍵是要為員工創(chuàng)造4一5倍于現(xiàn)在的機(jī)會(huì)，讓更多的人能夠接受鍛煉，成為領(lǐng)導(dǎo)者，考驗(yàn)自己獨(dú)當(dāng)一面的能力。

2.大公司不僅要適應(yīng)情況的不斷變化調(diào)整運(yùn)行方針，而且它本身就是這種變化的領(lǐng)導(dǎo)者，是推動(dòng)經(jīng)濟(jì)和技術(shù)進(jìn)步的急先鋒。一方面，墨守陳規(guī)和先例會(huì)扼殺冒險(xiǎn)和開(kāi)拓精神，而 兩種精神正是所有企業(yè)賴以發(fā)展的基礎(chǔ);另一方面，把投機(jī)行為誤認(rèn)為開(kāi)拓進(jìn)取也會(huì)造成危害。同時(shí)當(dāng)官僚主義的腐敗作風(fēng)開(kāi)始滋生時(shí)，大公司往往無(wú)力阻止，甚至毫無(wú)察覺(jué)。大公司內(nèi)部缺乏善于批評(píng)的局外人，公司的高層領(lǐng)導(dǎo)人產(chǎn)生于組織內(nèi)部。所以當(dāng)組織腐化時(shí)，公 司的高層領(lǐng)導(dǎo)人也將喪失應(yīng)變能力。另外長(zhǎng)期政策需求和日常業(yè)務(wù)運(yùn)行的矛盾潛伏在每一個(gè)機(jī)構(gòu)之中。撇開(kāi)這些不說(shuō)，機(jī)構(gòu)還面臨著管理者和“實(shí)行者”的潛在矛盾:管理者以管理機(jī)制的延續(xù)為標(biāo)準(zhǔn)衡量效率;“實(shí)行者”以機(jī)構(gòu)的目標(biāo)和宗旨為標(biāo)準(zhǔn)衡量效率。這些矛盾是不可避免的，同時(shí)也是不可缺少的；只有當(dāng)各種趨勢(shì)平衡發(fā)展時(shí)，機(jī)構(gòu)才能正常運(yùn)作。而分權(quán)制則在一定程度上較好地提供了一個(gè)解決思路。通用汽車公司具有一個(gè)制定政策的最高機(jī)構(gòu)來(lái)解決這些問(wèn)題，各個(gè)分部，尤其是汽車分部的生產(chǎn)計(jì)劃必須經(jīng)過(guò)核心管理層的批準(zhǔn)，核心管理層也決定了分部經(jīng)理的運(yùn)作權(quán)限，但在日常經(jīng)營(yíng)中更常見(jiàn)的情況是核心管理層通過(guò)與分部經(jīng)理的溝通實(shí)施管理。同時(shí)通用汽車公司每年都要撥出一大塊凈利潤(rùn)，以股票形式給管理人員分紅。紅利的發(fā)放促使分部經(jīng)理成功地扮演了分部獨(dú)立主管和公司團(tuán)隊(duì)成員的雙重角色。公司千方百計(jì)地鼓勵(lì)分部經(jīng)理持有分紅得到的股票，這樣在正常的經(jīng)營(yíng)和稅收條件下，即使是一個(gè)較小分部的經(jīng)理不出幾年也能積聚一筆可觀的財(cái)富。所以，他能在短時(shí)間內(nèi)達(dá)到經(jīng)濟(jì)獨(dú)立。當(dāng)他想抒發(fā)自己的見(jiàn)解，反對(duì)公司的政策，或是以自己的方式管理企 業(yè)時(shí)無(wú)需冉多作猶豫;因?yàn)樗槐夭唤枰磺写鷥r(jià)來(lái)保住這份一作。與此同時(shí)，通用汽車公司的股票常常成為分部經(jīng)理的主要資產(chǎn)，他們的財(cái)富因而與公司的前途息息相關(guān)。

這就使得公司在制定基本政策時(shí)既能從全局出發(fā)，又能充分考慮到現(xiàn)實(shí)的市場(chǎng)情況，在避免拍腦袋決策的同時(shí)又有一個(gè)機(jī)構(gòu)有權(quán)威拿出一個(gè)統(tǒng)一的意見(jiàn)。同時(shí)分部經(jīng)理的較大權(quán)利和經(jīng)濟(jì)相對(duì)獨(dú)立的地位使官僚主義不至于危害到公司的良好運(yùn)行，使每一個(gè)公司管理層成員都具有一定的發(fā)言權(quán)。同時(shí)紅利的形式極大地激發(fā)了員工，尤其是分部經(jīng)理的積極性，使他們即使基本政策制定的積極參與者又是忠誠(chéng)執(zhí)行者，因?yàn)楣镜男б媾c他們息息相關(guān)。

3.通用汽車公司的客觀評(píng)價(jià)體系由兩套評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)組成，分別適用于分部管理人員及其下屬、核心管理層及其決策：（1）能客觀衡量公司與各個(gè)分部作為生廠商的運(yùn)行效率的基礎(chǔ)價(jià)格；（2）能自動(dòng)、直接地反映公司作為銷售商的運(yùn)行效率的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位。

基礎(chǔ)價(jià)體系的作用是衡量各個(gè)業(yè)務(wù)部門的生產(chǎn)效率，從生產(chǎn)成本中剔除所有外生的和暫時(shí)的因素，尤其是商業(yè)周期帶來(lái)的波動(dòng)。它的要點(diǎn)在于，仔細(xì)分析所有進(jìn)入生產(chǎn)領(lǐng)域的成本，計(jì)算它們?cè)谏a(chǎn)能力中所占的比重(這正是現(xiàn)代會(huì)計(jì)的基礎(chǔ))。這樣，人們一眼就能看出某個(gè)分部或分部下面的部門與標(biāo)準(zhǔn)值相比，生產(chǎn)效率孰高孰低及其原因。這樣管理者不能

因?yàn)榕既坏囊蛩卦斐傻牧己媒?jīng)營(yíng)成果而邀功，更不會(huì)由于管理者在經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)期，以降低生產(chǎn)效率為代價(jià)，也就是說(shuō)冒著削弱公司長(zhǎng)期實(shí)力的風(fēng)險(xiǎn)謀取利潤(rùn)所蒙蔽。同時(shí)，也避免了在整體經(jīng)濟(jì)蕭條的情況下對(duì)管理者所造成的不公。

在自由企業(yè)的經(jīng)濟(jì)體制中，高效率的生產(chǎn)并不是成功的惟一要素，一個(gè)成功的企業(yè)還必須善于在市場(chǎng)中出售產(chǎn)品。所以，通用汽車公司啟用了第二套評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，客觀分析市場(chǎng)形勢(shì)及其產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)地位。它把消費(fèi)者的決策、偏好與工程技術(shù)結(jié)合在一起，作為公司決策和評(píng)估的客觀基礎(chǔ)。以計(jì)算銷售額在同類價(jià)格的產(chǎn)品市場(chǎng)中所占的份額，代替銷售額的絕對(duì)值，來(lái)衡量分部的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和競(jìng)爭(zhēng)地位。對(duì)于零件部門則采用能否以低于外部供應(yīng)商的價(jià)格向汽車分部提供產(chǎn)品為評(píng)價(jià)依據(jù)。

通過(guò)對(duì)基礎(chǔ)價(jià)格體系和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位的客觀分析，管理人員可以制訂出大致的生產(chǎn)計(jì)劃。各個(gè)分部每年都要向上遞交來(lái)年的預(yù)期工作計(jì)劃，分別估算出它們?cè)谡麄€(gè)行業(yè)景氣時(shí)、正常發(fā)展時(shí)和不景氣時(shí)的銷售額、成本及預(yù)期資本需求。通過(guò)比較不同分部的工作計(jì)劃，核心管理層能夠?qū)φ麄€(gè)行業(yè)的發(fā)展有一個(gè)相當(dāng)形象的了解。如果進(jìn)一步仔細(xì)研究生產(chǎn)和銷售人員、消費(fèi)者研究機(jī)構(gòu)及經(jīng)濟(jì)學(xué)家的分析與判斷，核心管理層可以得出可靠、明了的結(jié)論，從而客觀地評(píng)價(jià)核心管理層與分部管理層的工作表現(xiàn)。一個(gè)員工或者分部經(jīng)理的成績(jī)不需要領(lǐng)導(dǎo)者的評(píng)價(jià)，也能從成本與市場(chǎng)分析的數(shù)據(jù)中知道自己的表現(xiàn)情況。由此獎(jiǎng)金的評(píng)定和職務(wù)的升遷都有著一定的客觀標(biāo)準(zhǔn)。上下級(jí)之間的關(guān)系趨向于和睦，論資排輩的管理方法也最大程度上被避免。

4.2 作為社會(huì)性組織的公司

美國(guó)社會(huì)的基本承諾和信仰是必須賦予個(gè)人一定的社會(huì)地位、行為權(quán)利和公平均等的機(jī)會(huì)。一切社會(huì)的力量、凝聚力乃至最終的生存都取決于它能否實(shí)現(xiàn)它的基本承諾和信仰，能否在它的成員眼中成為一個(gè)有意義、有理性的社會(huì)。作為美國(guó)代表性社會(huì)機(jī)構(gòu)的大型公司的運(yùn)行必須保證實(shí)現(xiàn)社會(huì)承諾和社會(huì)信仰。正是這一保證，它才成為社會(huì)機(jī)構(gòu)，也正由于它實(shí)現(xiàn)了這個(gè)社會(huì)承諾和信仰，工業(yè)社會(huì)才是真正的建立起來(lái)了，大公司也才能持續(xù)不斷地向好的方向發(fā)展。

在工業(yè)社會(huì)中，要維持個(gè)體的獨(dú)立運(yùn)行遠(yuǎn)比在工業(yè)社會(huì)來(lái)臨之前困難地多?！蔼?dú)立”本質(zhì)是社會(huì)和心理上的滿足感，不是經(jīng)濟(jì)上滿足可以代替的?，F(xiàn)代公司中的升職無(wú)法像小企業(yè)社會(huì)那樣給人帶來(lái)同樣的滿足感。而工業(yè)流水線體系也剝奪了工人工作的滿足感，看著一輛汽車在自己的手中誕生與不停地?cái)Q一個(gè)零件的螺絲，獲得的滿足感顯然是完全不同的。在工業(yè)社會(huì)中實(shí)現(xiàn)機(jī)會(huì)均等以及喚醒工人的公民意識(shí)是大企業(yè)的責(zé)任，也是符合大企業(yè)的根本利益的。當(dāng)公司成功地喚醒工人的公民意識(shí)后，它所獲得的收益不是金錢可以衡量的，也不是成本會(huì)計(jì)所能計(jì)算的。

4.3 公司的目標(biāo)和社會(huì)功能

雖然在特定問(wèn)題和每一個(gè)具體問(wèn)題所遵循的準(zhǔn)確邊界上，總是會(huì)有許多不一致和矛盾的地方，但是由于公司的目標(biāo)（營(yíng)利性）對(duì)于社會(huì)來(lái)說(shuō)是必須的，盈利動(dòng)機(jī)雖然被很多人所詬病，但它卻具有極大的積極意義。市場(chǎng)機(jī)制雖然有著局限性，也有著很大的積極意義：高效地分配了社會(huì)資源，將個(gè)人動(dòng)機(jī)和行為整合為服務(wù)于社會(huì)利益，同時(shí)決定了經(jīng)濟(jì)行為的方向并通過(guò)人的經(jīng)濟(jì)需求對(duì)生產(chǎn)的最終判斷來(lái)抑制錯(cuò)誤的發(fā)生。因此社會(huì)需要和大企業(yè)的追求之間是完全可以達(dá)到到和諧的，因此，對(duì)于肩負(fù)起相應(yīng)的社會(huì)責(zé)任，大企業(yè)責(zé)無(wú)旁貸。

5.理論應(yīng)用

德魯克的組織行為理論和人在工業(yè)社會(huì)中享有重要地位的論述走在了時(shí)代的前列，許多人和組織以《公司的概念》的理論為藍(lán)本，取得了巨大的成就。也再次證明了德魯克作為管理大師的巨大影響力和貢獻(xiàn)。

1、在1950年，通用電氣公司將《公司的概念》作為其大規(guī)模重組的基本藍(lán)圖。此后20年，通用電氣公司成為組織結(jié)構(gòu)的典范，并引發(fā)了一場(chǎng)浩大的“組織革命”。隨著這場(chǎng)

革命的推進(jìn)，整個(gè)非共產(chǎn)主義世界的企業(yè)幾乎都按照由通用汽車公司率先嘗試，由《公司的概念》最先闡述和分析的分權(quán)思想進(jìn)行了自我重組。

2、本書一經(jīng)出版，它也成了指導(dǎo)主要州立大學(xué)進(jìn)行重組的文本?！禛.1.法案》頒布后，二戰(zhàn)老兵蜂擁面至，密歇根大學(xué)、密歇根州立大學(xué)、明尼蘇達(dá)大學(xué)、俄亥俄大學(xué)和其他大學(xué)都發(fā)現(xiàn)，它們?cè)鹊慕M織結(jié)構(gòu)已經(jīng)滿足不了急劇增加的學(xué)生。

3、幾年后，當(dāng)美國(guó)整合其武裝力量時(shí)，國(guó)防部長(zhǎng)詹姆斯·福雷斯特爾和喬治·C·馬歇爾都向《公司的概念》尋求組織結(jié)構(gòu)的指導(dǎo)原則。

4、同一時(shí)間，當(dāng)紅衣主教斯佩爾曼為紐約教區(qū)尋找新的組織原則時(shí)，也想到了《公司的概念》;正如他所說(shuō)的那樣，隨著紐約教區(qū)規(guī)模漸大，日益復(fù)雜，作為世界上最古老的組織法，《天主教教會(huì)法》在管理和組織的框架方面已經(jīng)跟不上教區(qū)發(fā)展的需要了。

5、日本人卻對(duì)《公司的概念》也是推崇備至。這本書很快就被譯成了日文，并得到了熱切的研讀和應(yīng)用，對(duì)日本以經(jīng)濟(jì)大國(guó)的形象崛起，并表現(xiàn)出不俗的工業(yè)績(jī)效和生產(chǎn)力，具有重要的影響。

6.我的總結(jié)和思考

《公司的概念》主要闡述的就是三個(gè)思想：從經(jīng)濟(jì)人到社會(huì)人的管理思想的重大轉(zhuǎn)變、在承認(rèn)資本主義的前提下如何使企業(yè)承擔(dān)起社會(huì)責(zé)任實(shí)現(xiàn)社會(huì)承諾和看到組織的巨大力量。無(wú)論是德魯克盛贊的分權(quán)思想，還是基礎(chǔ)價(jià)格和市場(chǎng)地位評(píng)價(jià)體系，體現(xiàn)的都是為了增強(qiáng)員工的獨(dú)立地位，相信員工的能力，使員工獲得除經(jīng)濟(jì)報(bào)酬以外的社會(huì)和工作中的滿足感，從而更好地投入工作，為企業(yè)和社會(huì)創(chuàng)造更多的財(cái)富，實(shí)現(xiàn)雙贏。

斯隆和德魯克的矛盾在于斯隆還沒(méi)有從經(jīng)濟(jì)人假設(shè)中轉(zhuǎn)變過(guò)來(lái)?；谏鐣?huì)是由一群群無(wú)組織的個(gè)人所組成的;他們?cè)谒枷肷稀⑿袆?dòng)上力爭(zhēng)獲得個(gè)人利益，追求最大限度的經(jīng)濟(jì)收入，即“經(jīng)濟(jì)人”；管理部門面對(duì)的僅僅是單一的職工個(gè)體或個(gè)體的簡(jiǎn)單總和的這種認(rèn)識(shí)，工人被安排去從事固定的、枯燥的和過(guò)分簡(jiǎn)單的工作，成了“活機(jī)器”。從2O年代美國(guó)推行科學(xué)管理的實(shí)踐來(lái)看，泰勒制在使生產(chǎn)率大幅度提高的同時(shí)，也使工人的勞動(dòng)變得異常緊張、單調(diào)和勞累，因而引起了工人的強(qiáng)烈不滿，并導(dǎo)致工人的怠工、罷工以及勞資關(guān)系日益緊張等事件的出現(xiàn)；另一方面，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和科學(xué)的進(jìn)步，有著較高文化水平和技術(shù)水平的工人逐漸占據(jù)了主導(dǎo)地位，體力勞動(dòng)也逐漸讓位于腦力勞動(dòng)，古典的經(jīng)濟(jì)人假設(shè)遭遇到極大的困境。后來(lái)通用汽車公司在二戰(zhàn)后絕對(duì)領(lǐng)導(dǎo)地位的喪失與其未能及時(shí)轉(zhuǎn)變思想，重視企業(yè)中人的地位有著很大的聯(lián)系。

在我國(guó)經(jīng)濟(jì)面臨轉(zhuǎn)型的時(shí)刻，如何促使我國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人管理思想從經(jīng)濟(jì)人轉(zhuǎn)變?yōu)樯鐣?huì)人具有重大意義。同時(shí)通用汽車公司從具有極強(qiáng)的市場(chǎng)占有地位和先進(jìn)的組織理論到最后由于頑固的不吸取先進(jìn)思想導(dǎo)致衰落的結(jié)局也值得我們深思，構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織也是當(dāng)今社會(huì)的當(dāng)務(wù)之急。

第四篇：德魯克給我的啟示——讀《公司的概念》有感

優(yōu)秀獎(jiǎng)：德魯克給我的啟示——讀《公司的概念》有感

時(shí)間：2008-04-25文章來(lái)源：國(guó)資委直屬機(jī)關(guān)團(tuán)委

統(tǒng)計(jì)評(píng)價(jià)局劉志

拿到《公司的概念》這本書，我又習(xí)慣性的看看封面，封面設(shè)計(jì)的平淡無(wú)奇，甚至還有千篇一律的現(xiàn)代圖書慣用的推銷手段——在封底印上冠以名人姓名的吹捧——這些吹捧我是從來(lái)不看的，然而，當(dāng)我細(xì)細(xì)讀過(guò)這本書之后，我不禁為寫作本書的學(xué)者——德魯克所折服，我不想再稱呼他為管理學(xué)大師，他已經(jīng)贏得了人們遠(yuǎn)超過(guò)大師的尊敬，在我看來(lái)，他更是一位哲人，他思考了經(jīng)濟(jì)學(xué)、管理學(xué)所未深入研究而又至關(guān)重要的社會(huì)問(wèn)題。

確實(shí)，管理學(xué)大師的稱號(hào)使得我對(duì)德魯克之前的定位僅限于企業(yè)家——印象中的一個(gè)追求超額利潤(rùn)的管理者，或許這是所謂的現(xiàn)代管理學(xué)以及所謂的現(xiàn)代企業(yè)家給我的印象，但是，在讀完這本書之后，對(duì)于德魯克有了深入的認(rèn)識(shí)，其實(shí)，他更應(yīng)該是一個(gè)哲學(xué)家，一個(gè)社會(huì)學(xué)家。

一直以來(lái)，我對(duì)于管理學(xué)的理解只限于其作為一個(gè)工具，用以解決一個(gè)企業(yè)發(fā)展過(guò)程中面臨的具體問(wèn)題，在我以前看來(lái)，企業(yè)管理更像西醫(yī)方法治病，有著嚴(yán)格的程序和手段，但是往往頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳，卻不能治本。德魯克讓我對(duì)這個(gè)學(xué)科的理解更加廣泛：事實(shí)上，管理學(xué)首先是隸屬于社會(huì)學(xué)的，是用來(lái)解決社會(huì)問(wèn)題的學(xué)科，而社會(huì)

是由人組成的，社會(huì)問(wèn)題即人與人之間的問(wèn)題，因此，解決企業(yè)管理中任何一個(gè)問(wèn)題歸根結(jié)底是解決人與人之間的問(wèn)題。德魯克從“人本主義”這個(gè)基本的價(jià)值立場(chǎng)出發(fā)，將企業(yè)管理統(tǒng)一于其“和諧社會(huì)”這個(gè)基本價(jià)值主張上來(lái)，這種思維的高度、這種遠(yuǎn)見(jiàn)，怎能不讓人欽服。德魯克從一個(gè)企業(yè)的角度出發(fā)，將視野擴(kuò)大至整個(gè)社會(huì)，關(guān)心整個(gè)社會(huì)的和諧，而又從社會(huì)和諧的基本價(jià)值出發(fā)回到企業(yè)管理的視角上來(lái)，用社會(huì)和諧的觀點(diǎn)來(lái)指導(dǎo)企業(yè)管理，德魯克的這種思想應(yīng)該給我們以深刻的啟示：從大方面來(lái)說(shuō)，在我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)建設(shè)的過(guò)程中，我們應(yīng)該從社會(huì)和諧的基本價(jià)值出發(fā)，充分考慮到人們的切身利益，解決發(fā)展過(guò)程中面對(duì)的問(wèn)題，才有可能使經(jīng)濟(jì)得以持續(xù)快速發(fā)展；在國(guó)有企業(yè)改革發(fā)展的過(guò)程中，我們需要充分考慮企業(yè)所承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任，構(gòu)建企業(yè)與社會(huì)之間的和諧關(guān)系，使企業(yè)得以健康成長(zhǎng)；對(duì)于個(gè)人來(lái)說(shuō)，德魯克的思想也值得我們學(xué)習(xí)借鑒。

在我們國(guó)家，“和諧社會(huì)”這個(gè)觀念從十六大開(kāi)始提出，如今已經(jīng)廣為人知了，而且，可喜的是，在現(xiàn)階段社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)建設(shè)的過(guò)程中，這一觀念已經(jīng)開(kāi)始起指導(dǎo)作用，我們已經(jīng)看到，煤礦工人的勞動(dòng)環(huán)境已引起關(guān)注并有所改善，拖欠農(nóng)民工工資的問(wèn)題已經(jīng)有了相關(guān)法律解決，環(huán)境污染、資源浪費(fèi)等損害公眾利益的現(xiàn)象也正在減少，但是，在經(jīng)濟(jì)建設(shè)的過(guò)程中，目前我們關(guān)注的重點(diǎn)仍然是國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值、經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率等數(shù)據(jù)，對(duì)其他社會(huì)問(wèn)題的關(guān)注程度還不夠。不可否認(rèn)，上面兩個(gè)數(shù)據(jù)是衡量國(guó)家發(fā)展?fàn)顩r的重要指標(biāo)，但我們也應(yīng)該看

到我國(guó)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的背后還隱藏著許多不和諧的因素：貧富差距加大導(dǎo)致社會(huì)公平失衡，農(nóng)民、下崗工人的生活水平仍然很低，他們無(wú)力承擔(dān)高額醫(yī)療費(fèi)用，其子女教育也得不到保障。這些就業(yè)、醫(yī)療、教育問(wèn)題在我國(guó)企業(yè)改革、醫(yī)療體制改革、教育體制改革的過(guò)程中逐步暴露出來(lái)，而這些正是關(guān)系到人們切身利益的大問(wèn)題。解決不好這些關(guān)系廣大人們利益的問(wèn)題，經(jīng)濟(jì)發(fā)展所需的穩(wěn)定的環(huán)境便得不到保障，經(jīng)濟(jì)的持續(xù)健康發(fā)展也不能從根本上得到保證。因此，在建設(shè)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的過(guò)程中，我們要在重視經(jīng)濟(jì)發(fā)展的同時(shí)，還要關(guān)注解決相關(guān)的社會(huì)問(wèn)題，維持一個(gè)穩(wěn)定和諧的社會(huì)環(huán)境，才能保證經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長(zhǎng)。

進(jìn)一步地，由于建設(shè)和諧企業(yè)是構(gòu)建社會(huì)主義和諧社會(huì)的重要組成部分，因此，在國(guó)有企業(yè)管理中，也應(yīng)該關(guān)注企業(yè)在維護(hù)社會(huì)穩(wěn)定、構(gòu)建和諧社會(huì)中的重要作用，而不應(yīng)只關(guān)注一些經(jīng)濟(jì)財(cái)務(wù)指標(biāo)。國(guó)務(wù)院國(guó)資委自成立以來(lái)已經(jīng)有三年多了，三年多來(lái)，在委領(lǐng)導(dǎo)、各機(jī)關(guān)以及企業(yè)的共同努力下，中央企業(yè)有了很大的發(fā)展，資產(chǎn)規(guī)模、盈利能力都有了大幅的提高，但是，作為人民政府代表的出資人，換句話說(shuō)，也是作為全國(guó)人民利益的代表，國(guó)資委不應(yīng)該只關(guān)注中央企業(yè)的這些經(jīng)濟(jì)、財(cái)務(wù)指標(biāo)，而更應(yīng)該關(guān)注中央企業(yè)在維護(hù)社會(huì)穩(wěn)定方面的中流砥柱的作用，關(guān)注中央企業(yè)在“和諧社會(huì)”建設(shè)過(guò)程中的領(lǐng)頭軍作用。中央企業(yè)大多是關(guān)系國(guó)家安全和國(guó)民經(jīng)濟(jì)命脈，在重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域占支配地位的重要骨干企業(yè)，是國(guó)有企業(yè)的排頭兵，在國(guó)家

經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展中也具有重要地位。我想：這種重要地位不僅僅指的是中央企業(yè)的規(guī)模要大、盈利能力要強(qiáng)，排頭兵也不僅僅指的是中央企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)谄渌诘男袠I(yè)中位于前列，這些只是一個(gè)方面；中央企業(yè)在維護(hù)社會(huì)穩(wěn)定、維持經(jīng)濟(jì)的可持續(xù)發(fā)展、構(gòu)建和諧社會(huì)方面更具有重要地位，應(yīng)該起到領(lǐng)頭的作用?！豆镜母拍睢愤@本書詳盡地闡釋了大企業(yè)與社會(huì)之間的關(guān)系，其中關(guān)于大企業(yè)管理應(yīng)建立在與社會(huì)相和諧的基礎(chǔ)上的觀點(diǎn)值得我們中央企業(yè)借鑒學(xué)習(xí)。其實(shí)，社會(huì)和諧穩(wěn)定地發(fā)展需要大企業(yè)的支撐，而大企業(yè)的生存發(fā)展何嘗不是建立在社會(huì)和諧穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)上？二者是相輔相成的。因此，國(guó)資委在以后的工作中，應(yīng)該在關(guān)注中央企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的同時(shí)，更加關(guān)注企業(yè)的社會(huì)效應(yīng)，引導(dǎo)中央企業(yè)在維護(hù)社會(huì)穩(wěn)定、促進(jìn)社會(huì)公平、維持經(jīng)濟(jì)可持續(xù)發(fā)展等方面承擔(dān)更加重要的作用，真正發(fā)揮中央企業(yè)建設(shè)和諧社會(huì)的主力軍、排頭兵的作用。社會(huì)給企業(yè)發(fā)展以支持，企業(yè)也應(yīng)回饋社會(huì)，只有企業(yè)共同承擔(dān)了更多的社會(huì)責(zé)任，才有一個(gè)穩(wěn)定的發(fā)展環(huán)境，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益也會(huì)增強(qiáng)。

德魯克思考問(wèn)題的角度和深度對(duì)于我們年輕人也有重要的借鑒意義。對(duì)于年輕人，特別是剛踏上工作崗位的年輕人來(lái)說(shuō)，在工作中很容易陷入具體的事務(wù)中而喪失對(duì)整體、對(duì)全局的把握能力，遇到問(wèn)題不能跳出來(lái)從全局加以思考解決問(wèn)題，就像盲人摸象，無(wú)法對(duì)問(wèn)題給出一個(gè)全面的解決方法。我們應(yīng)該學(xué)習(xí)德魯克，他思考企業(yè)管理的問(wèn)題卻跳出一個(gè)企業(yè)的框架，從整個(gè)社會(huì)的角度加以思考，終于給出

一個(gè)全面的管理方法。這一思考問(wèn)題的方式是德魯克與當(dāng)時(shí)通用公司總裁斯隆的不同之處，前者從大局著眼談企業(yè)管理，而后者只拘囿于一個(gè)企業(yè)談管理，歷史是公正的，它使得更具有遠(yuǎn)見(jiàn)的前者成為一個(gè)大師。對(duì)于我們，應(yīng)該在工作中培養(yǎng)這種高遠(yuǎn)的目光，而不應(yīng)局限于一個(gè)狹小的空間中思考問(wèn)題。但是，目光高遠(yuǎn)不意味著脫離實(shí)際，值得注意的是，德魯克的管理觀念并不是憑空想象得來(lái)的，不象空想社會(huì)主義理論那樣經(jīng)不起實(shí)踐的檢驗(yàn)，為了驗(yàn)證自己的思想觀念和政治主張能否落到實(shí)處，能否用于指導(dǎo)未來(lái)的社會(huì)實(shí)踐，德魯克在美國(guó)通用汽車公司進(jìn)行了一年半的調(diào)研，可以說(shuō)，他的理論主張是來(lái)自于實(shí)踐的。作為年輕人，我們也很容易忽視從小事做起，從基層學(xué)起，長(zhǎng)期下來(lái)，容易形成工作眼高手低的問(wèn)題。所謂“不積硅步，無(wú)以至千里；不積小流，無(wú)以成江河”，我們只有從小事做起，從基層中學(xué)習(xí)并積攢經(jīng)驗(yàn)，才能在今后的工作中得心應(yīng)手。作為國(guó)資委的年輕人，我們的工作性質(zhì)要求我們，一方面，思考解決問(wèn)題必須從大局著眼，不能拘囿于一個(gè)狹小范圍，另一方面，也要從基層做起，吸取經(jīng)驗(yàn)，踏踏實(shí)實(shí)工作。

在深思德魯克的思想之后，我仍然覺(jué)得，德魯克是一個(gè)哲學(xué)家，而不是一個(gè)普通意義上的管理學(xué)家，幾乎所有的人都可以從他的思想中體會(huì)出深意，有所收獲，受到啟發(fā)。他的思想值得我在學(xué)習(xí)工作中進(jìn)一步思考，并用以指導(dǎo)我的實(shí)踐。

第五篇：德魯克管理日志讀書筆記

德魯克管理日志讀書筆記

管理與專制

今天聽(tīng)讀德魯克日志，談到專制和神學(xué)二個(gè)話題，摘錄如下：

用管理來(lái)取代專制

如果沒(méi)有運(yùn)轉(zhuǎn)正常的獨(dú)立性組織，我們就無(wú)法擁有民主。專制將是惟一的宿命。

在我們這個(gè)“組織化”的多元社會(huì)中，如果組織無(wú)法各司其職、獨(dú)立自治，我們也就不會(huì)享有個(gè)人主義，人們也不會(huì)擁有一個(gè)能為他們提供實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的社會(huì)。相反，我們會(huì)把自己禁錮在任何人都無(wú)法獨(dú)立行事的困境之中。我們有的只能是斯大林式的極權(quán)主義，而不是大眾參與式的民主，更別提隨心所欲地自由行事了。因而可以說(shuō)，如果沒(méi)有強(qiáng)大的、運(yùn)轉(zhuǎn)正常的獨(dú)立性組織，專制將是惟一的宿命。

專制，其實(shí)是用惟一的權(quán)威來(lái)代替眾多競(jìng)爭(zhēng)性組織存在的多元化。它用威懾代替了責(zé)任。它的確能取代這些組織，但只是將其囊括在一個(gè)無(wú)所不包的官僚組織之內(nèi)。它當(dāng)然也可以生產(chǎn)物品并提供服務(wù)，但這些產(chǎn)品不僅供應(yīng)不穩(wěn)定、資源利用率低，而且質(zhì)量低下。為此，社會(huì)還蒙受了巨大的痛苦、屈辱和挫折。因而，在我們這個(gè)“組織化”的多元社會(huì)中，使我們的組織能夠負(fù)責(zé)、自主并且高效地運(yùn)轉(zhuǎn)，是自由和尊嚴(yán)的惟一保障。用獨(dú)立自治的組織管理來(lái)代替專制，也是使我們擺脫專制的惟一途徑。

行動(dòng)指南：

對(duì)于你負(fù)責(zé)管理的組織，為了提高它的績(jī)效，可以采取什么措施呢？

摘自：

彼得·德魯克《管理：任務(wù)、責(zé)任與實(shí)踐》（Management：Tasks，Responsibilities，Practices）德魯克對(duì)于專制的論述可謂至理至上，國(guó)有的程度越強(qiáng)大，自由的土壤就越貧瘠，國(guó)家壟斷強(qiáng)化專制，做為非贏利的事業(yè)單位，更是談不上自由化

管理與神學(xué)

管理通常要涉及人的本性，還要涉及善與惡。

管理通常都在一個(gè)組織內(nèi)存在、運(yùn)行和實(shí)踐，并為這個(gè)組織服務(wù)。組織是一個(gè)由工作關(guān)系維系著的人類社會(huì)群體。更準(zhǔn)確地說(shuō)，正是由于管理的對(duì)象是一個(gè)由共同工作目標(biāo)維系著的人類社會(huì)群體，因此管理通常就要涉及到人的本性，而且（正如我們?cè)诮?jīng)驗(yàn)中所了解到的）也包括善與惡?？梢赃@么說(shuō)，在我擔(dān)任管理咨詢顧問(wèn)的過(guò)程中，我所學(xué)到的神學(xué)知識(shí)，比我教宗教課時(shí)學(xué)到的更多。

行動(dòng)指南：

你的同事中是否有人讓你深惡痛絕呢？你會(huì)采取什么對(duì)策呢？

摘自：

彼得·德魯克“教授管理工作”一文，載于《新管理》雜志

（“TeachingtheWorkofManagement”，NewManagement）

管理通常要涉及人的本性，還要涉及善與惡。人的本性即貪婪。所以，用管理的手段促進(jìn)人的發(fā)展最根本的目標(biāo)就是使人的欲望得到最大滿足。任何管理如果不能滿足人的發(fā)展需要，這種管理最終是無(wú)效和低效的管理，或者變成紙上談兵，或者使人疲于奔命。原來(lái)管理事情就是這么容易。

西方基督教價(jià)值觀很功利，就是有秩序地貪“便宜”，與東方的所謂修身親家平天下的價(jià)值觀更現(xiàn)實(shí)。

盡管你身處非營(yíng)利組織之中，也應(yīng)該吸納市場(chǎng)“測(cè)試”和利潤(rùn)率指標(biāo)，把它們作為績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)。

喬納森·斯威夫特（JonathanSwift）早在300多年前就曾鄭重地指出：“誰(shuí)能在原先只長(zhǎng)單葉草的土地上種出雙葉草，那么他就要比所有思辨的哲學(xué)家或是玄奧的系統(tǒng)創(chuàng)建者更有功于人類?！?/p>

創(chuàng)造永遠(yuǎn)是真理。經(jīng)驗(yàn)積累到一定程度也會(huì)漫溢，使人厭倦。惟有創(chuàng)新，才能使效益最大化。一所學(xué)習(xí)型學(xué)校，不斷學(xué)習(xí)和實(shí)踐，最終還是要走出模仿，走上獨(dú)立的道路

〖4〗組織變革的“惰性”

所有的組織都應(yīng)該具有約束機(jī)制以面對(duì)現(xiàn)實(shí)。

所有的組織都應(yīng)明確這一點(diǎn)：如果沒(méi)有變革和調(diào)整，任何一個(gè)項(xiàng)目或是活動(dòng)都無(wú)法長(zhǎng)期具有生命力。事實(shí)上，不變則亡，沒(méi)有變革，就要被淘汰。但是有很多組織卻往往忽視了這一點(diǎn)，政府就是最極端的例子。政府在采取行動(dòng)改變現(xiàn)狀時(shí)軟弱無(wú)力，這正是政府的痼疾所在，也是政府內(nèi)部問(wèn)題叢生的癥結(jié)所在。在擺脫過(guò)去的羈絆方面，醫(yī)院和大學(xué)的表現(xiàn)和政府相比也只能算是差強(qiáng)人意。

商界人士對(duì)過(guò)去的眷戀也和政府官員一樣執(zhí)迷不悟。面對(duì)產(chǎn)品和項(xiàng)目的失敗，他們的對(duì)策往往只是加倍努力而已。幸好商界人士行動(dòng)時(shí)不能隨心所欲，因?yàn)樗麄冇屑s束——市場(chǎng)的約束。他們面臨著一個(gè)超脫于個(gè)人衡量標(biāo)準(zhǔn)之外的目標(biāo)——市場(chǎng)利潤(rùn)率，所以他們遲早會(huì)被迫放棄業(yè)已失敗或是效率低下的項(xiàng)目。與此相反，在政府、醫(yī)院、軍隊(duì)和其他社會(huì)組織中，經(jīng)濟(jì)效益僅僅只是其中一種制約而已。

所有的組織都必須能夠吐故納新。市場(chǎng)“測(cè)試”和利潤(rùn)率指標(biāo)給商業(yè)機(jī)構(gòu)帶來(lái)了獨(dú)特的理念和衡量標(biāo)準(zhǔn)，我們也應(yīng)該將其應(yīng)用到其他組織中去。這種市場(chǎng)“測(cè)試”和利潤(rùn)率指標(biāo)將和以往的衡量標(biāo)準(zhǔn)截然不同。

行動(dòng)指南：

盡管你身處非營(yíng)利組織之中，也應(yīng)該吸納市場(chǎng)“測(cè)試”和利潤(rùn)率指標(biāo)，把它們作為績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)。

摘自：

彼得·德魯克《不連續(xù)性時(shí)代》（TheAgeofDiscontinuity）

在師大時(shí)就接觸到這個(gè)觀點(diǎn)，稱組織發(fā)展的“惰性”，解決這個(gè)問(wèn)題，才有真正意義上的管理，組織發(fā)展初期依靠精神力量去努力，也許會(huì)有短期效益，如果遭遇機(jī)遇就會(huì)跨越發(fā)展起來(lái)，縮短成長(zhǎng)期，這種跨越式其實(shí)更加可怕，到了瓶頸，比什么都掉得快

〖5〗拋棄過(guò)去

沒(méi)有比使尸體不腐爛更困難、更昂貴又更徒勞無(wú)功的事了。

高效的管理者深知：他們每天必須要高效地處理很多事務(wù)。為此，他們必須要專注。專注的第一法則就是要拋棄“行將就木”的過(guò)去，要立刻把組織內(nèi)部最有價(jià)值的資源，尤其是彌足珍貴的人力資源從無(wú)效的領(lǐng)域中釋放出來(lái)，并投入到充滿機(jī)遇的未來(lái)中去。如果管理者不能擺脫過(guò)去的羈絆，拋棄過(guò)去，也就不可能創(chuàng)造未來(lái)。

如果不能學(xué)會(huì)在系統(tǒng)中有條理地、有目的地放棄，一個(gè)組織就會(huì)疲于應(yīng)付各種突發(fā)事件。該組織內(nèi)最寶貴的資源也會(huì)浪費(fèi)在本不應(yīng)該、或不再應(yīng)該投入的事情上。因此，未來(lái)的機(jī)會(huì)也就犧牲在了昨天的祭壇上；因?yàn)榻M織內(nèi)的資源，尤其是生產(chǎn)率最高的人才都束縛在了過(guò)去之中。愿意拋棄過(guò)去的公司寥寥無(wú)幾，以至于很少有公司掌握著能把握未來(lái)的資源。

行動(dòng)指南：

將資源從無(wú)效的事情之中解放出來(lái)，讓有能力的人自由地施展才華，從而把握住未來(lái)的機(jī)遇。摘自：

彼得·德魯克《卓有成效的管理者》（TheEffectiveExecutive）

《動(dòng)蕩時(shí)代的管理》（ManaginginTurbulentTimes）

《變動(dòng)中的管理界》（ManaginginaTimeofGreatChange）

《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》（ManagementChallengesforthe21stCentury）