第一篇：20121212-降低員工離職率的思考-審核稿件-v1

降低員工離職率的思考

摘要：離職率是一個(gè)企業(yè)內(nèi)部衡量人力資源流動(dòng)以及進(jìn)行人力資源相關(guān)策略制定和調(diào)整的重要參考指標(biāo)。離職率的浮動(dòng)，從一定層面上反映了企業(yè)的運(yùn)營(yíng)狀況和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，所以，降低員工的離職率一方面能夠讓一個(gè)企業(yè)處于平穩(wěn)的發(fā)展當(dāng)中，另一方面可以加速人才的流動(dòng)和優(yōu)勝劣汰的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。

關(guān)鍵詞：降低；離職率；思考

在企業(yè)之間人才交流和流動(dòng)頻繁的大背景下，員工的離職現(xiàn)象是一個(gè)普遍的現(xiàn)象。對(duì)于企業(yè)而言，離職率如同是一把雙刃劍，一方面加速了企業(yè)之間的人才流動(dòng)，有利于優(yōu)秀人才找到適合自己的崗位和最大限度的發(fā)揮自身的潛能，而且人才向優(yōu)秀企業(yè)的流動(dòng)會(huì)加速淘汰掉那些管理制度混亂、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力弱的企業(yè)；但是另外一方面，對(duì)于那些處于弱勢(shì)地位或者處境困難的企業(yè)，人才的流失會(huì)大大的加強(qiáng)企業(yè)更快的走向被淘汰的命運(yùn)，不利于保護(hù)那些暫時(shí)處于困境的優(yōu)秀企業(yè)[1]。所以，企業(yè)必須得加強(qiáng)自身的管理體制、完善人才培養(yǎng)制度、改善管理措施，將優(yōu)秀的人才保留住，同時(shí)剔除那些不適合自身企業(yè)或者不能勝任的人，進(jìn)而全方位的提高企業(yè)的人力資源管理水平和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

一、員工離職率簡(jiǎn)介

在知識(shí)經(jīng)濟(jì)、信息化高度發(fā)達(dá)的當(dāng)今社會(huì)，企業(yè)對(duì)人才尤其是高端人才的爭(zhēng)奪之戰(zhàn)愈演愈烈。然而，在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，不可避免地會(huì)遇到員工離職的問(wèn)題。合理、有序的員工流動(dòng)，能避免企業(yè)管理模式和思維方式的陳舊和僵化，有利于新的觀念和思想的引進(jìn)和吸納。但過(guò)于頻繁的員工流動(dòng)，則會(huì)增加企業(yè)人力資源成本，影響組織的穩(wěn)定性，不利于企業(yè)長(zhǎng)期、持續(xù)地發(fā)展。一般來(lái)說(shuō)，一個(gè)公司的員工離職率越高，那么該公司的管理成本和重置成本也就會(huì)越大，所以必須要合理的控制離職率。但是，人力資源的管理并非是蠻橫無(wú)理的管理模式，傳統(tǒng)的“管、堵、壓、拖” [2]等違法的辦法已經(jīng)行不通了，對(duì)于正常的人員的流動(dòng)要正確的處理，而不能強(qiáng)留或者強(qiáng)走。

想要合理的控制員工的離職率就必須要從根源上對(duì)其進(jìn)行研究和分析，才能抓住核心，采取主動(dòng)的措施，運(yùn)籌于帷幄之中。就員工的心理層面而言，無(wú)非從眾心理、求奇心理以及求近心理等；就員工離職的原因方面，大致有工作壓力、人際關(guān)系、經(jīng)濟(jì)壓力、發(fā)展欲望以及成就感等。無(wú)論是那一種原因，但是離職的原因肯定是多方面的，作為一個(gè)企業(yè)的人力資源管理部門，就必須要去了解和觀察員工的動(dòng)態(tài)，實(shí)時(shí)的把握好員工對(duì)于工作的滿意度，才能從根本上解決好離職率的問(wèn)題。

二、員工離職率的計(jì)算及原因分析

2.1員工離職率計(jì)算

員工的離職率高低是反應(yīng)一個(gè)企業(yè)內(nèi)部人員流動(dòng)和人力資源管理水平的一項(xiàng)重要指標(biāo)，通過(guò)離職率的考察，可以一定層面的反映出員工對(duì)于該企業(yè)的滿意度以及企業(yè)對(duì)于員工的吸引度。離職率較高的企業(yè)，說(shuō)明企業(yè)員工對(duì)于現(xiàn)有工作的滿意度低、企業(yè)管理層和員工關(guān)系緊張等，就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部不團(tuán)結(jié)，凝聚力低。但是，并不是離職率越低越好，保持一定的離職率可以加快人才的流通和人才的交流，優(yōu)勝劣汰，有利于企業(yè)提升自身的競(jìng)爭(zhēng)力[3]。

現(xiàn)假設(shè)某公司一年的前六個(gè)月中每個(gè)月的期初人數(shù)、期末人數(shù)、錄用人數(shù)、離職人數(shù)如下表1所示，該公司在一月份時(shí)跳槽員工的較多，故二、三月份開(kāi)始大量招聘新員工，四、五、六月份員工的變動(dòng)則較為平穩(wěn)。,表1某公司人員流動(dòng)情況統(tǒng)計(jì)表

我們根據(jù)一、二月份人員的變動(dòng)情況來(lái)計(jì)算離職率：

a)一月份離職率＝35/(50+3)×100%=35/(35+18)×100%=66%，b)二月份離職率＝20/(18+35)×100%=20/(20+33)×100%=37%。

因?yàn)殡x職率的計(jì)算，期末的員工加上本期離職的人員作為分母，而分子是本期離職的人員數(shù)量，所以，離職率總是小于或者等于100%。

從離職率的含義以及計(jì)算的方式上來(lái)看，離職率表示的是每百名員工離職的人數(shù)，很顯然，如果以一個(gè)月或者一個(gè)更短的時(shí)間來(lái)計(jì)量離職率是沒(méi)有意義的。它反映的是一個(gè)階段企業(yè)內(nèi)部員工的數(shù)量變動(dòng)情況，它是一個(gè)靜態(tài)的反應(yīng)形式，它應(yīng)和員工是否離職有關(guān)，而與離職的時(shí)間無(wú)關(guān)[4]。

2.2員工離職的原因分析

在實(shí)際工作中，人力資源部門常常要面臨著各式的員工離職問(wèn)題。有員工主動(dòng)離職的，也有公司要求員工離職的，但不論哪一種離職，總會(huì)給公司帶來(lái)一些消極的影響。比如離職前難以全心工作導(dǎo)致的效率下降；缺少合適的人員接手工

作導(dǎo)致工作中斷；招聘和培訓(xùn)新人導(dǎo)致人員重置成本；嚴(yán)重的情況是核心員工離職，會(huì)帶走企業(yè)的許多資源，甚至給公司帶來(lái)難以彌補(bǔ)的損失。那么員工究竟為什么離職呢？

員工離職的原因很多，比如不適應(yīng)企業(yè)的管理風(fēng)格和文化氛圍，企業(yè)薪酬福利缺少競(jìng)爭(zhēng)力，少缺少安全感，缺少晉升機(jī)制，內(nèi)部不公平，不被認(rèn)同，工作壓力太大或缺少變化，人際關(guān)系及其他私人原因等。這些因素所導(dǎo)致員工離職的同時(shí)，對(duì)企業(yè)產(chǎn)生更大的影響。所以對(duì)于人力資源工作者來(lái)說(shuō)，不只是員工離職時(shí)才去關(guān)注原因，更重要的是，從組織的層面，有效的進(jìn)行員工離職管理，預(yù)防核心員工流失。

2.2.1組織發(fā)展過(guò)快，導(dǎo)致結(jié)構(gòu)性離職

當(dāng)前，我國(guó)國(guó)內(nèi)的一些企業(yè)，借助于國(guó)家的政策和當(dāng)?shù)氐膬?yōu)勢(shì)，在短時(shí)間內(nèi)就會(huì)崛起。在企業(yè)規(guī)模迅速擴(kuò)張的背后，經(jīng)常伴隨著的是人力資源工作人員的無(wú)奈。眾所周知，一個(gè)企業(yè)如果發(fā)展的速度太慢，員工就會(huì)因?yàn)榭床坏角熬岸D(zhuǎn)投他路。但是，如果企業(yè)知識(shí)盲目的擴(kuò)張，組織結(jié)構(gòu)跟不上發(fā)展的步伐，就會(huì)出現(xiàn)很多崗位難覓人才的現(xiàn)象。從另外一個(gè)層面上來(lái)講，企業(yè)快速發(fā)展為內(nèi)部員工提供了新的成長(zhǎng)空間，但更多的情況上，許多企業(yè)抱怨員工的成長(zhǎng)速度跟不上企業(yè)的發(fā)展速度。于是招用新人成了許多企業(yè)人力資源部的主要工作。在一些公司中，大量的管理甚至決策崗位都在啟用新人。這使企業(yè)面臨一個(gè)嚴(yán)重的人員管理難題：原有的管理人員，因要面對(duì)新的管理方式和理念的沖擊，容易形成幫派；新員工尤其是重要管理崗位，每個(gè)人都有自己獨(dú)特的行為方式，很容易導(dǎo)致工作中的矛盾。每到一處，都面臨著熟悉環(huán)境的過(guò)程，就會(huì)導(dǎo)致工作狀態(tài)的進(jìn)入慢等困難，要想很快的做出一番成績(jī)，就必須盡可能的發(fā)揮自身的特長(zhǎng)，擴(kuò)大自己的影響力，就會(huì)導(dǎo)致大家各行其道，水火不容。于是會(huì)出現(xiàn)許多爭(zhēng)權(quán)的問(wèn)題，企業(yè)政治的問(wèn)題，就到將企業(yè)的管理平臺(tái)當(dāng)做爭(zhēng)權(quán)奪勢(shì)的舞臺(tái)。而對(duì)于基層的員工而言，如果管理層總是變換管理方式，員工就會(huì)無(wú)所適從。最終的結(jié)果就是，基層的員工由于接受不了管理層搖擺不定的管理模式，或者感覺(jué)公司管理混亂，而導(dǎo)致員工萌生辭職的想法。這也正是許多公司尤其是高速成長(zhǎng)的公司，都面臨離職率過(guò)高的問(wèn)題，經(jīng)常導(dǎo)致許多工作受到影響，而且似乎找不到有效的解決方法。

2.2.2現(xiàn)實(shí)與期望的差距

許多負(fù)責(zé)招聘的人員，有一種觀念，就是為了維護(hù)和保持公司的對(duì)外形象，不能向應(yīng)聘者提供公司的消極信息。尤其是對(duì)于那些急于想找到人才的企業(yè)，招聘工作面臨著巨大的壓力，就會(huì)導(dǎo)致飲鴆止渴，或者急于求成，為了吸引人才，夸大其詞，刻意的將自身的企業(yè)標(biāo)榜為前景光明、氣力無(wú)窮的企業(yè)，而躲避去談[5]

論自身的不足和缺陷。

但是當(dāng)一個(gè)新人進(jìn)入公司時(shí)，都或多或少的帶著種種幻想和不切實(shí)際的期望，這是很正常的。當(dāng)他們真正進(jìn)入并開(kāi)始了解一家公司時(shí)，卻因?yàn)槠谕c現(xiàn)實(shí)之間有如此大的差距，原本覺(jué)得自己是進(jìn)入了職場(chǎng)的天堂，卻沒(méi)想到實(shí)際上是進(jìn)入了職場(chǎng)的地獄。于是就會(huì)有人因失望而在在短期的時(shí)間內(nèi)選擇離職，經(jīng)驗(yàn)表明，員工離職率最高的時(shí)間段是其進(jìn)入公司的第六到十八個(gè)月。在這段期間中，員工開(kāi)始逐漸了解公司，并開(kāi)始面對(duì)現(xiàn)實(shí)。其中會(huì)有一部分人很快適應(yīng)環(huán)境，留下來(lái)并成為公司的骨干員工；也有一些人留下來(lái)，但這些員工無(wú)心真正的投入工作。因?yàn)樗麄儾⒉皇沁m應(yīng)或喜歡了這個(gè)環(huán)境，而是一邊尋找新的機(jī)會(huì)，一邊在不斷的抱怨。其中抱怨比較多的就是人力資源部在招聘的時(shí)候沒(méi)將公司的情況介紹清楚；公司當(dāng)時(shí)的承諾不能兌現(xiàn)等等?？傊?，巨大的心理落差會(huì)導(dǎo)致員工離職[6]，而這種情況大多是不能被企業(yè)的管理層所覺(jué)察到的。

2.2.3外界環(huán)境原因

勞動(dòng)力市場(chǎng)的狀況其他企業(yè)的薪酬水平外部工作的機(jī)會(huì)等，都會(huì)對(duì)員工離職傾向產(chǎn)生影響 比如，在金融危機(jī)時(shí)期，員工會(huì)慎重考慮離職。此外，社會(huì)上普遍存在的就業(yè)偏好，如許多人希望到政府部門或國(guó)有企業(yè)工作，以及企業(yè)的知名度 獵頭挖人等也會(huì)影響員工的離職傾向。

三、降低企業(yè)員工離職率的若干辦法

3.1、調(diào)整企業(yè)結(jié)構(gòu)，優(yōu)化人才配置

在速度需要戰(zhàn)勝規(guī)模的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，作為快速發(fā)展的企業(yè)，想要解決組織發(fā)展過(guò)快導(dǎo)致的問(wèn)題，首先要解決的不是盲目的擴(kuò)大企業(yè)的發(fā)展速度，而是應(yīng)該暫停一下，好好規(guī)劃一下自身的人員情況和公司所面臨的問(wèn)題，認(rèn)真的規(guī)劃公司的治理結(jié)構(gòu)。以往許多由于膨脹過(guò)度而失敗的企業(yè)，往往是因?yàn)槿鄙俸线m的公司治理結(jié)構(gòu)而無(wú)法控制公司的規(guī)模擴(kuò)張。如果公司能夠?yàn)榭焖贁U(kuò)張?zhí)峁┙M織保障，則可以使公司的發(fā)展速度在穩(wěn)健的結(jié)構(gòu)框架內(nèi)發(fā)展。這樣，即使有大量的新員工進(jìn)入，每一組織單元都在相對(duì)清晰的職權(quán)范圍內(nèi)開(kāi)展工作，避免上述問(wèn)題導(dǎo)致的離職。這種企業(yè)治理結(jié)構(gòu)不適應(yīng)公司發(fā)展速度所導(dǎo)致的離職，也就是我們所說(shuō)的結(jié)構(gòu)性離職。

3.2、維護(hù)形象與降低期望

調(diào)查表明：?jiǎn)T工對(duì)于期望實(shí)現(xiàn)的滿意度越低，離職率就越高。企業(yè)管理者卻經(jīng)常指責(zé)員工缺少遠(yuǎn)見(jiàn)，急功近利，認(rèn)為大多數(shù)員工離職是為了追求更高的薪酬。但實(shí)際上，80%至90%的員工離職，其實(shí)與金錢無(wú)關(guān)，卻與工作前后的期望與現(xiàn)實(shí)之間的差距相關(guān)，而且越是管理職位，這種趨向就越明顯[7]。所以，企業(yè)在新

員工入職之前，就應(yīng)該本著誠(chéng)信的原則，講述員工未來(lái)的工作環(huán)境、工作平臺(tái)、晉升提拔以及企業(yè)自身的管理風(fēng)格等，給員工有一個(gè)心理的底線，避免員工出現(xiàn)心理落差過(guò)大而離職的情況發(fā)生。

參考文獻(xiàn)：

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第二篇：淺談降低員工離職率

淺談企業(yè)降低員工離職率的——有效措施

21世紀(jì)是信息時(shí)代，而人力資源作為我國(guó)進(jìn)入21世紀(jì)以來(lái)的新型概念，正不斷的在我國(guó)各個(gè)企業(yè)中不斷的發(fā)展和完善。與此同時(shí)，我們可以清楚的看到人力資源已成為企業(yè)不可或缺的重要資源。隨著信息時(shí)代的來(lái)臨，作為經(jīng)濟(jì)的重要支柱，現(xiàn)代企業(yè)在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代以人為本的管理原則已經(jīng)成為企業(yè)公認(rèn)的準(zhǔn)則，相應(yīng)地，人力資源管理在企業(yè)管理中越來(lái)越突現(xiàn)出它的重要性，如何使員工在企業(yè)中發(fā)揮最大的潛能，各盡所能為企業(yè)帶來(lái)更大效益和作用，以及降低員工的離職率都已經(jīng)成為各級(jí)管理者，尤其是企業(yè)高層管理者共同關(guān)注的一個(gè)重要問(wèn)題。

人力資源作為一種資源來(lái)講，它是一種最具有活力和創(chuàng)造力的資源。同物質(zhì)資源和自然資源相比，人力資源是以自身為載體，具有目的性、主觀能動(dòng)性和社會(huì)性。人能夠根據(jù)事物的發(fā)展?fàn)顩r，進(jìn)行自我控制，使事物的發(fā)展、變化達(dá)到目的，并且能夠根據(jù)外部可能性和自然條件、愿望，有目的地確定經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的方向，在這一活動(dòng)中，使其他資源獲得增值。

人力資源也有數(shù)量質(zhì)量之分。人力資源的數(shù)量，只能代表?yè)碛腥藛T的多少，數(shù)量再多質(zhì)量較低的人力資源，是不能使企業(yè)的經(jīng)濟(jì)得到發(fā)展的，這一點(diǎn)已被現(xiàn)代的許多不發(fā)達(dá)地區(qū)及國(guó)家證實(shí)，他們擁有大量的低水平的過(guò)剩人員，卻造成貧窮落后。人力資源是經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的直接推動(dòng)力量，這不僅因?yàn)槲镔|(zhì)資源需要人力資源去加以運(yùn)用和推動(dòng)，更重要的是人力資源可以改變或提高物質(zhì)資源的效能。然而，人力資源的作用不是通過(guò)它的質(zhì)量方面表現(xiàn)出來(lái)的。在一個(gè)生產(chǎn)企業(yè)里，擁有了先進(jìn)的廠房、設(shè)備及高科技，這只能說(shuō)，它具備了創(chuàng)造高價(jià)值的條件。如果沒(méi)有高素質(zhì)、高知識(shí)的人會(huì)使用那些設(shè)備、高科技術(shù)，那么，設(shè)備和先進(jìn)技術(shù)就是一堆廢物，它不僅不能創(chuàng)造價(jià)值，反而還浪費(fèi)了資本。馬克思在“資本論”中曾經(jīng)指出，物質(zhì)資源只有在人的力量的驅(qū)動(dòng)下，只有“被勞動(dòng)的火焰籠罩著，被當(dāng)作勞動(dòng)自己的軀體”時(shí)，才能被賦予活力，才能在生產(chǎn)過(guò)程中發(fā)揮自己的職能和作用。任何一個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)過(guò)程不但需要人的力量來(lái)引發(fā)、調(diào)整、控制，而且必須是有知識(shí)、有水平、有能力的人的操縱過(guò)程，只有使物質(zhì)資源同人力資源有機(jī)地結(jié)合，才能完成生產(chǎn)過(guò)程中人們期盼的價(jià)值增值過(guò)程。所以，企業(yè)要想獲得經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)，首先要具備高知識(shí)、高素質(zhì)的人力資源。

實(shí)習(xí)單位簡(jiǎn)介

我所在的實(shí)習(xí)單位——山西金虎便利股份有限公司，它成立于2001年5月18日，經(jīng)營(yíng)范圍包括包裝食品、飲料、酒水、煙、餐飲、書(shū)和報(bào)刊的銷售等，以特許加盟的方式經(jīng)營(yíng)便利店?？偣疚挥谔袞|客站以西，總面積約10000平方米，在職員工約400多人，分設(shè)人力資源部，財(cái)務(wù)部，審計(jì)部，盤點(diǎn)組，營(yíng)運(yùn)中心，采購(gòu)部，資財(cái)部，物流部等，現(xiàn)有餐飲早早便利、語(yǔ)果生鮮便利、金虎便利三大營(yíng)運(yùn)中心。金虎便利發(fā)展至今，在太原已開(kāi)設(shè)近500家分店，公司于2009

年9月成立語(yǔ)果事業(yè)部，經(jīng)過(guò)一個(gè)半月的市場(chǎng)調(diào)研與實(shí)際考察決定在太原市長(zhǎng)風(fēng)街長(zhǎng)風(fēng)小區(qū)成立語(yǔ)果第一家門店，命名為語(yǔ)果8001號(hào)語(yǔ)果生鮮便利超市，至今已發(fā)展到11家語(yǔ)果分店。公司本著“客戶導(dǎo)向，持續(xù)改進(jìn)，堅(jiān)守承諾的價(jià)值觀，和全心全意為顧客的服務(wù)理念不斷的改進(jìn)和不斷的創(chuàng)新，力求完美。

公司人力資源的現(xiàn)狀

金虎公司采用培訓(xùn)與工作同步的模式，

第三篇：降低員工離職率

每當(dāng)新的一年開(kāi)始的時(shí)候，企業(yè)總會(huì)出現(xiàn)員工跳槽現(xiàn)象。要減少人才流失事情的發(fā)生，公司應(yīng)該定有降低員工離職率的策略，公司在制定相關(guān)策略時(shí)，可以依循以下四大步驟：

第一步了解離職原因

收集四種資料。了解原因是解決問(wèn)題的第一步。當(dāng)公司員工離職率偏高時(shí)，公司首先要做的是，系統(tǒng)收集相關(guān)資料，了解公司留不住員工的主要原因。公司收集資料的方式，可以包括員工離職訪談、對(duì)離職或現(xiàn)有員工進(jìn)行問(wèn)卷調(diào)查等。需要收集的資料一般有四種：

一、離職的是哪一種員工，他們離職的原因；

二、公司中與員工去留相關(guān)的政策；

三、業(yè)界員工的平均離職情況；

四、留在公司的員工所以能留下的原因。

重視了解現(xiàn)有員工。許多公司將收集資料的重心放在離職員工上，希望能夠改進(jìn)缺點(diǎn)。事實(shí)上，了解員工選擇留在公司的原因，能夠發(fā)揮公司現(xiàn)有優(yōu)點(diǎn)，對(duì)公司一樣有幫助。因此，不要忽略了向現(xiàn)有員工收集資料。

第二步解讀資料界定問(wèn)題

有了足夠而且正確的資料后，公司需要整理解讀這些資料，界定公司目前面臨的問(wèn)題。例如，公司發(fā)現(xiàn)某個(gè)部門的員工離職率特別高，可能的原因是，該部門的主管給予員工的自主性及彈性不足，造成員工對(duì)工作不滿。又例如，公司的招聘程序不佳，無(wú)法有效篩選不適合公司的求職者，或喜歡更換工作的求職者，導(dǎo)致員工待在公司的時(shí)間無(wú)法長(zhǎng)久。

員工離職率并非越低越好。許多公司誤以為，員工的離職率越低越好。事實(shí)上，只有工作表現(xiàn)好的員工留下來(lái)，對(duì)公司來(lái)說(shuō)才是好的；績(jī)效不好的員工離職，對(duì)公司而言反而是正面的。公司在分析員工離職問(wèn)題時(shí)，應(yīng)該將員工依工作表現(xiàn)分類，重要的不是數(shù)字，而是對(duì)公司造成的影響。

部分離職無(wú)法回避。公司也必須了解，員工離職是無(wú)法避免的，也并非都是公司的問(wèn)題。例如，員工因?yàn)閭€(gè)人因素，無(wú)法再繼續(xù)工作。有些員工離職對(duì)公司甚至是有益的，公司可以因此引進(jìn)新鮮血液。公司必須看出數(shù)字代表的真正意義，決定公司能夠接受的員工離職率。

第三步針對(duì)問(wèn)題找出辦法

找出問(wèn)題后，公司要針對(duì)各個(gè)問(wèn)題，找出解決的方法。

好心可能辦壞事?！队?xùn)練與發(fā)展》（Ｔ＋Ｄ）雜志日前便報(bào)道了一個(gè)具體的例子。瑞典的Ｓｋａｎｄｉａ金融集團(tuán)，是全球第十大保險(xiǎn)公司，公司對(duì)員工的訓(xùn)練發(fā)展非常重視，公司甚至設(shè)有企業(yè)大學(xué)，并補(bǔ)助員工再進(jìn)修的學(xué)費(fèi)。這些做法應(yīng)該成為公司留住人才的一大優(yōu)勢(shì)，但是很意外，這些卻成了員工離職的幫兇。許多離職員工表示，為了達(dá)到公司要求的目標(biāo)，他們必須犧牲私人生活，長(zhǎng)期邊工作邊進(jìn)修，壓力太大，只好選擇離開(kāi)。

公司的美意獲得了相反的效果，后來(lái)公司為平衡員工的工作、進(jìn)修和私生活，設(shè)定了一項(xiàng)新的員工福利：為每個(gè)員工設(shè)立一個(gè)儲(chǔ)蓄賬戶，員工可以撥取部分薪資存入賬戶，公司隨即存進(jìn)相同的金額。如果員工感到壓力過(guò)大，或者有其他需要時(shí)，可以請(qǐng)假一段時(shí)間，但是仍然支領(lǐng)全薪。在員工請(qǐng)假的這段時(shí)間，公司會(huì)從他的儲(chǔ)蓄賬戶中提錢，外包或聘請(qǐng)臨時(shí)員工暫代該員工的職務(wù)。如此一來(lái)，減少了員工的離職問(wèn)題。

研究顯示，男性及女性員工的離職率相差不多，但是離職的原因卻大不相同，例如女性員工常因?yàn)榧彝ヒ蛩亍⑸w機(jī)會(huì)不佳、辦公室性騷擾等因素離職。研究還顯示，工作表現(xiàn)不好的員工最可能離職，工作表現(xiàn)平平的員工最不可能離職。表現(xiàn)不好的員工之所以想要更換工作，主因之一是，他們的工作績(jī)效評(píng)估不佳，獲得的加薪幅度較小，而且升遷發(fā)展機(jī)會(huì)也較少。

第四步制定公司策略

最后，公司需要制定相關(guān)的策略。首先要決定策略目標(biāo)，例如五年內(nèi)公司行銷部門的整體離職率減少

４％。策略目標(biāo)可以針對(duì)全公司，也可以是某個(gè)部門。所謂成功策略，就是能為公司留下想留下的員工。其次要決定實(shí)際做法。員工決定去或留，通常有一個(gè)以上的原因，而影響員工離職或留職的主因，不一定是同一個(gè)原因。例如，一名員工因?yàn)槠渌镜母咝酵诮?，因此考慮離職，但是后來(lái)該員工決定留職，不是因?yàn)楣咎岣吡怂男劫Y，而是因?yàn)樗芟矚g公司的同事。

研究顯示，如果現(xiàn)有工作與其他工作機(jī)會(huì)的條件相差不多，一般人會(huì)傾向于留在原公司，選擇待在熟悉的環(huán)境，而不是經(jīng)歷改變。因此，公司留住員工比其他公司想要挖人有著較大的優(yōu)勢(shì)。公司要做的是，為工作增值，讓員工在衡量去留時(shí)，整體的吸力能夠大于推力，這樣公司才能成功地留住員工。

第四篇：如何降低員工離職率

如何降低員工離職率

一、改變寬進(jìn)寬出的方式，嚴(yán)把員工進(jìn)入關(guān)(1)規(guī)范甄選面試流程，開(kāi)展工作崗位分析，制定崗位規(guī)范。有了崗位目標(biāo)說(shuō)明書(shū)，就有了明確、具體的崗位任職條件，才可以根據(jù)崗位需要條件有針對(duì)性的篩選應(yīng)聘簡(jiǎn)歷，確定考試、面試的范圍。(2)改進(jìn)面試，采用多種甄選方法。比如，采用結(jié)構(gòu)化面試與非結(jié)構(gòu)化面試相結(jié)合；設(shè)計(jì)好面試評(píng)價(jià)表；采用多輪面試或評(píng)價(jià)小組面試，避免個(gè)人主觀因素影響。(3)可采用傳統(tǒng)的知識(shí)測(cè)試和近年國(guó)內(nèi)流行的心理測(cè)試?？傊?，在招聘階段就要在充分溝通與面試的基礎(chǔ)上，盡可能消除或減少雇用雙方的目

標(biāo)差異，嚴(yán)把員工進(jìn)入關(guān)，從而將員工的離職率在引進(jìn)人才的第一步就控制在最合理的范圍。

二、為員工提供充分的發(fā)展機(jī)會(huì)，建立有效的激勵(lì)制度(1)建立合理的晉升制度。當(dāng)一個(gè)管理崗位或中高層次崗位出現(xiàn)空缺時(shí)，應(yīng)實(shí)行內(nèi)部?jī)?yōu)先。在全球一些知名企業(yè)，如寶潔公司，中層以上的管理者都是從內(nèi)部提拔。這樣，會(huì)給下屬員工很強(qiáng)的工作動(dòng)力，他們會(huì)認(rèn)為在公司里做出的任何貢獻(xiàn)都是有機(jī)會(huì)使自己得到晉升與回報(bào)。這樣，他們才會(huì)更加安心的留在企業(yè)中，全心為企業(yè)的發(fā)展添磚加瓦。(2)開(kāi)展員工發(fā)展規(guī)劃。許多企業(yè)抱怨內(nèi)部沒(méi)有優(yōu)秀人才，只得從外部招聘。出現(xiàn)這種現(xiàn)象主要是企業(yè)在留住人才與培養(yǎng)人才方面做的不好。要想培養(yǎng)人才必須有一個(gè)人才培養(yǎng)規(guī)劃，只有預(yù)先培養(yǎng)人才做好充足的人才儲(chǔ)備，才能避免人才短缺。

三、實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的同化企業(yè)文化好比人的個(gè)性，說(shuō)明“在我們企業(yè)里是如何行事的”，從而使本企業(yè)具有一系列區(qū)別于別的企業(yè)的特征。員工的高離職率往往直接起因于個(gè)體價(jià)值觀和組織價(jià)值觀的正面沖突。因此，使員工和企業(yè)樹(shù)立起一致的價(jià)值觀，對(duì)員工進(jìn)行企業(yè)文化方面的導(dǎo)向培訓(xùn)和組織價(jià)值觀熏陶，十分 必要而迫切。(1)推廣“以人為本”的民主管理原則，適度放下決策權(quán)，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)建設(shè)和工作自主，盡可能凸現(xiàn)個(gè)體在團(tuán)隊(duì)中的作用，適度淡化管理者的作用，從而使兩者逐步趨于平衡。(2)個(gè)人職業(yè)生涯與組織生涯的逐步同化。組織應(yīng)該為員工制定職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，并使這種規(guī)劃和組織發(fā)展生涯相協(xié)調(diào)。

四、重視員工的培訓(xùn)培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)是降低員工離職率的法寶之一。對(duì)北京、上海和深圳人才市場(chǎng)的最新調(diào)查表明，組織提供給員工的培訓(xùn)機(jī)會(huì)和“再學(xué)習(xí)”機(jī)會(huì)是影響員工離職率的重要因素之一。通過(guò)培訓(xùn)開(kāi)發(fā)的實(shí)施，可以保證員工和企業(yè)發(fā)展的同步，可以使員工感受到組織對(duì)他們的關(guān)心和照顧，增強(qiáng)歸屬感。制度化的、經(jīng)常化的培訓(xùn)可以使員工的素質(zhì)不斷提高，以適應(yīng)社會(huì)和企業(yè)的需要。

五、使員工樹(shù)立對(duì)企業(yè)前途的信心除了確定瀕臨倒閉、沒(méi)有前途的企業(yè)外，員工對(duì)企業(yè)前途缺乏信心，應(yīng)當(dāng)從管理上找原因?？纯词遣皇切麄鞯牟坏轿?，員工并不了解企業(yè)現(xiàn)行的發(fā)展?fàn)顩r；看看該企業(yè)是不是個(gè)人決策的企業(yè)，企業(yè)的興衰系于經(jīng)營(yíng)者一身，無(wú)疑加大了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。針對(duì)這個(gè)問(wèn)題，應(yīng)采取下列措施：(1)開(kāi)辦內(nèi)部刊物，宣傳企業(yè)文化，讓員工了解企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和取得的成就。(2)推行民主管理。比如建立企業(yè)發(fā)展部、企業(yè)策劃部之類的職能部門輔助經(jīng)理決策，或者合理授權(quán)，讓有能力有思路的員工參與到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展中來(lái)。

第五篇：如何降低員工離職率

如何降低員工離職率

如何降低員工離職率，換而言之就是“如何留住員工？”理論聯(lián)系實(shí)際從以下幾個(gè)方面來(lái)闡述：薪資、工價(jià)及產(chǎn)量分配、質(zhì)量考核體系、員工福利、基層管理

一薪資

目前大多數(shù)員工離職的原因很簡(jiǎn)單，那就是工資太低了，特別是上四休二的時(shí)候，單、串焊計(jì)時(shí)的員工一個(gè)月才發(fā)1600—1800，計(jì)件的也不過(guò)2200左右，尤其是串焊的員工從上班到下班都不停地串，有的甚至兩頓飯都不去吃。計(jì)件的底薪800，確實(shí)不高，希望能給員工加底薪。

二工價(jià)及產(chǎn)量分配

現(xiàn)有的工價(jià)不高，由產(chǎn)量折算成工時(shí)的系數(shù)好多員工（特別是單、串焊）都不知道是多少。還有部分員工抱怨說(shuō)，所有的組件都是分選發(fā)放的，并且分選每發(fā)一個(gè)組件就記一個(gè)序列號(hào)。如果做完分選發(fā)完的組件再做其它組件必須得到分選的同意，否則就算做了，分選也不計(jì)產(chǎn)量。還有的表現(xiàn)出色的員工，班線長(zhǎng)想給他們加產(chǎn)量也加不上，因?yàn)楫a(chǎn)量本在分選手里，還死板地說(shuō)只有見(jiàn)到序列號(hào)還能加產(chǎn)量。這就好是一個(gè)國(guó)家，財(cái)政大權(quán)掌握在別人手里了，那么國(guó)將不國(guó)。針對(duì)這一點(diǎn)，需要上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)跟物料部門溝通協(xié)調(diào)。（產(chǎn)量能夠讓生產(chǎn)自己分配）

三質(zhì)量考核體系

很多員工反映，同時(shí)我們也有相同感受，就是現(xiàn)在的IPQC在線上不是協(xié)助生產(chǎn)的，反而是處處與生產(chǎn)作對(duì)，不可否認(rèn)，有些時(shí)候確實(shí)是有個(gè)別員工做的不到位，但沒(méi)有必要?jiǎng)硬粍?dòng)就稽核。發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，分析原因，整改措施，歸納總結(jié)成有條理性的文件。這才是最重要的。更有甚者，QC的稽核我們的員工不知道，班線長(zhǎng)也不知情，等到郵件發(fā)出來(lái)后再曉得。再一個(gè)就是破片和不良組件問(wèn)題，有員工破了一片或做出了一塊不良品心理壓力很大，不敢再繼續(xù)作業(yè)下去。

四員工福利

目前，我們員工的福利好像不是太好，只有逢年過(guò)節(jié)時(shí)有100元購(gòu)物卡，其它的都沒(méi)有。有的員工會(huì)與周邊公司作對(duì)比，就拿伙食來(lái)說(shuō)吧，白天還好一點(diǎn)，到了晚上，那伙食差的不能再差了，其它公司都有一個(gè)水果可以拿，但我們這邊沒(méi)有，飲水機(jī)也不知道被弄到哪里去，員工連口水也喝不上，希望5S專員們能夠負(fù)責(zé)此事，讓我們的員工有開(kāi)水能喝。

五基層管理

員工離職與我們一線管理者的管理方式有很大聯(lián)系。有的班線長(zhǎng)不分場(chǎng)合，也不問(wèn)明事情原由，張口就罵，動(dòng)不動(dòng)就讓員工回家休息，要么是不考工時(shí)，導(dǎo)致員工有抵觸情緒，有的麻木，有的離職。還有一點(diǎn)就員工的上班時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，有時(shí)候?yàn)榱似破筒涣计芬粝聛?lái)開(kāi)會(huì)挨訓(xùn)。還有的為了做產(chǎn)量不讓員工去吃飯，鉻鐵頭不好換，焊錫絲領(lǐng)不到，總之：工欲善其事，必先利其器！

要徹底改善員工離職率，首先解決薪資問(wèn)題及改變基層管理方式，其次制定完善的獎(jiǎng)懲措施，給員工創(chuàng)造一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的工作環(huán)境。相信經(jīng)過(guò)大家的共同努力，我們一定能夠控制住員工的離職率，從而達(dá)到公司的KPI。