第一篇：中外童話故事的異同

中外童話故事的異同

東方與西方，這兩個異質(zhì)文化圈有著不同的文化個性與文化視角，也有著不同的創(chuàng)作經(jīng)驗(yàn)與文學(xué)要求。然而，在形成這諸多的不同之前，我們的出發(fā)點(diǎn)卻都是一樣的，那就是都曾是一張潔凈的白紙，都曾作為一個孩子，傻傻的看著天空，想著未來。但我們能否想到，一切最偉大的理念與構(gòu)想，在它最核心的地方或許都與孩子的那份單純與天真相契合？雖然我不是小飛俠彼得潘，但我也不想長大。所以，還是揮手向柯南道爾與江戶川亂步告別，離開我熟悉的偵探們，去開啟我心目中已久未觸及的童話世界，在比較中外童話故事的異同中，來探尋那一份最初的美好.......在我的感覺里，文化間所存在的差異往往是最直觀強(qiáng)烈的。而共同點(diǎn)則類似于深處暗藏的聯(lián)系，要等我們撥開紛繁復(fù)雜的表象，才能發(fā)掘到共有的本質(zhì)。同樣，童話故事中的異與同，“異”也要表現(xiàn)得更為明顯和突出。就此，我嘗試著將其歸納為兩個方面：

其一，浪漫與現(xiàn)實(shí)的強(qiáng)烈對比。當(dāng)西方人高呼口號，用幻想開辟世界的時候，我們把雙腳緊踏現(xiàn)實(shí)，用聯(lián)想對照未來；當(dāng)小漢斯大喝一聲，告別父母，騎著公雞四處游歷的時候，我們的馬良得到了一枝神筆，并用它來與官府對抗，造福人民。顯然，前者富于理想的色彩，小小的漢斯對未來懷著大大的期待。他無所畏懼，一路凱歌，并且追求享樂，快意生活。我們知道，浪漫主義是肯定人生歡愉，追求個性自由的。漢斯的勇敢奔放、幻想張揚(yáng)，恰是對浪漫風(fēng)格的集中體現(xiàn)。相比之下，馬良就沒有這份瀟灑，他的肩上多的是一份濟(jì)世救民的責(zé)任。我們看，馬良除了天賜神筆之外，并沒有非凡之處。他與眾不同的，在于擁有一顆扶危濟(jì)困，懲惡揚(yáng)善的正義之心。筆的神性最終還是與馬良的人性相結(jié)合，讓整則童話處處閃耀著社會的折光，滲透著現(xiàn)實(shí)生活中的觀念與情思。其實(shí)，何止這兩則，我們看《海的女兒》中表達(dá)的對愛情的執(zhí)著追求，看丑小鴨的華麗蛻變，在看《黑貓警長》這種直接取材于警匪交鋒的童話，便能始終感受到浪漫與現(xiàn)實(shí)的強(qiáng)烈對比。

其二，對娛樂本身的側(cè)重與對教育意義的追求。其實(shí)，幾乎所有的童話，都肩負(fù)著娛樂與教育的雙重功能。但對二者的不同側(cè)重，卻形成了中外童話的顯著差異。還記得《小蝌蚪找媽媽》嗎？它講述的就是一群小蝌蚪在尋找媽媽的過程中，不知不覺的認(rèn)識了自我與周邊世界，最終獲得成長的故事。就這一則簡單的童話，既表達(dá)了小蝌蚪對母親的親情，又提倡了獨(dú)立生活，勇于探索的態(tài)度，甚至還加入了生物方面的知識，真可謂集德育與智育于一身了。而歐洲童話往往推崇娛樂勝過塑造，要想象的抒發(fā)而非知識的灌輸。那一則被拍成電影的《愛麗絲夢游仙境》，說的不就是一個叫愛麗絲的小女孩，在夢中追逐一只兔子，而掉進(jìn)了洞穴，開始了漫長而驚險(xiǎn)的旅行嗎！這則童話并沒有撲面而來的教育色彩，有的只是驚險(xiǎn)與幽默相間雜的美妙體驗(yàn)。我們的古代文學(xué)課不是教過:“不關(guān)風(fēng)化事，縱好也徒然”嗎，中外之童話，顯然有“文以載道”與“快樂至上”的區(qū)別。

但即使文化不同，觀念不同，童話終究都是童話，殊途也要同歸。面對著不同的孩子，闡述的是同樣的主題。在我看來，所有的童話都是作者在向兒童講述“真善美、假惡丑”的故事。作者面對著天真無邪、稚氣未脫的孩子，小心翼翼的打點(diǎn)好生活與社會的弊病，既避免讓不幸的遭遇傷害孩子，但又讓他們逐漸明善惡、知是非。是的，用善良融化冷漠的堅(jiān)冰，用正義驅(qū)散周邊的黑暗，所有人性的亮點(diǎn)，都是童話永恒歌頌的主題。

馬上就要圣誕節(jié)了，我想起了街頭燈光璀璨的圣誕樹，想起了櫥窗里色澤金黃的烤鵝，想起了那一抹轉(zhuǎn)瞬即逝的火光，想起了在寒風(fēng)中瑟瑟發(fā)抖的女孩。今天，我們早已長大，不再流連于童話，但不論中西，所有的童話都曾在我們的內(nèi)心里早早地埋下了坐標(biāo)?，F(xiàn)在，當(dāng)我們回溯這些坐標(biāo)，進(jìn)行異質(zhì)文明的比較，在發(fā)現(xiàn)異同的結(jié)果之余，又重新感受到了兒時的憐憫與純真！

文法學(xué)院漢語言1101班 黃宋睿

第二篇：中外家族企業(yè)管理異同

中外家族企業(yè)管理異同

據(jù)調(diào)查，在我國的私營企業(yè)中90%是家族企業(yè)。家族企業(yè)無論是在促進(jìn)我國經(jīng)濟(jì)增長還是解決就業(yè)方面都發(fā)揮了極其重要的作用。但中國家族企業(yè)的發(fā)展只有20多年，而西方國家的家族企業(yè)已有上百年的歷史，相比之下，我們還存在較大的差距。所以，西方家族企業(yè)的發(fā)展對我國有很強(qiáng)的借鑒作用，本文比較了中外家族企業(yè)的差異，以期對我國家族企業(yè)的改革能有所幫助。

從家族企業(yè)存在的現(xiàn)實(shí)狀況看，在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)社會，家族企業(yè)仍是最普遍的組織形式。世界500強(qiáng)的大企業(yè)中，被家族控制的達(dá)175家；股票上市的大型公司中，家族控制的占43%，像沃爾瑪、福特、摩根銀行、松下、豐田等世界級著名的大公司都是家族企業(yè)。從國家和地區(qū)來看，在西方發(fā)達(dá)國家，家族企業(yè)是主流的企業(yè)組織形式。美國90%的企業(yè)由家族控制，據(jù)美國《商業(yè)周刊》調(diào)查顯示，在標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)的成分股公司當(dāng)中，有177家屬于家族企業(yè)——創(chuàng)始人或其家庭成員在企業(yè)管理中扮演重要角色的企業(yè)。英國8000家大公司的76%是家族企業(yè)，產(chǎn)值占GNP的70%；德國所有企業(yè)的80%是家庭企業(yè)；澳大利亞80%的非上市公司是由家族控制的。在亞洲，家族企業(yè)也占據(jù)了相當(dāng)?shù)谋戎?。在韓國，家族企業(yè)控制了企業(yè)總數(shù)的48.2%；泰國的五大金融集團(tuán)都是家族企業(yè)，儲蓄額占全國70%以上，總產(chǎn)值占GDP的50%；在印度500家大公司有75%由家族控制。拉丁美洲家族企業(yè)占所有私人公司的80%～90%。

在中國，家族企業(yè)自改革開放以來已經(jīng)歷了20多年的發(fā)展。2002年，私營企業(yè)戶數(shù)已經(jīng)達(dá)到243.5萬戶，注冊資金達(dá)24756.2億元，實(shí)現(xiàn)工業(yè)總產(chǎn)值15339億元，上繳工商稅收945.6億元，吸引就業(yè)人員達(dá)到3409.3萬人，社會消費(fèi)品零售額7929.4億元。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在這些私營企業(yè)中，90%是家族企業(yè)，如新希望，太太藥業(yè)，格蘭仕，既有家庭作坊式企業(yè)或單一業(yè)主制企業(yè)，也有合伙制企業(yè)、共有制企業(yè)，甚至還出現(xiàn)了家族成員保持l臨界控制權(quán)的企業(yè)集團(tuán)。中國家族企業(yè)的興起是在國內(nèi)經(jīng)濟(jì)體制劇烈變革、游戲規(guī)則不斷變更的背景下產(chǎn)生的。家族企業(yè)以其特有的優(yōu)勢在激烈的競爭中逐步發(fā)展壯大，被認(rèn)為是最有普遍意義的企業(yè)類型。家族企業(yè)與其在經(jīng)濟(jì)中所占比重相適應(yīng)，發(fā)揮了重要作用，如在美國，家族企業(yè)創(chuàng)造了78%的就業(yè)機(jī)會，占美國雇員人數(shù)的60%，創(chuàng)造了全美GDP的50%。

一、與西方家族企業(yè)相比，中國絕大多數(shù)家族企業(yè)奉行的還是比較原始的企業(yè)制度，還有不少家庭作坊式企業(yè)或單一業(yè)主制企業(yè)

據(jù)統(tǒng)計(jì)，中國家族企業(yè)決策權(quán)與經(jīng)營權(quán)、主要投資者與主要管理者的身份都呈高度的二者合一。2001年企業(yè)主兼廠長經(jīng)理的比例為96%，企業(yè)重大經(jīng)營決策由主要投資人單獨(dú)決定的比例為39.7%，由主要投資人參與決定的為29.8%。規(guī)模越小、學(xué)歷越低企業(yè)的企業(yè)主越傾向于直接掌握管理權(quán)，如實(shí)收資本20萬元以下或小學(xué)學(xué)歷的企業(yè)主，64%持這個主張。雖然很多中國家族企業(yè)也設(shè)置了董事會，例如，中國家族企業(yè)設(shè)董事會的比例2002年提高到47.5%，設(shè)監(jiān)事會的有26.6%，設(shè)股東大會的占33.9%。但董事會在家族企業(yè)管理中的核心作用并沒發(fā)揮，重大經(jīng)營決策由董事會決定的比例僅為30.1%。而美國的家族企業(yè)普遍設(shè)置了董事會，且34.1%在董事會下設(shè)置了審計(jì)、報(bào)酬、行政、人力資源、財(cái)金、戰(zhàn)略規(guī)劃委員會等專門機(jī)構(gòu)。董事會批準(zhǔn)公司的重大決策與戰(zhàn)略，決定家族企業(yè)接班人選及高管層的報(bào)酬。

二、西方國家家族企業(yè)家族成員之間的產(chǎn)權(quán)往往是清晰的，而中國的家族企業(yè)在這方面則是模糊的國內(nèi)家族企業(yè)往往只重視家族整體占有的企業(yè)股權(quán)，卻忽視了在家族董事會成員中具體的股權(quán)占有狀況。由于股權(quán)占有狀況的不明，導(dǎo)致了決策過程中責(zé)、權(quán)、利含混不清，管理決策效率及質(zhì)量很難保證。許多

家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)往往因?yàn)楫a(chǎn)權(quán)的劃分而引發(fā)諸多沖突，最終影響了企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營。產(chǎn)權(quán)模糊在創(chuàng)業(yè)時或企業(yè)規(guī)模還小時問題不怎么明顯，但企業(yè)壯大后就會成為其發(fā)展的瓶頸，甚至出現(xiàn)創(chuàng)業(yè)者分家產(chǎn)從而導(dǎo)致企業(yè)四分五裂的狀況。如四川希望集團(tuán)作為中國目前最大的私營企業(yè)，是一個純家族企業(yè)。企業(yè)發(fā)展到相當(dāng)規(guī)模時，出現(xiàn)了家族的內(nèi)部革命，四兄弟各自獨(dú)立，一分為四。

三、中國的家族企業(yè)在權(quán)力交接上還存在很大的不確定性和不穩(wěn)定性

權(quán)力交接對任何企業(yè)來說都是非常重要的問題，也是企業(yè)發(fā)展的一個坎兒。家族企業(yè)要實(shí)現(xiàn)權(quán)力交替一般有兩種方式：一是選擇合適的職業(yè)經(jīng)理人。但中國民營企業(yè)家在企業(yè)發(fā)展過程中通常面臨著“兩難境地”，即在企業(yè)發(fā)展壯大后，如果企業(yè)家事無巨細(xì)什么都管，既管不過來又缺乏效率。因此，許多民營創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家為改善治理結(jié)構(gòu)，就從外部引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，這就需要分權(quán)。而現(xiàn)實(shí)困境是，一方面企業(yè)家不懂得如何與職業(yè)經(jīng)理人打交道，對職業(yè)經(jīng)理人既想重用又不敢放權(quán)，彼此之間缺少信任；另一方面是職業(yè)經(jīng)理人一旦掌權(quán)就分心，利用信息不對稱，形成內(nèi)部人控制，與老板分庭抗禮。這就導(dǎo)致企業(yè)家要么不敢分權(quán)，要么就頻頻“削藩”，使企業(yè)處于不斷的動蕩和分化之中。這也是民營企業(yè)家不想看到的，所以往往選擇“自家人”才是最保險(xiǎn)的做法，因此，“子承父業(yè)”就目前來講是中國民營企業(yè)目前選擇接班人的主要模式，是主流。而歐美大型家族企業(yè)都有一套“接班人計(jì)劃”和“領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)”計(jì)劃。通過制度化的體系實(shí)現(xiàn)接班人的產(chǎn)生、選拔、培養(yǎng)、更替，不僅產(chǎn)生了領(lǐng)袖人物，而且產(chǎn)生了一個團(tuán)隊(duì)。產(chǎn)生接班人靠的是機(jī)制、制度，接班人好比種子，機(jī)制和制度是使種子發(fā)芽、成長的土壤。

四、我國家族企業(yè)平均規(guī)模偏小、技術(shù)比較落后、附加值較低

和國外同類型的企業(yè)相比較，我國家族企業(yè)由于復(fù)蘇和發(fā)展時間比較短暫，再加上籌資方面的缺陷，大多數(shù)家族企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)張不快，企業(yè)規(guī)模比較小。當(dāng)前，絕大多數(shù)企業(yè)仍是小型企業(yè)，即使在民營經(jīng)濟(jì)較為發(fā)達(dá)的地區(qū)，企業(yè)規(guī)模都不大，如浙江的中小私營企業(yè)數(shù)量占到全省企業(yè)總數(shù)的98%以上。另據(jù)全國工商聯(lián)2003年公布的調(diào)查統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，中國家族企業(yè)平均年銷售收入為580萬元，平均雇工60人，而同期美國家族企業(yè)平均雇工與我國相似，但銷售收入規(guī)模是中國的67倍。當(dāng)然，經(jīng)過20多年的發(fā)展，我國也涌現(xiàn)出了少數(shù)家族大企業(yè)，如用友軟件、新希望集團(tuán)、太太藥業(yè)、廣東榕泰、天通股份等。但從總體上來看，我國家族企業(yè)的平均規(guī)模偏小，而從國外來看，規(guī)模龐大的家族企業(yè)比比皆是。如沃爾瑪公司，年銷售額高達(dá)2178億美元、雇有130萬員工；福特汽車公司，年銷售額達(dá)1624億美元；其他如西門子、松下、豐田等都是行業(yè)里的巨無霸。

我國大多數(shù)家族企業(yè)也不具備持續(xù)的研發(fā)和創(chuàng)新能力，經(jīng)營的產(chǎn)品多是低技術(shù)、低附加值的，而且其技術(shù)往往也是從其它地方抄襲、復(fù)制而來。即便有些企業(yè)能從功能或外觀上給產(chǎn)品增加某些特色，但這些增值部分一般技術(shù)含量不高，當(dāng)其他企業(yè)也開發(fā)出類似產(chǎn)品后，原有企業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)跟不上（沒有足夠的開發(fā)人才和資源），產(chǎn)品又陷入同質(zhì)化的境地。這種情況在餐飲、食品加工、成衣（西服、襯衫、領(lǐng)帶）、鞋類、小家電、打火機(jī)、日用五金等行業(yè)中經(jīng)常能看到。家族企業(yè)在行業(yè)中處于二流地位，規(guī)模小、產(chǎn)品市場占有率低，企業(yè)扮演著技術(shù)和市場跟隨者的角色。這些企業(yè)一般不知名，在媒體上很少能看到其行蹤。而大眾熟知的、能夠排在行業(yè)前面的企業(yè)，雖有從家族企業(yè)發(fā)展來的，但它們都已經(jīng)或正在轉(zhuǎn)型為具有現(xiàn)代管理模式的企業(yè)。

五、我國家族企業(yè)內(nèi)家族成員的角色難以分清也給企業(yè)的管理帶來很大難度

一方面，家族成員是企業(yè)的員工，是董事長、總經(jīng)理的下屬，需要聽從上級的指揮；另一方面，家族成員又是董事長、總經(jīng)理的親屬，兄弟、姐妹，甚至長輩，這樣家庭成員必然陷入一種角色沖突之中，不能處

理好工作關(guān)系。而在其他員工眼中，家族成員都是特權(quán)階層，自己的貢獻(xiàn)卻得不到認(rèn)可，從而打消了廣大員工的積極性，這對企業(yè)的管理和發(fā)展極其不利，血緣文化嚴(yán)重地制約了家族企業(yè)的發(fā)展。在西方，家族公司是常見的企業(yè)形式，但不同的文化背景使得同樣的企業(yè)前景卻完全不同。西方的親情是松散的，乃至短暫的，而中國這種緊密的血緣親情關(guān)系卻不可能用制度來代替。在中國很多家族企業(yè)里，家族成員之間的制度形同虛設(shè)，因?yàn)橹贫纫馕吨舜瞬恍湃?，而人情的價(jià)值恰恰就是信任。而一旦沒有了制度，就沒有了共同認(rèn)可的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，對資本、對分工、對貢獻(xiàn)都沒有明確的認(rèn)定與衡量，所以企業(yè)不容易搞大，反而容易走向分裂。

第三篇：《中外童話故事》讀后感

《中外童話故事》讀后感

白云湖鎮(zhèn)高橋小學(xué)五年級一班

孫鳳娟

《中外童話故事》這本書中有很多有趣的故事，滿足了我們的好奇心和求知欲的同時，還潛移默化的啟迪著我們的良知，堅(jiān)定著我們的信念，豐富著我們這感情，讓我們辨別善惡丑美，鼓舞我們戰(zhàn)勝邪惡和黑暗的勢力，追求正義的光明。

這本書的故事曲折生動，知識性與趣味性融一體，引人入勝，妙趣橫生，在歡聲笑語中帶著啟迪，在悲傷沉痛中賦以安慰，在輕蔑鄙視中充滿同情。

這本書展示了正義與邪惡的較量，善良與兇殘的對照，高尚與卑鄙的交鋒，勇敢與懦弱的對比，這些童話有助于我們樹立高尚的理想，形成善良的各性，對于培養(yǎng)我們獨(dú)立思考與獨(dú)立生存的能力都有很大的幫助。

第四篇：中外建筑法規(guī)的異同

中外建筑法規(guī)的異同

我國的建筑法規(guī)體系從1949年開始制定，知道1994年才初步形成較為完整的法規(guī)體系。我國在制定法規(guī)體系的過程中，大量吸收了國外先進(jìn)成熟的立法經(jīng)驗(yàn)，所以中國整個建筑法規(guī)體系與國外基本上是一致的，但是，中國的建筑法規(guī)在很多方面與外國的建筑法規(guī)還是存在一些差異。如在建筑工程的招投標(biāo)法規(guī)上中外便存在很多異同。

1.招標(biāo)文件的編寫

在我國，招標(biāo)文件一般是由招標(biāo)人自行編寫。而在美國的招標(biāo)程序中，業(yè)主一般聘請專業(yè)工程咨詢公司進(jìn)行招標(biāo)文件的編寫，這樣便使招標(biāo)文件相對專業(yè)了許多，也能避免由于招標(biāo)文件說明不全面而導(dǎo)致的一些矛盾糾紛。

但在招標(biāo)文件中，都應(yīng)包括投標(biāo)須知、合同要求、技術(shù)規(guī)范、圖紙和技術(shù)資料、投標(biāo)文件的格式及工程量清單幾個部分的內(nèi)容。

2.招投標(biāo)的評標(biāo)、定標(biāo)

在我國，對于小型、不太復(fù)雜的招標(biāo)項(xiàng)目的評標(biāo)采用“即開、即評、既定”的方法，對于大型、復(fù)雜的工程項(xiàng)目才分為初評和詳評兩個階段。評標(biāo)時間很短，一般在2個小時左右即結(jié)束，所以我國評標(biāo)過程僅在標(biāo)書表面和形式，評不出標(biāo)書真正含義。導(dǎo)致有些單位中標(biāo)后，問題很多。

而在美國，評標(biāo)程序就相對規(guī)范了很多，組成專家組對各投標(biāo)建議書評閱，并按有關(guān)評分標(biāo)準(zhǔn)打分，得分最高的5-6家投標(biāo)者進(jìn)入下一階段；最后，進(jìn)行答辯。每位投標(biāo)者有20分鐘時間進(jìn)行介紹，內(nèi)容包括：自己公司擬投入本項(xiàng)目的技術(shù)力量、類似工程的設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)、對業(yè)主意圖的理解和方案設(shè)計(jì)的要點(diǎn)等。另外，美國的評標(biāo)、定標(biāo)更為嚴(yán)格，一般需要10-15天，遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于我國的評標(biāo)時間。

3.政府監(jiān)管方面

我國招標(biāo)監(jiān)管體制不完善，監(jiān)督機(jī)構(gòu)執(zhí)法力度低，執(zhí)法水平不高，部門間協(xié)調(diào)配合薄弱，不少環(huán)節(jié)管理不嚴(yán)、紀(jì)律松散、漏洞多。而美國的招標(biāo)監(jiān)管體制比較健全。美國負(fù)責(zé)監(jiān)管聯(lián)邦采購法律實(shí)施的機(jī)構(gòu)是聯(lián)邦采購規(guī)則委員會。聯(lián)邦政府各部門通常還設(shè)立一個獨(dú)立的監(jiān)管辦公室。

第五篇：中外企業(yè)文化管理的異同

中外企業(yè)文化管理的異同

企業(yè)文化這件事,在我國企業(yè)和外國企業(yè)之間,完全是不同的套路。中外文化管理差異的第一個表現(xiàn)形式,就是文本的差異。我們的企業(yè)文化手冊、大綱、讀本,體系復(fù)雜,內(nèi)容豐富,語言優(yōu)美。其中,以《海爾企業(yè)文化手冊》、《華為基本法》、《萬科員工手冊》為代表。這些浩瀚的文化文本大多數(shù)都是由專門的咨詢公司來完成的。第二個表現(xiàn)形式,就是中國的企業(yè)文化工作者普遍反映,他們需要絞盡腦汁地策劃各類活動,以滿足員工的文化需求。但不少國外企業(yè),甚至沒有所謂企業(yè)文化工作者的概念,一般管理者就是文化的代表。

根據(jù)多年考察,外國企業(yè)很少在網(wǎng)站和文字材料中進(jìn)行價(jià)值理念的宣傳,有些企業(yè)僅在網(wǎng)站、企業(yè)彩頁和年報(bào)中有少量的價(jià)值理念的描述。例如,對照GE公司的中英文網(wǎng)站:GE公司的中文網(wǎng)站上有很多條關(guān)于企業(yè)文化的論述,講到了GE公司的遠(yuǎn)大理想、企業(yè)精神、社會責(zé)任、他們對維護(hù)環(huán)境的追求等等。而與之對應(yīng)的是GE公司的英文網(wǎng)站,關(guān)于企業(yè)文化,只看到了一小段論述,其中最核心的一句話就是:“我們認(rèn)為我們的文化就在于創(chuàng)新”,其他方面的表述非常少。大量的事實(shí)表明,國外公司理念體系比較簡單,沒有過多的細(xì)分,其條目一般也不超過10條。日韓個別企業(yè)在文化文本的內(nèi)容上,比歐美要豐富,但也不一定形成專門的手冊。

美籍日裔學(xué)者威廉·大內(nèi)早在1981年就關(guān)注了西方企業(yè)中員工人格獨(dú)立平等而經(jīng)濟(jì)上為單純“交換和雇傭性關(guān)系”的職業(yè)化現(xiàn)象。這種現(xiàn)象也是西方歷史上法治思想、制度至上思想的體現(xiàn),更是市場經(jīng)濟(jì)300年發(fā)展歷程中自然人不斷工業(yè)化和社會化的結(jié)果。

此外,企業(yè)家與員工相互不滿意都可以選擇結(jié)束合作,企業(yè)對個人的依賴性遠(yuǎn)低于中國企業(yè)。相對來講,經(jīng)理人對企業(yè)的依附性要稍強(qiáng)一些,在寡頭壟斷已經(jīng)形成的市場上,職業(yè)經(jīng)理人再有天分,不進(jìn)入現(xiàn)成的少數(shù)優(yōu)秀企業(yè),就沒有機(jī)會了。

在我國,自然人職業(yè)化的過程仍然在進(jìn)行中。中國是傳統(tǒng)工業(yè)文明的遲到者。由于沒有經(jīng)歷市場經(jīng)濟(jì)的煉獄,員工素質(zhì)沒有達(dá)到職業(yè)化的基本要求。與此同時,大多數(shù)企業(yè)也沒有準(zhǔn)備好完善的管理機(jī)制,人的素質(zhì)與制度體系都存在很大缺口。因此,在實(shí)踐中,很多企業(yè)家希望通過企業(yè)文化建設(shè)提高員工素質(zhì)。從這個角度來看,說企業(yè)文化是制度的補(bǔ)充恰如其分。

中國企業(yè)的另一個特征也導(dǎo)致了較高的文化需求,那就是企業(yè)對人的依賴性、人對企業(yè)的依附性。傳統(tǒng)的人情關(guān)系文化、計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的遺留、勞動密集型的特征,決定了底層員工對企業(yè)的依附。但中國大規(guī)模經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)變遷的機(jī)會,移動互聯(lián)網(wǎng)的勃興,市場經(jīng)濟(jì)體制的不完善,使中國成為創(chuàng)業(yè)者的天堂,隨時有機(jī)會,隨時有市場,在寧做雞頭、不為鳳尾思想的支配下,有資源、才能、天分的人很容易另起爐灶。因此人與企業(yè)相互依賴,企業(yè)必須強(qiáng)化凝聚力與公信力,他們需要為底層員工提供家一樣溫暖的環(huán)境,于是需要組織各類文體、娛樂、競賽活動,更需要滿足業(yè)務(wù)骨干的精神和發(fā)展需要,于是需要將文化大綱編寫得深刻、大氣又有效管用。

因此,我們不能盲目地研究和借鑒世界級企業(yè)文化管理,只有在這樣的經(jīng)濟(jì)、文化、歷史、時代的背景下才能夠理解,中國企業(yè)承擔(dān)了很大的社會責(zé)任,在幫助社會塑造職業(yè)人,并滿足“組織情感”方面的大量心理需求,因此中國企業(yè)發(fā)育了龐大的組織,由專門的人,花很大力氣去開展文化工作。也因此,世界級企業(yè)的最佳實(shí)踐,值得我們學(xué)習(xí)借鑒,但并不一定是我們的基業(yè)長青之路。