第一篇：準確決策與盲目投資案例提示1

案例提示：

第一章導學P101、升任公司總裁后的思考導學（答案提示P130）

導學P112、工廠經理比爾的工作（答案提示P130）

第二章導學P221、管理理論真能解決實際問題嗎（答案提示P131）

導學P232、文化到位找到新感覺（答案提示P131）

第三章導學P311、開發(fā)新產品與改進現(xiàn)有產品之爭（答案提示P131-132）

第四章導學P411、某制藥公司的目標管理（答案提示P132）

導學P412、某機床廠的目標管理實踐（答案提示P132）

第五章導學P521、K集團的新行業(yè)進入戰(zhàn)略（答案提示P133）

導學P532、把所有“雞蛋”放在微波爐里（答案提示P133）

第六章導學P621、準確決策與盲目投資（答案提示P134）

第七章導學P721、X媒體的組織結構（答案提示P134）

導學P732、巴恩斯醫(yī)院（答案提示P134）

第八章導學P791、A電氣公司員工的績效考評（答案提示P135）

導學P802、校辦企業(yè)的困惑（答案提示P135）

第九章導學P891、應管與不應管（答案提示P136）

導學P902、讓班組做主（答案提示P136）

第十章導學P981、索尼公司的內部招聘制度（答案提示P136）

導學P992、A公司減時提薪的政策（答案提示P137）

第十一章 導學P1061、楊瑞的苦惱（答案提示P137）

導學P1072、迪特公司的員工意見溝通制度（答案提示P137）

第十二章 導學P1151、湯姆的目標與控制（答案提示P138）

導學P1152、39滴焊料（答案提示P138）

第十三章 導學P1241、豐田生產方式-----全系統(tǒng)產性產品質量體系（答案提示P139）

導學P1262、邯鋼-----“倒”出來的利潤（答案提示P139）

2012、1試卷.案例一升任公司總裁后的思考

答案提示:

(1)你認為郭寧當上公司總裁后，他的管理責任與過去相比有了哪些變化?應當如何去適應這些變化?(10分)

當上公司總裁后，郭寧履行管理職能的重點發(fā)生了變化。作為公司最高管理者，他用在計劃、組織和控制職能上的時間和精力要比過去多。

從心理方面，他應該盡快轉換角色；從工作方面，他應該將精力放在該公司的戰(zhàn)略管理，注重公司總體的、長遠的發(fā)展規(guī)劃，還要注重對外關系工作。等等。

(2)你認為郭寧要成功地勝任公司總裁的工作，哪些管理職能是最重要的?你覺得他能勝任嗎?試加以分析。(10分)

要成功地勝任總裁的工作，計劃職能、組織職能、領導職能控制職能是最重要的。郭寧剛適應了規(guī)劃工作副總裁的職務，就接連被提升為負責生產工作的副總裁和總裁。認為他不能勝任，因為提升速度太快，短時間內恐怕適應不了。也可以認為能夠勝任，因為他已經適應了規(guī)劃工作副總裁的職務，也就能勝任總裁職務。

(3)如果你是郭寧，你認為當上公司總裁后自己應該補上哪些欠缺，才能使公司取得更好的績效?(10分)

他必須提高自己戰(zhàn)略管理、組織管理、人際關系等方面的能力，提高其對事物的洞察、分析、判斷、抽象和概括的能力。等等。

(注:本答案僅供參考。案例分析沒有標準答案，只要能夠自圓其說即可)

2012．1案例二西湖公司的控制系統(tǒng)

答案提示:

(1)雷先生在西湖公司里采取了哪些控制方法?(10分)

預算控制方法和成本控制方法。

(2)假設西湖公司原來沒有嚴格的控制系統(tǒng)，雷先生在短期內推行這么多控制措施，其他管理人員會有什么反應?(10分)

控制措施剛剛推行的時候，有些管理人員可能會有不同意見。隨著這些措施的成功，大家會擁護新措施，并不斷創(chuàng)新。

(3)就西湖公司的目前狀況而言，怎樣健全控制系統(tǒng)?(10分)

首先，制定合理的控制標準，包括質量、成本、預算、銷售等方面。其次，建立有效的衡量工作績效的體系，以及時、可靠地反映控制標準的執(zhí)行情況。最后，健全糾偏系統(tǒng)。糾正偏差是實施有效控制的必要步驟。

(注:本答案僅供參考。案例分析沒有標準答案，只要能夠自圓其說即可)

2011、7案例一美華公司的職工管理制度

答案提示：

（1）本案例突出體現(xiàn)了哪項管理職能？請至少簡述兩種該理論。（15分）

體現(xiàn)了管理的激勵職能。激勵，是指人類活動的一種內心狀態(tài)。它具有加強和激發(fā)動機，推動并引導行為使之朝向預定目標的作用。

需要層次理論、雙因素理論、成就需要理論、期望理論、公平理論、強化理論等，簡述其中任何兩種理論均可。

（2）根據(jù)美華公司的案例，談談職工參與管理的重要性。（10分）

①職工參與管理，可以使職工或下級感受到上級主管的信任、重視和賞識，能夠滿足歸屬感和受人賞識的需要。

②職工參與管理，會使多數(shù)人受到激勵。既對個人產生激勵，又為組織目標的實現(xiàn)提供了保證。

美華公司的職工參與制度調動了職工的積極性，取得了成效。如，為公司節(jié)省了1000多萬元。

2011、7案例二讓班組做主

答案提示：

（1）孟教授講的領導發(fā)揚民主，給員工決策權的說法對嗎？為什么？（10分）從以下兩個角度中的任何一個來回答均可：

①個人決策與群體決策的關系。

②領導風格與民主管理。

（2）老史的實踐為什么不成功？這失敗本來能避免嗎？怎樣才能避免？（15分）公司的有關制度、員工自身的條件等導致老史的實踐失敗。

失敗能避免。

建立健全有關制度，如制定合理的生產定額范圍；對員工進行各種培訓，提高他們的工作熱情；建立合理得獎懲機制。等等。

（3）實行民主管理應具備哪些條件？該工段具備這些條件嗎？（10分）

根據(jù)領導權變理論，領導方式必須隨著被領導者的特點和環(huán)境的變化而變化。實行民主管理要求員工既有工作熱情，又有必需的知識與能力。

該工段不具備這些條件。

（注：本答案僅供參考。案例分析沒有標準答案，只要能夠自圓其說即可）

2011、1案例一把所有“雞蛋”放在微波爐里

答案提示：

（1）格蘭仕進行戰(zhàn)略轉移的依據(jù)是什么？（10分）

①在當時的中國，微波爐屬于朝陽產業(yè)，具有巨大的市場潛力。

②集中優(yōu)勢資源，引進先進的生產技術。

（2）格蘭仕是怎樣成為微波爐大王的？（10分）

準確的市場定位，正確的發(fā)展戰(zhàn)略，以及正確的經營策略等，促使格蘭仕成為微波爐大王。

（3）“把所有的雞蛋都裝進一個籃子里，然后看好這個籃子”。這句話包含了怎樣的管理思想？（10分）

密集型發(fā)展戰(zhàn)略，也就是專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略。

2011、1案例二鯰魚效應

答案提示：

（1）這個案例中包含了怎樣的管理原理？（10分）

案例中包含的主要管理原理有：激勵手段、外部引進人才、激發(fā)沖突等。

（2）請用你所學過的管理知識解釋這個現(xiàn)象？（10分）

用鯰魚作為激勵手段，激活沙丁魚使其保持活力，促進企業(yè)內部競爭。

（3）將鯰魚效應用于企業(yè)人事管理，帶來哪些啟示？（10分）

外部招聘管理人員，相當于企業(yè)中引進鯰魚型人才，帶給企業(yè)新鮮血液，激發(fā)企業(yè)的建設性沖突，促進企業(yè)發(fā)展。

（注：本案例分析僅供參考。案例分析沒有標準答案，只要自圓其說即可）2010、7案例一西湖公司的控制系統(tǒng)

答案提示：

（1）雷先生在西湖公司里采取了哪些控制方法？（10分）

雷先生采取了預算控制方法和成本控制方法。

（2）假設西湖公司原來沒有嚴格的控制系統(tǒng)，雷先生在短期內推行這么多控制措施，其他管理人員會有什么反應？（10分）

措施實施初期，有些管理人員會有不同意見；隨著措施的成功，大家會擁護新措施，并不斷創(chuàng)新。

（3）就西湖公司的目前狀況而言，怎樣健全控制系統(tǒng)？（10分）

首先，制定合理的控制標準，包括質量、成本、預算、銷售等方面。

其次，建立有效的衡量工作績效的體系，以及時、可靠地反映控制標準的執(zhí)行情況。最后，健全糾偏系統(tǒng)。糾正偏差是實施有效控制的必要步驟。2010、7案例二準確決策與盲目投資

答案提示：

（1）決策包括哪些基本活動過程？其中的關鍵步驟是什么？（10分）

決策過程：識別問題——確定決策目標——擬定可行方案——分析評價方案——選擇方案——實施方案——糾偏

關鍵步驟：選擇方案。

（2）案例中兩家企業(yè)形成鮮明對比的原因是什么？（10分）

決策的正確與否是兩家企業(yè)的發(fā)展形成反差的原因。

（3）科學決策需要注意哪些問題？（10分）

科學性的決策，要求決策者準確認識事物的發(fā)展變化規(guī)律，并采取科學的程序和方法，做出符合事物發(fā)展規(guī)律的決策。

（注：本答案僅供參考。案例分析沒有標準答案，只要能夠自圓其說即可）

第二篇：決策失誤案例(DOC)

問責“決策失誤”

文/魏道培

2006-12 國家審計署審計長李金華曾說，領導干部因決策失誤帶來的巨大浪費，比裝進個人腰包更嚴重。他還說，有的領導干部貪污幾百萬元被查處大家拍手稱快，但有的領導大筆一揮造成決策失誤，可能一下子就損失十幾億、幾十個億，比貪污受賄更可怕。陜西省榆林市一位副市長在他的題為《一個副市長眼中的基層行政十弊》這一篇影響廣泛的文章中，更是直截了當?shù)卣f“決策失誤是最大的腐敗”。

當然，這樣說，不是說貪污受賄等腐敗的危害不嚴重，而是說，決策失誤所造成的危害更加觸目驚心。確實，如果我們細加剖析，就會發(fā)現(xiàn)，一些工程項目之所以令人匪夷所思，往往就是決策失誤造成的，它給中國的經濟建設、社會發(fā)展造成了極大的影響。

國家審計署報告披露，2002年全國審計機關查出由于違規(guī)擔保等決策失誤，給國家造成了72.3億元的損失；2004年，在他們對10家中央企業(yè)領導人任期經濟責任審計中查出，這些企業(yè)轉移挪用、貪污受賄等涉及經濟犯罪的金額為16億元，而由于決策失誤、管理不善所造成的經濟損失卻高達145億元，竟是9倍之多。2005年的審計報告又指出，當年1至11月，全國共查出各類違法違規(guī)問題金額2900多億元，揭示損失浪費問題金額也達150多億元，其中相當一部分損失浪費是由于決策失誤造成的。

同時，據(jù)世界銀行估計，從“七五”到“九五”的15年間，我國的投資決策失誤率在30%左右，資金浪費及經濟損失大約在4000億至5000億元。

確實耐人尋味而又觸目驚心！誰能承受得起如此沉重的“失誤”？

群眾有一句順口溜，說決策失誤是“票子全花了，工程白搭了，領導高升了，百姓遭罪了”。

新中國成立，從大躍進、文化大革命等政治決策的失誤，到大煉鋼鐵、圍湖造田以及一些地方政府經濟決策的失誤，給中國政治、經濟、文化和社會所造成的損失，無法估量。

當然，這是從大的方面說的。這里，我們主要就經濟領域發(fā)生的決策失誤現(xiàn)象進行觀察。

不堪承受的決策失誤

政策決策失誤

在我國，由于體制的原因，在相當長的一段歷史時期，政府掌握了全部的經濟決策權。改革開放以來，雖然我們堅定不移地進行政府管理體制改革，但是，仍然有相當大的經濟決策權掌握在政府手中。由于一些領導干部不懂經濟，不循規(guī)律，只是憑自己的經驗和好惡行事，不進行科學民主的決策，結果造成了我國經濟結構的嚴重不合理，嚴重的重復建設，并由此造成了資源和資金的極大浪費，嚴重影響了經濟的可持續(xù)發(fā)展。

最典型的是開發(fā)區(qū)的一哄而上。上世紀九十年代，曾出現(xiàn)了開發(fā)區(qū)建設熱，不少地方罔顧實際、不顧規(guī)律，從省到市到省到鄉(xiāng)甚至村一級，都紛紛建設開發(fā)區(qū)。粗略估計，這一時期各地上馬的大大小小名目繁多的開發(fā)區(qū)多達一萬個。結果則是事與愿違，不少開發(fā)區(qū)既荒蕪了大片土地，又損失了巨額資金。河南省靈寶市豫靈鎮(zhèn)借債建開發(fā)區(qū)，結果欠下了一億多元債務，按照該鎮(zhèn)的經濟實力，還清債務得要100年。

屬于政策性決策失誤的，還有由于對產業(yè)導向的把握不準，對市場消費能力的估計失當，一度使相當一些產業(yè)盲目建設、急速擴張，造成了在相當一段時期我國經濟結構的不合理問題突出。

溫家寶總理在2004年2月10日召開的一次會議上指出，不少行業(yè)和地方盲目投資、低水平重復建設嚴重。比如鋼鐵業(yè)，有關人士就憂慮地指出，新的“大煉鋼鐵”趨勢已現(xiàn)，近幾年來的增幅之大已破世界歷史紀錄，全國人均產鋼達到140公斤，超過世界平均水平，而且這一勢頭有增無減。

過熱趨勢有增無減的當然不僅僅是鋼鐵產業(yè)，其他如電力行業(yè)也出現(xiàn)了類似的現(xiàn)象。內蒙古就是由于對宏觀調控的全局性、重要性和嚴肅性缺乏認識，片面追求電站建設規(guī)模，在電力建設上做出了錯誤決策。

2006年8月16日，國務院對內蒙古新豐熱電公司違規(guī)建設問題和重大施工事故相關責任人員做出嚴肅處理，并責成對項目違規(guī)建設負有領導責任的自治區(qū)政府正副三位主席向國務院做出書面檢查。據(jù)調查，新豐電廠建設規(guī)模為兩臺30萬千瓦燃煤機組，工程總投資達28.88億元。而且在項目的建設過程中，當?shù)赜嘘P部門和企業(yè)還越權審批、違規(guī)批地、虛假申報、突擊建設。尤其是在國家有關部門將其確定為違規(guī)項目、明令停工后，電站建設施工仍未得到制止。更嚴重的是，內蒙古全區(qū)違規(guī)建設電站規(guī)模高達860萬千瓦，嚴重背離了科學發(fā)展的軌道。

項目決策失誤

平心而論，不少領導干部想上項目、上大項目、多上大項目，出發(fā)點往往是想“為官一任，造福一方”。特別是現(xiàn)在各地競爭激烈，主要領導大多肩負著“比學趕超”的壓力。如果項目成功上馬，就可以極大地“拉動”地方經濟和社會的發(fā)展。所以，一些領導干部往往輕易決策，不顧實際地拼命“上項目”，結果是盲目的決策導致了國家巨額投資付諸東流，政府背上了沉重的包袱。

機場投資建設中出現(xiàn)的決策失誤，非常典型。

廣東省珠海市當時的主要領導決心建造“全國最先進的機場”，于是拍板于1995年投資40億元（總造價69億元）建設珠海機場。他們原本指望機場靠營業(yè)收入來償還銀行的貸款和拖欠的工程款，不料卻陷入了巨大的虧損之中，拖欠的巨額債務根本沒有能力償還。事實上，當時在決策過程中，已經出現(xiàn)許多失誤現(xiàn)象。

當初，國務院、中央軍委批準珠海機場的規(guī)模，是利用舊三灶機場改建為中型國內機場，跑道長2800米，投資額2億元，而當時的珠海市主要領導卻擅自更改這一決定，另行填海興建跑道長達4000米的大型國際機場，單是機場本身的投資額就達到40多億元。對此，國 務院曾發(fā)文做出嚴厲批評。除了批評擅自更改中央決定外，還批評未經國家批準就簽訂了引進國外先進的導航和地面服務設施的商務合同，支付定金1500萬美元。造成既成事實后，要求國家批準借用國際商業(yè)貸款指標9060萬美元，在未經國家批準開工的情況下，主體工程已建設大半。國務院的文件還具有預見性地指出，“目前，在半徑不到100公里的范圍內，已經建成和正在建設的有深圳、珠海等四個國際機場，并已開始建設或準備建設高速公路、高速鐵路等，使珠海機場客流量在較長時間內很難達到預期的要求，直接影響到還款能力”。

當然，在機場建設項目上，虧損的并不僅僅是珠海機場。四川綿陽機場于2001年竣工通航，當年就虧損3800多萬元。在竣工后的兩年間，還有1億多元工程款未付清。據(jù)審計部門調查，綿陽機場幾年來未發(fā)揮或未完全發(fā)揮投資效益的資產高達2.2億多元。

即便如此，這幾年來，機場熱還是一直“高燒不退”。一個最常聽到的理由是，為了“改善投資環(huán)境”。不少地方政府表示，如果當?shù)赜幸粋€機場，哪怕是只有一條跑道的小機場，“只要天上飛的能在我們這兒著陸，我們就可以和外商談投資的事”。但是，他們往往很少考慮客流吞吐量、地理位置和交通需求如何，以及機場建設的后續(xù)問題，即缺少的是決策前的可行性研究。統(tǒng)計表明，支線飛機的上座率達到年流量50萬人次，是盈虧平衡點。

除了機場這樣的巨大投資項目外，因決策失誤所導致的項目失敗，在其他領域也多有發(fā)生。

總投資高達80億元的廣州乙烯工程項目，也是決策失誤的典型。當初的決策者一味樂觀于“石化企業(yè)效益一片大好”，而沒有充分考慮這一巨大投資工程項目的遠景，更沒有考慮到國際市場能源供應的掣肘，特別是國家投資體制發(fā)生的變化。以往，國家重點項目都由國家撥款，等廣州爭取到乙烯項目后，國家投資體制發(fā)生了變化，改為地方籌款為主，原定由廣州市和中石化各出資一半的合資比例變?yōu)?∶1.然而，在形勢已經發(fā)生了巨變的情況下，項目決策者仍然“成竹在胸”。結果，工程從1988年國家批準立項，幾經周折到1997年8月建成試產，即由于自身資金嚴重不足，試產不到3個月便宣告停產。試產3個月實現(xiàn)的銷售收入只有1億多元，而在建設投資中已有7億多元的資金缺口，建設期投資的債務利息每年最少要5億至8億元。所以說，這樣的結局，是在上馬時就已經決定了。

規(guī)劃決策失誤

一項大型工程的規(guī)劃設計，不僅會影響到項目本身的經濟效益，更重要的是會改變周邊的環(huán)境狀況。所以一旦規(guī)劃設計失誤，遭受損失的不僅僅是財政投資，還會出現(xiàn)許多連帶災害。

安徽省合肥市投資億元上馬的“現(xiàn)代化垃圾處理廠”最后成了“垃圾工程”，就是一個實例。那么，當初是如何規(guī)劃決策的呢？

當時，合肥正在熱火朝天地創(chuàng)建國家衛(wèi)生和環(huán)保城市，所以考慮在垃圾處理上也要有超前意識，并決定哪怕財力有限，也要興建一個采用國外先進技術的大型現(xiàn)代化垃圾處理廠。這個總投資達1.06億元的項目，是安徽省和合肥市的重點工程，所以很快通過了全部審批程序。審批得以通過，最重要的是可行性研究報告。而專家經過多輪論證后，一致選擇了堆肥工藝。然而現(xiàn)在卻又一致認為，垃圾處理廠之所以沒有發(fā)揮效益，就是因為堆肥工藝選錯了，它太超前，不符合當?shù)氐膶嶋H情況。

明明脫離了實際，可當時專家又怎么眾口一詞認為規(guī)劃設計應該超前呢？原來這里有一個“奧妙”，就是在專家論證之前，合肥市政府已經有了明確意向。在市政府的一份會議紀要里，已明確提出這個項目應采用堆肥工藝。既然市里已經定了調子，專家們也就一致建議“為了創(chuàng)建國家衛(wèi)生城市，要建一座與現(xiàn)代化城市相匹配的現(xiàn)代化大型垃圾處理廠”了。

然而，2001年工程竣工剛一試運行，就發(fā)現(xiàn)“事與愿違”，存在嚴重問題，唯一的選擇就是停用。作為補救措施，合肥市政府不得不再投入一億多元，興建了一個生活垃圾廠。但幾年下來還是不堪重負，終于造成嚴重污染。

近年來，城市建設（包括搬遷、擴建）越來越追求“時尚”，一些地方一味地貪大求洋，互相攀比，動輒以創(chuàng)“中國第一”和“世界記錄”為榮，有的靠高投入、高負債而突出“高價政績”，給國家和人民造成了很大損失。

玉門市是甘肅省酒泉市所屬的縣級市，人口只有18.9萬，2004年全市財政收入僅為1.4億元。然而，這個小縣城竟敢花7億元進行“豪華搬遷”。特別是由于規(guī)劃設計得不科學，或拆掉重建，或停止營業(yè)，遭到了當?shù)厝罕姾蜕鐣浾摰募怃J批評。

該市2003年8月建成的占地7萬平方米、總投資690萬元的世紀廣場，在2005年10月中旬又扒掉地面重新建設，新建總投資達1500萬元。為什么要扒掉重建？一是彩磚地面冬天太滑，不利于人們行走；其次是因為鹽堿侵蝕得太厲害，許多地面已被嚴重破壞。另外，投資2800萬元、按三星級標準建造的集住宿、餐飲、商務、辦公于一體的現(xiàn)代化涉外玉門賓館，由于客源稀少，也已停止營業(yè)。

“豪華搬遷”讓當?shù)刎斦巴覆贿^氣來”。截至去年底，僅建設局的負債就超過一億元。長期負債建設，造成欠款不斷增加，農民工工資拖欠嚴重，多次被酒泉市清欠辦通報。

個人決策失誤

一些國有企業(yè)領導大慷國家之慨，在投資、擔保等方面，根本不予充分的調查、分析和研究，往往是“腦袋一拍，大筆一揮”，便擅自盲目決策，致使國家的巨額財產付之東流。還有由于一些地方的領導盲目追求經濟的發(fā)展速度，沒有樹立起科學發(fā)展觀和正確的政績觀，因而不顧當?shù)貙嶋H、群眾意愿和經濟社會發(fā)展的規(guī)律，獨斷專行，這就出現(xiàn)了許多“三拍現(xiàn)象”，即拍腦袋決策、拍胸脯承諾、拍屁股走人，屢屢因決策失誤而勞民傷財，貽害一方。

最典型的莫過于國家電力公司原任個別官員的決策失誤所導致的巨額損失。2003年，國家審計署抽調大約1300余人對國電公司進行審計，發(fā)現(xiàn)國電公司在投資、借款、擔保、大額采購等方面的決策失誤而導致的國有資產流失，已達到觸目驚心的程度，涉及的金額高達78.4億元。其中因個別領導違反決策程序或擅自決策，造成的損失或潛在損失就達32.8億元，占42%.一位參與了此次審計的官員說：“毫不夸張地說，前任某些官員對國有資產的處理，完全可以用‘慷慨'形容。”一個例子是，北京供電公司總經理趙某在公司不具備獨立法人資格的情況下，在1994至1996年間，擅自為北京威克瑞公司提供擔保，本息合計11.2億元。由于威克瑞公司瀕臨破產，經法院判決，北京供電公司承擔部分賠償責任，造成損失4.57億元。

地方上，安徽省原副省長王懷忠在任阜陽市委書記期間那些“志得意滿”的“戰(zhàn)略”決策，也造成了巨大的損失。王懷忠干什么都是“大”字當頭，什么“構建工業(yè)大走廊，營造外貿大都市”、“十大農業(yè)艦隊，五大農業(yè)工程”等等，一時間走進阜陽，讓人仿佛重又回到了“大躍進”時代。結果，他“拍屁股”走人了，給阜陽留下了20億元的“政績包袱”，相當于阜陽財政可支配收入的5倍，至少透支了未來10年的財力。

河南省盧氏縣委原書記杜保乾提出在盧氏這座北方小山城創(chuàng)建“突出山城特色，體現(xiàn)南國風光，爭創(chuàng)全國一流”的城市化建設的決策，也荒唐透頂。為了“形象”，他竟然別出心裁地用自己的“構想”代替城建部門的規(guī)劃，刨掉了原有郁郁蔥蔥的泡桐樹，建起了7條不同風格的綠色街道：棕櫚樹一條街、云杉一條街、四季桂一條街、竹子一條街、柳樹一條街、黃楊樹一條街、泡桐一條街。那些只適宜南方環(huán)境的樹種，自然成活率極低，是栽了死，死了栽，栽了再死。為建造這些“形象工程”，僅資金耗費就達1300多萬元，而且這些資金都是國家撥給盧氏縣的扶貧款。還有所謂的“紅色革命”，也是荒唐透頂。他規(guī)定，全縣無論城鄉(xiāng)，沿公路的人家必須刷上鐵銹紅。因此，該縣沿線公路兩側目力所及的磚房、土房，以及廁所、豬圈，一片紅色，就連偏遠的山區(qū)小村也未能幸免。而且凡是上級領導來檢查工作，就必須重新粉刷一遍。

決策失誤無異于化神奇為腐朽

近代以來，中國是對公權力決策失誤最感切膚之痛的國家之一。政治方面，閉關鎖國的政策導致了“落后就要挨打”的民族災難。“大躍進”、“文革”讓中國在世界丟盡顏面，經濟損失更讓人提起來就傷心。這個賬也許永遠都算不清，但有一個結論能說清楚，即公權力決策失誤的貽害最大，而以私權利為基礎的決策最正當。

人類無法保證決策沒有失誤。比如美國發(fā)動第二次海灣戰(zhàn)爭，已顯出與越南戰(zhàn)爭失敗很相似的特征。現(xiàn)代文明要求，公民對所有涉及納稅人血汗錢的公共決策保持充分的敏感，同時高度尊重他人在私域內的決策權利——“好心好意”為別人“當家作主”的邏輯已經相當過時了，況且失敗的合法決策多少都有些“前車之鑒”和“成功之母”的意義。

1978年諾貝爾獎獲得者H·西蒙有句名言“管理就是決策”。他證明了決策方案不可能達到最優(yōu)，人們只能在“滿意”和“許可”之間取舍。他認為，由于信息不完備，會導致決策方案不完備和方案實施過程不清晰，進而使決策后果不可比?？梢娙魏螞Q策都有些“賭”的成分。西蒙從未提及舞弄權力所造成的“拍腦袋”、“出政績”和“心血來潮”式的決策算怎么回事。

對決策權力與決策責任之間關聯(lián)的拿捏，能準確檢測一個公民名副其實的程度。簡單如，一個家長偏愛哪一個孩子或某種教育方式，你管得著嗎？你不管，表示你尊重別人的權利；如果一個家長虐待自家的孩子和老人，你難道不愿意公開表達一點抗議嗎？這樣做了，表示你有公德，是對“涉公”事務的積極實踐。

接下來我們評析若干決策案例。

——上世紀50年代，前蘇聯(lián)和日本同時面臨電子產業(yè)發(fā)展方向的重大抉擇。日本認為，雖然當時的晶體管技術還不穩(wěn)定，但小型化可能是應用電子技術的必由之路。于是日本把完善晶體管技術作為產業(yè)方向。前蘇聯(lián)當時擁有世界上最先進的電子管生產技術。他們認為，延長電子管使用壽命并使之小型化是當務之急，于是不再理會晶體管技術。20年之后，日本的電子技術總體領先前蘇聯(lián)近20年，后者只能在軍事領域進行有限的趕超。

——中國開放初期，菲利浦公司和日本電器財團分別來中國考察電視機市場后獲悉：中國人窮，住房緊張，南方潮濕，電壓不是110V，等等。菲利浦決定撤退。而日本人卻認為，中國人雖然窮，各家還是有些儲蓄的，住房雖然緊張，但電視機卻有點炫耀性消費效用。至于潮濕和電壓問題，技術上都不難解決。結果，日本通過向中國大量出口黑白電視機，延緩了其生產線被拆除的命運。

到上世紀末，日本人在創(chuàng)新活動中的自豪感，在美國新經濟的驚人崛起中遭遇了嚴重的挫折。日本人痛苦地反省：為什么像比爾·蓋茨這樣的人物沒有在日本出現(xiàn)？后來他們發(fā)現(xiàn)，在每一個成功的美國IT企業(yè)行進的道路上，大約躺著兩千家破產企業(yè)的“尸體”。這種代價是美國的制度可以承受的，在日本就不行。

——在決策失誤的表演場上，美國人不是從不登臺的“角”。早在尼克松政府時期，美國人就拿出巨額公共資金投入“攻克癌癥計劃”，失敗了。之前，這個“汽車輪子上的國家”還試圖研制汽車的陶瓷發(fā)動機，花了不少冤枉錢。不過公道地說，美國既有的制度安排確有很強的糾錯能力?！俺绦蛑辽稀痹瓌t，能在相當程度上標識出“誤區(qū)”和“陷阱”，使后來者懸崖勒馬。

素以嚴謹著稱的歐洲人也不是沒有“花錢買教訓”的經歷。他們?yōu)檠兄瞥羲倜窈斤w機，即協(xié)和式飛機，投入數(shù)百億美元，最終生產出15架便封存了生產線，賠得一塌糊涂。因為，民航客機需達到400架以上的生產規(guī)模才有經濟效益。

——不分青紅皂白地大罵決策失誤是不對的。人類不能自斷創(chuàng)新之路。所有決策失誤都有“試錯”的意義。然而，對于那些無視科學規(guī)律，一錯再錯，拿公共資金支撐“政績工程”的決策失誤，恨不起來的人是沒有資格講良心的。如果決策權力與責任脫節(jié)，那么，決策對上對下都不能負責。

河南省某明星村黨委書記一意孤行，“力排眾議”搞什么“永動機”，突顯了其物理知識不及高中水平。該項目浪費四千萬，他竟然毫發(fā)無損，重演了一場現(xiàn)代版的“人有多大膽，地有多大產”的荒唐戲。那些投入“永動機”研制活動的專家們，究竟是揣著怎樣陰暗的心理投入“研發(fā)”的？同樣是四千萬，曾建成了世界上最大的人造微縮景觀“三峽集錦”景區(qū)，經過四年“門前冷落游客稀”的尷尬之后被拆除了。建，用公家的錢；拆，仍用公家的錢，相關責任人居然沒有損失一針一線。

——市場經濟以競爭為特征，盲目競爭是市場的衍生品。中國初搞市場經濟時，各地盲目開工的項目不少，對緩解短缺有一定積極意義。但由于當時政府的宏觀調控技藝生疏，被浪費掉的資金也很驚人。

“八五”期間，全國引進彩電生產線160多條，生產能力達兩千萬臺，市場容量僅一千萬臺。洗衣機、電冰箱生產線也都來個一哄而上，隨后一哄而散，多少白花花的銀子就這樣被蒸發(fā)掉了。目前，中國汽車生產線的開工率約70%，各地仍有許多新項目在涌躍上馬。中國棉紡生產線閑置1/3，鋁材生產廠家的設備利用率僅20%.中國市場上需要的50億只易拉 6 罐，對應著100億只的生產能力。這種局面固然令人心酸，但還不是最令人心痛和憤怒的盲目決策后果。

——臭名昭著的河南中原制藥廠建設項目慘敗至今，不知責任人是否安然無恙？該項目是醫(yī)藥行業(yè)“七五”、“八五”期間的最大工程，利用世行貸款，總投資18億，占地1300畝，沒投產就破產了。一個項目就讓每個中國人損失了約1.5元錢。該項目失敗的表面原因是，沒心沒肺、無法無天的中方決策者出國考察數(shù)番，引進的技術居然來自根本沒有專利技術、僅20多人的一家瑞士“野雞公司”。

我國凡屬涉及大項目的投資決策，公權力總脫不了干系。如今，中國人已能以較高的文明水準，平靜地看待民營企業(yè)投資決策之成敗，但不能容忍某些官員用大把的公款耍大爺決策之威風。

企業(yè)的重大決策受到地方官員意志的影響，是一種很壞的“敗家子”式官商關系。1992年史玉柱蓋巨人大廈時，出臺的方案是18層。一個領導提議蓋高一點，于是設計到54層再到64層。1994年又來了一位領導之后，圖紙上的大廈變成了70層。不久，巨人大廈轟然倒塌。史玉柱因此而破產還真冤枉，因為領導既不負有限責任，更不負無限責任。

——原北京市長彭真最后拍板長安街的建設規(guī)模的時候，有不少人以為貪大求洋?，F(xiàn)在重提這個案例，已被視為決策具有高瞻遠矚水平的典范。問題是，有些地方領導全無高瞻遠矚的本事，卻有決定項目及建設規(guī)模的強勢權力，導致失誤連連。

——綜合國家審計署披露的審計對象和違規(guī)金額，人們不難發(fā)現(xiàn)，“涉公”、“涉權”是共同的因素。一個貪官貪污幾百萬元被判刑，人們已從拍手稱快變?yōu)槁槟静蝗省Ｔ蚝芎唵?，因為在“大筆一揮造成重大決策失誤”的抽象文字背后，有數(shù)億、甚至十幾個億的公共資金損失。多數(shù)情況下，決策失誤都比貪污腐敗更有效率地打擊了老百姓的錢包。

去年僅對10家央企原任領導的經濟責任進行審計就發(fā)現(xiàn)，經濟犯罪額約16億，但因決策失誤、管理不善造成的損失高達145億。用這筆錢、以市場方式為民營企業(yè)提供融資，能新增多少就業(yè)崗位？令人失望的國有企業(yè)在2002年1～11月間，僅僅由于錯誤擔保、投資和借款等，就損失72億元。等于每個中國人損失了5.5元。這些本應能創(chuàng)造財富或治病救人、安排下崗職工生活的寶貴資金，經過垃圾化的決策，真正實現(xiàn)了“化神奇為腐朽、化腐朽為糞土”的過程。

現(xiàn)代文明最基本的決策原則是，找不到責任人和負責方式，就取消決策。

問責賠償彰顯責任理念

貪污和浪費是極大的犯罪“，對此，應該說人們已經達成了共識。但是，因決策失誤造成的巨大浪費和損失，一般卻很少有人關注，也懶得算賬，而且在大多數(shù)情況下，往往還對決策失誤不以為意，常常以”權當交了一筆學費“而輕輕放過，很少去追究決策失誤者的責任，更不要說提議賠償了。

面對因決策失誤導致的浪費和損失，我們不應該“心平如水”，對各種各樣的決策失誤，更不能一直“束手無策”下去。

令人欣慰的是，遏制這種現(xiàn)象的信號已經發(fā)出，并且日漸見強。2001年，深圳市出臺了有關意見，指出：“領導干部因個人決策失誤或工作過錯造成重大損失的，應當引咎辭職?！眱赡旰螅麄冇珠_始實行“績效審計”，從而引入了決策問責。其他如海南、重慶、上海、黑龍江等省市，都針對決策失誤出臺了相應的問責法規(guī)。國家審計署近年來也反復強調，今后將不斷加強“績效審計”，所透露出來的信息，也是更加著眼于檢查因決策失誤所造成的浪費和損失，以及其中的違法違規(guī)問題。

與此同時，另一個信號，也讓人備感欣慰，那就是不久前海南省省長在該省的一次省委全會上明確表示，從現(xiàn)在開始，由于海南地方政府自身原因給投資者造成重大損失的，將由當?shù)卣婪ǔ袚r償、補償責任。

由于政府決策失誤，給國家財產造成損失，或者給投資者造成財產損失的，以往一般都是對有關領導批評教育了事，大不了要求其“深刻檢查”。現(xiàn)在，隨著決策問責制的建立、健全，對決策失誤負有直接責任的領導干部再也難辭其咎、難逃其責了。

決策問責制的建立、健全，對于防止領導干部“拍腦袋決策、拍胸脯保證、拍屁股走人”的現(xiàn)象，對于促進決策的民主化、科學化，具有重要意義。海南省在決策問責制的基礎上建立政府決策失誤賠償機制，則比決策問責制更進了一步。

以往，政府由于決策失誤造成經濟損失后，很少意識到應該給遭受損失者以經濟上的賠償。比如，一些農村基層政府推行所謂“逼民致富”政策，強制農民種這種那，結果由于產品滯銷等原因使農民慘遭損失，政府往往仍然是“無事一身輕”，而農民也只能自認倒霉。再如，一些地方政府的決策朝令夕改，今天這樣規(guī)劃，明天那樣規(guī)劃，今天建明天拆，也會給投資者造成巨大損失，而投資者所能得到的，可能僅僅是一句無關痛癢的道歉，甚至連道歉都沒有。盡管決策失誤的領導干部可能會受到黨紀政紀乃至法律懲處，但是這種懲處，對于遭受損失者來說，并不能讓他們挽回經濟損失。至于對決策失誤者連責任追究都沒有，對遭受損失者來說更是連“安慰”都得不到。

政府決策失誤造成的經濟損失，最后完全由投資者“埋單”，顯然是極不合理、極不公平的，會給投資者造成巨大的傷害。從這個角度看，建立政府決策失誤賠償制，由政府向受損失者進行經濟賠償或補償，讓政府來為自己的決策失誤“埋單”，不僅是應該的，也是必須的。

再進一步說，由政府承擔決策失誤造成的經濟損失，依法向受損者進行經濟賠償，其背后所蘊含的執(zhí)政理念，是政府應該是負責任的政府，應該為投資者提供科學決策，尊重和保護投資者的權益。海南省建立的政府決策失誤賠償制，尚屬“新生事物”，客觀上還有考慮不周全之處。比如，他們僅僅提出對投資者造成了重大損失予以賠償。那么，損害了不屬于投資的一般群眾的利益，要不要賠償（補償）？給國家造成了損失，要不要追究決策失誤者的經濟責任？凡此種種，我認為，政策和法規(guī)都應該及時“跟進”。因為從本質上說，國家和群眾的利益與投資者的權益是一樣的，必須受到尊重和保護。

當然，在目前，我們還是對海南這一負責任的政策表示歡迎，畢竟它開了一個好頭。我們希望這一政策能夠為其他地方所借鑒，成為建立責任政府的一個基本準則和普遍做法。

摘自《檢察風云》2006年第23期（有刪節(jié)）

第三篇：案例制作提示

案例制作提示

一.什么是一個好的理財方案

1.2.3.4.5.具體診斷出客戶目前財務收支結構癥結所在 定位客戶的風險屬性與理財價值觀 從目前經濟情勢對設定合理的未來假設條件 從假設條件經由科學的運算過程得出結果 對目前客戶最迫切的問題提出可執(zhí)行的方案

6.分析不同方案的利弊得失確定所采行的方案

7.針對所采行的方案配置合適的理財產品

8.對產品的風險揭示與銀行申明

二.案例制作規(guī)定:

1.所提出的所有方案一定要是可行的方案

2.收入一律是稅前收入(請扣除所得稅及三險一金)

3.題目中資產沒給成本的請自行假設

4.股票、基金、債券等金融資產,題目中沒給年平均報酬率(或配息率)的, 請自行假設(保守原則)

三.“每一組共同要有的數(shù)據(jù)&順序”

1.組別/團隊名稱(自行取一個)/組員姓名及單位

2.案例的背景說明及理財目標敘述、宏觀經濟假設數(shù)據(jù)

3.免責聲明

4.理財規(guī)劃建議書摘要

5.資產負債表&收支儲蓄表(財務診斷、分析、建議)

6.風險屬性分析表&分析(ROI)

7.綜合可行方案&生涯仿真表(IRR)EXCEL表格(可用超鏈接解釋)

8.客戶決定方案之內容詳解

9.保險規(guī)劃(保額的計算& 產品)

10.投資組合(資產配置比例 & 產品)

11.風險告知與定期檢討安排

PS: 請勿抄襲別人案例(理財師誠信原則)

第四篇：政府決策案例分析

【政府決策案例分析】政府重大決策需要經過哪些程序？

國務院發(fā)布的關于加強法治政府建設的意見指出，要把公眾參與、專家論證、風險評估、合法性審查和集體討論決定作為重大決策的必經程序。

“這是近年來加強法治政府建設進程中，一個非常具體的很有見地的進步?！敝袊▽W會行政法學研究會會長、中國政法大學教授應松年指出，公開、參與是提高決策民主化科學化水平，提高政府工作透明度與公信力的基本程序要求。如果能夠按照意見規(guī)定的“五大程序”進行，政府決策就能做到基本正確、避免失誤。

依法科學民主決策是政府工作的基本準則。當前，一些行政機關違法決策、隨意決策、拍腦袋決策問題仍然存在。針對此，意見在堅持依法科學民主決策方面提出了新要求。

意見指出，作出重大決策前，要廣泛聽取、充分吸收各方面意見，意見采納情況及其理由要以適當形式反饋或者公布。完善重大決策聽證制度，擴大聽證范圍，規(guī)范聽證程序，聽證參加人要有廣泛的代表性，聽證意見要作為決策的重要參考。重大決策要經政府常務會議或者部門領導班子會議集體討論決定。重大決策事項應當在會前交由法制機構進行合法性審查，未經合法性審查或者經審查不合法的，不能提交會議討論、作出決策。

意見要求，完善行政決策風險評估機制。凡是有關經濟社會發(fā)展和人民群眾切身利益的重大政策、重大項目等決策事項，都要進行合法性、合理性、可行性和可控性評估，重點是進行社會穩(wěn)定、環(huán)境、經濟等方面的風險評估。要把風險評估結果作為決策的重要依據(jù)，未經風險評估的，一律不得作出決策。

意見強調，加強重大決策跟蹤反饋和責任追究。在重大決策執(zhí)行過程中，決策機關要跟蹤決策的實施情況，通過多種途徑了解利益相關方和社會公眾對

決策實施的意見和建議，全面評估決策執(zhí)行效果，并根據(jù)評估結果決定是否對決策予以調整或者停止執(zhí)行。對違反決策規(guī)定、出現(xiàn)重大決策失誤、造成重大損失的，要按照誰決策、誰負責的原則嚴格追究責任。

第五篇：數(shù)據(jù)模型與決策R.C.Coleman案例 管理報告

數(shù)據(jù)模型與決策R.C.Coleman案例

管理報告

南農2012屆

MBA

R.C.Coleman通過雜貨店和超級市場銷售其生產的多種食品。該公司直接從自有渠道接受訂單，通過都要向不同的地方同時運送20~50種不同產品。依據(jù)公司現(xiàn)有倉庫操作流程，倉庫管理員要派遣人員填寫每個訂單，然后將商品搬運到倉庫運輸區(qū)域。由于較高的人工費和手工處理訂單的低效身產率，管理人員希望安裝一個計算機控制的訂單挑選系統(tǒng)和一個把產品從倉庫運送到運輸區(qū)域的傳輸系統(tǒng)，實現(xiàn)倉庫管理的自動化。

R.C.Coleman的材料管理處負責人被任命為項目經理，負責倉庫系統(tǒng)自動化系統(tǒng)。在與工程人員和倉庫管理員商量之后，該負責人編寫了一系列與項目相關的活動以及如下表所示的完成每項活動的樂觀時間、最可能時間和悲觀時間（單位：周）。

活動

描述

緊前活動

活動

時間

樂觀

最可能

悲觀

A

確定需要的設備

—

A

B

獲取供應商計劃書

—

B

C

選擇供應商

A、B

C

D

下訂單

C

D

E

設計新的倉庫布局

C

E

F

設計倉庫

E

F

G

設計計算及接口

C

G

H

連接計算機

D、E、F

H

I

安裝系統(tǒng)

D、F

I

J

培訓系統(tǒng)操作員

H

J

K

測試系統(tǒng)

I、J

K

管理報告

設計一個報告，包含活動時間表和倉庫擴張項目的期望完成時間，并包含一個項目網絡圖。另外，要考慮到以下3個問題：

1．R.C.Coleman的高級管理層要求在40周之內完成該項目。你認為在該段時間內完成該項目可能嗎？如果必須在該段時間內完成，你有好的建議嗎？

2．如果管理人員要求縮短時間以使在40周之內完成該項目的可能性達到80%。如果項目完成時間的偏差與（a）部分一樣，應該縮減多少項目期望完成時間以使在40周內完成該項目的可能性達到80%？

3．將期望活動時間作為正常的時間，利用以下緊縮信息，制定倉庫擴張項目的緊縮決策和修改后的活動時間表。

活動

緊縮活動時間（周）

成本（美元）

活動

緊縮活動時間（周）

成本（美元）

正常

緊縮

正常

緊縮

A

1000

1900

G

8000

10250

B

1000

1800

H

5000

6400

C

1500

2700

I

10000

12400

D

2000

3200

J

4000

4400

E

5000

8000

K

5000

5500

F

3000

4100

問題1．

R.C.Coleman的高級管理層要求在40周之內完成該項目。你認為在該段時間內完成該項目可能嗎？如果必須在該段時間內完成，你有好的建議嗎？

期望時間

。樂觀時間（a）

。最可能時間（m）

。悲觀時間（b）

。期望時間（t）

活動

期望時間（周）

A

B

C

D

E

F

G

H

I

J

K

合計

一周的期望時間

K

I

D

A

0

E

C

開始

完成H

F

B

0

0

J

G

項目網絡圖（最早開始，完成時間，最晚開始和完成時間）

活動時間表

活動

樂觀

時間

最可能時間

悲觀

時間

期望

時間

方差

σ2

最早

開始

最晚

開始

最早

結束

最晚

結束

松馳

關鍵

路線

A

0

B

2.78

0

0

0

是

C

0.44

0

是

D

E

0

是

F

0.44

0

是

G

H

0.44

0

是

I

J

0.11

0

是

K

0.44

0

是

小計

128

5.65

關鍵路線：B-C-E-F-H-J-K；

項目完成時間：43周。

根據(jù)標準正態(tài)分布表，該項目在40周內完成的概率為10.38%。

如果必須在該段時間內完成，則必須縮短關鍵路線上任務的時間。如：

任務B至多可以縮短3天；

任務C至多可以縮短4天；

任務E、F合計至多可以縮短4天；

任務H、J合計至多可以縮短3天。

問題2．如果管理人員要求縮短時間以使在40周之內完成該項目的可能性達到80%。如果項目完成時間的偏差與（a）部分一樣，應該縮減多少項目期望完成時間以使在40周內完成該項目的可能性達到80%？

方差

s2

活動

方差

A

0.44

B

2.78

C

0.44

D

7.11

E

1.00

F

0.44

G

7.11

H

0.44

I

2.78

J

0.11

K

0.44

用于描述活動時間值的差量或方差

各項活動的方差

項目完成時間的方差(s2)

s2

=

s2B

+

s2C

+

s2E

+

s2F

+

s2H

+

s2J

+

s2K

=

2.78

+

0.44

+

1.00

+

0.44

+

0.44

+

0.11

+

0.44=

5.65

標準差(s)

s

=

√5.65

=

2.38

項目完成的正態(tài)分布

項目在40周完成的概率

At

≤

T

≤

z

=

(40

–

43)

/

2.38

=

1.26

根據(jù)標準正態(tài)分布表，Pr

(40

≤

T

≤

43)

=

0.3962

Pr

(T

≤

40)

=

0.5000

–

0.3962

=

0.103=

10.38%

可以發(fā)現(xiàn)項目40周完成的概率期限是10.38%。這樣R.C.Coleman如果要在40周完成項目的機會比較低。

如果項目完成時間的偏差與（a）部分一樣，應該縮減多少項目期望完成時間以使在40周內完成該項目的可能性達到80%？

達到80%在40周完成的期望完成時間

Pr

(T

≤

40)

=

0.8000

Pr

(x

≤

T

≤

40)

=

0.8000

–

0.5000

=

0.3000

根據(jù)標準正態(tài)分布表，z

(x

≤

T

≤

40)

=

0.84

(40

–

x)

/

2.38

=

0.84

x

=

所以，項目緊縮后期望完成時間為38周時(縮減5周)，在40周內完成該項目可能性將達到80%。

問題3．將期望活動時間作為正常的時間，利用以下緊縮信息，制定倉庫擴張項目的緊縮決策和修改后的活動時間表。

可能減少的時間的最大數(shù)，Mi

ti

=

活動I的期望時間

t’i

=

活動I在最大值緊縮下的時間

每個單位時間的緊縮費用，Ki

Ci

=

活動I的費用

C’i

=

活動I在最大值緊縮下的費用

緊縮活動決策

活動

期望

時間

緊縮

時間

正常

成本

緊縮

成本

最大可

緊縮時間

每天的緊縮成本

需緊縮的時間

緊縮活動

增加成本

A

1000

1900

450

B

1000

1800

400

800

C

1500

2700

600

D

2000

3200

300

E

5000

8000

1000

F

3000

4100

550

550

G

8000

10250

750

H

5000

6400

700

I

10000

12400

800

J

4000

4400

400

400

K

5000

5500

500

500

合計

2250

為了緊縮5周的項目時間，根據(jù)成本最小化原則，則緊縮決策為：活動B緊縮2天、活動F緊縮1周、活動J緊縮1周、活動K緊縮1周。緊縮成本為2250美元（800+550+400+500）。