第一篇：建設(shè)銀行內(nèi)控管理長效機(jī)制的幾點(diǎn)思考

隨著金融改革的不斷深入和科技進(jìn)步，銀行業(yè)務(wù)日趨現(xiàn)代化、多樣化、復(fù)雜化，對銀行內(nèi)部控制不斷提出挑戰(zhàn)。國有商業(yè)銀行上市后面臨著觀念的更新和體制的創(chuàng)新，經(jīng)營管理壓力空前加大，如何在進(jìn)一步提升核心競爭力、創(chuàng)造價(jià)值增加值實(shí)現(xiàn)股東財(cái)富最大化的同時(shí)，構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)管理長效機(jī)制、有效防范操作風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)濟(jì)案件、實(shí)現(xiàn)經(jīng)營效益的穩(wěn)健、持續(xù)、快速增長，是擺

在基層行經(jīng)營管理人員面前的一個(gè)重要課題。

一、當(dāng)前操作風(fēng)險(xiǎn)控制中存在的突出問題

（一）管理力量和精力投入不足。國有商業(yè)銀行股改上市以后，圍繞市場拓展、實(shí)現(xiàn)經(jīng)營效益的穩(wěn)健、持續(xù)增長逐漸成為全行日常工作的重心，資產(chǎn)、負(fù)債、收入等指標(biāo)經(jīng)營的壓力越來越大。作為基層行的經(jīng)營管理人員在承擔(dān)著市場營銷和經(jīng)營指標(biāo)的雙重壓力之下，對管理投入的力量和精力往往顯得不足，兩手抓，沒有達(dá)到兩手硬，支行領(lǐng)導(dǎo)班子成員中沒有專職分管內(nèi)控管理的，分管行長既管經(jīng)營、又管內(nèi)控，有些分管領(lǐng)導(dǎo)面對經(jīng)營壓力投入精力較多，相對管理投入精力較少，不同程度上表現(xiàn)有“四多四少”現(xiàn)象：定期分析市場多，分析內(nèi)控管理中問題狀況少；日常關(guān)心經(jīng)營指標(biāo)多，關(guān)心檢查問題是否一一落實(shí)整改少；組織推動營銷活動多，推出針對性強(qiáng)化內(nèi)控管理舉措少；經(jīng)營上投入績效費(fèi)用多，內(nèi)控管理上投入的獎勵費(fèi)用少。

（二）制度建設(shè)存在“滯后”。有的新業(yè)務(wù)推出沒體現(xiàn)“內(nèi)控優(yōu)先”原則。在改革發(fā)展中，為業(yè)務(wù)競爭需要，一些經(jīng)營產(chǎn)品推出較快，而一些配套管理辦法和操作規(guī)程相對“滯后”，導(dǎo)致管理出現(xiàn)一些斷層甚至空白點(diǎn)。如某支行代發(fā)工資業(yè)務(wù)開辦多年，一直沒有完整的管理辦法、規(guī)范的操作流程和協(xié)議格式要求，直至2006年省、市行才下發(fā)業(yè)務(wù)管理辦法和操作規(guī)程。又如，近年來代理保險(xiǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展較快，保險(xiǎn)公司多、保險(xiǎn)產(chǎn)品多，但在風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量、評估、控制上跟不上，缺乏系統(tǒng)的流程和風(fēng)險(xiǎn)檢查、控制辦法和措施，在業(yè)務(wù)內(nèi)控管理上甚至出現(xiàn)了一些邊緣化的傾向。

（三）制度執(zhí)行力衰減。一是信息傳導(dǎo)不暢通。上級行下發(fā)的一些制度、辦法，員工不清楚。如某行一次以問卷調(diào)查、談話、翻閱學(xué)習(xí)記錄等方式抽查網(wǎng)點(diǎn)或柜員對半年所下發(fā)的各項(xiàng)管理規(guī)定、辦法等貫徹落實(shí)情況，發(fā)現(xiàn)不少柜員一知半解或根本不知道。二是二次培訓(xùn)不到位。新業(yè)務(wù)投產(chǎn)后，上級行組織業(yè)務(wù)培訓(xùn)，往往因場地、時(shí)間等問題，培訓(xùn)對象主要是網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人、營業(yè)經(jīng)理或業(yè)務(wù)骨干，但培訓(xùn)的效果都不太理想，主要表現(xiàn)為參訓(xùn)人員溜課、不聽不認(rèn)真領(lǐng)會，不能認(rèn)真進(jìn)行記錄，回去對員工二次培訓(xùn)很多做不到，造成員工在日常操作中出現(xiàn)失誤多，甚至出現(xiàn)差錯。三是對上級行要求和制度規(guī)定執(zhí)行不力。如06年某行組織人民銀行賬戶系統(tǒng)錄入核準(zhǔn)、案件專項(xiàng)治理整改、電腦驗(yàn)印系統(tǒng)應(yīng)用、會計(jì)檔案銷毀等工作，不少不能按期完成，違反制度規(guī)定的做法仍在發(fā)生。四是員工學(xué)習(xí)培訓(xùn)不正常。網(wǎng)點(diǎn)沒有建立正常組織員工學(xué)習(xí)制度，傳達(dá)學(xué)習(xí)上級文件規(guī)定、制度辦法等，員工白天沒時(shí)間問，晚上賬平下班，員工不能及時(shí)看到文件精神。從某行對全轄網(wǎng)點(diǎn)培訓(xùn)學(xué)習(xí)記錄的抽查結(jié)果來看，有40%以上支行、網(wǎng)點(diǎn)無員工培訓(xùn)的學(xué)習(xí)記錄。

（四）管理的效果在績效上未能體現(xiàn)。從對基層行和網(wǎng)點(diǎn)的調(diào)查情況來看，支行對網(wǎng)點(diǎn)、網(wǎng)點(diǎn)對柜員的工作考核基本上都與營銷指標(biāo)掛鉤，對內(nèi)控管理則普遍實(shí)行倒扣制，即被上級行檢查處罰的，對應(yīng)進(jìn)行扣發(fā)，工資收入基本與員工日常制度執(zhí)行好壞、違章次數(shù)多少和網(wǎng)點(diǎn)管理水平高低關(guān)系不直接。管理的效果未能在收入上體現(xiàn)出來。由于管理未與工資直接掛鉤，網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人、員工工作重心均放在經(jīng)營方面，對管理工作往往滿足于不出經(jīng)濟(jì)案件，從而導(dǎo)致違反制度、違章操作現(xiàn)象屢查屢犯。同時(shí)，員工對學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識、提高操作技能普遍缺乏積極性。

（五）人員疏于監(jiān)督管理。人是業(yè)務(wù)操作的主體，風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生決定于員工的素質(zhì)和對其控制程度，從通報(bào)的歷次經(jīng)濟(jì)案件來看，絕大部分與基層行對員工管理、監(jiān)督疏漏有關(guān)，對員工的思想動態(tài)把握不準(zhǔn)、對員工的家庭交友收支情況等掌握不清、對員工的行為動態(tài)監(jiān)控不力。從金融系統(tǒng)近年發(fā)生的經(jīng)濟(jì)案件來看，員工都有經(jīng)商、收支不平衡、大額資金借貸，甚至有人追債等異常情況，基層網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人不是不掌握，或掌握后不引起高度重視和控制，導(dǎo)致了不可挽回的經(jīng)濟(jì)損失和案件。

（六）營業(yè)經(jīng)理履職不到位。一是工作日志記載不規(guī)范、不完整、不具體，存在漏記錄或記錄不詳細(xì)現(xiàn)象，不能詳細(xì)真實(shí)、全面地體現(xiàn)出其履職的實(shí)際情況。二是日終審查制度執(zhí)行流于形式，有些營業(yè)經(jīng)理營業(yè)終了未能對當(dāng)日發(fā)生的各項(xiàng)賬務(wù)記載和會計(jì)憑證的合法合規(guī)、真實(shí)有效進(jìn)行全面審查。三是授權(quán)審批把關(guān)不嚴(yán)。表現(xiàn)為主觀上對過程控制不重視，對相關(guān)證件未仔細(xì)審查、對業(yè)務(wù)憑證未認(rèn)真審核、對現(xiàn)金未進(jìn)行復(fù)核，就劃卡授權(quán)，使授權(quán)流于形式。四是業(yè)務(wù)培訓(xùn)落實(shí)不到位。未能定期組織培訓(xùn)，僅采取連班學(xué)習(xí)、讀文件等單一形式，培訓(xùn)內(nèi)容無重點(diǎn)，缺

乏針對性，培訓(xùn)效果較差。

二、強(qiáng)化操作風(fēng)險(xiǎn)控制的主要思路和舉措

針對當(dāng)前操作風(fēng)險(xiǎn)控制中存在的不足，各級基層行管理人員在抓好經(jīng)營工作的同時(shí)，堅(jiān)持經(jīng)營管理兩手抓，正確把握發(fā)展與風(fēng)險(xiǎn)的平衡點(diǎn)，把防范操作風(fēng)險(xiǎn)作為提高風(fēng)險(xiǎn)管理水平的一項(xiàng)基礎(chǔ)工作抓牢抓實(shí)，逐步建立和完善操作風(fēng)險(xiǎn)管理長效機(jī)制。

（一）強(qiáng)化“一

把手”和分管領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)。堅(jiān)持以科學(xué)的發(fā)展觀為指導(dǎo)，堅(jiān)持經(jīng)營管理兩手抓，統(tǒng)籌兼顧，確保風(fēng)險(xiǎn)防范與業(yè)務(wù)經(jīng)營同步推進(jìn)。堅(jiān)持和完善黨政齊抓共管、部門各負(fù)其責(zé)的內(nèi)控管理工作機(jī)制，保證經(jīng)營健康有序地開展。要把風(fēng)險(xiǎn)控制納入“一把手”工程，建立“一把手”負(fù)總責(zé)、分管行長具體主抓的內(nèi)控管理工作機(jī)制，制定行長、分管行長等管理人員在內(nèi)控方面的日常履職要點(diǎn)。明確“一把手”在規(guī)章制度的組織貫徹和落實(shí)，崗位人員配備和交流，管理考核與績效掛鉤辦法制訂，組織檢查、考核，并實(shí)施問責(zé)、獎懲;組織對員工思想動態(tài)分析等內(nèi)控制度工作重點(diǎn)。落實(shí)分管行長具體抓好上級行各項(xiàng)管理制度、辦法、通知、規(guī)定的貫徹執(zhí)行；及時(shí)或定期組織相關(guān)部門檢查落實(shí)情況；按月組織召開各類管理人員及柜員代表參加的內(nèi)控工作例會，了解轄內(nèi)管理實(shí)際情況，研究解決具體問題；定期查問主要風(fēng)險(xiǎn)環(huán)節(jié)控制和組織考核網(wǎng)點(diǎn)制度執(zhí)行、管理人員履職及獎懲兌現(xiàn)情況，落實(shí)上級行下發(fā)整改通知問題的整改，及時(shí)督查整改情況，發(fā)現(xiàn)隱患及時(shí)采取措施，對重大事項(xiàng)及時(shí)提交研究行長辦公會解決等職責(zé)。使各級管理人員明確每天、每月、每季內(nèi)控工作該做什么，對后果承擔(dān)什么責(zé)任，使其切實(shí)抓好操作風(fēng)險(xiǎn)防范工作各項(xiàng)措施的落實(shí)，與經(jīng)營工作同部署、同檢查、同落實(shí)、同考核、同獎懲。

（二）健全管理體系和組織架構(gòu)。一是健全內(nèi)設(shè)管理機(jī)構(gòu)。在各基層行成立負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)管理、檢查監(jiān)督等職責(zé)的綜合管理部門，配備專人，明確崗位職責(zé)，全面履行對所轄機(jī)構(gòu)的內(nèi)控管理、業(yè)務(wù)核算及檢查監(jiān)督等職能。二是完善監(jiān)督管理網(wǎng)絡(luò)。進(jìn)一步整合管理職能，理順各級監(jiān)管人員的職責(zé)關(guān)系，既保持相對獨(dú)立，又保持必要協(xié)作，增強(qiáng)監(jiān)管整體效能，逐步建立總會計(jì)、運(yùn)行督導(dǎo)員、營業(yè)經(jīng)理、監(jiān)督對賬“四位一體”、縱橫交叉的立體監(jiān)控網(wǎng)絡(luò)。在管理體制上，實(shí)行總會計(jì)市行委派、運(yùn)行督導(dǎo)員市行聘任、集中管理，營業(yè)經(jīng)理考試準(zhǔn)入、支行委派，監(jiān)督對賬后臺集中；在職能上總會計(jì)定位于對各項(xiàng)制度執(zhí)行情況及業(yè)務(wù)核算，現(xiàn)場巡查網(wǎng)點(diǎn)，對大額及重要業(yè)務(wù)進(jìn)行把關(guān)，履行業(yè)務(wù)運(yùn)行監(jiān)管職責(zé)，監(jiān)測分析本級及轄屬機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)運(yùn)行質(zhì)量，提高風(fēng)險(xiǎn)管理水平。運(yùn)行督導(dǎo)員側(cè)重于突出以風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向?yàn)橹?，履行檢查、監(jiān)督和輔導(dǎo)職責(zé)，規(guī)范制度執(zhí)行和核算流程，消除風(fēng)險(xiǎn)隱患。營業(yè)經(jīng)理定位于事前、事中控制和現(xiàn)場監(jiān)督，承擔(dān)授權(quán)控制、檢查監(jiān)督、業(yè)務(wù)輔導(dǎo)、落實(shí)整改、案件防控等職責(zé)。監(jiān)督對賬人員則側(cè)重于事后監(jiān)督、趨勢分析和內(nèi)外賬務(wù)核對，對異常波動數(shù)據(jù)和風(fēng)險(xiǎn)疑點(diǎn)提前預(yù)警、并提供管理檢查隱患線索等。

（三）強(qiáng)化檢查監(jiān)督和問責(zé)扣分。一是強(qiáng)化對操作風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的檢查監(jiān)督。重點(diǎn)突出對業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)等重要環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)防范，組織上門收款、銀企對賬、非授權(quán)范圍存取款、代理中間業(yè)務(wù)核算、現(xiàn)金管理、反洗錢、權(quán)限卡管理、反交易、電子銀行等多個(gè)專項(xiàng)檢查活動，以進(jìn)一步強(qiáng)化業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制，規(guī)范業(yè)務(wù)操作。在堅(jiān)持常規(guī)、專項(xiàng)檢查的同時(shí)，充分利用數(shù)字監(jiān)控、案防取證、實(shí)時(shí)監(jiān)控、憑證審查、報(bào)表分析等非現(xiàn)場檢查手段和多種非現(xiàn)場遠(yuǎn)程、計(jì)算機(jī)流水網(wǎng)絡(luò)等方式，有效提高檢查監(jiān)督效果。完善違規(guī)必究機(jī)制，對違規(guī)違章的任何人和單位都及時(shí)亮起紅燈、按章處罰，對屢查屢犯的從重處罰，必要時(shí)給予通報(bào)批評，從根本上解決長期以來重檢查、輕整改、屢查屢犯等弊端。二是強(qiáng)化管理人員履職檢查考核。對總會計(jì)、運(yùn)行督導(dǎo)員，根據(jù)上級行工作規(guī)定和管理辦法，制訂總會計(jì)、運(yùn)行督導(dǎo)員履職考核實(shí)施辦法，市行按季對總會計(jì)、運(yùn)行督導(dǎo)員履職情況進(jìn)行量化考核，考核結(jié)果向派駐行及本人通報(bào)，并與季度績效直接掛鉤。對營業(yè)經(jīng)理，則由市行制訂、下發(fā)統(tǒng)一的履職考核辦法，明確要點(diǎn)、量化內(nèi)容和獎罰標(biāo)準(zhǔn)，由支行負(fù)責(zé)季度考核和日常管理，市行按季對支行營業(yè)經(jīng)理履職考核情況進(jìn)行抽查，每季抽查面不低于30%。對基層行長、分管行長、綜合管理部門負(fù)責(zé)人、網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人，按照上級行《基層管理人員會計(jì)內(nèi)控履職要點(diǎn)》，在落實(shí)運(yùn)行督導(dǎo)員及時(shí)了解掌握基層管理人員日常履職情況的同時(shí)，每年組織專項(xiàng)檢查，以強(qiáng)化執(zhí)行效果。三是推行問責(zé)違章記分制度。對支行內(nèi)控管理推行考核問責(zé)制度，在堅(jiān)持客觀公正、科學(xué)考核的基礎(chǔ)上，對發(fā)生重大問題事項(xiàng)、制度執(zhí)行不到位、內(nèi)控管理考核得分較低單位，由市行實(shí)行問責(zé)，問責(zé)措施包括限期整改、口頭警告、通報(bào)批評、建議解聘管理人員職務(wù)或撤職等。對員工制度執(zhí)行情況實(shí)行扣分制，充分發(fā)揮員工違規(guī)違章操作行為記分考核系統(tǒng)的作用，及時(shí)進(jìn)行扣分處罰并錄入系統(tǒng)，并定期對員工違規(guī)違章操作行為記分考核系統(tǒng)進(jìn)行分析、通報(bào)，強(qiáng)化制度執(zhí)行的剛性約束。

（四）優(yōu)化前臺操作流程。一是簡化前臺操作。在對各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行深入分析的基礎(chǔ)上，在有效控制業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的前提下，以服務(wù)客戶為中心，體現(xiàn)效率與效益的原則，改進(jìn)業(yè)務(wù)流程，優(yōu)化操作界面，簡化柜員操作，提高業(yè)務(wù)辦理效率。二是規(guī)范新業(yè)務(wù)管理。對新業(yè)務(wù)先分析風(fēng)險(xiǎn)評估，提交風(fēng)險(xiǎn)委討論，制訂業(yè)務(wù)管理辦法和操作規(guī)程，對員工進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)后，再投產(chǎn)系統(tǒng)、開辦業(yè)務(wù)。三是提高離柜業(yè)務(wù)占比。大力推廣和引導(dǎo)客戶自助服務(wù)，建設(shè)自助服務(wù)區(qū)，增加自助設(shè)備，充分發(fā)揮大堂經(jīng)理、財(cái)理人員和客戶經(jīng)理引導(dǎo)、示范作用，使自助服務(wù)區(qū)和自助設(shè)備成為一個(gè)功能強(qiáng)大、操作方便的延伸柜臺，有效推動柜面客戶分流，緩解柜面業(yè)務(wù)壓力，化解業(yè)務(wù)操作風(fēng)險(xiǎn)。四是整合推進(jìn)“3+1”中心建設(shè)。擴(kuò)大會計(jì)業(yè)務(wù)處理中心后臺集中處理的業(yè)務(wù)種類，科學(xué)劃分前、后臺業(yè)務(wù)處理范圍，加快前后臺業(yè)務(wù)分離速度，有效降低運(yùn)行成本，后移前臺操作風(fēng)險(xiǎn)。整合監(jiān)督中心資源，全面梳理監(jiān)督內(nèi)容，摒棄無法監(jiān)督的業(yè)務(wù)和重復(fù)無效的監(jiān)督內(nèi)容，突出重點(diǎn)監(jiān)督、運(yùn)行數(shù)據(jù)分析和集中對賬，加快風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)推廣，對異常波動數(shù)據(jù)和風(fēng)險(xiǎn)疑點(diǎn)提前預(yù)警，提高風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警的時(shí)效性，擴(kuò)大風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警范圍，把監(jiān)督中心逐步建設(shè)成為運(yùn)行質(zhì)量管理中心、運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)控制中心和運(yùn)行信息反映中心。充實(shí)對賬中心功能，整合對公客戶、個(gè)人客戶和銀行卡客戶對賬系統(tǒng)，建立統(tǒng)一的對賬平臺，積極改進(jìn)對賬模式，提高全行對賬集約化水平，努力降低對賬業(yè)務(wù)成本。

（五）嚴(yán)格監(jiān)督管理隊(duì)伍準(zhǔn)入和培訓(xùn)。監(jiān)督人員的素質(zhì)關(guān)系到監(jiān)督的質(zhì)量，是控制風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵。一是實(shí)施運(yùn)行管理人員資格準(zhǔn)入制度。對總會計(jì)、運(yùn)行督導(dǎo)員實(shí)行市行公開招聘、市行任命委派；對營業(yè)經(jīng)理由市行統(tǒng)一組織準(zhǔn)入資格考試考核，由支行委派到網(wǎng)點(diǎn)；網(wǎng)點(diǎn)柜員上崗前必須通過市行組織的崗位資格考試，并獲得資格證書。通過資格準(zhǔn)入制度的實(shí)施，使運(yùn)行管理專業(yè)隊(duì)伍保持較高的業(yè)務(wù)素質(zhì)和操作技能。二是狠抓制度學(xué)習(xí)和業(yè)務(wù)培訓(xùn)。采取多種形式，加強(qiáng)對運(yùn)行操作人員的培訓(xùn)，提高運(yùn)行管理人員和柜員業(yè)務(wù)素質(zhì)，使其熟悉每項(xiàng)業(yè)務(wù)流程和操作規(guī)范，推動管理精細(xì)化措施的具體落實(shí)，提高全行精細(xì)化管理水平。三是切實(shí)提高培訓(xùn)的針對性和有效性。培訓(xùn)要針對不同對象、不同職位要求，設(shè)計(jì)不同的培訓(xùn)方案，培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)結(jié)合基礎(chǔ)知識、崗位要求、業(yè)務(wù)水平、檢查技巧和履職能力等方面，確保培訓(xùn)適應(yīng)崗位需要、起到實(shí)效。

（六）改革內(nèi)控管理考核激勵機(jī)制。在全行樹立“管理出效益”理念，逐步建立和完善內(nèi)控管理正激勵機(jī)制，管理水平的高低與其所得績效成正比例掛鉤，以充分調(diào)動管理人員和廣大員工參與管理、投入管理的主動性、積極性，避免一味扣罰所引起的負(fù)面影響。一是健全內(nèi)控管理激勵機(jī)制。可將基層行收入20%－30%與內(nèi)控管理掛鉤，市行組建風(fēng)險(xiǎn)管理考核小組，每季組織對各支行內(nèi)控管理狀況進(jìn)行量化考核，考核結(jié)果納入縣行行長經(jīng)營目標(biāo)考核。二是建立內(nèi)控考核指標(biāo)體系。根據(jù)上級行內(nèi)控評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)控管理規(guī)定，結(jié)合主要業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，建立市行、支行、網(wǎng)點(diǎn)三層內(nèi)控管理考核指標(biāo)體系，確定每個(gè)指標(biāo)的分值和扣分標(biāo)準(zhǔn)，保證量化考核的科學(xué)性和可操作性。市行對支行主要考核管理人員履職、崗位輪換、銀企對賬、內(nèi)部賬務(wù)核對、上門收款、現(xiàn)金庫房、安全保衛(wèi)、客戶經(jīng)理管理等風(fēng)險(xiǎn)控制指標(biāo)。支行對網(wǎng)點(diǎn)主要考核網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人、營業(yè)經(jīng)理履職以及印押證三分管三分用、錢箱管理、內(nèi)部交接手續(xù)、現(xiàn)金調(diào)撥、賬戶管理、atm、反交易、電子銀行、大額取現(xiàn)等主要業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)指標(biāo)。網(wǎng)點(diǎn)對員工主要考核權(quán)限卡管理、印章憑證保管和使用、沖正及反交易處理、業(yè)務(wù)差錯率等規(guī)章制度和操作流程執(zhí)行情況指標(biāo)。

（七）以人為本建立企業(yè)內(nèi)控文化。一是強(qiáng)化思想教育，促進(jìn)行政型管理向人性化管理轉(zhuǎn)變。在強(qiáng)調(diào)按制度辦事的時(shí)候，必須切實(shí)加強(qiáng)員工思想道德教育，提高員工職業(yè)道德水準(zhǔn)，通過長期不間斷的合規(guī)經(jīng)營理念的滲透和企業(yè)文化的培育，強(qiáng)化員工合規(guī)經(jīng)營、合規(guī)操作的經(jīng)營觀念，提高每位員工執(zhí)行內(nèi)控制度的意識和自覺性，促進(jìn)行政型管理向人性化管理的轉(zhuǎn)變，推動銀行業(yè)務(wù)的健康發(fā)展。二是嚴(yán)格執(zhí)行崗位輪換制度。認(rèn)真落實(shí)總會計(jì)、營業(yè)經(jīng)理、柜員和重要部位上崗人員的定期輪崗制度，嚴(yán)格按規(guī)定對各類管理人員和操作人員實(shí)施崗位輪換，及時(shí)追蹤和定期通報(bào)輪崗制度是否真正落實(shí)，確保崗位輪換制度真正落實(shí)到位。三是建立員工思想行為動態(tài)管理系統(tǒng)工程。人力資源部門要把建立員工思想行為動態(tài)管理作為一項(xiàng)系統(tǒng)工程來抓：一要完善員工操行和行為評價(jià)機(jī)制。開展員工操行和行為評價(jià)活動，根據(jù)日常專業(yè)檢查、監(jiān)督情況和員工違規(guī)違章操作記分系統(tǒng)記分結(jié)果，定期對員工制度執(zhí)行、業(yè)務(wù)素質(zhì)和思想動態(tài)進(jìn)行綜合評價(jià)，評價(jià)結(jié)果記入員工行為電子檔案。二要建立工思想行為動態(tài)管理日常工作制度和操作規(guī)范，按月對員工操行和行為動態(tài)進(jìn)行評價(jià)、分析和分類，根據(jù)分類結(jié)果進(jìn)行分類管理。三要落實(shí)專人對重點(diǎn)關(guān)注對象進(jìn)行跟蹤監(jiān)控。對分類低的員工要落實(shí)專人進(jìn)行重點(diǎn)關(guān)注，了解掌握平時(shí)嗜好、交友和收支平衡等情況，定期報(bào)告、分析。要逐步建立和完善“網(wǎng)點(diǎn)班中控制、部門檢查監(jiān)督、專人重點(diǎn)關(guān)注”的員工行為動態(tài)立體監(jiān)控網(wǎng)絡(luò)，保證員工八小時(shí)內(nèi)外都處于關(guān)注范圍之內(nèi)，確保事故隱患及早發(fā)現(xiàn)、及時(shí)控制、迅速消除。

第二篇：建設(shè)銀行內(nèi)控管理長效機(jī)制的幾點(diǎn)思考

隨著金融改革的不斷深入和科技進(jìn)步，銀行業(yè)務(wù)日趨現(xiàn)代化、多樣化、復(fù)雜化，對銀行內(nèi)部控制不斷提出挑戰(zhàn)。國有商業(yè)銀行上市后面臨著觀念的更新和體制的創(chuàng)新，經(jīng)營管理壓力空前加大，如何在進(jìn)一步提升核心競爭力、創(chuàng)造價(jià)值增加值實(shí)現(xiàn)股東財(cái)富最大化的同時(shí)，構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)管理長效機(jī)制、有效防范操作風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)濟(jì)案件、實(shí)現(xiàn)經(jīng)營效益的穩(wěn)健、持續(xù)、快速增長，是擺在基層行經(jīng)營管理人員面前的一個(gè)重要課題。

一、當(dāng)前操作風(fēng)險(xiǎn)控制中存在的突出問題

（一）管理力量和精力投入不足。國有商業(yè)銀行股改上市以后，圍繞市場拓展、實(shí)現(xiàn)經(jīng)營效益的穩(wěn)健、持續(xù)增長逐漸成為全行日常工作的重心，資產(chǎn)、負(fù)債、收入等指標(biāo)經(jīng)營的壓力越來越大。作為基層行的經(jīng)營管理人員在承擔(dān)著市場營銷和經(jīng)營指標(biāo)的雙重壓力之下，對管理投入的力量和精力往往顯得不足，兩手抓，沒有達(dá)到兩手硬，支行領(lǐng)導(dǎo)班子成員中沒有專職分管內(nèi)控管理的，分管行長既管經(jīng)營、又管內(nèi)控，有些分管領(lǐng)導(dǎo)面對經(jīng)營壓力投入精力較多，相對管理投入精力較少，不同程度上表現(xiàn)有“四多四少”現(xiàn)象：定期分析市場多，分析內(nèi)控管理中問題狀況少；日常關(guān)心經(jīng)營指標(biāo)多，關(guān)心檢查問題是否一一落實(shí)整改少；組織推動營銷活動多，推出針對性強(qiáng)化內(nèi)控管理舉措少；經(jīng)營上投入績效費(fèi)用多，內(nèi)控管理上投入的獎勵費(fèi)用少。

（二）制度建設(shè)存在“滯后”。有的新業(yè)務(wù)推出沒體現(xiàn)“內(nèi)控優(yōu)先”原則。在改革發(fā)展中，為業(yè)務(wù)競爭需要，一些經(jīng)營產(chǎn)品推出較快，而一些配套管理辦法和操作規(guī)程相對“滯后”，導(dǎo)致管理出現(xiàn)一些斷層甚至空白點(diǎn)。如某支行代發(fā)工資業(yè)務(wù)開辦多年，一直沒有完整的管理辦法、規(guī)范的操作流程和協(xié)議格式要求，直至20xx年省、市行才下發(fā)業(yè)務(wù)管理辦法和操作規(guī)程。又如，近年來代理保險(xiǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展較快，保險(xiǎn)公司多、保險(xiǎn)產(chǎn)品多，但在風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量、評估、控制上跟不上，缺乏系統(tǒng)的流程和風(fēng)險(xiǎn)檢查、控制辦法和措施，在業(yè)務(wù)內(nèi)控管理上甚至出現(xiàn)了一些邊緣化的傾向。

（三）制度執(zhí)行力衰減。一是信息傳導(dǎo)不暢通。上級行下發(fā)的一些制度、辦法，員工不清楚。如某行一次以問卷調(diào)查、談話、翻閱學(xué)習(xí)記錄等方式抽查網(wǎng)點(diǎn)或柜員對半年所下發(fā)的各項(xiàng)管理規(guī)定、辦法等貫徹落實(shí)情況，發(fā)現(xiàn)不少柜員一知半解或根本不知道。二是二次培訓(xùn)不到位。新業(yè)務(wù)投產(chǎn)后，上級行組織業(yè)務(wù)培訓(xùn)，往往因場地、時(shí)間等問題，培訓(xùn)對象主要是網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人、營業(yè)經(jīng)理或業(yè)務(wù)骨干，但培訓(xùn)的效果都不太理想，主要表現(xiàn)為參訓(xùn)人員溜課、不聽不認(rèn)真領(lǐng)會，不能認(rèn)真進(jìn)行記錄，回去對員工二次培訓(xùn)很多做不到，造成員工在日常操作中出現(xiàn)失誤多，甚至出現(xiàn)差錯。三是對上級行要求和制度規(guī)定執(zhí)行不力。如06年某行組織人民銀行賬戶系統(tǒng)錄入核準(zhǔn)、案件專項(xiàng)治理整改、電腦驗(yàn)印系統(tǒng)應(yīng)用、會計(jì)檔案銷毀等工作，不少不能按期完成，違反制度規(guī)定的做法仍在發(fā)生。四是員工學(xué)習(xí)培訓(xùn)不正常。網(wǎng)點(diǎn)沒有建立正常組織員工學(xué)習(xí)制度，傳達(dá)學(xué)習(xí)上級文件規(guī)定、制度辦法等，員工白天沒時(shí)間問，晚上賬平下班，員工不能及時(shí)看到文件精神。從某行對全轄網(wǎng)點(diǎn)培訓(xùn)學(xué)習(xí)記錄的抽查結(jié)果來看，有40%以上支行、網(wǎng)點(diǎn)無員工培訓(xùn)的學(xué)習(xí)記錄。

（四）管理的效果在績效上未能體現(xiàn)。從對基層行和網(wǎng)點(diǎn)的調(diào)查情況來看，支行對網(wǎng)點(diǎn)、網(wǎng)點(diǎn)對柜員的工作考核基本上都與營銷指標(biāo)掛鉤，對內(nèi)控管理則普遍實(shí)行倒扣制，即被上級行檢查處罰的，對應(yīng)進(jìn)行扣發(fā)，工資收入基本與員工日常制度執(zhí)行好壞、違章次數(shù)多少和網(wǎng)點(diǎn)管理水平高低關(guān)系不直接。管理的效果未能在收入上體現(xiàn)出來。由于管理未與工資直接掛鉤，網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人、員工工作重心均放在經(jīng)營方面，對管理工作往往滿足于不出經(jīng)濟(jì)案件，從而導(dǎo)致違反制度、違章操作現(xiàn)象屢查屢犯。同時(shí)，員工對學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識、提高操作技能普遍缺乏積極性。

（五）人員疏于監(jiān)督管理。人是業(yè)務(wù)操作的主體，風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生決定于員工的素質(zhì)和對其控制程度，從通報(bào)的歷次經(jīng)濟(jì)案件來看，絕大部分與基層行對員工管理、監(jiān)督疏漏有關(guān)，對員工的思想動態(tài)把握不準(zhǔn)、對員工的家庭交友收支情況等掌握不清、對員工的行為動態(tài)監(jiān)控不力。從金融系統(tǒng)近年發(fā)生的經(jīng)濟(jì)案件來看，員工都有經(jīng)商、收支不平衡、大額資金借貸，甚至有人追債等異常情況，基層網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人不是不掌握，或掌握后不引起高度重視和控制，導(dǎo)致了不可挽回的經(jīng)濟(jì)損失和案件。

（六）營業(yè)經(jīng)理履職不到位。一是工作日志記載不規(guī)范、不完整、不具體，存在漏記錄或記錄不詳細(xì)現(xiàn)象，不能詳細(xì)真實(shí)、全面地體現(xiàn)出其履職的實(shí)際情況。二是日終審查制度執(zhí)行流于形式，有些營業(yè)經(jīng)理營業(yè)終了未能對當(dāng)日發(fā)生的各項(xiàng)賬務(wù)記載和會計(jì)憑證的合法合規(guī)、真實(shí)有效進(jìn)行全面審查。三是授權(quán)審批把關(guān)不嚴(yán)。表現(xiàn)為主觀上對過程控制不重視，對相關(guān)證件未仔細(xì)審查、對業(yè)務(wù)憑證未認(rèn)真審核、對現(xiàn)金未進(jìn)行復(fù)核，就劃卡授權(quán)，使授權(quán)流于形式。四是業(yè)務(wù)培訓(xùn)落實(shí)不到位。

第三篇：國有商業(yè)銀行財(cái)務(wù)會計(jì)內(nèi)控管理長效機(jī)制的幾點(diǎn)思考

國有商業(yè)銀行財(cái)務(wù)會計(jì)內(nèi)控管理長效機(jī)制的幾點(diǎn)思考

[摘要]面對財(cái)務(wù)會計(jì)內(nèi)控管理工作日趨現(xiàn)代化、多樣化、復(fù)雜化，國有商業(yè)銀行積極應(yīng)對挑戰(zhàn)，已初步建立了一套具有較強(qiáng)科學(xué)性和嚴(yán)密性的財(cái)務(wù)會計(jì)報(bào)告內(nèi)控制度，基本上形成了相互制約、相互監(jiān)督的內(nèi)控機(jī)制。但從總體上來看，財(cái)務(wù)會計(jì)內(nèi)控體系還不完善，與國際水平還有差距。本文首先分析了國有商業(yè)銀行財(cái)務(wù)會計(jì)內(nèi)部控制中存在的問題，然后指出原因，最后針對性地提出了建議。

[關(guān)鍵詞]國有商業(yè)銀行;財(cái)務(wù)會計(jì);內(nèi)控管理

2008 年6 月財(cái)政部、證監(jiān)會、審計(jì)署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會五部委聯(lián)合發(fā)布了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，2010 年4 月五部委又聯(lián)合印發(fā)了《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》，中國版“薩班斯”自此誕生，成為中國內(nèi)部控制的一個(gè)標(biāo)志性的里程碑。至此，我國的企業(yè)內(nèi)部控制法規(guī)體系初步形成一個(gè)層次分明、內(nèi)容完整、銜接有序、整體互動的有機(jī)統(tǒng)一整體。國有商業(yè)銀行上市后，隨著觀念的更新和體制的創(chuàng)新，如何按照五部委要求在進(jìn)一步提升核心競爭力，在實(shí)現(xiàn)股東財(cái)富最大化的同時(shí)，構(gòu)建財(cái)務(wù)會計(jì)風(fēng)險(xiǎn)管理長效機(jī)制，保證財(cái)務(wù)報(bào)告的真實(shí)完整，防范虛假的財(cái)務(wù)報(bào)告造成決策失誤，有效利用財(cái)務(wù)報(bào)告及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理中存在的問題，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營效益的穩(wěn)健、持續(xù)、快速增長，是擺在國有商業(yè)銀行財(cái)務(wù)會計(jì)內(nèi)控工作面前的一個(gè)重要課題。

一、當(dāng)前國有商業(yè)銀行財(cái)務(wù)會計(jì)內(nèi)控管理中存在的突出問題及原因

（一）組織架構(gòu)不合理，管理部門權(quán)限不清，影響財(cái)務(wù)會計(jì)內(nèi)控管理工作的進(jìn)程。國有商業(yè)銀行內(nèi)部組織架構(gòu)尚不合理，財(cái)務(wù)會計(jì)部門、審計(jì)部門、風(fēng)險(xiǎn)管理部門和相關(guān)業(yè)務(wù)部門財(cái)務(wù)會計(jì)內(nèi)控工作中職責(zé)不清，造成財(cái)務(wù)會計(jì)內(nèi)控工作存在多頭管理的現(xiàn)象。另外，國有商業(yè)銀行內(nèi)部機(jī)構(gòu)層次過多，環(huán)節(jié)過多，降低了內(nèi)部控制的靈敏度，重大的財(cái)務(wù)會計(jì)錯誤、舞弊、非常事項(xiàng)未能及時(shí)向管理匯報(bào)，客觀上增加了組織運(yùn)行的風(fēng)險(xiǎn)，影響了財(cái)務(wù)會計(jì)內(nèi)控管理工作的有效推進(jìn)。

（二）對財(cái)務(wù)會計(jì)內(nèi)控制度重要性的認(rèn)識存在偏差，造成財(cái)務(wù)會計(jì)內(nèi)控管理執(zhí)行力參差不齊。國有商業(yè)銀行內(nèi)部某些管理者錯誤地認(rèn)為，建立財(cái)務(wù)會計(jì)內(nèi)控制度就是建章立制，有了規(guī)章制度，就等于建立了財(cái)務(wù)會計(jì)內(nèi)控制度，忽視了內(nèi)控制度是一種業(yè)務(wù)流程中環(huán)環(huán)相扣動態(tài)監(jiān)督機(jī)制。更沒有意識到管理者和相關(guān)業(yè)務(wù)部門在內(nèi)部控制過程中應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的職責(zé)，僅僅把財(cái)務(wù)會計(jì)內(nèi)部控制當(dāng)作上級對下級的管理手段，更有甚者把內(nèi)部控制與業(yè)務(wù)發(fā)展對立起來，片面追求業(yè)務(wù)擴(kuò)張，忽視風(fēng)險(xiǎn)控制，客觀上造成規(guī)章制度不夠健全或執(zhí)行不力，導(dǎo)致大量經(jīng)濟(jì)案件和管理漏洞出現(xiàn)。

(三)缺乏財(cái)務(wù)會計(jì)內(nèi)部控制執(zhí)行的激勵約束機(jī)制，造成財(cái)務(wù)會計(jì)內(nèi)控工作缺乏有效的執(zhí)行和維護(hù)。在國有商業(yè)銀行內(nèi)部控制實(shí)施過程中，相當(dāng)一部分機(jī)構(gòu)沒有將財(cái)務(wù)會計(jì)內(nèi)控的執(zhí)行情況納入業(yè)績考核評價(jià)和獎懲制度體系中，在很大程度上降低了財(cái)務(wù)會計(jì)內(nèi)部控制效能，影響了財(cái)務(wù)會計(jì)內(nèi)控工作有效的執(zhí)行和維護(hù)。

（四）沒有建立起有效的事前分析、預(yù)測和監(jiān)督整改機(jī)制，影響財(cái)務(wù)會計(jì)內(nèi)控管理的有效性。財(cái)務(wù)會計(jì)內(nèi)控機(jī)制核心內(nèi)容為持續(xù)監(jiān)督、獨(dú)立評估、缺陷報(bào)告和整改，但國有商業(yè)銀在日常的管理中缺乏分析、預(yù)測、監(jiān)督機(jī)制，存在個(gè)別機(jī)構(gòu)對費(fèi)用的審核不嚴(yán)，領(lǐng)導(dǎo)審批超授權(quán)等現(xiàn)象。

(五)財(cái)務(wù)會計(jì)關(guān)鍵崗位得不良好的培訓(xùn)，影響了內(nèi)控制度的實(shí)施。

人員素質(zhì)的高低，直接影響著各項(xiàng)業(yè)務(wù)處理的效率和質(zhì)量。培養(yǎng)高業(yè)務(wù)素質(zhì)的財(cái)務(wù)會計(jì)人員不僅是財(cái)務(wù)會計(jì)內(nèi)部控制的基礎(chǔ)和主要支撐，而且可以有效彌補(bǔ)內(nèi)控制度的不足，進(jìn)而改進(jìn)內(nèi)控制度，提高內(nèi)控效率；但目前財(cái)務(wù)會計(jì)人員缺乏相關(guān)的培訓(xùn)，業(yè)務(wù)素質(zhì)過低，制約著財(cái)務(wù)會計(jì)內(nèi)控制度的有效落實(shí)。如：財(cái)務(wù)會計(jì)人員忙于日常業(yè)務(wù)，參加正規(guī)的法律和業(yè)務(wù)知識培訓(xùn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，知識得不到及時(shí)更新，因而造成責(zé)任事故。財(cái)務(wù)會計(jì)人員素質(zhì)相對較低的現(xiàn)狀，對于建立健全并有效執(zhí)行內(nèi)部財(cái)務(wù)會計(jì)控制制度必然產(chǎn)生不利影響。

二、強(qiáng)化國有商業(yè)銀行財(cái)務(wù)會計(jì)內(nèi)部控制的主要思路和舉措針對當(dāng)前國有商業(yè)銀行財(cái)務(wù)會計(jì)內(nèi)部控制中存在的不足，我們要正確把握發(fā)展與風(fēng)險(xiǎn)的平衡點(diǎn)，把提高財(cái)務(wù)會計(jì)內(nèi)控管理水平作為一項(xiàng)基礎(chǔ)工作抓牢抓實(shí)，逐步建立和完財(cái)務(wù)會計(jì)內(nèi)管理的長效機(jī)制。

（一）健全管理體系和組織架構(gòu)。一是健全內(nèi)設(shè)管理機(jī)構(gòu)，成立綜合管理部門，全面協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)條線進(jìn)行內(nèi)控管理、業(yè)務(wù)核算及檢查監(jiān)督。二是進(jìn)一步整合管理職能，理順各級監(jiān)管人員的職責(zé)關(guān)系，增強(qiáng)監(jiān)管整體效能，逐步建立風(fēng)險(xiǎn)控制、財(cái)務(wù)會計(jì)、營運(yùn)和內(nèi)外部審計(jì)“四位一體”的立體監(jiān)控網(wǎng)絡(luò)。

（二）創(chuàng)新內(nèi)控管理理念，強(qiáng)化制度的執(zhí)行力。一是創(chuàng)新內(nèi)控管理理念，把抓財(cái)務(wù)會計(jì)報(bào)告內(nèi)控管理作為一種創(chuàng)造價(jià)值的手段，明確抓好財(cái)務(wù)會計(jì)內(nèi)控管理，減少損失就是增加了價(jià)值；內(nèi)控管理缺位或不到位，造成的損失就是在減少價(jià)值。二是在內(nèi)控管理上避免教條主義、本本主義，財(cái)務(wù)會計(jì)內(nèi)控管理要隨著經(jīng)營環(huán)境的變化，應(yīng)適時(shí)調(diào)整。逐步實(shí)現(xiàn)以制度為依據(jù)的內(nèi)控管理思想向以防范風(fēng)險(xiǎn)為目的的內(nèi)控管理理念的轉(zhuǎn)變。三是財(cái)務(wù)會計(jì)機(jī)構(gòu)要有充分的獨(dú)立性，財(cái)務(wù)會計(jì)主管同時(shí)對主管行長和上級財(cái)務(wù)會計(jì)主管負(fù)責(zé)，強(qiáng)化檢查監(jiān)督和問責(zé)扣分，切實(shí)提高財(cái)務(wù)會計(jì)制度的執(zhí)行力。四是建立健全財(cái)務(wù)會計(jì)報(bào)告內(nèi)部控制制度，強(qiáng)化預(yù)算控制、授權(quán)批準(zhǔn)控制、實(shí)施職責(zé)分離管理、崗位責(zé)任制度。

（三）完善內(nèi)控管理考核激勵機(jī)制。一是樹立“管理出效益”理念，逐步建立和完善財(cái)務(wù)會計(jì)內(nèi)控管理正激勵機(jī)制，管理水平的高低與其所得績效成正比例掛鉤，以充分調(diào)動管理人員和廣大員工參與管理、投入管理的主動性、積極性，避免一味扣罰所引起的負(fù)面影響。把強(qiáng)化內(nèi)部控制制度作為一項(xiàng)經(jīng)常性的工作，針對經(jīng)營管理中出現(xiàn)的問題，定期查漏補(bǔ)缺，充實(shí)完善。二是健全內(nèi)控管理激勵機(jī)制。將機(jī)構(gòu)部分收入與內(nèi)控管理掛鉤，組建風(fēng)險(xiǎn)管理考核小組，并建立相應(yīng)的外部監(jiān)督考核體系，利用外部監(jiān)督對執(zhí)行政策和規(guī)章制度的監(jiān)督來督促各項(xiàng)內(nèi)控制度的貫徹實(shí)施，從而建立起一個(gè)及時(shí)的、動態(tài)的、規(guī)范的內(nèi)部控制模式。三是建立財(cái)務(wù)會計(jì)內(nèi)控考核指標(biāo)體系。根據(jù)上級行內(nèi)控評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)控管理規(guī)定，結(jié)合主要業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，建立內(nèi)控管理考核指標(biāo)體系，組織對內(nèi)控管理狀況進(jìn)行量化考核，可制定多層次的內(nèi)部控制考核制度，用量化指標(biāo)去觀察內(nèi)部控制制度的執(zhí)行情況，確定每個(gè)指標(biāo)的分值和扣分標(biāo)準(zhǔn)，保證量化考核的科學(xué)性和可操作性。

（四）完善財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)控工具，強(qiáng)化制度執(zhí)行的剛性約束。一是財(cái)務(wù)會計(jì)內(nèi)部控制要通過管理目標(biāo)設(shè)定、風(fēng)險(xiǎn)識別、風(fēng)險(xiǎn)分析、風(fēng)險(xiǎn)反映四項(xiàng)基本程序，定期分析識別出業(yè)務(wù)活動中存在的風(fēng)險(xiǎn)。二是通過建立風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫，加強(qiáng)內(nèi)控分析。按照流程記錄出各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)現(xiàn)象，并對風(fēng)險(xiǎn)屬性和程度進(jìn)行判斷，錄入到風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫，作為財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)控分析的工具。三是利用財(cái)務(wù)會計(jì)風(fēng)險(xiǎn)控制矩陣（RiskControl Matrix, RCM）, 詳細(xì)體現(xiàn)業(yè)務(wù)流程中存在的風(fēng)險(xiǎn)和控制措施設(shè)計(jì)情況，作為財(cái)務(wù)會計(jì)內(nèi)部控制聯(lián)合業(yè)務(wù)流程、風(fēng)險(xiǎn)、現(xiàn)有控制措施以及規(guī)章制度文件的工具。四是建立完整、迅速、安全的財(cái)務(wù)會計(jì)內(nèi)部控制信息系統(tǒng)。利用現(xiàn)代化的信息處理和通訊技術(shù)，建立靈敏的信息收集和反饋系統(tǒng)，使各項(xiàng)決策和業(yè)務(wù)經(jīng)營活動通過電腦聯(lián)網(wǎng)及時(shí)獲得信息，通過分析統(tǒng)一的財(cái)務(wù)報(bào)表和統(tǒng)計(jì)報(bào)表對經(jīng)營行的各項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行監(jiān)督。

（五）加強(qiáng)財(cái)務(wù)會計(jì)內(nèi)部控制的宣傳教育，提高相關(guān)人員的素質(zhì)。

一是要加強(qiáng)對單位負(fù)責(zé)人的財(cái)務(wù)會計(jì)內(nèi)部控制宣傳、增強(qiáng)負(fù)責(zé)人對財(cái)務(wù)會計(jì)內(nèi)控制意識，以取得他們對內(nèi)部會計(jì)控制制度建設(shè)的肯定和支持，營造良好的財(cái)務(wù)會計(jì)控制環(huán)境。二是通過提高財(cái)務(wù)會計(jì)人員的個(gè)人素質(zhì)及工作經(jīng)驗(yàn)來保證會計(jì)資料和事業(yè)單位資產(chǎn)的安全完整，內(nèi)控管理部門可定期不定期地舉辦政策制度建設(shè)培訓(xùn)，通過培訓(xùn)學(xué)習(xí)，提高對財(cái)務(wù)會計(jì)人員對內(nèi)部控制重要性的認(rèn)識。

第四篇：內(nèi)控管理

X銀監(jiān)局：

收到《X銀監(jiān)局監(jiān)管通報(bào)》（豫銀監(jiān)通股字[X]1號）后，分行領(lǐng)導(dǎo)高度重視，對照《公司法》、《證券法》等有關(guān)法律法規(guī)以及《XXX章程》（“《XX銀行X分行公司章程》”）等內(nèi)部規(guī)章制度的規(guī)定，李興智行長就對監(jiān)管通報(bào)所指出的問題，責(zé)成相關(guān)支行和分行管理部門逐條對照，詳細(xì)說明情況進(jìn)行認(rèn)真落實(shí)整改，并通知分行各業(yè)務(wù)部門要在全行進(jìn)行橫向拉網(wǎng)式全面檢查和縱向的系統(tǒng)自身深度自查，對于檢查出的問題要嚴(yán)肅處理，絕不遷就姑息任何形成的違規(guī)行為，并將認(rèn)真組織有關(guān)部門現(xiàn)場檢查整改落實(shí)?，F(xiàn)將治理專項(xiàng)活動的主要工作及整改情況報(bào)告如下：

一、解放思想強(qiáng)管理，科學(xué)謀劃抓機(jī)遇。

X年，是我國發(fā)展進(jìn)程中極不平凡的一年。我們戰(zhàn)勝了罕見的低溫雨雪冰凍災(zāi)害和汶川特大地震災(zāi)害，譜寫了感天動地的英雄凱歌，給我們子孫后代留下了寶貴的精神財(cái)富。我們成功舉辦了北京第29屆奧運(yùn)會和北京X年殘奧會，實(shí)現(xiàn)了中華民族的百年夢想。我們圓滿完成了神舟七號載人航天飛行，實(shí)現(xiàn)了空間技術(shù)發(fā)展具有里程碑意義的重大跨越。我們克服國際經(jīng)濟(jì)環(huán)境重大變化的不利影響，加強(qiáng)和改善宏觀調(diào)控，保持了經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的良好勢頭。X年，在XXX總行的正確領(lǐng)導(dǎo)和地方政府的關(guān)心指導(dǎo)下，在各兄弟部門的大力支持配合下，我們始終堅(jiān)持“XXXX中心工作，在服務(wù)中發(fā)展銀行信貸事業(yè)”、堅(jiān)持解放思想強(qiáng)管理，科學(xué)謀化抓機(jī)遇，認(rèn)真落實(shí)李興智行長在X年分行工作會和李忠錄副行長在X年全行信貸工作會議上的講話精神，搶抓機(jī)遇，謀求發(fā)展；調(diào)整思路，優(yōu)化結(jié)構(gòu)；強(qiáng)化管理，防范風(fēng)險(xiǎn)。為X年各項(xiàng)工作再創(chuàng)新高而奮斗。在信貸工作上，要求嚴(yán)控風(fēng)險(xiǎn)，搶抓機(jī)遇。繼續(xù)穩(wěn)定和優(yōu)化存量信貸資產(chǎn)，積極培育和發(fā)展優(yōu)質(zhì)授信客戶。X年我們信貸工作，要緊緊把握宏觀經(jīng)濟(jì)金融形勢的變化，密切關(guān)注授信企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況，嚴(yán)控不良率，認(rèn)真做好存量信貸資產(chǎn)的經(jīng)營工作；牢牢抓住國家“擴(kuò)內(nèi)需，保增長”的投資拉動經(jīng)濟(jì)增長的契機(jī)，培育和發(fā)展一批優(yōu)質(zhì)授信客戶；進(jìn)一步強(qiáng)化客戶經(jīng)理培訓(xùn)和隊(duì)伍建設(shè)工作，切實(shí)完善客戶經(jīng)理的進(jìn)入和退出機(jī)制。以“為民解憂”為要事，以“適應(yīng)形勢”為主題，以“求真務(wù)實(shí)”為要求，以“開拓創(chuàng)新”為動力，以“群眾滿意”為標(biāo)準(zhǔn)，以“自身建設(shè)”為手段，在“新”字上做文章，在“實(shí)”字上下功夫，在“嚴(yán)”字上抓管理；牢固樹立“以民為本，以情為民，以苦為榮，以助為樂，以實(shí)為上，以德為政”的工作宗旨，奮發(fā)努力,拼搏進(jìn)取,為分行的各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作取得了新進(jìn)展而努力奮斗，為著眼于落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀和構(gòu)建和諧社會做出積極貢獻(xiàn)。

二、并于貸款增長乏力，市場份額持續(xù)縮小的問題。

內(nèi)部因素：X年-X年，XX銀行當(dāng)時(shí)業(yè)務(wù)發(fā)展良好，市場份額占比較大。X年-X年XX銀行引進(jìn)國際戰(zhàn)略投資者進(jìn)行資產(chǎn)重組，業(yè)務(wù)發(fā)展受到很大影響，失去了部分原有的市場；X年重組成功后，與戰(zhàn)略投資者的磨合有一個(gè)過程，業(yè)務(wù)發(fā)展一般；X年上半年，受國家宏觀調(diào)控政策影響，貸款有所萎縮；X年下半年，貸款環(huán)境有所改善，我行貸款總體規(guī)模上升很快。

外部因素：X年X省股份制商業(yè)銀行只有交通銀行、XX銀行、中信銀行、光大銀行4家，XX銀行當(dāng)時(shí)業(yè)務(wù)發(fā)展良好，市場份額占比較大。后來隨著上海浦發(fā)銀行、招商銀行、興業(yè)銀行、民生銀行等4家股份制銀行入駐X，整個(gè)市場得到進(jìn)一步細(xì)分，再加上后入駐的幾家商業(yè)銀行貸款規(guī)模增幅很快，造成前幾家股份制商業(yè)銀行的貸款規(guī)模在整個(gè)市場的占比進(jìn)一步縮小。

三、關(guān)于個(gè)人住房按揭貸款風(fēng)險(xiǎn)不容忽視的問題。

截至X年年末，我行個(gè)貸余額14.3億元，較年初下降0.72億元，累計(jì)發(fā)放貸款10.65億元，累計(jì)收回貸款11.37億元，不良貸款余額1.01億元，較年初下降不良貸款0.04億元,全年累計(jì)收回不良貸款0.41億元，通過訴訟收回現(xiàn)金0.14億元。針對X年住房按揭新增不良貸款0.27億元的現(xiàn)狀，分析新增不良貸款形成的原因,我行采取了以下有效措施:

（一）對無實(shí)質(zhì)風(fēng)險(xiǎn)的按揭逾期加大催收力度，利用電話催收，上門催收和律師函等方式，僅今年兩個(gè)月已收回不良貸款260萬元(含分類上調(diào))，及時(shí)化解信貸風(fēng)險(xiǎn)。

（二）對因樓盤不能按時(shí)交房,引起借款人出現(xiàn)斷供的不良貸款,通過催收尚不能歸還貸款的借款人，及時(shí)對借款人提起訴訟，運(yùn)用法律手段收回貸款，目前已有多戶在商議還款事項(xiàng)。

（三）繼續(xù)執(zhí)行對重點(diǎn)戶、大戶的督辦制度、律師月度溝通制度，及時(shí)掌握案件進(jìn)度并制定清收方案，推動案件的清收盤活進(jìn)程。

四、關(guān)于小企業(yè)貸款依然偏低、加強(qiáng)小企業(yè)授信工作落實(shí)的問題。根據(jù)豫銀監(jiān)局通股字（X）1號監(jiān)管通報(bào)，結(jié)合我行客戶群結(jié)構(gòu)中，中小企業(yè)占比較低的現(xiàn)狀，XX銀行X分行X年將以發(fā)展中小企業(yè)為重點(diǎn)工作，具體工作計(jì)劃如下：

（一）成立以營銷、服務(wù)中小企業(yè)為職責(zé)的中小企業(yè)銀行部。

（二）三月份將在全省全面推廣XX銀行總行為中小企業(yè)量身定做的“好融通”產(chǎn)品，該產(chǎn)品非常適合中小企業(yè)的融資需求。

（三）擬在洛陽、平頂山、焦作、南陽等市設(shè)立中小企業(yè)銀行部駐洛陽、平頂山、焦作、南陽辦事處，每處配備相應(yīng)的客戶經(jīng)理和結(jié)算人員，專職為當(dāng)?shù)刂行∑髽I(yè)提供融資、結(jié)算服務(wù)。

（四）計(jì)劃全年向全省中小企業(yè)授信10億元，著力改善中小企業(yè)融資難問題。

五、關(guān)于理財(cái)產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)顯現(xiàn)的問題。

截至X年2月28日，我分行尚存理財(cái)產(chǎn)品2類，涉及客戶634戶，存量6538.7萬元。其中“薪+薪4號B款”出現(xiàn)浮虧，涉及客戶311戶，存量3233.9萬元。截至2月23日該產(chǎn)品平均凈值已達(dá)到0.9078，較08年2月29日平均凈值0.7914增加了0.1164。自08年四季度以來我行進(jìn)一步完善各項(xiàng)理財(cái)業(yè)務(wù)管理制度和規(guī)范，增強(qiáng)貫徹力度，建立了投訴機(jī)制和突發(fā)事件應(yīng)急體系，印發(fā)了《關(guān)于X分行建立理財(cái)產(chǎn)品投訴風(fēng)險(xiǎn)重大事項(xiàng)報(bào)告制度的通知》、《關(guān)于成立X分行理財(cái)產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)事件應(yīng)急處理小組的通知》、《X分行證券基金代銷業(yè)務(wù)危機(jī)應(yīng)急處理方案（試行）》、《關(guān)于做好客戶維護(hù)及防范投訴風(fēng)險(xiǎn)的緊急通知》、《“薪+薪4號B款”理財(cái)產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)急預(yù)案》、《關(guān)于下發(fā)〈XX銀行X分行理財(cái)業(yè)務(wù)操作管理規(guī)程（暫行）〉的通知》等一系列文件，并及時(shí)監(jiān)督執(zhí)行情況，能夠?qū)Ω黝愅对V事件進(jìn)行快速反應(yīng)和及時(shí)處理。

加強(qiáng)了營銷人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，提高了理財(cái)隊(duì)伍的專業(yè)素質(zhì)，08年X分行又有27人取得AFP資格認(rèn)證，使我行持有AFP認(rèn)證資格的理財(cái)人員達(dá)到了56人。

細(xì)化了產(chǎn)品售后服務(wù)，對現(xiàn)有全部理財(cái)客戶造冊登記，細(xì)分類型，分類落實(shí)到我行專職理財(cái)人員名下專人進(jìn)行回訪和一對一維護(hù)服務(wù)，及時(shí)掌握客戶的心理動態(tài)，有效地控制了風(fēng)險(xiǎn)，減少投訴，獲得了客戶的認(rèn)可。

六、關(guān)于表外業(yè)務(wù)拉動明顯，存款穩(wěn)定性有待加強(qiáng)問題。

（一）為了防范市場風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)和政策性風(fēng)險(xiǎn)，我分行已經(jīng)加強(qiáng)了對表外業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)控制，在分行信貸管理部實(shí)行表外業(yè)務(wù)總額度控制，對各經(jīng)營單位分配額度，月末、季末考核，同時(shí)對表外業(yè)務(wù)進(jìn)行專人審核審批，嚴(yán)格把關(guān)，嚴(yán)格控制，保證表外業(yè)務(wù)的真實(shí)性、有效性、合規(guī)性。

（二）在防范風(fēng)險(xiǎn)，控制規(guī)模的前提下，分行管理部加強(qiáng)指導(dǎo)作用，鼓勵各經(jīng)營單位資產(chǎn)結(jié)構(gòu)合理調(diào)整，在業(yè)績考核中均衡調(diào)配，鼓勵結(jié)算資金的留存和流轉(zhuǎn)，從而監(jiān)控企業(yè)資金流向，以期了解企業(yè)的真實(shí)經(jīng)營情況，在防范市場風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，對企業(yè)的信用風(fēng)險(xiǎn)有所控制，對“做存款”現(xiàn)象，堅(jiān)決予以杜絕，一旦查出，嚴(yán)懲不怠。

七、加強(qiáng)個(gè)人信貸管理，尤其是個(gè)人住房按揭貸款管理，保證各項(xiàng)措施落實(shí)到位的問題。

（一）健全個(gè)貸管理制度，規(guī)范操作流程。

自X年，總、分行相繼出臺了《關(guān)于進(jìn)一步規(guī)范和優(yōu)化個(gè)人信貸業(yè)務(wù)流程的通知》、《關(guān)于進(jìn)一步規(guī)范消費(fèi)信貸管理的緊急通知》、《關(guān)于X分行個(gè)人信貸業(yè)務(wù)檔案管理辦法》、《廣發(fā)X分行個(gè)人信貸業(yè)務(wù)貸后管理實(shí)施細(xì)則》、《XX銀行X分行二手房按揭款實(shí)施細(xì)則》、《關(guān)于個(gè)貸引入律師見證及中介服務(wù)的通知》及《X分行關(guān)于個(gè)貸訴訟若干問題的規(guī)定》等相關(guān)文件，進(jìn)一步完善了我行零售貸款的管理制度，規(guī)范了零售貸款業(yè)務(wù)操作，有效防范了相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)。一代論文網(wǎng)： 004km.cn

（二）利用征信信息，降低違約風(fēng)險(xiǎn)。

在審查、審批環(huán)節(jié)，充分利用個(gè)人征信系統(tǒng)，對信息記錄差、有潛在風(fēng)險(xiǎn)的申請人堅(jiān)決拒絕辦理個(gè)人住房按揭貸款，有效地規(guī)避了潛在風(fēng)險(xiǎn)，防范惡意騙貸情況的發(fā)生。

（三）加大清收力度，化解存量風(fēng)險(xiǎn)。

1、強(qiáng)化個(gè)貸逾期的催收力度，對催收無果的借款人及時(shí)提起訴訟，及早化解風(fēng)險(xiǎn)。

2、對抵質(zhì)押物的足值狀況要求支行進(jìn)行全面自查，分行對不良貸款的抵質(zhì)押物的足值狀況進(jìn)行重點(diǎn)抽查，防范抵押物市場價(jià)值波動帶來的風(fēng)險(xiǎn)。

3、強(qiáng)化支行與律師的溝通，要求支行對律師及不良客戶施加壓力，緊盯案件進(jìn)展，想方設(shè)法以最快的速度化解風(fēng)險(xiǎn)；

4、對重點(diǎn)戶、大戶實(shí)行督辦制度，及時(shí)掌握案件進(jìn)度并制定清收方案，以推動案件的清收盤活進(jìn)程。

（四）加強(qiáng)不良責(zé)任認(rèn)定與處罰。X年我行已將零售貸款業(yè)務(wù)納入業(yè)績考核系統(tǒng)，同個(gè)人收入掛鉤，強(qiáng)化了考核和不良責(zé)任的認(rèn)定與處罰。

（五）建立個(gè)貸管理系統(tǒng)。

根據(jù)總行全行集中式個(gè)人業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)上線工作的安排，2月份我行個(gè)貸業(yè)務(wù)已全部上線，目前該系統(tǒng)正在試運(yùn)行中，該系統(tǒng)的上線將會是我行的貸后管理水平再上一個(gè)新臺階。

八、高度重視個(gè)人理財(cái)業(yè)務(wù)，加大宣傳和正確引導(dǎo)，維護(hù)金融秩序安定的問題。

分行每日發(fā)布理財(cái)咨詢，每周將產(chǎn)品收益情況以電話或短信的形式告知客戶，讓客戶做到心中有數(shù)。

X分行嚴(yán)格執(zhí)行監(jiān)管部門和總行的規(guī)章制度，在目前市場態(tài)勢不明朗的情況下，嚴(yán)格要求營銷人員按規(guī)銷售，杜絕不當(dāng)營銷和錯誤營銷。

在今后的業(yè)務(wù)發(fā)展中，我行將加強(qiáng)個(gè)人理財(cái)業(yè)務(wù)的管理水平和制度的執(zhí)行力，進(jìn)一步提高理財(cái)人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)，在新發(fā)產(chǎn)品上注重正確宣傳引導(dǎo)，做好客戶溝通和服務(wù)，嚴(yán)格控制風(fēng)險(xiǎn)。

九、改善單一的存款增長模式，保證各項(xiàng)業(yè)務(wù)持續(xù)穩(wěn)步增長。

我行一直鼓勵儲蓄存款的營銷力度，在政策、人力、資源上予以傾斜，從而改善存款結(jié)構(gòu)，科學(xué)調(diào)配資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)比例，提高我行在市場中的競爭力。

我行X年的發(fā)展將以銀監(jiān)局監(jiān)管建議為主導(dǎo)：抓機(jī)遇，謀求發(fā)展；調(diào)整思路，優(yōu)化結(jié)構(gòu)；強(qiáng)化管理，防范風(fēng)險(xiǎn)。

一、端正經(jīng)營指導(dǎo)思想，把科學(xué)發(fā)展觀貫徹落實(shí)到本行經(jīng)理工作中，正確處理規(guī)模擴(kuò)張與風(fēng)險(xiǎn)防范，業(yè)務(wù)拓展與風(fēng)險(xiǎn)控制，短期利益和長期利益的關(guān)系，將利潤最在化建立在風(fēng)險(xiǎn)可控和管理水平不斷提高的基礎(chǔ)上。

二、在業(yè)務(wù)發(fā)展過程中，要保持依法合規(guī)的經(jīng)營意識，嚴(yán)格制行國家政策、法律法規(guī)和外部監(jiān)管制度，規(guī)范執(zhí)行每一項(xiàng)規(guī)章制度和操作流程，嚴(yán)防各類操作風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生，分行領(lǐng)導(dǎo)班子和分行管理部門要徹實(shí)履行起管理職責(zé)，加大對操作環(huán)節(jié)規(guī)范管理的監(jiān)督和檢查指導(dǎo)。

三、加強(qiáng)完善激勵約束機(jī)制，建立科學(xué)的業(yè)績考核體系，調(diào)整和優(yōu)化資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)。

四、要定期化、制度化、發(fā)現(xiàn)問題，立即采取措施，制定相應(yīng)的檢查監(jiān)督制約機(jī)制，嚴(yán)格制行違規(guī)違紀(jì)責(zé)任追究制度，杜絕經(jīng)營管理人員為了經(jīng)營業(yè)績違規(guī)經(jīng)營的現(xiàn)象，保證各項(xiàng)制度落實(shí)到期實(shí)處，堅(jiān)決禁止不符合規(guī)章制度的各種做法。

十、基于內(nèi)部控制環(huán)境的國有商業(yè)銀行公司治理機(jī)制再造

1、組織再造：建立科學(xué)的委托代理關(guān)系

我國國有商業(yè)銀行實(shí)行的是一級法人制度下的層層授權(quán)式的經(jīng)營體制，從而形成了較長的委托代理鏈條。一方面所有者很難對各級機(jī)構(gòu)乃至各級經(jīng)理人員進(jìn)行有效監(jiān)督約束；另一方面造成信息傳遞遲緩、扭曲、監(jiān)督效率降低、導(dǎo)致代理成本過高。公司化改造之后的國有商業(yè)銀行將成為由國家資本、若干戰(zhàn)略出資人和眾多中小股東共同組成股份有限公司，通過組織再造，建立科學(xué)的委托代理關(guān)系，明確所有者、經(jīng)營者的權(quán)、責(zé)、利并形成有效互動。由股東組成的股東大會是銀行真正的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)；董事會作為股東大會的常設(shè)機(jī)構(gòu)，擁有決策權(quán)，對重大方針政策進(jìn)行決策；銀行的高層經(jīng)理人則由董事會聘任、負(fù)責(zé)日常的經(jīng)營管理。在執(zhí)行層面上，通過組織再造，力求各崗位管理人員和雇員各有其位、各司其職，建立扁平化組織結(jié)構(gòu)和科學(xué)的委托代理關(guān)系，控制道德風(fēng)險(xiǎn)和降低代理成本。

2、制度再造：導(dǎo)入風(fēng)險(xiǎn)——利益分配機(jī)制 公司治理的核心是導(dǎo)入風(fēng)險(xiǎn)——利益分配機(jī)制，對企業(yè)為誰服務(wù)，由誰控制，風(fēng)險(xiǎn)和利益如何在各利益集團(tuán)中分配等一系列問題進(jìn)行制度安排。按照委托——代理理論，代理人不僅有著自己的利益，而且具有風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避傾向。因此，在企業(yè)合約體中，經(jīng)營者與所有者在利益函數(shù)方面往往是不一致的。因此必須建立起風(fēng)險(xiǎn)與收益的平衡機(jī)制，讓所有者和經(jīng)營者雙方都承擔(dān)企業(yè)經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)，在利益與風(fēng)險(xiǎn)的約束和平衡下，努力工作，創(chuàng)造價(jià)值。具體而言，對國有商業(yè)銀行經(jīng)營者來說，努力工作可以得到附加收入，提高經(jīng)營者個(gè)人在社會市場上的聲譽(yù)；對所有者來說，努力工作，不僅可以不斷提高公司未來現(xiàn)金流折現(xiàn)價(jià)值，而且可以得到當(dāng)期的現(xiàn)金流收益。

3、文化再造：構(gòu)建良好的公司治理文化

盡管國有商業(yè)銀行已經(jīng)制定了一系列規(guī)章制度并開始有意識地培育自身的企業(yè)文化，但單純靠規(guī)章制度的“硬約束”是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，國有商業(yè)銀行必須根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度的要求對文化建設(shè)進(jìn)行重新定位，從借鑒和發(fā)展的角度，完善公司治理結(jié)構(gòu)，建立由上至下的公司治理文化，形成“軟約束”。公司治理文化是股東、董事、監(jiān)事、經(jīng)理人員、重要員工等公司利益相關(guān)者及其代表，在參與公司治理過程中逐步形成的有關(guān)公司治理的理念、目標(biāo)、哲學(xué)、道德倫理、行為規(guī)范等及其治理實(shí)踐。培育良好的國有商業(yè)銀行公司治理文化，構(gòu)建一種公正合規(guī)、誠實(shí)守信、廉潔正直、提倡良好的職業(yè)道德的企業(yè)文化，成為國有銀行加快發(fā)展的重要任務(wù)。

十一、基于外部控制環(huán)境的國有商業(yè)銀行公司治理機(jī)制再造

1、市場環(huán)境再造：建立和完善資本市場激勵約束機(jī)制

國有商業(yè)銀行通過股份制改造并最終發(fā)行上市，其經(jīng)營發(fā)展的狀況就能夠通過資本市場有效地反映出來。市場價(jià)值的變化會對商業(yè)銀行產(chǎn)生很大的壓力，促使商業(yè)銀行加強(qiáng)經(jīng)營管理和風(fēng)險(xiǎn)控制，改善公司治理績效。一方面，資本市場的強(qiáng)制性信息披露機(jī)制、法人治理要求等對國有商業(yè)銀行的法人治理產(chǎn)生很大的促進(jìn)作用。另一方面，國有商業(yè)銀行外部市場環(huán)境再造有賴于資本市場的完善，要建立和完善資本市場激勵約束機(jī)制，建立起更加靈活地進(jìn)入和退出機(jī)制。

2、法律環(huán)境再造：規(guī)范風(fēng)險(xiǎn)防范和利益保障體系

公司治理涉及諸多法律問題，必須由國家通過法律加以規(guī)范，從這個(gè)意義上說，公司治理水平高低取決于國家法律法規(guī)的質(zhì)量。對國有商業(yè)銀行而言，法律環(huán)境的再造包括三個(gè)層面：一是明確國有商業(yè)銀行公司治理必須遵循的法律法規(guī)守則，以及董事和經(jīng)理人員必須承擔(dān)的法律責(zé)任；二是在符合法律法規(guī)框架下制定公司政策，確保經(jīng)營者在良好的公司治理結(jié)構(gòu)下開展經(jīng)營；三是加快制定保障中小股東利益的法規(guī)。此外，還可以建立健全刑事訴訟機(jī)制和民事賠償機(jī)制，提高商業(yè)銀行的違規(guī)成本。

3、監(jiān)管環(huán)境再造：實(shí)現(xiàn)以風(fēng)險(xiǎn)為基礎(chǔ)的審慎監(jiān)管

商業(yè)銀行的金融監(jiān)管包括本國央行監(jiān)管和國際監(jiān)管，它構(gòu)成商業(yè)銀行外部公司治理的核心。當(dāng)前，隨著金融國際化和國際金融市場的一體化，國際化銀行的監(jiān)管以及銀行業(yè)監(jiān)管的國際協(xié)調(diào)已經(jīng)成為一種客觀要求。根據(jù)巴塞爾委員會提出的原則，商業(yè)銀行必須在股份制改造和構(gòu)建科學(xué)的公司治理機(jī)制的同時(shí)，強(qiáng)化監(jiān)管約束。目前我國銀監(jiān)會監(jiān)管工作重心已經(jīng)由合規(guī)性監(jiān)管向風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)管轉(zhuǎn)移，以提高銀行審慎監(jiān)管的有效性，這將有助于確保國有商業(yè)銀行安全、穩(wěn)健、高效運(yùn)行，提高防范和化解金融風(fēng)險(xiǎn)的能力。

十二、我們商業(yè)銀行內(nèi)部控制還存在一些迫切需要解決的重大問題。近年來，通過商業(yè)銀行自身的努力，中國商業(yè)銀行內(nèi)部控制制度建設(shè)和執(zhí)行情況已有了較大的改善。內(nèi)控優(yōu)先意識明顯增強(qiáng)，內(nèi)控環(huán)境得到改善，尚未出現(xiàn)大面積違規(guī)的現(xiàn)象；按照內(nèi)部控制原則和防范風(fēng)險(xiǎn)的要求，商業(yè)銀行調(diào)整和完善組織結(jié)構(gòu)，明確職責(zé)，新建和修改了大量的業(yè)務(wù)規(guī)章制度和操作流程，目前大多數(shù)商業(yè)銀行均建立了資產(chǎn)負(fù)債比例控制和風(fēng)險(xiǎn)管理制度、貸款質(zhì)量五級分類制度和審慎的會計(jì)制度，風(fēng)險(xiǎn)控制措施逐步完善；管理信息系統(tǒng)不斷升級，信息容量不斷增大，支持了商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理的需求；銀行普遍建立了相對獨(dú)立的統(tǒng)一管理、下查一級的內(nèi)部稽核體系，內(nèi)部審計(jì)的獨(dú)立性不斷增強(qiáng)，對規(guī)章制度合理性和經(jīng)營活動合規(guī)性的反饋、糾正機(jī)制正在形成。

一是銀行公司法人治理結(jié)構(gòu)有待進(jìn)一步完善。近年來，銀行公司法人治理結(jié)構(gòu)雖發(fā)生了很大變化，但與真正市場化的貨幣金融企業(yè)相比仍相差甚遠(yuǎn)，主要表現(xiàn)在符合現(xiàn)代銀行制度要求的公司法人治理結(jié)構(gòu)尚未完全確立，與之相適應(yīng)的自我約束和自我發(fā)展機(jī)制也需要進(jìn)一步完善。股份制商業(yè)銀行雖初步建立了現(xiàn)代銀行制度的基本框架，但卻不同程度地存在著公司治理架構(gòu)不健全、決策執(zhí)行體系構(gòu)造不合理、監(jiān)督機(jī)制有效性不足等問題。所有這些，都在一定程度上限制了銀行內(nèi)部控制的有效運(yùn)行。

二是銀行內(nèi)控文化尚未得到真正的建立。內(nèi)部控制是一個(gè)需要董事會、高級管理層和各級工作人員共同努力才能實(shí)現(xiàn)的過程。隨著銀行監(jiān)管力度的加大和商業(yè)銀行的改革與發(fā)展，銀行內(nèi)部人員的風(fēng)險(xiǎn)意識得到了增強(qiáng)。但內(nèi)控文化并未在銀行從上到下真正形成，特別是基層機(jī)構(gòu)的部分工作人員還未充分認(rèn)識到內(nèi)控和風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)涵。這些都將增大銀行發(fā)現(xiàn)和防止失誤的難度，加大出現(xiàn)違規(guī)行為的可能性。

三是控制分散與控制不足并存。控制分散表現(xiàn)為規(guī)章制度數(shù)量龐大，但分散于各類文件中，缺少整合：控制不足表現(xiàn)為有的控制制度尚未建立或尚不健全，管理部門之間的銜接不充分。

四是部分基層機(jī)構(gòu)內(nèi)控制度執(zhí)行情況不容樂, 觀，有章不循、違規(guī)操作的現(xiàn)象依然存在。

五是銀行分支機(jī)構(gòu)內(nèi)控制度的檢查、評價(jià)不足。內(nèi)部控制不僅要求銀行機(jī)構(gòu)建立內(nèi)部控制政策與程序，還要檢查內(nèi)部控制政策與程序是否得到了遵守。目前一些銀行內(nèi)部審計(jì)不足，對內(nèi)部控制的檢查頻率和深度不能與銀行機(jī)構(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)程度相適應(yīng)，這在一定程度上影響了內(nèi)部控制作用的效力。經(jīng)審計(jì)的財(cái)務(wù)報(bào)告與本行參照國際財(cái)務(wù)報(bào)告準(zhǔn)則編制的X年第XX季度報(bào)告相比較，資產(chǎn)負(fù)債表和損益表沒有差異，現(xiàn)金流量表個(gè)別項(xiàng)目進(jìn)行了重分類。經(jīng)審計(jì)的財(cái)務(wù)報(bào)告對于本行參照國際財(cái)務(wù)報(bào)告準(zhǔn)則編制的X年第XX季度報(bào)告（未經(jīng)審計(jì)），就本集團(tuán)現(xiàn)金流量表分項(xiàng)進(jìn)行了重分類：本行X年XX月份派發(fā)XX年末期股息的現(xiàn)金流出人民幣XX億元，從現(xiàn)金流量表內(nèi)經(jīng)營活動現(xiàn)金流量中的“其它經(jīng)營負(fù)債”重分類到籌資活動現(xiàn)金流量中的“支付股息”。對于本行參照中國會計(jì)準(zhǔn)則編制的X年第XX季度報(bào)告（未經(jīng)審計(jì)），本行現(xiàn)金流量表分項(xiàng)進(jìn)行相同的重分類：本行X年XX月份派發(fā)XX年末期股息的現(xiàn)金流出人民幣XX億元，從現(xiàn)金流量表內(nèi)經(jīng)營活動現(xiàn)金流量中的“收到的其它與經(jīng)營活動有關(guān)的現(xiàn)金”重分類到籌資活動現(xiàn)金流量中的“分配股利、利潤或償付利息支付的現(xiàn)金”。此重分類對本行的資產(chǎn)、負(fù)債、利潤、現(xiàn)金及現(xiàn)金等價(jià)物沒有影響。業(yè)務(wù)發(fā)展是我們工作的核心目標(biāo)，但是一定要認(rèn)識到，我們的經(jīng)營業(yè)績和業(yè)務(wù)發(fā)展必須以有效的風(fēng)險(xiǎn)控制為前提，沒有扎實(shí)有效的內(nèi)部控制和管理基礎(chǔ)就不能實(shí)現(xiàn)健康持續(xù)的發(fā)展，監(jiān)管當(dāng)局是在指導(dǎo)、支持和幫助我們的工作，這絕不是突擊性、額外的、被動的工作，而是我們健全內(nèi)控提高競爭力，實(shí)現(xiàn)健康的內(nèi)在要求，是長期日常的重要性。

六、進(jìn)一步加強(qiáng)內(nèi)控管理的措施和安排

1、提高思想認(rèn)識，形成抓好內(nèi)控管理工作為全行第一要務(wù)的共識。一是提高內(nèi)控管理在金融業(yè)務(wù)中的促進(jìn)推動作用認(rèn)識，理順業(yè)務(wù)發(fā)展與內(nèi)控管理關(guān)系；二是提高內(nèi)控管理對防范金融風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)識，努力杜絕違規(guī)操作而引起的金融風(fēng)險(xiǎn)；三是提高對存在問題的整改認(rèn)識，在整改中規(guī)范操作行為；四是提高對制度建設(shè)、制度執(zhí)行認(rèn)識，在制度建設(shè)上完善自我，在制度執(zhí)行中制約自我。

2、嚴(yán)抓制度落實(shí)到位，堵塞管理漏洞，有章有循，有法不依，內(nèi)控制度落實(shí)不到位，是內(nèi)控機(jī)制乏力的重要原因之一，因此，我們把落實(shí)各項(xiàng)內(nèi)控制度擺上議事日程，一是要落實(shí)責(zé)任使內(nèi)控制度的每條每款都有責(zé)任人、實(shí)施人，確保制度落實(shí)不留空白，責(zé)任明確不模糊。二是要加強(qiáng)考核評價(jià)，落實(shí)審核工作，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)通報(bào)，及時(shí)整改，獎優(yōu)罰劣，大力力營造執(zhí)行規(guī)章制度光榮，違反規(guī)章制度可恥的良好氛圍，并通過考核評價(jià)意見反饋等方式落實(shí)整改意見，使之整改一次，提高一次。

3、抓好監(jiān)督檢查到位，促進(jìn)內(nèi)控機(jī)制不斷完善。一是要加強(qiáng)審核監(jiān)督，尤其是要加強(qiáng)對權(quán)力的審核監(jiān)督。完善主責(zé)任人審計(jì)制度和評價(jià)考核機(jī)制，二是加強(qiáng)會計(jì)檢查輔導(dǎo)工作，促進(jìn)會計(jì)基本制度的執(zhí)行和落實(shí)。三是實(shí)行干部交流和重要崗位輪換制度，在保持相對穩(wěn)定的情況下，加強(qiáng)對干部和重要崗位的橫向交流，按照中層干部和重要崗位的任職期限，進(jìn)行這期交流和崗位輪換。四是實(shí)行強(qiáng)制休假和臨時(shí)換班實(shí)現(xiàn)相互監(jiān)督，進(jìn)行賬賬、賬表，賬實(shí)、賬款、內(nèi)外賬的核對，達(dá)到及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題的目的。五是完善職工代表大會等各種民主制度，充分發(fā)揮民主監(jiān)督的作用。

4、充分發(fā)揮合規(guī)部門再監(jiān)督作用。合規(guī)部門對監(jiān)管中存在問題抓好職能部門督辦工作，對已整改的問題進(jìn)行不定期再監(jiān)督，并統(tǒng)一登記問題臺賬，真正把整改工作落實(shí)到位。合規(guī)部門不定期對營業(yè)機(jī)構(gòu)和職能部門內(nèi)控管理工作組織檢查督導(dǎo)，保障全行內(nèi)控管理工作健康運(yùn)轉(zhuǎn)。

5、通過分行內(nèi)控綜合評價(jià)，正視內(nèi)控管理中存在問題，今后將進(jìn)一步加強(qiáng)員工規(guī)章制度學(xué)習(xí)，加大員工業(yè)務(wù)操作方面培訓(xùn)力度，強(qiáng)化內(nèi)控制度貫徹執(zhí)行，不斷提高全行員工綜合業(yè)務(wù)素質(zhì)，不斷提高員工對操作風(fēng)險(xiǎn)的防范意識。對存在問題在整改的前提下舉一反三，引以為鑒，在學(xué)習(xí)上教育員工，在制度上制約員工，進(jìn)一步提高我行整體內(nèi)控管理水平，把操作風(fēng)險(xiǎn)降到最低限度。

第五篇：建設(shè)銀行客戶關(guān)系管理

[鍵入公司名稱] 建設(shè)銀行客戶關(guān)系管理

[鍵入文檔副標(biāo)題]

金融128班第一組

2013/10/13

[在此處鍵入文檔的摘要。摘要通常是對文檔內(nèi)容的簡短總結(jié)。在此處鍵入文檔的摘要。摘要通常是對文檔內(nèi)容的簡短總結(jié)。] 目錄

企業(yè)的背景....................................................................................................................2 客戶的識別....................................................................................................................3 客戶的區(qū)分....................................................................................................................3 客戶的互動....................................................................................................................3 客戶個(gè)性化....................................................................................................................3 客戶的忠誠計(jì)劃............................................................................................................3 個(gè)人的意見....................................................................................................................3

企業(yè)的背景

【概況】

中國建設(shè)銀行股份有限公司（“本行”）是一家在中國市場處于領(lǐng)先地位的股份制商業(yè)銀行，為客戶提供全面的商業(yè)銀行產(chǎn)品與服務(wù)。主要經(jīng)營領(lǐng)域包括公司銀行業(yè)務(wù)、個(gè)人銀行業(yè)務(wù)和資金業(yè)務(wù)，多種產(chǎn)品和服務(wù)（如基本建設(shè)貸款、住房按揭貸款和銀行卡業(yè)務(wù)等）在中國銀行業(yè)居于市場領(lǐng)先地位。本行擁有廣泛的客戶基礎(chǔ)，與多個(gè)大型企業(yè)集團(tuán)及中國經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略性行業(yè)的主導(dǎo)企業(yè)保持銀行業(yè)務(wù)聯(lián)系，營銷網(wǎng)絡(luò)覆蓋全國的主要地區(qū)，設(shè)有約13629家分支機(jī)構(gòu)，在香港、新加坡、法蘭克福、約翰內(nèi)斯堡、東京、首爾、紐約、胡志明市和悉尼設(shè)有海外分行。本行的子公司包括中國建設(shè)銀行（亞洲）股份有限公司、中國建設(shè)銀行（倫敦）有限公司、建銀國際（控股）有限公司、中德住房儲蓄銀行有限責(zé)任公司、建信基金管理有限責(zé)任公司和建信金融租賃股份有限公司。

【歷史】

本行的歷史可以追溯到1954 年，成立時(shí)的名稱是中國人民建設(shè)銀行，當(dāng)時(shí)是財(cái)政部下屬的一家國有獨(dú)資銀行，負(fù)責(zé)管理和分配根據(jù)國家經(jīng)濟(jì)計(jì)劃撥給建設(shè)項(xiàng)目和基礎(chǔ)建設(shè)相關(guān)項(xiàng)目的政府資金。1979 年，中國人民建設(shè)銀行成為一家國務(wù)院直屬的金融機(jī)構(gòu)，并逐漸承擔(dān)了更多商業(yè)銀行的職能。

隨著國家開發(fā)銀行在1994 年成立，承接了中國人民建設(shè)銀行的政策性貸款職能，中國人民建設(shè)銀行逐漸成為一家綜合性的商業(yè)銀行。1996 年，中國人民建設(shè)銀行更名為中國建設(shè)銀行。

本行由本行前身中國建設(shè)銀行根據(jù)中國公司法規(guī)定的分立程序于2004 年9 月成立。在銀監(jiān)會于2004 年9月14 日批準(zhǔn)之后，本行、中國建投與匯金公司于2004 年9 月15 日簽署分立協(xié)議，根據(jù)此份協(xié)議，中國建設(shè)銀行分立為本行和中國建投。本行于2004年9月17日成立為一家股份制商業(yè)銀行。

2005年10月27日本行Ｈ股在香港聯(lián)合交易所掛牌上市（股票代碼為939），2007年9月25本行Ａ股在上海證券交易所掛牌上市（股票代碼為601939）?？蛻舻淖R別 客戶的區(qū)分 客戶的互動 客戶個(gè)性化 客戶的忠誠計(jì)劃 個(gè)人的意見

1、加快客戶關(guān)系維護(hù)服務(wù)創(chuàng)新軟件開發(fā)，提高細(xì)分客戶市場網(wǎng)絡(luò)服務(wù)平臺水平。

客戶分類的基礎(chǔ)是細(xì)分市場。各地區(qū)域內(nèi)客戶資源等級確定的標(biāo)準(zhǔn)，城區(qū)行與農(nóng)村行不同，發(fā)達(dá)地區(qū)與不發(fā)達(dá)地區(qū)不同，行業(yè)不同，新注冊的客戶、新準(zhǔn)人的客戶和存量客戶不同，全省不應(yīng)一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。應(yīng)因地制宜，嚴(yán)格細(xì)分，按照不同的企業(yè)、行業(yè)制定不同的認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)對客戶分類，提供相應(yīng)的服務(wù)和營銷策略，實(shí)現(xiàn)銀企雙贏的目標(biāo)。需要明確客戶經(jīng)營的重點(diǎn)，經(jīng)營管理重點(diǎn)應(yīng)從清收盤活轉(zhuǎn)移到開發(fā)優(yōu)良客戶方面，在發(fā)展中解決過去遺留的問題，不斷壯大客戶群體。按照信用風(fēng)險(xiǎn)總量管理客戶。對存量客戶的管理應(yīng)以信用總量來劃分，信用總量越大，客戶的風(fēng)險(xiǎn)越大，對銀行的牽制作用也越大。

2、精簡優(yōu)化制度流程，提高服務(wù)效率。一是加快業(yè)務(wù)流程優(yōu)化步伐。要對目前服務(wù)工作的制度流程進(jìn)行梳理，在風(fēng)險(xiǎn)可控的前提下，著眼于效率提高，簡化網(wǎng)點(diǎn)前臺業(yè)務(wù)處理、減輕柜面服務(wù)壓力。二是要樹立新型的一線員工業(yè)務(wù)處理權(quán)觀，加大對一線員工和客戶經(jīng)理的適度授權(quán)，提高現(xiàn)場處置．三是加強(qiáng)操作人員的業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)。重點(diǎn)加強(qiáng)員工產(chǎn)品知識、流程操作知識、營銷知識、與客戶溝通能力、特殊情況下的服務(wù)處理能力等方面的服務(wù)能力培訓(xùn)。3、要樹立正確的客戶關(guān)系管理戰(zhàn)略

客戶關(guān)系管理體現(xiàn)的是新經(jīng)濟(jì)條件下銀行再造的一個(gè)核心理念，我國商業(yè)銀行的各個(gè)環(huán)節(jié)都以客戶為中心轉(zhuǎn)變，因而必須將客戶關(guān)系管理上升到戰(zhàn)略高度來看待。一個(gè)客戶戰(zhàn)略必須要能夠回答：客戶是誰?客戶想要什么?客戶如何被管理?這種理解將能夠確保客戶群被作為一種客戶組合來管理，而不是簡單作為營銷活動的對象。建設(shè)銀行必須意識到作為一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略，客戶關(guān)系管理將要“管理變革” 而不是“變革管理”。

4、積極有效地開展?fàn)I銷活動 準(zhǔn)確把握市場機(jī)會，推出全新金融產(chǎn)品。本著貫徹品種多樣化、防范風(fēng)險(xiǎn)、方便高效和宣傳促銷的原則，準(zhǔn)確把握市場機(jī)會，促進(jìn)新興金融業(yè)務(wù)營銷推廣。如個(gè)人住房貸款業(yè)務(wù)營銷要與各地房地產(chǎn)交易中心加強(qiáng)聯(lián)系，利用房展會、“世界住房日” 等主題開展?fàn)I銷；充分利用電話銀行和網(wǎng)上銀行系統(tǒng)，不斷收集客戶的意見，并責(zé)成有關(guān)部門迅速處理，提高客戶滿意度。同時(shí)，經(jīng)常性地開展業(yè)務(wù)懇談、業(yè)務(wù)推介、新聞座談等形式也許更能直接、深入地了解客戶信息，從而不斷調(diào)整營銷戰(zhàn)略，改進(jìn)金融服務(wù)。

【結(jié)論】商業(yè)銀行的客戶關(guān)系管理既是一種新型的管理模式，一種前沿性的管理理念，同時(shí)又是一種高度復(fù)雜的系統(tǒng)軟件。隨著經(jīng)濟(jì)和信息技術(shù)的不斷發(fā)展，我國的商業(yè)銀行從單純追求“規(guī)模效益” 日益轉(zhuǎn)向挖掘“客戶效益”。以客戶為中心的現(xiàn)代商業(yè)銀行競爭、發(fā)展戰(zhàn)略，不同于過去以網(wǎng)點(diǎn)和人際關(guān)系為主線的競爭，而是更加強(qiáng)調(diào)借助信息技術(shù)工具，細(xì)分客戶價(jià)值，針對不同客戶群體進(jìn)行市場定位，提供符合其需求的金融產(chǎn)品和服務(wù)，并著力穩(wěn)定發(fā)展高效益的客戶群，以期獲得“深度效益”?？蛻絷P(guān)系管理與商業(yè)銀行的管理有很強(qiáng)的內(nèi)在一致性，可以有效改進(jìn)銀行對客戶的服務(wù)水平，提高客戶的滿意度與忠誠度。建立并發(fā)展客戶關(guān)系管理是目前國內(nèi)商業(yè)銀行促進(jìn)自身發(fā)展、加強(qiáng)核心競爭力的一項(xiàng)重要途徑。本文通過對建設(shè)銀行CRM系統(tǒng)的分析并提出了建行加強(qiáng)客戶關(guān)系管理的幾點(diǎn)建議。