第一篇：從嚴(yán)管理討論題

從嚴(yán)管理討論題

單位：姓名：

1、“1122”事故給我們什么警示、應(yīng)該吸取什么教訓(xùn)？

安全是一個(gè)企業(yè)的生命，更是我們石化企業(yè)的效益。“11.22”事故雖然沒有傷害到我們自身，但那一幕幕血的教訓(xùn)卻向我們警示了，“違規(guī)操作、習(xí)慣性違章和麻痹思想”必是企業(yè)安全生產(chǎn)的大敵，任何無視安全規(guī)章制度的行為都有可能導(dǎo)致悲劇的發(fā)生。為了不傷害自己、他人和不被傷害就必須時(shí)時(shí)處處想安全，人人事事講安全。只有時(shí)刻繃緊安全這根弦，不放松自身要求，才能使事故苗頭不發(fā)生在我們自己身上。

2、為什么要從嚴(yán)管理？

一個(gè)企業(yè)沒有制度約束就得不到有效管理，企業(yè)管理制度、規(guī)范就是企業(yè)的法，不“殘酷無情”而由“人情化”管理，從嚴(yán)管理要求就會(huì)受到人情的踐踏。

3、怎么樣才能從嚴(yán)管理？

一個(gè)企業(yè)沒有凝聚力，就會(huì)像是一盤散沙。如何才能形成凝聚力、戰(zhàn)斗力和抵御力，就需要企業(yè)從嚴(yán)管理、從嚴(yán)治理。企業(yè)管理制度面前人人平等，出現(xiàn)“松、軟、拖”等現(xiàn)象就必須有人擔(dān)責(zé)、員工有了責(zé)任心，就有了做好工作的激情和動(dòng)力，做起工作來就會(huì)積極、主動(dòng)、用心，員工隊(duì)伍充滿了朝氣和活力，企業(yè)的事業(yè)就能順利發(fā)展。

4、從嚴(yán)管理的要求是什么？

從嚴(yán)管理首先要進(jìn)一步加強(qiáng)制度建設(shè)，只有建立最為完善的管理制度體系，從嚴(yán)管理才有現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)。實(shí)施科學(xué)、有效的管理，嚴(yán)格的制度保障、嚴(yán)格的履責(zé)態(tài)度、嚴(yán)格的問責(zé)體系，缺一不可。一方面，要將“有崗必有責(zé)，上崗必?fù)?dān)責(zé)”的要求真正落實(shí)到崗位責(zé)任制中；另一方面，在實(shí)際工作中，加強(qiáng)執(zhí)行力的核心就是生產(chǎn)經(jīng)營的每個(gè)環(huán)節(jié)都按照規(guī)章制度辦事，每個(gè)崗位上的每一名員工每一分鐘都按照流程操作。

5、強(qiáng)化從嚴(yán)管理，我該怎么做？

我們上崗就必有責(zé)任，有責(zé)任就必須去承擔(dān)。在工作中我會(huì)把這種責(zé)任來強(qiáng)化到每一個(gè)的環(huán)節(jié)的操作中，會(huì)把公司與車間的規(guī)章制度都不折不扣地落實(shí)到每一件事的執(zhí)行力上。

6、如何從嚴(yán)管理固本強(qiáng)基？ 企業(yè)有了嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)格的措施、嚴(yán)格的紀(jì)律、嚴(yán)格的管理、嚴(yán)格的監(jiān)督，才能確保基層管理紀(jì)律的剛性運(yùn)行。領(lǐng)導(dǎo)干部以身作則、率先垂范，普通員工才能用嚴(yán)格的尺子來衡量自己，用高標(biāo)準(zhǔn)來要求自己，才能用無私無畏的勇氣對照、檢查、改進(jìn)、提高自己。從而也就提高了基層組織的凝聚力、戰(zhàn)斗力，進(jìn)一步明確集團(tuán)公司的嚴(yán)管理、強(qiáng)化基層組織戰(zhàn)斗堡壘作用。

7、“卓越執(zhí)行，責(zé)任在我”安全文化建設(shè)，我該怎么做？

安全文化是企業(yè)卓越文化建設(shè)的一個(gè)重要組成部分，他是企業(yè)發(fā)展的生命線，更是企業(yè)卓越文化建設(shè)中的給養(yǎng)與新鮮血液。該怎么做才能把自己融入到企業(yè)的安全文化建設(shè)中去呢？在我看來我們就要敢于把從嚴(yán)管理，切實(shí)增強(qiáng)到自身責(zé)任心與執(zhí)行力之中去。要勇于在工作、生活、思想等方面把存在的習(xí)慣性違章和操作不規(guī)范,麻痹大意等問題、進(jìn)行剖析，并深刻反省，努力增強(qiáng)個(gè)人思想認(rèn)識(shí)和責(zé)任意識(shí)。

第二篇：護(hù)理管理討論題（精選）

討論題

每組12-14人，從以下題目中挑選一個(gè)題目進(jìn)行討論。討論時(shí)學(xué)生需做成PPT，并將Word在討論后交給老師。

1、根據(jù)<編制原則>和工作量計(jì)算方法計(jì)算1所150張床的一級醫(yī)院的職工總?cè)藬?shù)和各種專業(yè)人員的配置數(shù)。該醫(yī)院應(yīng)該設(shè)哪些科室？每個(gè)科室多少張床？根據(jù)結(jié)構(gòu)合理的原則來配置不同的護(hù)理人員，你怎樣配置他們呢？

2、根據(jù)<編制原則>和工作量計(jì)算方法計(jì)算1所450張床的二級醫(yī)院的職工總?cè)藬?shù)和各種專業(yè)人員的配置數(shù)。該醫(yī)院應(yīng)該設(shè)哪些科室？該個(gè)科室多少張床？根據(jù)結(jié)構(gòu)合理的原則來配置不同的護(hù)理人員，你怎樣配置他們呢？

3、根據(jù)<編制原則>和工作量計(jì)算方法計(jì)算1所1200張床的三級醫(yī)院的職工總?cè)藬?shù)和各種專業(yè)人員的配置數(shù)。該醫(yī)院應(yīng)該設(shè)哪些科室？每個(gè)科室多少張床？根據(jù)結(jié)構(gòu)合理的原則來配置不同的護(hù)理人員，你怎樣配置他們呢？

4、假如你是護(hù)士長，如何運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)來調(diào)動(dòng)護(hù)士工作積極性？

5、假如你是護(hù)理部主任，如何制定短期、中期和長期工作計(jì)劃？

6、假如你是護(hù)士長，怎樣做好科室的質(zhì)量管理工作？

7、假如病人和護(hù)士之間發(fā)生矛盾，你作為護(hù)士長怎樣處理？

8.根據(jù)美國護(hù)理專家本勒提出的新手到專家的職業(yè)生涯理論，談?wù)勀銈冏约旱穆殬I(yè)生涯規(guī)劃。

9．根據(jù)斯蒂芬職業(yè)生涯發(fā)展階段理論，談?wù)勀銈冏约旱穆殬I(yè)生涯規(guī)劃。

第三篇：管理會(huì)計(jì)討論題

1、請查閱相關(guān)資料列出你所了解的資本結(jié)構(gòu)理論，并分別描述這些資本結(jié)構(gòu)理論。資本結(jié)構(gòu)，是指企業(yè)各種資本的構(gòu)成及其比例關(guān)系。資本結(jié)構(gòu)是企業(yè)籌資決策的核心問題，企業(yè)應(yīng)綜合考慮有關(guān)影響因素，運(yùn)用適當(dāng)?shù)姆椒ù_定最佳資本結(jié)構(gòu)，并在以后追加籌資中繼續(xù)保持。資本結(jié)構(gòu)理論包括凈收益理論、凈營業(yè)收益理論、MM理論、代理理論和等級籌資理論等。

資本結(jié)構(gòu)理論分析進(jìn)行了一定的抽象，通常的做法是將公司的資本抽象為普通股資本和負(fù)債兩個(gè)方面，而且負(fù)債僅指長期負(fù)債。以下是決定資本結(jié)構(gòu)的幾個(gè)理論

一、資本結(jié)構(gòu)與企業(yè)價(jià)值無關(guān)論，無最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)問題（MM定理）

MM定理認(rèn)為，在完美市場中，資本結(jié)構(gòu)與企業(yè)價(jià)值無關(guān)。企業(yè)無論以負(fù)債資本籌資，還是以權(quán)益資本籌資，都不影響企業(yè)市場總價(jià)值。企業(yè)市場總價(jià)值等于公司所有資產(chǎn)的預(yù)期收益額除以適于該公司風(fēng)險(xiǎn)等級的報(bào)酬率。因?yàn)樨?fù)債籌資帶來的好處被其所增加的風(fēng)險(xiǎn)所抵消。不同的資本結(jié)構(gòu)只改變企業(yè)價(jià)值在債權(quán)人與股東之間的分割比例，而不影響企業(yè)的時(shí)常價(jià)值。

MM定理要求完美市場環(huán)境：

1、沒有所得稅，不產(chǎn)生負(fù)債利息稅盾；

2、無破產(chǎn)成本，財(cái)務(wù)困境時(shí)候破產(chǎn)，沒有什么費(fèi)用，破產(chǎn)資產(chǎn)也不會(huì)賤賣；

3、資本市場是完美的，沒有交易成本，債券和股票完全流通，且所有證券都是無限可分的，完全信息無套利市場；

4、公司的股息政策不會(huì)影響企業(yè)的價(jià)值,提前收到股利與將來收到資本利得效果相同。

MM理論的應(yīng)用具有嚴(yán)格的假設(shè)條件：(1)企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)可以用EBIT(息稅前利潤)衡量，有相同經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)處于同類風(fēng)險(xiǎn)等級；(2)現(xiàn)在和將來的投資者對企業(yè)未來的EBIT估計(jì)完全相同，即投資者對企業(yè)未來收益和這些收益風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)期是相等的；(3)股票和債券在完全資本市場上進(jìn)行交易，這意味著：沒有交易成本；投資者可同企業(yè)一樣以同樣利率借款；(4)所有債務(wù)都是無風(fēng)險(xiǎn)，債務(wù)利率為無風(fēng)險(xiǎn)利率；(5)投資者預(yù)期EBlT固定不變，即企業(yè)的增長率為零，所有現(xiàn)金流量都是固定年金。

MM定理基本思想是：資本結(jié)構(gòu)與公司價(jià)值和綜合資本成本無關(guān)。MM定理還認(rèn)為，在這些條件下，企業(yè)資本結(jié)構(gòu)不影響資本成本。

二、在有公司稅時(shí)，負(fù)債籌資最優(yōu)（公司稅的MM定理）

在存在所得稅時(shí)候，負(fù)債利息降低企業(yè)所得稅，產(chǎn)生利息稅盾收益。在這種情況下，負(fù)債會(huì)因利息的抵稅作用而帶來杠桿收益，從而增加企業(yè)價(jià)值，對投資者來說也意味著更多的可分配經(jīng)營收入。引入公司稅的MM理論有兩個(gè)命題。

命題一：負(fù)債公司的價(jià)值等于相同風(fēng)險(xiǎn)等級的無負(fù)僨公司的價(jià)值加上負(fù)債的節(jié)稅利益，節(jié)稅利益等于公司稅率乘以負(fù)債額。公司的價(jià)值模型為：

VL=VU+PV（利息稅盾）

式中：VL — 有負(fù)債公司的價(jià)值；VU — 無負(fù)債企業(yè)的價(jià)值；PV—現(xiàn)值。

命題一的含義是：(1)當(dāng)公司負(fù)債后，負(fù)債利息可以計(jì)人成本，由此形成節(jié)稅利益；(2)節(jié)稅利益增加了公司的收益和價(jià)值，這部分增加的價(jià)值量就是節(jié)稅利益，相當(dāng)于節(jié)稅額的現(xiàn)值；(3)公司負(fù)債越多，公司價(jià)值越大，當(dāng)公司目標(biāo)為公司價(jià)值最大化時(shí)，公司的最佳資本結(jié)構(gòu)應(yīng)該是100％負(fù)債。

假定公司負(fù)債是永久性的，那么公司節(jié)稅利益的大小就取決于稅率和公司債務(wù)的獲利水平，公司年節(jié)稅利益為：

公司年節(jié)稅利益 = 債務(wù)收益 × 稅率= 公司負(fù)債規(guī)模D × 公司債務(wù)資本收益率(即公司負(fù)債資本成本)KD× 稅率T

如果公司的負(fù)債是永久的，那么公司每年有一筆等額節(jié)稅利益流人，這筆無限期的等額資金流的現(xiàn)值就是負(fù)債企業(yè)的價(jià)值增加值。

命題二：在考慮所得稅情況下，負(fù)債企業(yè)的權(quán)益資本成本率(Kl)等于同一風(fēng)險(xiǎn)等級中某一無負(fù)債企業(yè)的權(quán)益資本成本率(Ku)加上一定的風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬率。風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬率根據(jù)無負(fù)債企業(yè)的權(quán)益資本成本率（Ku)和負(fù)債企業(yè)的債務(wù)資本成本率(Kd)之差和債務(wù)權(quán)益比所確定。Kl=Ku+(D/E)(Ku-Kd)

在命題一的基礎(chǔ)上，風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬考慮了所得稅的影響。因?yàn)?1一T)總是小于l，在D／E比例不變的情況下，這一風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬率總小于無稅條件下命題二中的風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬率。由于節(jié)稅利益，這時(shí)的股東權(quán)益資本成本率的上升幅度小，或者說，在賦稅條件下，當(dāng)負(fù)債比率增加時(shí)，股東面臨財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)所要求增加的風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬的程度小于無稅條件下風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬的增加程度，即在賦稅條件下公司允許更大的負(fù)債規(guī)模。

三、財(cái)務(wù)困境成本（破產(chǎn)成本）對資本結(jié)構(gòu)的影響（權(quán)衡理論）

如果在存在公司稅情況下，企業(yè)價(jià)值以負(fù)債籌資為優(yōu)，在現(xiàn)實(shí)生活中是不可能的。因?yàn)樗麤]考慮債務(wù)籌資增加風(fēng)險(xiǎn)，導(dǎo)致企業(yè)面臨著破產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)。在財(cái)務(wù)困境情況下，需要打官司、請律師、支付賠償金，而且需要緊急出售資產(chǎn)償付債務(wù)，這會(huì)導(dǎo)致資產(chǎn)被踐賣。這些損失構(gòu)成破產(chǎn)成本，或者稱為財(cái)務(wù)困境成本。

負(fù)債籌資帶來的利息稅盾好處，與帶來財(cái)務(wù)困境成本（破產(chǎn)成本）之間應(yīng)該進(jìn)行權(quán)衡。此所謂權(quán)衡理論，即權(quán)衡負(fù)債資本和權(quán)益資本的好處，決定資本結(jié)構(gòu)。

此時(shí)候，企業(yè)價(jià)值等于企業(yè)無風(fēng)險(xiǎn)時(shí)候市值加上利息稅盾現(xiàn)值減去財(cái)務(wù)困境成本的現(xiàn)值。

四、債務(wù)代理成本與債務(wù)代理收益

在存在負(fù)債資本的情況下，管理人可能會(huì)做保護(hù)鼓動(dòng)利益、損害債權(quán)人利益的投資，對不好項(xiàng)目產(chǎn)生過度投資問題，對好項(xiàng)目產(chǎn)生投資不足問題。短期看，對股東有利，對債權(quán)人不利，但最終，投資產(chǎn)生損失成本最終由股東承擔(dān)，此為債務(wù)代理成本。

但債務(wù)籌資，向股東傳達(dá)利好消息，信號傳遞理論，債務(wù)籌資會(huì)帶來收益。而且債務(wù)籌資存在到期還債壓力，促使管理人更努力經(jīng)營。而且根據(jù)剩余現(xiàn)金流量理論，當(dāng)公司存在剩余現(xiàn)金流量時(shí)候，管理人會(huì)浪費(fèi)資金，而債務(wù)的存在會(huì)減少浪費(fèi)的傾向。這些帶來債務(wù)代理收益。

債務(wù)代理成本與債務(wù)代理收益也影響著資本結(jié)構(gòu)的決定。

五、排序理論

由于發(fā)行股票方與購買股票人之間信息不對稱，股民會(huì)折價(jià)購買新發(fā)行的股票。在市場對股價(jià)低估時(shí)候，公司管理者更傾向于使用留存收益，然后是負(fù)債籌資。

反之，在公司股價(jià)被高估時(shí)候，公司更傾向于發(fā)行股票進(jìn)行權(quán)益籌資，以賺取被高估的好處。

2、與工業(yè)發(fā)達(dá)國家籌資方式選擇不同的是，我國上市公司偏好股權(quán)籌資，試根據(jù)資本結(jié)構(gòu)理論解釋這一現(xiàn)象。

資本結(jié)構(gòu)的“融資優(yōu)序理論”認(rèn)為最佳的融資順序首先是內(nèi)部融資，其次是無風(fēng)險(xiǎn)或低風(fēng)險(xiǎn)的舉債融資，最后才是采用股票融資。從融資成本來分析，企業(yè)內(nèi)部融資的成本最低，發(fā)行公司債券的成本次之，進(jìn)行股權(quán)融資的成本最高。因而，進(jìn)行股權(quán)融資并不是是公司在資本市場上的最優(yōu)決策。

當(dāng)企業(yè)為新項(xiàng)目籌集資金時(shí)，它面臨多種融資方式的選擇（即資本結(jié)構(gòu)的選擇）。資本結(jié)構(gòu)是指企業(yè)各種長期資金籌集來源的構(gòu)成和比例關(guān)系。企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)由長期債務(wù)資本和權(quán)益資本構(gòu)成。資本結(jié)構(gòu)指的就是長期債務(wù)資本和權(quán)益資本各占多大比例。企業(yè)融資有多種方式，不同方式的融資成本和風(fēng)險(xiǎn)不同，權(quán)衡融資成本和風(fēng)險(xiǎn)建立最佳融資結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化，是現(xiàn)代融資理論研究的重要內(nèi)容。

總體來說，這與我國還不太成熟的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境和資本市場的發(fā)展進(jìn)程密切相關(guān)。就我國的上市企業(yè)和資本市場而言，存在異常的融資順序主要由于以下幾方面原因：

1、資本市場發(fā)展失衡。企業(yè)在不同的生產(chǎn)環(huán)境和生產(chǎn)階段，所需資金的期限不同，愿意支付的融資成本和承擔(dān)的義務(wù)與風(fēng)險(xiǎn)也不同。從總體上看,利用股權(quán)融資還是債券融資是一個(gè)隨機(jī)分布的過程。債券市場和股票市場的協(xié)調(diào)發(fā)展是企業(yè)多渠道、低成本籌集資金的市場基礎(chǔ),也是平衡債權(quán)約束和股權(quán)約束、形成有效企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的必要條件。

2、上市公司法人治理結(jié)構(gòu)的缺陷。我國國有企業(yè)實(shí)行股份制改造時(shí)，多采取剝離非核心資產(chǎn)，以原國企作為唯一發(fā)起人組建股份公司進(jìn)行首次公募（IPO）的方法。

3．資產(chǎn)收益率偏低，限制了內(nèi)源融資。由于國家政策的傾向，我國的上市公司改制前大部分為國有企業(yè)。企業(yè)改制上市并不能解決所有的問題，相關(guān)的公司治理結(jié)構(gòu)的改革滯后，一系列相關(guān)因素造成了上市公司總體業(yè)績相對偏低，盈利能力不穩(wěn)定。

4、股權(quán)融資成本背離風(fēng)險(xiǎn)——收益對等原則。從理論上講，相比股權(quán)融資，債券融資其融資成本應(yīng)該更低。原因在于（1）債務(wù)融資的利息計(jì)入成本，具有沖減稅基的作用；而在股權(quán)融資中卻存在公司所得稅和個(gè)人所得稅“雙重納稅”的問題；（2）發(fā)行債券企業(yè)可以利用外部資金擴(kuò)大投資，增加企業(yè)股東的收益，產(chǎn)生“杠桿效應(yīng)”；而在股權(quán)融資中，新增股東要分享企業(yè)的盈利，從而攤薄每股收益。

5、上市公司內(nèi)部人控制的結(jié)果。在我國，公司的內(nèi)部人控制是由國家股、國有法人股比重過大而內(nèi)生的，而國有股權(quán)比例高的制度背景是國家所有制經(jīng)濟(jì)占主體，現(xiàn)有上市公司又主要是由原來的國有企業(yè)改造而來。這樣的上市公司，很容易出現(xiàn)嚴(yán)重的內(nèi)部人控制。

6、上市公司經(jīng)理對個(gè)人利益最大化的追求。西方融資結(jié)構(gòu)理論認(rèn)為，經(jīng)理的個(gè)人效用價(jià)值依賴于他的經(jīng)理職位，從而依賴于企業(yè)的生存，因?yàn)槠髽I(yè)一旦破產(chǎn)，經(jīng)理就會(huì)喪失可享有的任職的好處。

7．政策導(dǎo)向引發(fā)股權(quán)融資熱。從歷史因素考慮，我國建立證券市場的根本目的是為國企扭虧脫困服務(wù)。造成國企困難的重要原因之一是企業(yè)的高負(fù)債率。為充實(shí)資本金，降低負(fù)債率，便允許國企到證券市場圈錢。既然管理層有這一層意思，上市公司當(dāng)然會(huì)充分用好用足這一政策，可謂“不用白不用，用了也白用”。

第四篇：從嚴(yán)管理

深刻汲取事故教訓(xùn)，防微杜漸消除隱患

——“11·22”事故給我們什么警示？

2013年11月22日凌晨2時(shí)40分，位于山東省青島經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)（即黃島區(qū)）秦皇島路和齋堂島街交匯處，中石化管道公司輸油管線破裂，造成原油泄漏。10時(shí)30分許，黃島秦皇島路附近，雨水涵道和輸油管線搶修作業(yè)現(xiàn)場相繼發(fā)生爆燃。爆炸波及青島市麗東化工廠部分設(shè)施。10時(shí)40分，距爆炸點(diǎn)約1公里外的雨水管道末端入?？谔?，發(fā)生原油燃燒起火。

截至2013年11月22日17時(shí)40分，事故已造成35人死亡，166人受傷。

截止2013年11月25日上午10點(diǎn)，中石化黃濰輸油管線爆燃事故的遇難人數(shù)已上升為55人，失蹤9人，受傷166人。

現(xiàn)實(shí)是一本教科書。2013年，我們有著刻骨銘心的教訓(xùn)。“11·22”特別重大事故及其他事件，代價(jià)巨大，教訓(xùn)慘痛。深刻警示我們：所謂安全責(zé)任無小事，只有視安全為天，將安全時(shí)刻放在心上，將安全責(zé)任看的比山還重，時(shí)常如履薄冰不松懈，才能步步安全到永遠(yuǎn)。最平靜的時(shí)刻往往是最危險(xiǎn)的時(shí)刻。危機(jī)無刻不在、無時(shí)不在，一個(gè)環(huán)節(jié)的疏忽，一位員工的小小懈怠，都可能導(dǎo)致重大安全事故。在安全問題上必須居安思危，要有強(qiáng)烈的憂患意識(shí)，始終保持清醒的頭腦。“患生于所忽，禍發(fā)于細(xì)微”，不見問題，本身就是大問題；不明隱患，本身就是大隱患。我們要主動(dòng)承擔(dān)起安全責(zé)任，對隱患負(fù)責(zé)，及時(shí)查處，切實(shí)整改，萬不可等閑視之，讓其成“禍”。慘痛的教訓(xùn)告訴我們，狠抓從嚴(yán)管理已經(jīng)到了刻不容緩的地步。從嚴(yán)管理就是科學(xué)管理，建立健全的標(biāo)準(zhǔn)化現(xiàn)場操作流程，是建設(shè)家長滿意、領(lǐng)導(dǎo)放心一流園所的必然要求，關(guān)系到幼兒園的生存和發(fā)展。從嚴(yán)管理首先要進(jìn)一步加強(qiáng)制度建設(shè)，只有建立最為完善的管理制度體系，從嚴(yán)管理才有現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)。實(shí)施科學(xué)、有效的管理，嚴(yán)格的制度保障、嚴(yán)格的履責(zé)態(tài)度、嚴(yán)格的問責(zé)體系，缺一不可。與資深幼兒園相比，我們必須盡快解決制度上下不銜接、流程化不細(xì)、可操作性不強(qiáng)等問題，確保制度管用、好用、實(shí)用。從嚴(yán)管理關(guān)鍵在執(zhí)行。一方面，要將“有崗必有責(zé)，上崗必?fù)?dān)責(zé)”的要求真正落實(shí)到崗位責(zé)任制中；另一方面，在實(shí)際工作中，加強(qiáng)執(zhí)行力的核心就是教育教學(xué)的每個(gè)環(huán)節(jié)都按照規(guī)章制度辦事，每個(gè)崗位上的每一名員工每一分鐘都按照流程操作。如果我們的園所管理精細(xì)到每一個(gè)環(huán)節(jié)，制度嚴(yán)密到每一次操作，每名干部員工執(zhí)行制度都不折不扣，那么，一切風(fēng)險(xiǎn)都可以控制，一切違章都可以杜絕，一切隱患都可以消除，一切事故都可以避免，也必然會(huì)推動(dòng)園所實(shí)現(xiàn)有安全、有師德、有質(zhì)量的發(fā)展。

從嚴(yán)管理要嚴(yán)格責(zé)任追究。制度建立、責(zé)任明確后，一旦出了嚴(yán)重問題，就要按照“零容忍”“一票否決”“黨政同責(zé)、一崗雙責(zé)、齊抓共管”的要求，實(shí)施問責(zé)。幼兒園廣大教職工，都要破除僥幸心理，防范風(fēng)險(xiǎn)。制度一旦確立，就要納入流程化管理，制度面前人人平等，不能因人、因時(shí)、因事搞變通打折扣，堅(jiān)決抵制執(zhí)行中“松、軟、拖”現(xiàn)象。要改變“高高舉起，輕輕放下”的現(xiàn)象，哪個(gè)環(huán)節(jié)出了問題，必須有人擔(dān)責(zé)、有人受處分。

從“知”到“行”，何其難。“敢抓善管”這句話，說起容易，做好卻難，貴在力行，重在履責(zé)。只有幼兒園的各個(gè)崗位不辱使命，履職擔(dān)當(dāng)，才能真正促進(jìn)幼兒園的長足發(fā)展。作為領(lǐng)導(dǎo)干部要以上率下，嚴(yán)格落實(shí)崗位責(zé)任制，不當(dāng)老好人和活菩薩，敢于批評和抵制錯(cuò)誤行為，真正帶出素質(zhì)過硬、執(zhí)行力強(qiáng)的隊(duì)伍。

毛澤東同志說過，“什么東西只有抓得很緊，毫不放松，才能抓住。抓而不緊，等于不抓”。我們現(xiàn)在再次強(qiáng)調(diào)，從嚴(yán)管理不是一陣風(fēng)似的搞運(yùn)動(dòng)，過了風(fēng)口浪尖就悄無聲息，而是要?jiǎng)诱娓?，?jiān)決杜絕有法不依、違制不究、有令不行、有禁不止現(xiàn)象。

程蕾

學(xué)前教育中心金太陽實(shí)驗(yàn)幼兒園

第五篇：戰(zhàn)略管理討論題(4-6)

1.競爭優(yōu)勢的四項(xiàng)構(gòu)成要素相互間的關(guān)系如何？

四項(xiàng)構(gòu)成要素之間存在著密切的聯(lián)系。由于減少了浪費(fèi)、修理缺陷和今后服務(wù)與支持的時(shí)間，卓越的品質(zhì)對效率有顯著的積極影響。由于顧客看重卓越品質(zhì)的特性，它還可以改進(jìn)公司的顧客響應(yīng)。此外，產(chǎn)品和過程的創(chuàng)新可以加強(qiáng)效率、品質(zhì)和顧客響應(yīng)。例如，豐田公司的柔性制造系統(tǒng)（過程創(chuàng)新）可以同時(shí)提高效率和品質(zhì)。與此相似，快速開發(fā)創(chuàng)新新產(chǎn)品的能力改進(jìn)了企業(yè)服務(wù)顧客的能力。最后，實(shí)現(xiàn)卓越的效率、品質(zhì)和創(chuàng)新全都是實(shí)現(xiàn)卓越的顧客響應(yīng)的一部分。2.最高管理層在幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)卓越效率、品質(zhì)、創(chuàng)新和客戶響應(yīng)中扮演著什么樣的角色？

高層管理者在實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)方面的角色是十分關(guān)鍵的。為企業(yè)制定挑戰(zhàn)性的效率、品質(zhì)、創(chuàng)新和顧客響應(yīng)目標(biāo)并將其傳達(dá)給組織成員是高層管理者的責(zé)任。高層管理者還必須以身作則證明自己對實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的承諾，運(yùn)用組織的內(nèi)部激勵(lì)系統(tǒng)強(qiáng)化與上述目標(biāo)相一致的行為。此外，高層管理者還必須在組織內(nèi)部進(jìn)行資源分配幫助組織成員實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，他們要推動(dòng)不同職能部門間的協(xié)作，共同追求卓越的效率、品質(zhì)、創(chuàng)新和顧客響應(yīng)。

3.從長期來看，采用六西格瑪品質(zhì)改善流程能夠讓企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢，還是僅僅同競爭對手不相上下？

與其他許多有價(jià)值的管理技術(shù)一樣，六西格瑪過程能夠改進(jìn)采用這一技術(shù)的企業(yè)的競爭地位，因?yàn)樗梢愿倪M(jìn)企業(yè)的效率、品質(zhì)、創(chuàng)新和顧客響應(yīng)。當(dāng)然，也同其他有價(jià)值的工具一樣，它將會(huì)、并且已經(jīng)被快速模仿?，F(xiàn)在，六西格瑪已經(jīng)在發(fā)達(dá)國家的公司總部中得到了快速傳播。盡管許多公司還要花一些時(shí)間才能理解和使用六西格瑪過程，它們做為競爭優(yōu)勢來源的地位已經(jīng)在下降（因?yàn)椴辉傧∪保?，而僅僅是一種獲得競爭均勢所必不可少的工具。此外，顧客們越來越習(xí)慣于和要求高品質(zhì)，因此六西格和其他品質(zhì)改進(jìn)過程一樣，變得越來越基礎(chǔ)化，特別是在跨國公司之間。

4.在什么意義上可以將創(chuàng)新稱為競爭優(yōu)勢最重要的構(gòu)成要素？ 在商業(yè)世界中，沒有任何優(yōu)勢可以永遠(yuǎn)持續(xù)。有價(jià)值的產(chǎn)品和過程最終部會(huì)被競爭對手模仿，而不論其模仿壁壘有多高。在一個(gè)模仿不可避免的世界中，依靠對手的惟一方法是持續(xù)的產(chǎn)品和過程創(chuàng)新。只有通過創(chuàng)新，企業(yè)才能創(chuàng)造出獨(dú)特性，而只有獨(dú)特的和有價(jià)值的產(chǎn)品 過程才能幫助企業(yè)獲得高利潤。因此，創(chuàng)新確實(shí)是競爭優(yōu)勢最重要的構(gòu)成要素。需要補(bǔ)充有是，創(chuàng)新本身并不會(huì)帶來高回報(bào)，只有將創(chuàng)新與卓越的效率、品質(zhì)和響應(yīng)結(jié)合在一起才是有價(jià)值的。

討論題

1.為什么每一種基本的商業(yè)模式都需要一組不同業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略進(jìn)行支持？舉出例子說明計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)、電子產(chǎn)業(yè)和快餐產(chǎn)業(yè)中分別采取不同商業(yè)模式的對照企業(yè)。每一種基本的戰(zhàn)略要求企業(yè)選擇通過在產(chǎn)品/市場選擇方面做出具有一致性的選擇來獲取競爭優(yōu)勢。由于每一項(xiàng)戰(zhàn)略都以不同的方式導(dǎo)向競爭優(yōu)勢，企業(yè)必須做出關(guān)于市場細(xì)分、產(chǎn)品差異化和獨(dú)特競爭力的不同選擇。

蘋果公司和康柏公司是計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)中追求不同競爭戰(zhàn)略的兩個(gè)例子。蘋果公司追求集中差異化戰(zhàn)略，利用自己在圖形和音樂方面的專長將藝術(shù)類業(yè)務(wù)作為自己的基本客戶。康柏則實(shí)行差異化戰(zhàn)略，廣泛追求各個(gè)市場細(xì)分，以高級的、獨(dú)家的產(chǎn)品的軟件為差異化特征。追求差異化戰(zhàn)略的兩家企業(yè)的例子是勞斯萊斯和通用汽車公司。通用汽車公司是一家廣度差異化的企業(yè)，向眾多不同的細(xì)分市場提供大量不同類型的轎車。它的價(jià)格和品質(zhì)組合與所服務(wù)的不同細(xì)分市場相匹配。營銷和銷售是它的獨(dú)特競爭力。勞斯萊斯追求的是一種集中戰(zhàn)略，只吸引一個(gè)細(xì)分市場中的顧客，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品狐的品質(zhì)。它的獨(dú)特競爭力是基于技術(shù)復(fù)雜和工藝聲譽(yù)。2．環(huán)境變化如何影響商業(yè)模式的成功？

環(huán)境的變化導(dǎo)致競爭規(guī)則的改變，出現(xiàn)新的機(jī)會(huì)和威脅。不關(guān)注環(huán)境的企業(yè)可能承擔(dān)失去對這些機(jī)會(huì)和威脅做出反應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)。

3．什么是價(jià)值創(chuàng)造邊界？4個(gè)基本的商業(yè)模式如何令企業(yè)到達(dá)價(jià)值邊界？

價(jià)值創(chuàng)造邊界代表著在某一時(shí)間里、通過運(yùn)用各種不同商業(yè)模式、某一產(chǎn)業(yè)中差異化企業(yè)產(chǎn)品所創(chuàng)造的最大價(jià)值。位于價(jià)值邊界上的企業(yè)是那些在某一產(chǎn)業(yè)中擁有最成功商業(yè)模式的企業(yè)。通過追求一種或多種競爭優(yōu)勢的基本要素都可能達(dá)到價(jià)值邊界。

4．在什么情況下實(shí)行成本領(lǐng)先和差異化商業(yè)模式的企業(yè)可能失去價(jià)值邊界上的位置？怎樣才能恢復(fù)這一位置？

當(dāng)成本領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)無法保持生產(chǎn)和物料管理成本優(yōu)勢時(shí)，企業(yè)將失去自己在價(jià)值邊界上的地位。如果他們未能向所服務(wù)的顧客群體提供適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品品種，它們將提高成本，喪失競爭優(yōu)勢。如果喪失對獨(dú)特競爭力的控制或不投入新的資源保持這種優(yōu)勢，差異化企業(yè)可能會(huì)失敗。如果新的競爭對手出現(xiàn)，爭奪顧客，差異化企業(yè)也會(huì)喪失競爭優(yōu)勢。如果它們能夠重新專注于做出具有一致性的、相互強(qiáng)化的產(chǎn)品/市場選擇，將企業(yè)帶回清楚的和一貫的基本戰(zhàn)略，它們可能恢復(fù)自己的競爭優(yōu)勢。

5．集中化企業(yè)如何將價(jià)值邊界向外推移？這將對產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭者產(chǎn)生什么樣的影響？這將對產(chǎn)業(yè)外的競爭者產(chǎn)生什么樣的影響？價(jià)值邊界的移動(dòng)如何威脅集中化企業(yè)？

集中化企業(yè)可以通過提供特殊的、只服務(wù)于一兩個(gè)細(xì)分市場的產(chǎn)品將價(jià)值邊界向右推進(jìn)。這種特殊性通常不會(huì)威脅到其他的產(chǎn)業(yè)競爭者，除非集中化企業(yè)的產(chǎn)呂吸引了更廣泛的市場群體，此時(shí)廣度差異化企業(yè)會(huì)推出一個(gè)相似的產(chǎn)品進(jìn)行反擊。

6．為什么說戰(zhàn)略分析對于實(shí)現(xiàn)卓越的競爭定位至關(guān)重要？ 戰(zhàn)略群組分析對于卓越競爭定位極為重要，它幫助企業(yè)管理者識(shí)別和描繪競爭對手的商業(yè)模式和戰(zhàn)略。它幫助管理者理解產(chǎn)業(yè)中的變化，還可以幫助它們對自己的商業(yè)模式進(jìn)行微調(diào)或?qū)嵭屑ち易兏铩?/p>

7．企業(yè)在長期中喪失商業(yè)模式控制和競爭優(yōu)勢的原因可能有哪些？ 企業(yè)喪失商業(yè)模式控制的原因包括自滿、不能適應(yīng)環(huán)境和產(chǎn)業(yè)的變革以及未能實(shí)施新商業(yè)模式。由于管理的復(fù)雜或未能在環(huán)境變革時(shí)迅速地轉(zhuǎn)變商業(yè)模式，大型企業(yè)常常喪失競爭優(yōu)勢

小組練習(xí)教學(xué)要點(diǎn)：本練習(xí)幫助學(xué)生更好地理解戰(zhàn)略群組的概念以及它對企業(yè)績效的影響。學(xué)生生們應(yīng)當(dāng)能夠提出構(gòu)成本地區(qū)市場戰(zhàn)略群組特征的關(guān)鍵維度組合，例如食品類型、就餐氛圍、品質(zhì)、價(jià)格、細(xì)分市場、服務(wù)水準(zhǔn)等等。在確定每一群組的贏利能力時(shí)，他們還應(yīng)當(dāng)考慮價(jià)格、成本和需求之間的關(guān)系。戰(zhàn)略群組的選擇反映了學(xué)生對贏利能力的評估。可以要求學(xué)生向全班報(bào)告產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略群組“圖形”，再將各個(gè)小組的圖形進(jìn)行對比。學(xué)生們將會(huì)發(fā)現(xiàn)。戰(zhàn)略群組圖形在某種程度上是一種知覺。跟進(jìn)的討論可以要求學(xué)生回答為什么某些餐館沒有追求利潤最高的戰(zhàn)略。

1.為什么有些產(chǎn)業(yè)呈現(xiàn)零散狀態(tài)？將零散產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)楹喜a(chǎn)業(yè)的主要方法有哪些？

產(chǎn)業(yè)呈現(xiàn)零散狀態(tài)的原因是（1）無法獲得經(jīng)濟(jì)規(guī)模效應(yīng)；（2）進(jìn)入壁壘低，（3）顧客需要存在地區(qū)差異，（4）顧客偏好差異很大，只能小批量生產(chǎn)，無法實(shí)現(xiàn)大規(guī)模生產(chǎn)，（5）運(yùn)輸成本很高。

將零散產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)化為合并產(chǎn)業(yè)的方法包括連鎖、特許、水平合并和互聯(lián)網(wǎng)。連鎖是通過有效的分銷系統(tǒng)將店面組織成相互聯(lián)結(jié)的網(wǎng)絡(luò)。特許是指通過建立本地?fù)碛泻徒?jīng)營的店面實(shí)現(xiàn)成長，這些店面得到中央配送系統(tǒng)和營銷組織的支持。水平合并是指企業(yè)收購和兼并其他企業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)為小企業(yè)創(chuàng)造了方便快捷的大規(guī)模運(yùn)營的條件。上述4種方法在絕大多數(shù)致力于在產(chǎn)業(yè)環(huán)境中提高利潤的企業(yè)家手中得到運(yùn)用。

2.萌芽產(chǎn)業(yè)和成長產(chǎn)業(yè)中保持競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵是什么？產(chǎn)業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)者的危險(xiǎn)有哪些？

在成長環(huán)境中通過創(chuàng)新獲利的關(guān)鍵是創(chuàng)造、發(fā)展和保持相對的競爭優(yōu)勢。隨著時(shí)間的積累，競爭對手也會(huì)發(fā)展出自己的技術(shù)競爭力，從而保持保護(hù)信譽(yù)所必須的優(yōu)勢，建立自己的品牌忠誠，沿經(jīng)驗(yàn)曲線快速下行以領(lǐng)先于對手，發(fā)展對稀缺資源的控制（包括投入品和分銷網(wǎng)絡(luò)），致力于通過增加轉(zhuǎn)換成本來保留顧客。產(chǎn)業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)者的危險(xiǎn)包括起步的高成本，這會(huì)令企業(yè)陷入重大的債務(wù)負(fù)擔(dān)。另外企業(yè)的創(chuàng)新思想也可能被后來者以較低的成本復(fù)制。

3．在管理產(chǎn)業(yè)生命周期中的成長時(shí)，下列兩種情況下分別應(yīng)當(dāng)采取哪種投資戰(zhàn)略：（a）處于強(qiáng)有力競爭地位的差異化企業(yè)，(b)處于弱勢競爭地位的差異化企業(yè)。

處于有力競爭地位的差異化企業(yè)應(yīng)當(dāng)遵循建立市場份額、成長、增加市場份額以鞏固其地位的戰(zhàn)略。然后再根據(jù)產(chǎn)業(yè)競爭水平和五力的強(qiáng)度，決定實(shí)施持有－保持或利潤戰(zhàn)略。在衰退階段，戰(zhàn)略選擇取決于相對的競爭優(yōu)勢，可以采用市場減少、收割或轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略。

處于弱勢競爭地位的企業(yè)應(yīng)當(dāng)通過選擇與保持競爭優(yōu)勢相一致的投資成本獲得取大的收入優(yōu)勢。一般來說，他們應(yīng)當(dāng)尋求成為廣度差異化企業(yè)（在多個(gè)細(xì)分市場上競爭的企業(yè)），在一組精心選擇的利基市場上實(shí)施份額建立和市場集中戰(zhàn)略。當(dāng)情況惡化時(shí)，他們應(yīng)當(dāng)實(shí)行系統(tǒng)化的收縮，選擇收割或清算戰(zhàn)略，在不利的情形下收獲最大的利潤。

4.討論企業(yè)如何使用，（a）產(chǎn)品差異化,(b)產(chǎn)能控制，來管理競爭和提高產(chǎn)業(yè)贏利能力。

產(chǎn)品差異化作為一種武器的價(jià)值在于它減少了企業(yè)進(jìn)行價(jià)格競爭的風(fēng)險(xiǎn)。價(jià)格競爭會(huì)降低產(chǎn)業(yè)的贏利能力。

市場滲透包括利用廣告和營銷創(chuàng)造差異化優(yōu)勢以提高市場份額。這同樣提高了進(jìn)入的壁壘，從而提高了產(chǎn)業(yè)贏利能力，由于企業(yè)能夠預(yù)測對手的行動(dòng)而減少了對抗。

產(chǎn)品開發(fā)是創(chuàng)造新的或改進(jìn)的產(chǎn)品發(fā)保持消費(fèi)者對產(chǎn)品的需要。它迫使企業(yè)保持警覺，減少了新進(jìn)入者以新的卓越產(chǎn)品進(jìn)入產(chǎn)業(yè)攫取市場份額的可能性。在這個(gè)意義上，產(chǎn)品開發(fā)類似于設(shè)置進(jìn)入壁壘。同時(shí)它還可以建立信譽(yù)和品牌忠誠。市場開發(fā)包括發(fā)現(xiàn)新的細(xì)分市場以拓展企業(yè)的產(chǎn)品和獨(dú)特競爭力。市場開發(fā)和利基營銷會(huì)引發(fā)激烈的對抗，因?yàn)檫@會(huì)重新劃定競爭范圍。此外，市場開發(fā)可能為競爭對手提供進(jìn)入市場的方法，因?yàn)樗_發(fā)了一個(gè)新的利基市場。因此，市場開發(fā)很可能是4種產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略中最富競爭性的，因?yàn)樗鼮槭袌龇蓊~得失創(chuàng)造了最大的機(jī)會(huì)。

產(chǎn)品多樣化是穩(wěn)定市場開發(fā)所帶來的不確定性的方法。通過注滿所有的利基市場，企業(yè)試圖對競爭者的行動(dòng)做出反應(yīng)以穩(wěn)定產(chǎn)業(yè)形勢。與此同時(shí)，產(chǎn)品多樣化還提高了進(jìn)入壁壘，因?yàn)檫M(jìn)入者將很難找到新的利基，從而有助于穩(wěn)定產(chǎn)業(yè)中的競爭形勢。

產(chǎn)能控制戰(zhàn)略同樣是管理對抗和提高產(chǎn)業(yè)贏利能力的方法。產(chǎn)能控制可以用于阻止對抗，因?yàn)樗軌蛳驖撛谶M(jìn)入者發(fā)出可靠的威脅，一旦強(qiáng)行進(jìn)入就是擴(kuò)大產(chǎn)能壓低價(jià)格。在產(chǎn)業(yè)內(nèi)部也需要這樣一種戰(zhàn)略，讓企業(yè)間接地協(xié)調(diào)產(chǎn)能決策，避免浪費(fèi)的過剩產(chǎn)能（例如所有的企業(yè)一起建立新的產(chǎn)能）。這一戰(zhàn)略可以穩(wěn)定競爭和產(chǎn)業(yè)贏利能力。

5．對于下述兩種情形，博弈論提供了怎樣的分析？（a）在擁擠的大學(xué)市場上經(jīng)營的小型的比薩店，(b)計(jì)劃在成熟市場上推出新型清潔劑的生產(chǎn)商。

在這兩個(gè)案例中，博弈論都可以幫助管理者準(zhǔn)確地預(yù)測未來，通過“向后”論證決定今天的戰(zhàn)略，理解對手的優(yōu)勢和弱勢，尋求占優(yōu)戰(zhàn)略。對于比薩店的管理者，這意味著采取在某種程度上差異化產(chǎn)品的戰(zhàn)略，例如更多的品種、添加更可口或更新鮮的材料或加快外賣送達(dá)的速度。另一種可能的行動(dòng)是盯住一家競爭對手，全力將其趕出市場。如果對手是一家小型的或本地的企業(yè)，這種做法有可能成功。對于洗滌劑生產(chǎn)商，原則是一樣的，只不過由于不同的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，戰(zhàn)略選擇可能完全不同。例如，在同強(qiáng)大的對手競爭時(shí)，利基戰(zhàn)略可能是有效的，洗滌劑生產(chǎn)商可以考慮一切一些特殊的產(chǎn)品，例如為嬰兒和易損的衣料開發(fā)特別柔和的洗滌劑。

在兩個(gè)案例中，價(jià)格戰(zhàn)都是不可取的，因?yàn)樗鼘φ麄€(gè)市場將產(chǎn)生長期的負(fù)面作用。