第一篇：招商銀行收購永隆銀行案例分析
招商銀行并購永隆銀行案例分析
自從2007年“次貸”危機爆發(fā)以來，國際經(jīng)濟金融形勢復雜多變，全球金融機構頻繁爆出巨額投資及交易虧損信息。國內(nèi)外金融機構也出現(xiàn)了并購熱潮，其中比較引人矚目的國內(nèi)銀行并購案例招商銀行并購永隆銀行。2008年5月30日招商銀行正式與永隆銀行控股股東伍氏家族簽署買賣協(xié)議，議定以每股156.5港元的價格有條件并購永隆銀行53.12%的股權。這是招行歷史上首次實現(xiàn)真正意義上的并購，也是國內(nèi)迄今最大、香港近7年來最大的銀行控股權并購案例。
招商銀行并購永隆銀行始末
永隆銀行受到“次貸”危機的牽連2008年一季度出現(xiàn)巨額虧損，經(jīng)營難以維持。2008年3月20日永隆伍氏家族宣布出售其所持永隆銀行53.12%的股份。公告一經(jīng)發(fā)出就引發(fā)多家銀行競標。招商銀行在與其它競投方首輪競標中宣告失敗，退出競標。但隨后不久，經(jīng)由其財務顧問摩根大通牽線搭橋，招商銀行管理層與永隆銀行創(chuàng)始人伍氏家族取得聯(lián)系并表示了明確的合作意圖。6月初招行公告于5月30日已與永隆銀行的三大股東簽署股份買賣協(xié)議。根據(jù)協(xié)議，招行將以156.5港元/股的價格并購永隆銀行53.12%的股份。10月招行要約協(xié)議并購落定，招行為此次并購需要支付363億港幣的現(xiàn)金。
兩家銀行簡介及優(yōu)劣勢分析
永隆銀行成立于1933年，是香港歷史最悠久的銀行之一。永隆銀行不僅提供全面銀行服務還通過全資附屬公司提供租購貸款、物業(yè)信讬、受讬代管、保險代理、經(jīng)紀及顧問、期貨證券經(jīng)紀服務。該行是香港一家中等規(guī)模老牌銀行，總資產(chǎn)排名香港本土銀行第4位、香港上市銀行第10位。在發(fā)展歷程中經(jīng)歷了多次金融危機和經(jīng)濟波動的考驗，保持了良好的發(fā)展勢頭。
永隆銀行的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在:一是在國際化經(jīng)營方面經(jīng)驗比較豐富。二是積累了混業(yè)經(jīng)營的經(jīng)驗。永隆銀行是典型的銀行控股集團，旗下?lián)碛斜ｋU、財務、證券、信托、期貨等多家全資子公司，業(yè)務范圍涵蓋多個領域。三是作為香港本地的一家老牌銀行，永隆銀行在香港擁有廣泛的分銷渠道和穩(wěn)定的客戶群體，建立了良好的聲譽和品牌。此外，永隆銀行還擁有一支高素質(zhì)的員工隊伍，精通中英文兩種語言，熟悉香港金融法律法規(guī)和國際市場游戲規(guī)則。
當然，永隆銀行不足突出表現(xiàn)在:一是治理結構不盡合理，屬于家族式銀行，與現(xiàn)代商業(yè)銀行公司治理的有差距；二是在大陸的網(wǎng)點資源明顯不足，內(nèi)地業(yè)務的開展受到限制；三是經(jīng)營活力顯得不足，業(yè)務增長相對緩慢，市場份額有限。
招商銀行是我國第一家完全由企業(yè)法人持股的股份制商業(yè)銀行，總行設在深圳。在英國《銀行家》雜志發(fā)布的中國銀行業(yè)100強最新
1排行榜中，按照一級資本排序，招商銀行位居第六，是中國銀行業(yè)中公認的最具品牌影響力的銀行之一。
招行的優(yōu)勢主要在于逐步建立了比較規(guī)范、合理的公司治理結構，呈現(xiàn)出資產(chǎn)規(guī)模穩(wěn)步增長、管理水平不斷提升、經(jīng)營績效持續(xù)向好的良好發(fā)展態(tài)勢，形成了良好的企業(yè)文化，整體競爭優(yōu)勢和品牌形象得到了社會各界比較廣泛的認可。與永隆銀行相比，招行在內(nèi)地擁有廣泛的機構網(wǎng)絡和眾多的包括高端客戶在內(nèi)的零售客戶，而且建立起了網(wǎng)上銀行、電話銀行等功能強大的虛擬渠道。
招行的不足主要在于:一是欠缺國際化經(jīng)營方面的經(jīng)驗，對國際金融市場的規(guī)則、制度不夠了解，經(jīng)營管理的國際化程度還不高；二是綜合化經(jīng)營剛剛起步，基礎還比較薄弱；三是招行在香港的渠道資源比較有限，目前僅設有1家分行，5年來沒有新設任何分支機構，且主要從事批發(fā)業(yè)務。
并購定價
經(jīng)過兩輪的競標招商銀行以每股招行將以156.5港元/股的價格并購永隆銀行53.12%的股份。10月招行要約協(xié)議并購落定，招行為此次并購需要支付大約363億港幣的現(xiàn)金。就在招商銀行宣布并購永隆銀行的第二天，標準普爾評級服務公司宣布，將招商銀行股份有限公司的“BBB-”長期交易對手信用評級和“A-3”短期交易對手信用評級列入負面信用觀察名單。眾多投行也都給招商銀行調(diào)低了投資評級，而且市場也以大幅下跌做了最好的詮釋。
首先，2008年第一季度財務狀況出現(xiàn)很大的問題，永隆銀行2008年一季度業(yè)績扣除稅項及少數(shù)股東權益后的虧損為82,530,000港元，原因是所持結構性投資工具減值損失約2.84億港元及債務抵押債券提撥減值損失約1.92億港元，其凈資產(chǎn)為1.1673億港元，每股凈資產(chǎn)為50.27港元/股。凈利潤為-0.83億港元，每股收益為-0.36港元/股，因此并購永隆銀行目標股份的對價相當于永隆銀行08年一季度3.11倍PB。
并購永隆銀行的市凈率達到了2007年底的3.1與2008年第一季度的2.91.與A股中動態(tài)市凈率分別只有2.1倍的華夏銀行，2.5倍左右的中行、中信、深發(fā)展、南京銀行，3倍的浦發(fā)、興業(yè)及北京銀行相比，招商銀行給永隆的估值為3.1倍PB明顯偏高而且前者的成長速度顯然要快于永隆銀行。而且永隆銀行成為了近7年來被以最高市凈率倍數(shù)價格并購的香港本土銀行。
其次，并購發(fā)生在2008年一季度永隆銀行出現(xiàn)巨額虧損后經(jīng)營支撐不下去的情況下。3月初永隆銀行股價還停留在80港元附近，隨著永隆銀行股權出售消息的傳出，其股價一路飆升。截至5月30日，股價報收于147.4港元，在雙方談判的時候有國際資本進入，不排除他們有意抬高價格后出貨或者伙同永隆銀行拉高股價。
再次，此次并購為全面要約并購，招行必須為此次并購支付總共363億港元的現(xiàn)金，畢竟如此巨額的支持要靠補充資本來支撐。如果進行股權融資，過高的并購價格和大額的資本支持將長期對公司業(yè)績
和股東回報形成攤薄，從而對目前公司偏高的市場估值形成持續(xù)的壓力。過高的并購價格將長期對公司業(yè)績和股東回報形成攤薄，公司目前市場估值依然偏高。并購成本回收壓力較大；公司核心資本基本可滿足并購需要，未來仍需股權融資；本次并購將攤薄現(xiàn)有的股東回報率。
綜上所述，從并購的市凈率、并購股價以及要約并購的全額現(xiàn)金支付來說招行此次并購永隆銀行定價明顯偏高。
并購的動因及效應分析
首先，并購永隆銀行是招行實施國際化戰(zhàn)略的正確選擇。根據(jù)投資發(fā)展規(guī)律，目前我國正處于對外系統(tǒng)投資向大規(guī)模對外投資的過渡時期，越來越多的企業(yè)也正由跨國經(jīng)營向跨國公司轉變。企業(yè)跨國經(jīng)營活動的發(fā)展需要金融機構提供全方位的“跟隨”服務。相對而言通過并購進入國際目標市場既可以利用并購目標的現(xiàn)有網(wǎng)絡和客戶基礎迅速融入當?shù)厥袌?，?jié)省構建分支網(wǎng)絡和客戶體系的時間；又可以在一定程度上減少和規(guī)避目標市場國針對外資銀行經(jīng)營設置的種種壁壘，有利于在當?shù)亻_展各種經(jīng)營。上世紀70年代以來，花旗銀行、匯豐集團、瑞銀集團等國際知名銀行的快速崛起，主要就是通過多次的并購活動而實現(xiàn)的。
第二，從戰(zhàn)略布局上看，招行主要業(yè)務區(qū)集中在國內(nèi)，并購永隆銀行之后，招行得以進入香港這樣一個高度發(fā)展并具有重要戰(zhàn)略意義的市場。香港與深圳聯(lián)系緊密，香港對招行的認知度也較高，招行通過并購而占領香港市場是不錯的選擇。而且招行和永隆銀行網(wǎng)點、業(yè)務和客戶的互補性都很強。并購能使雙方充分發(fā)揮協(xié)同效應，有效彌補網(wǎng)點不足，增強交叉銷售，提高服務及創(chuàng)新能力，更好地為客戶服務。
第三，從混業(yè)經(jīng)營上看永隆銀行業(yè)務經(jīng)營多元化，永隆銀行旗下包括證券、信托、期貨、財務、保險等多家全資子公司。2007年末非利息收入占比超過36．3％，接近國際先進銀行水平。其零售業(yè)務尤其是按揭業(yè)務具有較強市場競爭力，占有香港按揭市場3％的份額。并購永隆能夠一舉獲得多個金融業(yè)務牌照，有助于招行在香港市場實現(xiàn)混業(yè)經(jīng)營目標，并購永隆對招行經(jīng)營戰(zhàn)略調(diào)整及保持零售銀行業(yè)務優(yōu)勢具有積極作用。
因此，并購永隆銀行后，通過資源共享、優(yōu)勢互補、各顯所長、有機整合與高效聯(lián)動，雙方能夠達到1+1＞2的協(xié)同效應。
并購后的整合----合而不同、優(yōu)勢互補
首先，從自身發(fā)展看業(yè)務明顯應被放在首位，重點打通香港和內(nèi)地市場業(yè)務。從信用卡業(yè)務到中小企業(yè)貸款，以及個人理財和網(wǎng)上銀行，招商銀行都非常注重在香港地區(qū)發(fā)展75年的永隆銀行的積累。在香港擁有證券、期貨和保險子公司的永隆，將在招行財富管理方面擔當重要的角色，招行把永隆銀行作為招行高端客戶海外投資及自身業(yè)務擴展的重要平臺。
其次，在銀行管理方面，招行可以在業(yè)務管理和人員管理等方面進行交流，其中，招行對內(nèi)地的了解與永隆對海外市場的經(jīng)驗是交流的重點，雙方通過交流可以達到優(yōu)勢互補。永隆對于招行的意義還在于，他擁有大量的具有豐富海外經(jīng)驗的金融界精英人才可以成為招行的培訓實習基地和新產(chǎn)品設計中心。如果需要，招行可以跟永隆進行直接人員交流。
再次，從發(fā)展海外業(yè)務看，雙方可以共享海外客戶資源。香港境外業(yè)務對永隆自身的發(fā)展也有很大的重要性因為永隆作為一家老牌家族式由于銀行其管理經(jīng)營等原因在香港本地銀行競爭中已經(jīng)凸顯弱勢，從而改變本地業(yè)務占比過大的收入結構，拓展海外和內(nèi)地業(yè)務將是永隆增加盈利的一個重要突破點。所以在整合中，招商銀行也需要幫助永隆優(yōu)化業(yè)務結構，提升盈利能力、釋放增長潛力。提高永隆自身的盈利能力后擴展香港以外的業(yè)務是并購以后永隆中期發(fā)展方向。
并購的啟示
海外并購將面臨包括國家風險、市場風險、整合風險、法律風險等多種風險在內(nèi)的巨大的風險壓力，稍有不慎，就有可能遭受巨大的損失。招行在此次并購活動中，給我們以后的并購活動留下的啟示如下：
一是并購時機，即價格與風險是否達到合理水平。在并購的過程中，定價在不同市場條件下變化很大。一般情況下，在市場不景氣的時候并購比較好，但也存在較大的估值風險，這對并購技術提出了很高的要求。
二是并購目標，即并購方和被并購方需要優(yōu)勢互補。海外并購的根本目的是為了取得收益和彌補金融機構自身的劣勢，要考慮并購目標與行為是否與自身的發(fā)展戰(zhàn)略相契合。一般情況下應實現(xiàn)境內(nèi)外機構一體化經(jīng)營，取得良好的協(xié)同效應，對國內(nèi)業(yè)務發(fā)展和海外業(yè)務拓展有明顯的促進作用，從而達到1+1>2的協(xié)同效應。
三是管理能力，即能否有效控制并購目標。金融業(yè)是各國嚴格監(jiān)管的高風險行業(yè)，這一特性決定了國內(nèi)金融機構要成功地實施海外并購，應該以足夠的管理水平作為支撐。對于中資金融機構來說，要跟文化背景、市場環(huán)境存在較大差異的機構進行整合，并有效控制和監(jiān)督是不容易的。假如缺乏有機整合管理的能力，使被并購對象原有的市場優(yōu)勢或業(yè)務優(yōu)勢喪失，并購肯定難以實現(xiàn)預期目的。
總之，金融業(yè)作為市場風險高發(fā)的行業(yè)，國內(nèi)金融機構不僅要綜合自身的特點選擇合適的并購對象，還要審慎評估被并購方的價值進行合理定價，更重要的是要客觀評估和加強自身的管理監(jiān)管等能力進行整合達到預期的目標。這樣國內(nèi)金融機構在并購熱潮中才不會隨波逐流有所收益。
第二篇：招商銀行并購永隆銀行案例分析
招商銀行并購永隆銀行案例分析
2014年4月，招行集團第一家海外財富管理中心——永隆銀行私人財富管理中心在香港開幕。
海外并購的根本目的是為了取得收益和彌補金融機構自身的劣勢，要考慮并購目標與行為是否與自身的發(fā)展戰(zhàn)略相契合。一般情況下，應實現(xiàn)境內(nèi)外機構一體化經(jīng)營，取得良好的協(xié)同效應。
今年4月，招行集團第一家海外財富管理中心——永隆銀行私人財富管理中心在香港開幕?！罢行械木硟?nèi)客戶可借永隆銀行平臺參與全球金融市場及產(chǎn)品的投資，這也是招行收購永隆銀行3年來積極深入整合的又一里程碑?！?招商銀行行長馬蔚華說。
總行大廈位于香港干諾道中的永隆銀行，2009年成為中資銀行招商銀行的全資子銀行，至今已3年有余。
引領招行13年的行長馬蔚華引以為傲的是，他執(zhí)掌的招商銀行走出了一條中國銀行自己的發(fā)展道路。
他曾拒絕花旗銀行聯(lián)合招商銀行在中國開拓信用卡業(yè)務的邀請，讓后者的董事長桑迪·韋爾無比遺憾地揮別中國龐大的金融消費群體。
他還多次拒絕同其他外資機構聯(lián)合做私人銀行業(yè)務的請求，使得多家經(jīng)驗豐富的外資機構最終沒有機會參與到中國客戶資產(chǎn)管理業(yè)務中來。
馬蔚華一直對中國人做自己的銀行堅信不疑。“我們經(jīng)過再三權衡，決定自己做?！彼f。
在他心中，中資銀行有能力自己做的事情，還是要自己努力抓住機會。比如，中資銀行自己就可以在內(nèi)地大規(guī)模開發(fā)信用卡市場，此外，中資銀行自己也可以做好私人銀行業(yè)務，需要利用政策（我國金融政策對外資銀行的投資產(chǎn)品上還未完全解禁，致使外資銀行的私人銀行業(yè)務主要集中在離岸服務和外匯投資上）便利抓緊開拓自己的盈利潛質(zhì)
如今，招商銀行儼然已經(jīng)成為信用卡的代名詞，誰的口袋里沒有一張招行的卡？招商銀行也儼然成為國內(nèi)私人銀行業(yè)務的“王者”，僅2012年上半年的私人銀行業(yè)務就盈利7.2億元（稅前利潤）。
然而，對于位于香港的永隆，招商銀行卻一改拒絕合作的風格，給予特別垂青。
拒絕不是簡單的說“不”，而是需要說出什么是“是”。
馬蔚華曾對媒體表示，從2002年招商銀行香港分行開業(yè)后，董事會和管理層就一直在思考國際化發(fā)展的問題?！拔以絹碓綀远ǖ卣J為，招商銀行要想優(yōu)秀乃至卓越，要想成為百年老店，國際化這步棋非走不可。走到境外，走出國門，通過兼并收購或開設機構，實現(xiàn)跨國經(jīng)營，是我們國際化的最終目標。”他曾說。
諸多掂量之際，2007年底，實現(xiàn)國際化的一個良好機會到來。彼時，“次貸”危機爆發(fā)，國際經(jīng)濟金融形勢復雜多變，全球金融機構頻繁爆出巨額投資及交易虧損信息。受“次貸”危機的牽連，香港的永隆銀行2008年一季度出現(xiàn)巨額虧損，經(jīng)營難以維持，掌門者伍氏家族由是考慮出售銀行。2008年3月20日，伍氏家族宣布出售其所持永隆銀行53.12%的股份。公告一經(jīng)發(fā)出，多家中外金融機構都表示對永隆銀行有興趣，招行也是其中之一。
永隆銀行成立于1933年，是香港歷史最悠久的華資銀行之一。歷經(jīng)多次金融危機和經(jīng)濟波動的考驗，77年來，這家銀行依舊得以生存。
“我們的總部在深圳，除了香港分行本部，在香港沒有銀行網(wǎng)點。永隆給了我們這樣一個機會。收購永隆銀行是招商銀行國際化的一大步。”馬蔚華說。
除了地緣因素，永隆對他的吸引還在于，永隆銀行旗下?lián)碛斜ｋU、財務、證券、信托、期貨等多家全資子公司，業(yè)務范圍涵蓋多個領域，是典型的銀行控股集團。
2008年5月14日，招商銀行擊敗眾多對手，宣布與永隆銀行控股股東伍氏家族簽署買賣協(xié)議，以港幣193億元收購永隆銀行。
永隆的控制性股權由是移與招商銀行。彼時，招行選派了在香港銀行業(yè)浸淫了近20年的朱琦來執(zhí)掌永隆銀行，同時兼任招行副行長。
實際上，在永隆的收購前，美國聯(lián)合銀行也曾找過招商銀行，但是在考察了美國聯(lián)合銀行的業(yè)務狀況和重新考量了招商銀行的戰(zhàn)略后，馬蔚華選擇了永隆。
對于收購永隆，英國《金融時報》曾這樣評述：招商銀行并購永隆的案例對中國其他同業(yè)來說，并不具有可復制性。
然而，挑戰(zhàn)接踵而至。
就在雙方簽訂并購意向簽約后，由于金融危機導致全球股市大幅下挫，特別是雷曼兄弟倒閉之后金融機構的估值一落千丈，市場對招商銀行并購永隆的價格出現(xiàn)了質(zhì)疑聲音：“如果現(xiàn)在并購，不是可以少花錢嗎？”
對此，馬蔚華給與了三方面正面回應：
首先，這當然是一廂情愿的設想。因為以現(xiàn)在的價格，買方愿買，賣方不一定愿賣。要等新的機會，至少要5年。而在這5年之內(nèi)，招商銀行是完全有可能消化并購成本的。
其次，香港這樣的并購機會已經(jīng)不多了。
再次，也是更重要的，招商銀行并購永隆的戰(zhàn)略意義并沒有因為金融危機而改變。
不過，對于招行，要實現(xiàn)其戰(zhàn)略構想，對永隆銀行的整合以及磨合是最重要的。
并購成績有目共睹。除了在永隆銀行建立全球財富管理中心之外，招商銀行的跨境金融產(chǎn)品和服務還有其他突破，比如推出匯款快線、跨境人民幣結算、IPO收款與派息、見證開戶等。
被并購方也早已轉危為安，再次煥發(fā)光彩。“永隆銀行各項業(yè)務快速增長，內(nèi)部管理也發(fā)生了積極變化，在公司治理、渠道建設、IT系統(tǒng)、員工隊伍、企業(yè)文化等各方面都煥發(fā)出新的面貌與活力?！庇缆°y行助理總經(jīng)理宋麗華說。
她更愿意用“一個非常強大的母航”來表達并購帶來的共贏和利好：“招行收購永隆以后，我們整個財務實力和評級都得到了很大提升，目前永隆銀行在香港的評級僅僅次于匯豐、渣打等銀行，招商銀行給了我們一個非常強大的母航的支持。”
“我們?nèi)詫⑹钢静挥宓淖非髣?chuàng)新變革，進一步整合資源、發(fā)揮我們獨特的優(yōu)勢?！苯?，招商銀行副行長王慶彬如此表示。
他當然感到自信。到今年6月末，招商銀行資產(chǎn)總額已經(jīng)突破3.3萬億。
幾年前，招商銀行不過是偏安一隅的“小諸侯”，而今，它已經(jīng)是商業(yè)銀行中的“大將軍”。
193億港元為招行帶來什么
并購最核心的，是首先做好戰(zhàn)略分析，并在此基礎上考慮下一步的整合和聯(lián)動。
招商銀行認為，之所以要并購永隆銀行，主要是基于戰(zhàn)略考量，戰(zhàn)略來自于國際化的目標，另一種說法則是長期利益。
以此為基礎，就招商銀行并購永隆銀行一案，可作進一步詳細分析：
如今，越來越多的企業(yè)正由跨國經(jīng)營向跨國公司轉變，企業(yè)跨國經(jīng)營活動的發(fā)展需金融機構提供全方位的“跟隨”服務。相對而言，通過并購進入國際目標市場既可以利用并購目標的現(xiàn)有網(wǎng)絡和客戶基礎迅速融入當?shù)厥袌?，?jié)省構建分支網(wǎng)絡和客戶體系的時間，又可以在一定程度上減少和規(guī)避目標市場國針對外資銀行經(jīng)營設置的種種壁壘，有利于在當?shù)亻_展各種經(jīng)營。上世紀70年代以來，花旗銀行、匯豐集團、瑞銀集團等國際知名銀行的快速崛起，主要就是通過多次的并購活動而實現(xiàn)的。
作為國際性金融中心，香港金融市場具有很強的吸引力。香港是全球第12大銀行中心、第6大外匯市場、第6大股票市場、第7大場外衍生品市場，金融業(yè)務種類繁多，金融工具層出不窮，金融創(chuàng)新十分活躍。在助推招商銀行國際化方面，永隆銀行的先天優(yōu)勢在于:第一，在國際化經(jīng)營方面經(jīng)驗豐富。第二，永隆銀行是香港本地的一家老牌銀行，在香港擁有廣泛的分銷渠道和穩(wěn)定的客戶群體以及聲譽、品牌。第三，永隆銀行員工精通中英文兩種語言，熟悉香港金融法律法規(guī)和國際市場游戲規(guī)則。
與此相對的是招行的先天不足:第一，欠缺國際化經(jīng)營方面的經(jīng)驗，對國際金融市場的規(guī)則、制度不夠了解，經(jīng)營管理的國際化程度還不高；第二，在香港的渠道資源比較有限，且業(yè)務單一（主要從事批發(fā)業(yè)務）。
借永隆銀行東風，招商銀行比直接進入其他國家和地區(qū)市場，風險要小得多，效果要大得多。
從長期利益來看，在國際金融形勢跌宕起伏、知名金融機構倒閉重組機會不斷出現(xiàn)、華爾街金融風暴已經(jīng)從美國向歐洲蔓延的背景下，招行的并購對象選擇在香港究竟有何長期利益？
從戰(zhàn)略布局上看，雖然香港與深圳聯(lián)系緊密且香港對招商銀行的認知度也較高，但招商銀行主要業(yè)務區(qū)集中在國內(nèi)。并購永隆銀行之后，招商銀行得以充分發(fā)揮香港的“橋頭堡”作用和窗口功能，學習與借鑒香港銀行業(yè)的成功經(jīng)驗，提升管理素質(zhì)，促進經(jīng)營轉型。更重要的是，雙方在境內(nèi)外市場的互補優(yōu)勢能發(fā)揮出來：招商銀行和永隆銀行網(wǎng)點、業(yè)務和客戶的互補性都很強，招商銀行借永隆銀行能夠適應內(nèi)地客戶的金融需求。永隆對于招行的意義還在于，擁有金融界精英人才的永隆銀行能夠為招行建立培訓實習基地和新產(chǎn)品設計中心，招商銀行也可同永隆進行直接人員交流。
或許正因為如此，英國《金融時報》才認為招行收購永隆銀行案例對國內(nèi)其他同業(yè)而言并不具備可復制性。
就進一步的整合而言，資料顯示，招商銀行對永隆銀行整合的主要思路是：以雙方的客戶轉介共享、產(chǎn)品交叉銷售和業(yè)務聯(lián)動為突破口，促進雙方在各個業(yè)務領域的合作，降低運營成本，增加營業(yè)收入，實現(xiàn)財務效率的提升。在發(fā)揮雙方管理優(yōu)勢互補的同時，從多個方面幫助永隆銀行提升經(jīng)營管理水平，增強在香港市場的綜合競爭力，較快擴大在當?shù)氐氖袌龇蓊~，實現(xiàn)盈利水平的增長。
記者了解到，招商銀行還專門成立了整合項目管理辦公室(PMO)，目前，其運作機制和團隊架構已搭建。按照專業(yè)分工，PMO下設零售業(yè)務、批發(fā)業(yè)務、金融市場交易業(yè)務、IT及管理支持等六個工作小組。這些工作小組全部由招行、永隆銀行及咨詢公司的中高層人士和專業(yè)骨干組成。
此外，即便收購的條款中做了承諾，保證一年半內(nèi)不裁員，實際上已經(jīng)過去3年多，永隆銀行還是沒有裁員，且吸收了來自招商銀行的新員工。
在今年3月份一次公開會議上，馬蔚華表示，招行并購永隆銀行3年多來，整合工作已經(jīng)“明顯見效”。
銀行海外并購啟示
2007年異軍突起的金融業(yè)海外并購大潮迅速回歸平靜，除招商銀行等少數(shù)個案之外，金融類并購已經(jīng)不再是海外并購的主要旋律。招商銀行并購永隆銀行一案，至今仍為銀行跨國并購的范本。
招行在此次并購活動中，給銀行海外并購的啟示如下：
一是并購時機的選擇。要考慮價格與風險是否能達到合理水平，在并購的過程中，定價在不同市場條件下變化很大。一般情況下，在市場不景氣的時候并購比較好，但也存在較大的估值風險。這對并購技術提出了很高的要求。
二是并購目標的確定。并購方和被并購方需要優(yōu)勢互補，海外并購的根本目的是為了取得收益和彌補金融機構自身的劣勢，要考慮并購目標與行為是否與自身的發(fā)展戰(zhàn)略相契合。一般情況下，應實現(xiàn)境內(nèi)外機構一體化經(jīng)營，取得良好的協(xié)同效應。
三是管理能力的斟酌。并購方能否有效控制并購目標？金融業(yè)是各國嚴格監(jiān)管的高風險行業(yè)，這一特性決定了國內(nèi)金融機構要成功地實施海外并購，應該以足夠的管理水平作為支撐。對于中資金融機構來說，要考慮到，和文化背景、市場環(huán)境存在較大差異的機構進行整合，并有效控制和監(jiān)督是不容易的。假如缺乏有機整合管理的能力，使被并購對象原有的市場優(yōu)勢或業(yè)務優(yōu)勢喪失，并購肯定難以實現(xiàn)預期目的。但以上情況反之，則情況就會好很多。
第三篇：并購永隆銀行案例分析
并購永隆銀行為什么招行能贏
編者提示：海外并購的根本目的是為了取得收益和彌補金融機構自身的劣勢，要考慮并購目標與行為是否與自身的發(fā)展戰(zhàn)略相契合。一般情況下，應實現(xiàn)境內(nèi)外機構一體化經(jīng)營，取得良好的協(xié)同效應。
今年4月，招行集團第一家海外財富管理中心——永隆銀行私人財富管理中心在香港開幕。“招行的境內(nèi)客戶可借永隆銀行平臺參與全球金融市場及產(chǎn)品的投資，這也是招行收購永隆銀行3年來積極深入整合的又一里程碑?！?招商銀行行長馬蔚華說。
總行大廈位于香港干諾道中的永隆銀行，2009年成為中資銀行招商銀行的全資子銀行，至今已3年有余。
引領招行13年的行長馬蔚華引以為傲的是，他執(zhí)掌的招商銀行走出了一條中國銀行(2.71,-0.03,-1.09%)自己的發(fā)展道路。
他曾拒絕花旗銀行聯(lián)合招商銀行在中國開拓信用卡業(yè)務的邀請，讓后者的董事長桑迪·韋爾無比遺憾地揮別中國龐大的金融消費群體。
他還多次拒絕同其他外資機構聯(lián)合做私人銀行業(yè)務的請求，使得多家經(jīng)驗豐富的外資機構最終沒有機會參與到中國客戶資產(chǎn)管理業(yè)務中來。
馬蔚華一直對中國人做自己的銀行堅信不疑?！拔覀兘?jīng)過再三權衡，決定自己做?！彼f。
在他心中，中資銀行有能力自己做的事情，還是要自己努力抓住機會。比如，中資銀行自己就可以在內(nèi)地大規(guī)模開發(fā)信用卡市場，此外，中資銀行自己也可以做好私人銀行業(yè)務，需要利用政策(我國金融政策對外資銀行的投資產(chǎn)品上還未完全解禁，致使外資銀行的私人銀行業(yè)務主要集中在離岸服務和外匯投資上)便利抓緊開拓自己的盈利潛質(zhì)。
如今，招商銀行儼然已經(jīng)成為信用卡的代名詞，誰的口袋里沒有一張招行的卡？招商銀行也儼然成為國內(nèi)私人銀行業(yè)務的“王者”，僅2012年上半年的私人銀行業(yè)務就盈利7.2億元(稅前利潤)。
然而，對于位于香港的永隆，招商銀行卻一改拒絕合作的風格，給予特別垂青。
拒絕不是簡單的說“不”，而是需要說出什么是“是”。
馬蔚華曾對媒體表示，從2002年招商銀行香港分行開業(yè)后，董事會和管理層就一直在思考國際化發(fā)展的問題。“我越來越堅定地認為，招商銀行要想優(yōu)秀乃至卓越，要想成為百年老店，國際化這步棋非走不可。走到境外，走出國門，通過兼并收購或開設機構，實現(xiàn)跨國經(jīng)營，是我們國際化的最終目標?！彼f。
諸多掂量之際，2007年底，實現(xiàn)國際化的一個良好機會到來。彼時，“次貸”危機爆發(fā)，國際經(jīng)濟金融形勢復雜多變，全球金融機構頻繁爆出巨額投資及交易虧損信息。受“次貸”危機的牽連，香港的永隆銀行2008年一季度出現(xiàn)巨額虧損，經(jīng)營難以維持，掌門者伍氏家族由是考慮出售銀行。2008年3月20日，伍氏家族宣布出售其所持永隆銀行53.12%的股份。公告一經(jīng)發(fā)出，多家中外金融機構都表示對永隆銀行有興趣，招行也是其中之一。
永隆銀行成立于1933年，是香港歷史最悠久的華資銀行之一。歷經(jīng)多次金融危機和經(jīng)濟波動的考驗，77年來，這家銀行依舊得以生存。
“我們的總部在深圳，除了香港分行本部，在香港沒有銀行網(wǎng)點。永隆給了我們這樣一個機會。收購永隆銀行是招商銀行國際化的一大步?！瘪R蔚華說。
除了地緣因素，永隆對他的吸引還在于，永隆銀行旗下?lián)碛斜ｋU、財務、證券、信托、期貨等多家全資子公司，業(yè)務范圍涵蓋多個領域，是典型的銀行控股集團。
2008年5月14日，招商銀行擊敗眾多對手，宣布與永隆銀行控股股東伍氏家族簽署買賣協(xié)議，以港幣193億元收購永隆銀行。
永隆的控制性股權由是移與招商銀行。彼時，招行選派了在香港銀行業(yè)浸淫了近20年的朱琦來執(zhí)掌永隆銀行，同時兼任招行副行長。
實際上，在永隆的收購前，美國聯(lián)合銀行也曾找過招商銀行，但是在考察了美國聯(lián)合銀行的業(yè)務狀況和重新考量了招商銀行的戰(zhàn)略后，馬蔚華選擇了永隆。
對于收購永隆，英國《金融時報》曾這樣評述：招商銀行并購永隆的案例對中國其他同業(yè)來說，并不具有可復制性。
然而，挑戰(zhàn)接踵而至。
就在雙方簽訂并購意向簽約后，由于金融危機導致全球股市大幅下挫，特別是雷曼兄弟倒閉之后金融機構的估值一落千丈，市場對招商銀行并購永隆的價格出現(xiàn)了質(zhì)疑聲音：“如果現(xiàn)在并購，不是可以少花錢嗎？”
對此，馬蔚華給與了三方面正面回應：
首先，這當然是一廂情愿的設想。因為以現(xiàn)在的價格，買方愿買，賣方不一定愿賣。要等新的機會，至少要5年。而在這5年之內(nèi)，招商銀行是完全有可能消化并購成本的。
其次，香港這樣的并購機會已經(jīng)不多了。
再次，也是更重要的，招商銀行并購永隆的戰(zhàn)略意義并沒有因為金融危機而改變。
不過，對于招行，要實現(xiàn)其戰(zhàn)略構想，對永隆銀行的整合以及磨合是最重要的。
并購成績有目共睹。除了在永隆銀行建立全球財富管理中心之外，招商銀行的跨境金融產(chǎn)品和服務還有其他突破，比如推出匯款快線、跨境人民幣結算、IPO收款與派息、見證開戶等。
被并購方也早已轉危為安，再次煥發(fā)光彩?！坝缆°y行各項業(yè)務快速增長，內(nèi)部管理也發(fā)生了積極變化，在公司治理、渠道建設、IT系統(tǒng)、員工隊伍、企業(yè)文化等各方面都煥發(fā)出新的面貌與活力?！庇缆°y行助理總經(jīng)理宋麗華說。
她更愿意用“一個非常強大的母航”來表達并購帶來的共贏和利好：“招行收購永隆以后，我們整個財務實力和評級都得到了很大提升，目前永隆銀行在香港的評級僅僅次于匯豐、渣打等銀行，招商銀行給了我們一個非常強大的母航的支持。”
“我們?nèi)詫⑹钢静挥宓淖非髣?chuàng)新變革，進一步整合資源、發(fā)揮我們獨特的優(yōu)勢?！苯眨猩蹄y行副行長王慶彬如此表示。
他當然感到自信。到今年6月末，招商銀行資產(chǎn)總額已經(jīng)突破3.3萬億。
幾年前，招商銀行不過是偏安一隅的“小諸侯”，而今，它已經(jīng)是商業(yè)銀行中的“大將軍”。
193億港元為招行帶來什么
并購最核心的，是首先做好戰(zhàn)略分析，并在此基礎上考慮下一步的整合和聯(lián)動。
招商銀行認為，之所以要并購永隆銀行，主要是基于戰(zhàn)略考量，戰(zhàn)略來自于國際化的目標，另一種說法則是長期利益。
以此為基礎，就招商銀行并購永隆銀行一案，可作進一步詳細分析：
如今，越來越多的企業(yè)正由跨國經(jīng)營向跨國公司轉變，企業(yè)跨國經(jīng)營活動的發(fā)展需金融機構提供全方位的“跟隨”服務。相對而言，通過并購進入國際目標市場既可以利用并購目標的現(xiàn)有網(wǎng)絡和客戶基礎迅速融入當?shù)厥袌?，?jié)省構建分支網(wǎng)絡和客戶體系的時間，又可以在一定程度上減少和規(guī)避目標市場國針對外資銀行經(jīng)營設置的種種壁壘，有利于在當?shù)亻_展各種經(jīng)營。上世紀70年代以來，花旗銀行、匯豐集團、瑞銀集團等國際知名銀行的快速崛起，主要就是通過多次的并購活動而實現(xiàn)的。
作為國際性金融中心，香港金融市場具有很強的吸引力。香港是全球第12大銀行中心、第6大外匯市場、第6大股票市場、第7大場外衍生品市場，金融業(yè)務種類繁多，金融工具層出不窮，金融創(chuàng)新十分活躍。在助推招商銀行國際化方面，永隆銀行的先天優(yōu)勢在于：第一，在國際化經(jīng)營方面經(jīng)驗豐富。第二，永隆銀行是香港本地的一家老牌銀行，在香港擁有廣泛的分銷渠道和穩(wěn)定的客戶群體以及聲譽、品牌。第三，永隆銀行員工精通中英文兩種語言，熟悉香港金融法律法規(guī)和國際市場游戲規(guī)則。
與此相對的是招行的先天不足：第一，欠缺國際化經(jīng)營方面的經(jīng)驗，對國際金融市場的規(guī)則、制度不夠了解，經(jīng)營管理的國際化程度還不高；第二，在香港的渠道資源比較有限，且業(yè)務單一(主要從事批發(fā)業(yè)務)。
借永隆銀行東風，招商銀行比直接進入其他國家和地區(qū)市場，風險要小得多，效果要大得多。
從長期利益來看，在國際金融形勢跌宕起伏、知名金融機構倒閉重組機會不斷出現(xiàn)、華爾街金融風暴已經(jīng)從美國向歐洲蔓延的背景下，招行的并購對象選擇在香港究竟有何長期利益？
從戰(zhàn)略布局上看，雖然香港與深圳聯(lián)系緊密且香港對招商銀行的認知度也較高，但招商銀行主要業(yè)務區(qū)集中在國內(nèi)。并購永隆銀行之后，招商銀行得以充分發(fā)揮香港的“橋頭堡”作用和窗口功能，學習與借鑒香港銀行業(yè)的成功經(jīng)驗，提升管理素質(zhì)，促進經(jīng)營轉型。更重要的是，雙方在境內(nèi)外市場的互補優(yōu)勢能發(fā)揮出來：招商銀行和永隆銀行網(wǎng)點、業(yè)務和客戶的互補性都很強，招商銀行借永隆銀行能夠適應內(nèi)地客戶的金融需求。永隆對于招行的意義還在于，擁有金融界精英人才的永隆銀行能夠為招行建立培訓實習基地和新產(chǎn)品設計中心，招商銀行也可同永隆進行直接人員交流。
或許正因為如此，英國《金融時報》才認為招行收購永隆銀行案例對國內(nèi)其他同業(yè)而言并不具備可復制性。
就進一步的整合而言，資料顯示，招商銀行對永隆銀行整合的主要思路是：以雙方的客戶轉介共享、產(chǎn)品交叉銷售和業(yè)務聯(lián)動為突破口，促進雙方在各個業(yè)務領域的合作，降低運營成本，增加營業(yè)收入，實現(xiàn)財務效率的提升。在發(fā)揮雙方管理優(yōu)勢互補的同時，從多個方面幫助永隆銀行提升經(jīng)營管理水平，增強在香港市場的綜合競爭力，較快擴大在當?shù)氐氖袌龇蓊~，實現(xiàn)盈利水平的增長。
記者了解到，招商銀行還專門成立了整合項目管理辦公室(PMO)，目前，其運作機制和團隊架構已搭建。按照專業(yè)分工，PMO下設零售業(yè)務、批發(fā)業(yè)務、金融市場交易業(yè)務、IT及管理支持等六個工作小組。這些工作小組全部由招行、永隆銀行及咨詢公司的中高層人士和專業(yè)骨干組成。
此外，即便收購的條款中做了承諾，保證一年半內(nèi)不裁員，實際上已經(jīng)過去3年多，永隆銀行還是沒有裁員，且吸收了來自招商銀行的新員工。
在今年3月份一次公開會議上，馬蔚華表示，招行并購永隆銀行3年多來，整合工作已經(jīng)“明顯見效”。
銀行海外并購啟示
2007年異軍突起的金融業(yè)海外并購大潮迅速回歸平靜，除招商銀行等少數(shù)個案之外，金融類并購已經(jīng)不再是海外并購的主要旋律。招商銀行并購永隆銀行一案，至今仍為銀行跨國并購的范本。
招行在此次并購活動中，給銀行海外并購的啟示如下：
一是并購時機的選擇。要考慮價格與風險是否能達到合理水平，在并購的過程中，定價在不同市場條件下變化很大。一般情況下，在市場不景氣的時候并購比較好，但也存在較大的估值風險。這對并購技術提出了很高的要求。
二是并購目標的確定。并購方和被并購方需要優(yōu)勢互補，海外并購的根本目的是為了取得收益和彌補金融機構自身的劣勢，要考慮并購目標與行為是否與自身的發(fā)展戰(zhàn)略相契合。一般情況下，應實現(xiàn)境內(nèi)外機構一體化經(jīng)營，取得良好的協(xié)同效應。
三是管理能力的斟酌。并購方能否有效控制并購目標？金融業(yè)是各國嚴格監(jiān)管的高風險行業(yè)，這一特性決定了國內(nèi)金融機構要成功地實施海外并購，應該以足夠的管理水平作為支撐。對于中資金融機構來說，要考慮到，和文化背景、市場環(huán)境存在較大差異的機構進行整合，并有效控制和監(jiān)督是不容易的。假如缺乏有機整合管理的能力，使被并購對象原有的市場優(yōu)勢或業(yè)務優(yōu)勢喪失，并購肯定難以實現(xiàn)預期目的。但以上情況反之，則情況會好很多。
第四篇：招商銀行永隆銀行發(fā)力跨境金融業(yè)務
招商銀行永隆銀行發(fā)力跨境金融業(yè)務
2013年，香港永隆銀行建行80周年。80年基業(yè)常青的歷程里，永隆銀行奠定了其在香港乃至全球金融業(yè)的地位。2009年成為招商銀行全資附屬公司后，永隆銀行攜手招商銀行強勢發(fā)力各項金融業(yè)務，優(yōu)勢業(yè)務——跨境金融更上一臺階。
招商銀行總行副行長、永隆銀行常務董事兼行政總裁朱琦表示，“永隆銀行自1933年創(chuàng)立至今，秉持‘進展不忘穩(wěn)健、服務必盡忠誠’之旨，致力于為廣大香港客戶提供細致周到的金融服務。2008年10月，永隆銀行被中國第六大商業(yè)銀行招商銀行以360多億港元并購，這是香港近11年來最大的銀行控股權并購案例，被英國《金融時報》評述為‘不具備可復制性’的并購案例。經(jīng)過四年多時間的整合，并購所產(chǎn)生的協(xié)同效應正在加速顯現(xiàn)，永隆銀行各項業(yè)務保持了平穩(wěn)發(fā)展態(tài)勢。自2009年以來，永隆銀行總資產(chǎn)年復合增長率達到17.7%，凈利潤年復合增長率達到45.3%，均超過香港銀行業(yè)平均水平。截至2012年9月末，永隆銀行總資產(chǎn)1739億港元，凈利潤15.21億港元，資本充足率13.52%，不良貸款率0.25%”。
朱琦同時表示，“在新的發(fā)展時期，永隆銀行將一如既往地為廣大香港客戶提供優(yōu)質(zhì)金融服務，同時也將致力于把自身打造成為內(nèi)地小企業(yè)與小微企業(yè)、中小銀行、零售高端客戶的境外服務平臺，為促進香港與內(nèi)地的經(jīng)貿(mào)發(fā)展與交流做出積極貢獻”。
行慶期間，永隆銀行將舉辦一系列80周年志慶活動，包括：將在香港四季酒店舉行大型酒會，與客戶及合作伙伴分享喜悅；贊助香港藝術節(jié)呈獻中國國家京劇院主演的名劇《慈禧與德齡》。同時，永隆銀行將會制作一套紀念郵票和出版一本紀念書籍，記載本行80年來與香港共同成長的故事。在回饋社會方面，永隆銀行將會于香港浸會大學成立“永隆銀行80周年獎學金”，獎勵及資助成績優(yōu)異的香港及內(nèi)地大學生。
永隆銀行創(chuàng)立于1933年，是香港具有悠久歷史的華資銀行之一。目前，永隆銀行于香港、中國內(nèi)地、澳門及海外共有機構網(wǎng)點51家，員工逾1700人，截至2012年6月30日，綜合資產(chǎn)總額為港幣1740億元（約224億美元）。永隆銀行于2008年成為招商銀行集團成員，后于2009年成為其全資附屬公司。按資產(chǎn)總額計，招商銀行為中國第六大商業(yè)銀行，現(xiàn)已躋身全球百大銀行之列。
第五篇：招商銀行案例分析
問題3：請分析招商銀行內(nèi)部運營戰(zhàn)略未來的改進方向包含哪些方面？
首先，當分析招商銀行的內(nèi)部環(huán)境中的資源、能力和核心競爭力，了解公司能做什么，這樣能更好地改進公司的內(nèi)部運營戰(zhàn)略未來的方向。
一、資源分析
1.技術資源：招商銀行具有良好的硬件設施，擁有銀行電腦員工隊伍,并且擁有高性能的電腦網(wǎng)絡、電話銀行業(yè)務、電子匯兌清算系統(tǒng)、數(shù)據(jù)倉庫系統(tǒng)等技術資源。
2.創(chuàng)新資源：白金一卡通；財富賬戶（多幣種存款帳戶和投資帳戶合一的綜合管理平臺）
3.人力資源：招商銀行物質(zhì)待遇激勵員工，并且事業(yè)發(fā)展渠道激勵人，同時招商銀行行給員工提供培訓發(fā)展機會。以挑戰(zhàn)性工作激勵員工，以“生生不息”的招銀文化激勵人
4.聲譽資源：中國本土最佳銀行,中國最受尊重企業(yè),中國十佳上市公司；一卡通是我國中國銀行在個人理財方面的一個創(chuàng)舉
二、能力分析
“力創(chuàng)股市藍籌、打造百年招銀”的戰(zhàn)略定位，領先的業(yè)務創(chuàng)新以及強大的持續(xù)創(chuàng)新能力，成功的以品牌營銷為特色的市場營銷，以人為本、任人唯賢的柔性管理，以“因勢而變”、“一三五理念”為代表的鮮明的企業(yè)文化等，還有其他組成因素，如適宜的激勵約束機制、高素質(zhì)的員工隊伍、成熟的風險控制理念、“因勢而變、因您而變”的能力
三、競爭優(yōu)勢：
1.具有良好的規(guī)模效應；
2.已經(jīng)成為國內(nèi)著名的金融品牌，美譽度高，有大批忠誠客戶；
3.非利息收入業(yè)務高速發(fā)展，信用卡業(yè)務突出；
4.經(jīng)營管理水平優(yōu)勢明顯，成長性在銀行業(yè)中最高；
5.銀行客戶范圍不斷擴大，業(yè)務朝多元化發(fā)展；
6.電子銀行平臺技術領先。
其次，根據(jù)內(nèi)部環(huán)境中的資源、能力和核心競爭力的分析，招商銀行具體內(nèi)部運營戰(zhàn)略未來的改進方向如下：
1.增加投入，促進零售業(yè)務的發(fā)展，增加業(yè)務種類；
將零售銀行業(yè)務作為發(fā)展的戰(zhàn)略重點，逐步推進零售銀行業(yè)務管理體制和組織架構改革 中國銀行業(yè)未來將面臨三大挑戰(zhàn)：資本監(jiān)管趨緊、利率市場化、融資脫媒。而這三大趨勢主要影響銀行批發(fā)業(yè)務，對零售銀行來說則充滿機遇。從2009年開始，招行零售業(yè)務對全行利潤貢獻度，以每年10%的增速躍升，這在仍以息差為主要利潤來源的中國銀行業(yè)，無疑極為難得。但受制于零售業(yè)務的高成本，這樣的增速面臨越來越多的挑戰(zhàn)。
2.推行“招行”品牌和著重企業(yè)文化、企業(yè)制度的建立與完善。
隨著各家銀行的服務競爭日趨激烈，要持續(xù)打造招行的服務金字招牌，僅憑一招一式是遠遠不夠的，必須構建體系化的服務平臺，包括渠道、產(chǎn)品、隊伍、組織、管理、品牌等，并要對這些要素進行有效的組織管理，最終形成服務品牌。除了進一步鞏固和提升“一卡通”“金葵花理財”“一網(wǎng)通”“招商銀行信用卡”等產(chǎn)品的品牌影響力，構建具有自身特色的品牌體系。還要著重企業(yè)文化和制度的建立，做好外在形象工程和內(nèi)部工作，構建完善的服務管理體系，較真服務細節(jié)，讓客戶賓至如歸，培養(yǎng)忠實客戶。
3.擴大沿海經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)的業(yè)務優(yōu)勢，加強跨國經(jīng)營和業(yè)務拓展，經(jīng)營管理國際化
未來國內(nèi)銀行同業(yè)的競爭，歸根結底是管理的競爭，管理素質(zhì)將成為決勝因素。當前，國內(nèi)銀行紛紛利用與外資銀行深度合作的有利條件，以前所未有的力度和速度推進管理變革。為應對同業(yè)挑戰(zhàn)，突破發(fā)展瓶頸，招行必須切實增強提升管理的緊迫感、危機感，從進一步轉變管理的思想觀念、提高管理的科學性和藝術性，以及穩(wěn)步推進組織管理體制的創(chuàng)新等方面入手，著力抓緊抓好管理工作，為持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展提供堅強有力的保障。要因時而異、因勢利導、因人而變地把握管理的重心、思路和風格。在探索中國式管理模式下，還要借助中國入世和上市的難得契機，在海外建立窗口和分支機構，逐步形成既符合招行實際又順應國際銀行業(yè)潮流的矩陣式組織管理體制。
4.為原有客戶群體提供多元化的優(yōu)質(zhì)服務，大力推動中間業(yè)務發(fā)展
中間業(yè)務能給商業(yè)銀行帶來低成本的穩(wěn)定收入來源，有利于提高商業(yè)銀行的競爭能力和促進商業(yè)銀行的穩(wěn)健發(fā)展。中間業(yè)務收入已經(jīng)成為西方國際性商業(yè)銀行營業(yè)收入的主要組成部分，占比一般為40%至60%，一些銀行甚至達70%以上。大行依靠規(guī)模和網(wǎng)點優(yōu)勢，因此銀行卡、結算、投行成為主要增長點。而中小型銀行由于網(wǎng)點天然不足，只能依據(jù)各自特色將中間業(yè)務發(fā)展的重心轉向新興業(yè)務，但大多數(shù)集中在理財和咨詢項目。招行屬于行業(yè)內(nèi)的標兵，尤其是在零售銀行業(yè)務，但是從其業(yè)務占比來看，新興類業(yè)務收入占比偏低，中間業(yè)務收入結構方面調(diào)整相對滯后。加強產(chǎn)品整合與創(chuàng)新，以財富管理、資產(chǎn)管理為重點，大力推動中間業(yè)務發(fā)展。
5.堅持“科技創(chuàng)新”，大力推進信息系統(tǒng)建設和電子化銀行戰(zhàn)略
要實現(xiàn)管理規(guī)范化、持續(xù)保持創(chuàng)新能力，強大的銀行信息系統(tǒng)支持是一個必要條件，必須建立以客戶為中心的銀行核心業(yè)務系統(tǒng)和管理高度集中的管理信息系統(tǒng)。商業(yè)銀行只有建立強有力的系技術平臺才能把握先機，贏得發(fā)展。要建立有效的成本核算系統(tǒng)，逐步完善金融產(chǎn)品和服務集成系統(tǒng)，逐步開發(fā)社會商務平臺。同時，“凡是電子化能夠解決的業(yè)務，絕不用人工和遠程銀行解決；凡是能用遠程銀行解決的，絕不用人工和柜臺解決。這樣才能實現(xiàn)零售業(yè)務成本最小和效益最大化?！贝蛟祀娮踊y行，很大程度上依賴銀行的IT力量，加強信息系統(tǒng)開發(fā)與應用，努力鞏固技術領先優(yōu)勢，使招商銀行電子化和電子信息系統(tǒng)建設達到同業(yè)領先水平。
6.深化人力資源管理，打造適應國際化要求的員工隊伍
銀行業(yè)務是服務業(yè)中最具有技巧的工作, 通過針對性的培訓提高全體員工的業(yè)務水平，樹立全員營銷的觀念，使客戶在與每一個員工的接觸中感受到專業(yè)的服務，從而提高客戶的滿意度。
7.加快信貸結構調(diào)整，從行業(yè)發(fā)展、地區(qū)結構和客戶規(guī)模等方面制定區(qū)別對待的信貸結構調(diào)整策略；
另外，還可以加快信貸結構調(diào)整，從行業(yè)發(fā)展、地區(qū)結構和客戶規(guī)模等方面制定區(qū)別對待的信貸結構調(diào)整策略，積極吸納高級人才，打造適應國際化要求的員工隊伍。努力開發(fā)新市場，大力拓展業(yè)務經(jīng)營區(qū)域，例如中西部發(fā)展戰(zhàn)略。
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