第一篇：海爾創(chuàng)造“一流三網同步模式”

生產企業(yè)物流解決方案

海爾創(chuàng)造“一流三網同步模式”

海爾現(xiàn)代物流同步模式研討會暨海爾國際物流中心啟用儀式”日前在青島海爾總部舉行。

國家經貿委副主任張志剛、聯(lián)合國駐華總協(xié)調員萊特娜女士以及全國物流領域的部分專家學者、海爾的國際供應商代表參加了研討會。張志剛副主任以郭沫若的詩句“ 一自高丘傳號角，千紅萬紫進軍來”對海爾在中國現(xiàn)代物流領域內所作出的超前探索和卓越成效給予了高度評價。

與會專家們認為海爾國際物流中心已達到世界領先水平，通過硬件和軟件兩方面的領先技術運用，革了傳統(tǒng)意義上倉庫的命?！昂栆涣魅W同步模式”對中國其它企業(yè)具有很好的借鑒意義。

2001年3月31日正式啟用的海爾國際物流中心坐落在海爾開發(fā)區(qū)工業(yè)園，由國家863計劃項目海爾機器人有限公司整合國內外資源建設而成。海爾國際物流中心高22米，擁有18056個標準托盤位，其中原材料9768個，成品8288個，包括原材料和產成品兩個自動化物流系統(tǒng)。采用世界上最先進的激光導引技術開發(fā)的激光導引無人運輸車系統(tǒng)、巷道堆垛機、機器人、穿梭車等，全部實現(xiàn)現(xiàn)代物流的自動化和智能化。

海爾物流管理的“一流三網”充分體現(xiàn)了現(xiàn)代物流的特征：“一流”是以訂單信息流為中心；“三網”分別是全球供應鏈資源網絡、全球用戶資源網絡和計算機信息網絡。“三網”同步運動，為訂單信息流的增值提供支持。

海爾物流的“一流三網”的同步模式可以實現(xiàn)四個目標：

為訂單而采購，消滅庫存。在海爾，倉庫不再是儲存物資的水庫，而是一條流動的河，河中流動的是按單采購來生產必須的物資，從根本上消除了呆滯物資、消滅了庫存。目前，海爾集團每個月平均接到6000多個銷售訂單，這些訂單的定制產品品種達7000多個，需要采購的物料品種達15萬多種。

海爾物流整合以來，呆滯物資降低73.8％，倉庫面積減少50％，庫存資金減少67％。海爾國際物流中心貨區(qū)面積7200平方米，但它的吞吐量卻相當于30萬平方米的普通平面?zhèn)}庫，海爾 物流中心只有10個叉車司機，而一般倉庫完成這樣的工作量至少需要上百人。

雙贏，贏得全球供應鏈網絡。海爾通過整合內部資源，優(yōu)化外部資源使供應商由原來的2336家優(yōu)化至978家，國際化供應商的比例卻上升了20％，建立了強大的全

生產企業(yè)物流解決方案

球供應鏈網絡，ＧＥ、愛默生、巴斯夫等世界500強企業(yè)都成為海爾的供應商，有力地保障了海爾產品的質量和交貨期。不僅如此，更有一批國際化大公司以其高科技和新技術參與到海爾產品的前端設計中，目前可以參與產品開發(fā)的供應商比例已高達32.5％。

三個JIT，實現(xiàn)同步流程。由于物流技術和計算機信息管理的支持，海爾物流通過3個JIT，即JIT采購、JIT配送和JIT分撥物流來實現(xiàn)同步流程。目前通過海爾的ＢＢＰ購平臺，所有的供應商均在網上接受訂單，并通過網上查詢計劃與庫存，及時補貨；貨物入庫后，物流部門可根據(jù)次日的生產計劃利用ＥＲＰ信息系統(tǒng)進行配料，同時根據(jù)看板管理4小時送料到工位；生產部門按照Ｂ2Ｂ、Ｂ2Ｃ訂單的需求完成訂單以后，滿足用戶個性化需求的定制產品通過海爾全球配送網絡送達用戶手中。目前海爾在中心城市實現(xiàn)8小時配送到位，區(qū)域內24小時配送到位，全國4天以內到位。

計算機網絡連接新經濟速度。在企業(yè)外部，海爾ＣＲＭ（客戶關系管理）和ＢＢＰ電子商務平臺的應用架起了與全球用戶資源網、全球供應鏈資源網溝通的橋梁，實現(xiàn)了與用戶的零距離。目前，海爾100％的采購訂單由網上下達，使采購周期由原來的平均10天降低到3天；網上支付已達到總支付額的20％。在企業(yè)內部，計算機自動控制的各種先進物流設備不但降低了人工成本、提高了勞動效率，還直接提升了物流過程的精細化水平，達到質量零缺陷的目的。計算機管理系統(tǒng)搭建了海爾集團內部的信息高速公路，能將電子商務平臺上獲得的信息迅速轉化為企業(yè)內部信息，以信息代替庫存，達到零營運資本的目的。

第二篇：海爾的一流三網物流模式

海爾的一流三網物流模式

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海爾的一流三網物流模式概述

海爾的物流改革是一種以訂單信息流為中心的業(yè)務流程再造，通過對觀念的再造與機制的再造，構筑起海爾的核心競爭能力。

海爾物流管理的“一流三網”充分體現(xiàn)了現(xiàn)代物流的特征：“一流”是以訂單信息流為中心；“三網”分別是全球供應鏈資源網絡、全球配送資源網絡和計算機信息網絡?！叭W”同步流動，為訂單信息流的增值提供支持。

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“一流三網”

在海爾，倉庫不再是儲存物資的水庫，而是一條流動的河。河中流動的是按單采購來生產必需的物資，也就是按訂單來進行采購、制造等活動。這樣，從根本上消除了呆滯物資、消滅了庫存。

目前，海爾集團每個月平均接到6000多個銷售訂單，這些訂單的品種達7000多個，需要采購的物料品種達26萬余種。在這種復雜的情況下，海爾物流自整合以來，呆滯物資降低了73.8%，倉庫面積減少50%，庫存資金減少67%。海爾國際物流中心貨區(qū)面積7200平方米，但它的吞吐量卻相當于普通平面?zhèn)}庫的30萬平方米。同樣的工作，海爾物流中心只有10個叉車司機，而一般倉庫完成這樣的工作量至少需要上百人。全球供應鏈資源網的整合，使海爾獲得了快速滿足用戶需求的能力。

海爾通過整合內部資源優(yōu)化外部資源，使供應商由原來的2336家優(yōu)化至840家，國際化供應商的比例達到74%，從而建立起強大的全球供應鏈網絡。GE、愛默生、巴斯夫、DOW等世界500強企業(yè)都已成為海爾的供應商，有力地保障了海爾產品的質量和交貨期。不僅如此，海爾通過實施并行工程，更有一批國際化大公司已經以其高科技和新技術參與到海爾產品的前端設計中，不但保證了海爾產品技術的領先性，增加了產品的技術含量，還使開發(fā)的速度大大加快。另外，海爾對外實施日付款制度，對供貨商付款及時率達到100%，這在國內，很少有企業(yè)能夠做到，從而杜絕了“三角債”的出現(xiàn)。

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JIT的速度實現(xiàn)同步流程

由于物流技術和計算機信息管理的支持，海爾物流通過3個JIT，即JIT采購、JIT配送和JIT分撥物流來實現(xiàn)同步流程。目前通過海爾的BBP采購平臺，所有的供應商均在網上接受訂單，使下達訂單的周期從原來的7天以上縮短為1小時內，而且準確率達100%。除下達訂單外，供應商還能通過網上查詢庫存、配額、價格等信息，實現(xiàn)及時補貨，實現(xiàn)JIT采購。

為實現(xiàn)“以時間消滅空間”的物流管理目的，海爾從最基本的物流容器單元化、集裝化、標準化、通用化到物料搬運機械化開始實施，逐步深入到對車間工位的五定送料管理系統(tǒng)、日清管理系統(tǒng)進行全面改革，加快了庫存資金的周轉速度，庫存資金周轉天數(shù)由原來的30天以上減少到12天，實現(xiàn)JIT過站式物流管理。生產部門按照B2B、B2C訂單的需求完成以后，可以通過海爾全球配送網絡送達用戶手中。目前海爾的配送網絡已從城市擴展到農村，從沿海擴展到內地，從國內擴展到國際。全國可調配車輛達1.6萬輛，目前可以做到物流中心城市6-8小時配送到位，區(qū)域配送24小時到位，全國主干線分撥配送平均4.5天，形成全國最大的分撥物流體系。計算機網絡連接新經濟速度在企業(yè)外部，海爾CRM（客戶關系管理）和BBP電子商務平臺的應用架起了與全球用戶資源網、全球供應鏈資源網溝通的橋梁，實現(xiàn)了與用戶的零距離。在企業(yè)內部，計算機自動控制的各種先進物流設備不但降低了人工成本、提高了勞動效率，還直接提升了物流過程的精細化水平，達到質量零缺陷的目的。計算機管理系統(tǒng)搭建了海爾集團內部的信息高速公路，能將電子商務平臺上獲得的信息迅速轉化為企業(yè)內部的信息，以信息代替庫存，達到零營運資本的目的。

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積極開展第三方分撥物流

海爾物流運用已有的配送網絡與資源，并借助信息系統(tǒng)，積極拓展社會化分撥物流業(yè)務，目前已經成為日本美寶集團、AFP集團、樂百氏的物流代理，與ABB公司、雀巢公司的業(yè)務也在順利開展。同時海爾物流充分借力，與中國郵政開展強強聯(lián)合，使配送網絡更加健全，為新經濟時代快速滿足用戶的需求提供了保障，實現(xiàn)了零距離服務。海爾物流通過積極開展第三方配送，使物流成為新經濟時代下集團發(fā)展新的核心競爭力。流程再造是關鍵觀念的再造

海爾實施的現(xiàn)代物流管理是一種在現(xiàn)代物流基礎上的業(yè)務流程再造。而海爾實施的物流革命是以訂單信息流為核心，使全體員工專注于用戶的需求，創(chuàng)造市場、創(chuàng)造需求。

機制的再造海爾的物流革命是建立在以“市場鏈”為基礎上的業(yè)務流程再造。以海爾文化和OEC管理模式為基礎，以訂單信息流為中心，帶動物流和資金流的運行，實施三個“零”目標（質量零距離、服務零缺陷、零營運資本）的業(yè)務流程再造。

構筑核心競爭力物流帶給海爾的是“三個零”。但最重要的，是可以使海爾一只手抓住用戶的需求，另一只手抓住可以滿足用戶需求的全球供應鏈，把這兩種能力結合在一起，從而在市場上可以獲得用戶忠誠度，這就是企業(yè)的核心競爭力。這種核心競爭力，正加速海爾向世界500強的國際化企業(yè)挺進。

第三篇：海爾“一流三網”現(xiàn)代物流體系

海爾“一流三網”現(xiàn)代物流體系

一、背景

海爾集團，在短短 16 年間成長為全球家電企業(yè)十強之一。海爾的產品通過全球 3.8 萬多個營銷網點銷往世界上 160 多個國家和地區(qū)。

在供應方面，海爾的供應商為 978 家，其中不乏世界 500 強企業(yè)，如 GE、愛默生和巴斯夫等。目前，海爾平均每個月接到 6000 多個銷售訂單，定制 7000 多種產品，需要采購的物料品種達 15 萬余種。

如此大規(guī)模的供應系統(tǒng)固然令人稱羨，但也給工作帶來了巨大的困難：假設在一個倉庫里完成上述工作，就需要數(shù)十萬平方米的普通平面?zhèn)}庫，上百個保管員、叉車司機等多工種工作人員，從收到計劃到把采購訂單下到供應商手中最快需要 5 ～ 7 天。如何有效地利用外部資源和提高物流效率已經是海爾物流目前最大的課題。為了與國際接軌，海爾請來了德國 SAP 公司幫助其打造現(xiàn)代物流管理軟件系統(tǒng)。

二、打造基于協(xié)同電子商務的物流體系

協(xié)同電子商務是利用 Internet 讓不同的企業(yè)以及他們的客戶、供應商協(xié)同工作，促使分散的個體組織融合在一起，跨越企業(yè)的界限而形成一個完整的協(xié)作市場。在海爾項目中，擺在開發(fā)商面前的是一個龐大的系統(tǒng)集合，其中物流本部負責整個集團原材料的集中采購、原材料和成品的倉儲及配送；產品本部負責整個集團的生產，下設 19 個事業(yè)部分別生產不同的產品；商流和海外推廣本部分別負責國內和國外的產品銷售；資金流本部負責整個集團的財務；規(guī)劃中心負責整個集團發(fā)展戰(zhàn)略（包括 IT）的規(guī)劃以及集團項目的審批。

經過雙方充分接觸，他們發(fā)現(xiàn)海爾項目的最大瓶頸出現(xiàn)在物料管理和原材料采購等方面，但是各部門之間的情況又不太一樣。因此，根據(jù)海爾的實際情況，SAP 先與其合作伙伴 EDS（美國網絡集成商）為海爾物流本部完成了家用空調事業(yè)部 MM（物料管理）模塊和 WM（物流立體倉庫）模塊的硬件實施。

為了保證整體項目的成功率和順暢。運行，SAP 在充分聽取了海爾的運行意見并考察了海爾的實際情況后，于 2000 年初開始為海爾設計實施基于協(xié)同電子解決方案的 BBP（原材料網上采購系統(tǒng)）項目。經過雙方 7 個月的艱苦工作，海爾項目初具規(guī)模，并于 2000 年 10 月使 R/3 系統(tǒng)下的 MM、PP（生產計劃模塊）、FI（財務會計模塊）和 BBP 正式上線運營。至此海爾的后臺 ERP 系統(tǒng)已經覆蓋了整個集團原材料的集中采購、原材料庫存及立體倉庫的管理、物流本部零部件采購公司的財務等業(yè)務，構建了海爾集團的內部供應鏈。

海爾通過 BBP 系統(tǒng)的上線，建立了與供應商之間基于 Internet 的業(yè)務和信息協(xié)同平臺。該平臺的意義在于通過它的業(yè)務協(xié)同功能，不僅可以通過 Internet 進行招投標，而且可以通過 Inter — net 將所有與供應商相關的物流管理業(yè)務信息，如采購計劃、采購定單、庫存信息、供應商供貨清單、配額以及采購價格和計劃交貨時間發(fā)布給供應商，使供應商可以足不出戶就全面了解與自己相關的物流管理信息（根據(jù)采購計劃備貨，根據(jù)采購訂單送貨等等）。

對于非業(yè)務信息的協(xié)同，SAP 使用構架于 BBP 采購平臺上的信息中心為海爾與供應商之間進行溝通交互和反饋提供集成環(huán)境。信息中心利用瀏覽器和 Internet 作為中介，整合了海爾過去通過紙張、傳真、電話和電子郵件等手段才能完成的信息交互方式，實現(xiàn)了非業(yè)務數(shù)據(jù)的集中存儲和網上發(fā)布。

三、“一流三網”與“三個零”

2001 年 3 月 31 日，坐落在海爾開發(fā)區(qū)工業(yè)園的海爾國際物流中心正式啟用。該物流中心高 22 米、擁有 18056 個標準托盤位，擁有原材料和產成品兩個自動化物流系統(tǒng)。它采用了世界上最先進的激光導引技術開發(fā)的激光導引無人運輸車系統(tǒng)、巷道堆垛機、機器人、穿梭車等，全部實現(xiàn)了現(xiàn)代物流的自動化和智能化。至此海爾的資源管理項目的第一階段工程已經完成。那么，它為海爾帶來了什么樣的收益呢？

海爾特色物流管理的“一流三網”充分體現(xiàn)了現(xiàn)代物流的特征：“一流”是以訂單信息流為中心；“三網”分別是全球供應鏈資源網絡、全球用戶資源網絡和計算機信息網絡?！叭W”同步運動，為訂單信息流的增值提供支持。海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏說，物流幫助海爾實現(xiàn)了三個零的目標和能夠在市場競爭取勝的核心競爭力。

這里提到的“三個零”就是零庫存，零距離、零營運資本，它們分別指的是：

零庫存即三個 JIT（Just In Time，即時）—— JIT 采購、JIT 配送和 JIT 分撥物流?，F(xiàn)在海爾—的倉庫已經不叫倉庫了，它只是一個配送中心，是為了下道工序配送而暫存的一個地方。由于物流技術和計算機信息管理的支持，海爾物疏通過 3 個 JIT 實現(xiàn)同步流程。目前通過海爾的 BBP 采購平臺，所有的供應商均在網上接受訂單，并通過網上查詢計劃與庫存，及時補貨，實現(xiàn) JIT 采購。貨物入庫后，物流部門可根據(jù)次日的生產計劃利用 ERP 信息系統(tǒng)進行配料，同肘根據(jù)看板管理 4 小時送料到工位，實現(xiàn) JIT 配送。生產部門按照 B2B、B2C 訂單的需求完成訂單以后，滿足用戶個性化需求的定制產品通過海爾全球配送網絡送達用戶手中。目前海爾在中心城市實現(xiàn) 8 小時配送到位，區(qū)域內 24 小時配送到位，全國平均 4.5 天到位。

零距離指根據(jù)用戶的需求，拿到用戶的定單，再以最快的速度滿足用戶的需求?，F(xiàn)在海爾的生產過程和生產線，都是為定單來進行生產的。海爾在全國有 42 個配送中心。這些配送中心可以把產品及時地配送到用戶手里去。零距離對企業(yè)來講，不僅僅意味著產品不需要積壓，趕快到用戶手中，它還賦予海爾不斷獲取新的市場，創(chuàng)造新市場的能力。

零營運資本指零流動資金占用。簡單地說，在給供應商付款之前，海爾就可以先把用戶的應付貨款收回來。其原因在于海爾根據(jù)用戶的定單來制造，可以做到現(xiàn)款現(xiàn)貨。

至于獲得核心競爭力，張瑞敏介紹說：“對海爾來講，物流可以使我們尋求和獲得核心競爭力。一只手抓住了用戶的需求，另一只手抓住了可以滿足用戶需求的全球的供應鏈，把這兩種能力結合在一起，這就是企業(yè)的核心競爭力。目前我們已經通過再造業(yè)務流程建立了現(xiàn)代物流體系，我們的目標就是要獲得有能力進行全球競爭的核心競爭力，最終使我們成為世界名牌，成為一個真正的世界 500 強的國際化企業(yè)?！?/p>

四、優(yōu)化后的海爾業(yè)務流程

海爾成功實施的 ERP 和 BBP 項目，使業(yè)務流程得到明顯改善。具體體現(xiàn)在以下幾點：

●物流本部訂單周期縮短，及時性、準確性提高。以前從收到計劃到把采購訂單下到供應商手中需要 5 ～ 7 天，現(xiàn)在供應商第 2 天就可以到 BBP 網站上查看從 ERP 系統(tǒng)自動傳到 BBP 系統(tǒng)中的采購訂單并打印送貨單，并且準確率比以前大大提高?！癫少徟漕~比例的管理更加科學。配額比例由原來的人工統(tǒng)計數(shù)字到現(xiàn)在的由系統(tǒng)根據(jù)質量考評、供貨考評和價格排名三個綜合因素來決定。價格排名根據(jù) BBP平臺網上招標的結果來確定。

●通過 BBP平臺的網上招標，不僅提高了競價效率和價格信息管理的準確率，而且免去了供應商的差旅費用，降低了成本。

●實現(xiàn)了內部供應商的計劃一體化，大大縮短了內部供應商的供貨周期。

●通過缺料自動報警、拉料配送到工位、微機記賬等功能優(yōu)化了原材料的配送流程。

●為實現(xiàn)原材料采購的寄售模式提供了條件，通過寄售模式將備貨轉化為供應商庫存，減少庫存積壓資金。

●通過在立體庫使用紅外掃描系統(tǒng)與 R/3 WM 模塊實時連接，收發(fā)貨操作實現(xiàn)無紙化，不僅使倉庫管理準確，而且提高了勞動效率。

●產品本部增強了生產計劃的可行性。

●資金流本部通過。財務和采購業(yè)務的集成，使財務的監(jiān)控和智能管理得到充分體現(xiàn)。

● ERP 系統(tǒng)的上線，使海爾集團原本相對薄弱的基礎數(shù)據(jù)管理工作得到了大大增強，在統(tǒng)一平臺上完成了對集團物料編碼等工作。據(jù)海爾相關業(yè)務部門的最新統(tǒng)計，海爾集團通過流程整合的運營就獲得了非常可觀的經濟效益：采購成本大幅度降低，倉儲面積減少一半，庫存資金周轉期從 30 天降低到工 2 天。

五、未來展望

這一切僅僅是成功的開始。海爾下一階段的目標是新興商品開發(fā)、協(xié)作應用、和海爾合作伙伴的關系以及內部人力資源管理。再下一階段，將完成財務上的整合。最后，實施整個電子交易市場。

第四篇：海爾創(chuàng)新物流同步模式

海爾創(chuàng)新物流同步模式

青島海爾集團日前在青島總部舉行海爾現(xiàn)代物流同步模式研討會暨海爾國際物流中心啟用儀式，與會專家認為海爾國際物流中心已達世界領先水平，而海爾獨創(chuàng)的「海爾一流三網同步模式」，對中國企業(yè)有很大的借鑒意義。

國際物流中心

海爾國際物流中心位於海爾開發(fā)區(qū)工業(yè)園內，由國家八六三計劃項目海爾機器人有限公司整合國內外資源建設而成。高二十二米，擁有一萬八千零五十六個標準托盤位，其中原材料九千七百六十八個，成品八千二百八十八個，包括原材料和產成品兩個自動化物流系統(tǒng)。采用世界上最先進的激光導引技術開發(fā)的激光導引無人運輸車系統(tǒng)、巷道堆垛機、機器人、穿梭車等，全部實現(xiàn)現(xiàn)代物流的自動化和智能化。

一流三網管理

海爾物流管理的「一流三網」充分體現(xiàn)了現(xiàn)代物流的特徵：「一流」是以訂單信息流為中心；「三網」分別是全球供應鏈資源網絡、全球用戶資源網絡和電腦信息網絡?！溉W」同步運動，為訂單信息流的增值提供支持。

海爾物流的「一流三網」的同步模式可以實現(xiàn)四個目標：

一是為訂單而采購，消滅庫存。在海爾，倉庫不再是儲存物資的水庫，而是一條流動的河，河中流動的是按單采購來生產必須的物資，從根本上消除了呆滯物資、消滅了庫存。目前，海爾集團每個月平均接到六千多個銷售訂單，這些訂單的定制產品品種達七千多個，需要采購的物料品種達十五萬多種。海爾物流整合以來，呆滯物資降低百分之七十三點八，倉庫面積減少百分之五十，庫存資金減少百分之六十七。海爾國際物流中心貨區(qū)面積七千二百平方米，但它的吞吐量卻相當於三十萬平方米的普通平面?zhèn)}庫，海爾物流中心只有十個叉車司機，而一般倉庫完成這樣的工作量至少需要上百人。

二是實現(xiàn)雙贏，贏得全球供應鏈網絡。海爾通過整合內部資源，優(yōu)化外部資源使供應商由原來的二千三百三十六家優(yōu)化至九百七十八家，國際化供應商的比例卻上升了百分之二十，建立了強大的全球供應鏈網絡，GE、愛默生、巴斯夫等世界五百強企業(yè)都成為海爾的供應商，有力地保障了海爾產品的質量和交貨期。不僅如此，更有一批國際化大公司以其高科技和新技術參與到海爾產品的前端設計中，目前可以參與產品開發(fā)的供應商比例已高達百分之三十二點五。

實現(xiàn)四大目標

三是三個 JIT，實現(xiàn)同步流程。由於物流技術和電腦信息管理的支持，海爾物流通過三個 J IT，即 JIT采購、JIT配送和 JIT分撥物流來實現(xiàn)同步流程。目前通過海爾的 BBP購平臺，所有的供應商均在網上接受訂單，并通過網上查詢計劃與庫存，及時補貨；貨物入庫后，物流部門可根據(jù)次日的生產計劃利用 ERP信息系統(tǒng)進行配料，同時根據(jù)看

板管理四小時送料到工位；生產部門按照 B2B、B2C訂單的需求完成訂單以后，滿足用戶個性化需求的定制產品通過海爾全球配送網絡送達客戶手中，海爾在中心城市實現(xiàn)八小時配送到位，區(qū)域內二十四小時配送到位，全國四天以內到位。目前海爾在內地已建立了四十二個配送中心，每天可將五萬多臺產品配送到一千五百五十個海爾專賣店和九千多個營銷店。

四是電腦網絡連接新經濟速度。在企業(yè)外部，海爾 CRM（客戶關系管理）和 BBP電子商務平臺的應用架起了與全球用戶資源網、全球供應鏈資源網溝通的橋梁，實現(xiàn)了與用戶的零距離。目前，海爾百分之一百的采購訂單由網上下達，使采購周期由原來的平均十天降低到三天；網上支付已達到總支付額的百分之二十。在企業(yè)內部，電腦自動控制的各種先進物流設備不但降低了人工成本、提高了勞動效率，還直接提升了物流過程的精細化水平，達到質量零缺陷的目的。計算機管理系統(tǒng)搭建了海爾集團內部的信息高速公路，能將電子商務平臺上獲得的信息迅速轉化為企業(yè)內部信息，以信息代替庫存，達到零營運資本的目的。

國家經貿委副主任張志剛、聯(lián)合國駐中國總協(xié)調員萊特娜以及全國物流領域的部分專家學者、海爾的國際供應商代表參加了研討會。

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物流經營者服務不足

美國供應鏈管理網絡集團行政總裁彼遜表示，雖然資訊科技已廣泛應用在物流過程的支援上，但現(xiàn)今的物流經營者仍未能完全掌握貨物的流程，不足以為出入口商提供全面的一站式服務。

他日前在加州一個物流研討會上表示，顧客期望物流供應商提供全球多式聯(lián)運的單一平臺服務，以使他們能準確計算出最適合的貨運模式。可惜，在實際環(huán)境操作上，要準確計算出最低成本的運輸模式、了解貨物實際的傳遞透明度及如何控制交通工具的延誤，仍然是物流業(yè)上的一大重要難題。他認為，雖然資訊科技在整個物流流程的角色，是作為供應商與貨主的中間人。但可以肯定地說，供應商要有效運用資訊科技為貨主提供全球支援的服務，仍是難以達到的。

在同一場合上，freightdesk.com行政總裁卡達爾則表示，要解決全球化不同資訊的難題，以達至完善的供應鏈訊息系統(tǒng)，方法是結合不同的資訊科技單位組成物流聯(lián)盟，以提供準確的資訊。他表示，在聯(lián)盟運作上，每一位物流供應商都在供應鏈中擔當重要的角色，發(fā)揮其本身擅長的一環(huán)，從而為顧客提供一套穩(wěn)健的物流服務，包括全面金融服務、最低成本運輸模式及準確資訊服務等。

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IT管理―零配件物流的靈魂

在當今這個網絡和電子商務時代，客戶對于貨物的交貨時間和質量要求越來越高，這一特點在零配件行業(yè)更為突出。不遠的將來，唯有那些能夠在全球范圍內準時、可靠交貨的零配件物流經營人方可生存。

因此，近年來零配件生產廠家和經營人花費巨資，用于優(yōu)化他們的物流系統(tǒng)。一些商家甚至購買網絡系統(tǒng)，與其他物流經營人共用網絡系統(tǒng)更好地服務客戶。對于生產廠家而言，他們越來越依賴于物流經營人，而物流經營人通常同時為多個廠家服務，因此可以有效地為單個廠家節(jié)約這方面的成本。IT管理的出現(xiàn)，更使最大化節(jié)約成本的愿望成為現(xiàn)實。

去年，德國物流集團Fiege利用SAP軟件創(chuàng)造了電子商務系統(tǒng)，適用于網上零配件的B2B交易。此前，該集團一直為3家生產叉車、開鑿機和底盤車的美國公司提供零配件的倉儲和分撥服務。其位于曼海姆的物流中心可以進行全方位的物流服務，包括挑選原料、采購、貨物進口、倉儲、接單、分撥、報關、銷售、技術支持和財務結算，其龐大的客戶服務中心可以提供多種語言服務，每年為全球750名客戶分撥數(shù)十萬件產品。但其中的工作程序之復雜、費用支出之巨大也是顯而易見的。

Fiege去年推出的網上交易系統(tǒng)顯示了價值，不僅解決了語言障礙，而且避免了相關的分撥錯誤?？蛻艨梢噪S時在網上下訂單，不管在哪個大洲、哪個時區(qū)，而且客戶可以經登記后即刻查出所訂購的貨物是否有庫存和庫存多少。如果客戶對貨物有特殊要求，也可在網上注明。經過實踐證明，絕大多數(shù)客戶對網上交易系統(tǒng)表示了滿意。

德國曼海姆大學的研究報告指出：由于初級產品的質量越來越高，導致對配件的需求量越來越少；隨著服務標準的日益全球化，傳統(tǒng)的高水平服務因手法陳舊、成本過高日益失去優(yōu)勢；電子商務和IT管理系統(tǒng)的出現(xiàn)不僅產生了物流業(yè)的新詮釋，而且將物流業(yè)提高到了前所未有的重要地位。很顯然，掌握IT管理，創(chuàng)新IT管理，才能在未來物流領域的激烈競爭中立于不敗之地，對于零配件物流經營人來說尤為重要。

第五篇：海爾模式

海爾模式

海爾企業(yè)文化

海爾的企業(yè)文化

1.企業(yè)精神：追求卓越，敬業(yè)報國

2.工作作風：迅速反應，馬上行動

3.集團模式：聯(lián)合艦隊式，實現(xiàn)1＋1＞2的效能

4.管理理念：高質量的產品由高質量的人干出來

5.市場觀：名牌戰(zhàn)略，創(chuàng)造市場。涉足任何領域，“要么不干，要干就要爭第一”

6.內部管理模式：OEC管理，市場鏈

7.質量方針：一切工作絕對以用戶和產品為中心，努力用最低的成本，最領先的設計，研究改進，開發(fā)，生產用戶滿意的產品，滿足用戶潛在的需求

因此，海爾主要的工作原則是：

a.ISO9001標準

b.市場目標下不斷的質量改進

c.最新技術和先進標準

d． OEC管理法

e.用戶的期望與要求

8．海爾國際星級服務新標準：

①不斷讓用戶提供預料之外的滿足

②讓用戶在使用海爾產品時毫無怨言

9.海爾流派：技術領先，做工精細，服務圓滿

10.人人是人才。

OEC管理法

OEC管理法，意思是全方位優(yōu)化管理法，O——OVERALL全方位；E——1，EVERYBODY； 2，EVERYTHING；3，EVERYDAY；C——1，CONTROL；2，CLEAR。OEC管理法也可以表示為日事日畢，日清日高，即每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。OEC管理法目標管理體系為目標體系——日清體系——激勵機制。

三個基本原則：一是閉環(huán)原則，即凡事都要講究善始善終，都必須有一個PDCA循環(huán)（計劃-實施-檢查-總結）的過程，達到螺旋式上升的目的。二是比較分析原則，縱向與自己的過去比，橫向與同行業(yè)比，與同類企業(yè)比，與相關部門比，與其他員工比，認識到沒有比較久沒有發(fā)展的道理。三是不斷優(yōu)化的原則，根據(jù)木桶理論，找出薄弱項，并及時改整，以期提高全系統(tǒng)的水平。

六個典型管理法：崗位管理，班組管理，分廠管理，職能管理，經營決策管

理，全員激勵管理。

“市場鏈”負債機制

從1999年開始，海爾又創(chuàng)新管理模式：實行“市場鏈”SST負債機制(即“”、“索賠”和“跳閘”三個詞的漢語拼音的第一個字母)。這是海爾面對國際經濟全球化的發(fā)展趨勢，創(chuàng)造實施的一種新的管理模式，其核心是將外部的競爭環(huán)境轉移到內部來，改變原有的直線式職能組織機構，讓每一個海爾人都直接面對市場。具體的內容是：各部門、各道工序所有員工之間模擬一種市場關系，每個員工不再是僅僅對自己的上級負責，而是對自己的市場負責，上道工序是下道工序的供應商，下道工序是上道工序的市場，相當于客戶。我為下道工序提供了半成品或服務，下道工序給我相應的報酬，如果我的．工作完成的不好，半成品的質量或服務的質量影響了下道工序，下道工序要向我索賠，如果既不又不索賠，第三方就會跳閘，由他負責解決前兩者的問題。這樣“人人都是一個市場，人人都面對一個市場，每個員工都成為市場創(chuàng)新的主體，同時感受外部市場競爭的壓力”。這樣就把企業(yè)所面對的市場壓力傳遞到每個員工的肩上，激活每個員工的責任心，變壓力為動力，真正成為企業(yè)發(fā)展的動力和源泉。

這一新的管理機制變職能為流程，真正形成了流程再造、機構重組、資源組合。蘊涵著企業(yè)負債經營的思想。海爾認為企業(yè)給員工使用的資源，如設備、工具、材料、科研經費等，就是員工對企業(yè)的負債，你經營這些資源就要使這些資源增值。如果資源增值了，就應該得到相應的報酬；如果沒有獲得預期的增值，就應該索賠損失。

“市場鏈”負債機制使企業(yè)組織更加扁平化，信息反饋加快，進而使海爾實現(xiàn)了零庫存、零距離和零營運資本的“三個零”目標。

結語

海爾經過短短十幾年的發(fā)展，從一家瀕臨倒閉的小企業(yè)迅速成長為具有世界聲譽的國家特大型家電企業(yè)，它的成功并不是偶然的。海爾的管理模式和管理方法已被作為成功的案例，寫進哈佛大學、洛桑國際管理學院、歐洲工商管理學院的案例庫，成為全球通用的教材，這在中國企業(yè)界是前所未有的。這標志著海爾已經從最初的學習借鑒國外先進管理方法發(fā)展到以自己的創(chuàng)新管理進入國際管理界的前沿。海爾創(chuàng)新的人力資源管理對中國企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度，增強企業(yè)核心競爭力將有所裨益和啟迪。

常江080101092