第一篇：管理學(xué)小演講

管理學(xué)小演講

大家好，我是5只懶洋洋隊(duì)的代表，張瑜婷，我們的組員有虞佳歡，朱夢(mèng)翩，鐘俊和張劍鋒。

看了這部感人的勵(lì)志電影《首席執(zhí)行官》，相信我們每一個(gè)人都為之觸動(dòng)。在上節(jié)課有好幾組的同學(xué)都已經(jīng)介紹了很多關(guān)于電影的種種，現(xiàn)在我想從兩個(gè)角度來(lái)抒發(fā)一下我們隊(duì)的想法，即管理者和被管理者。

在講管理者這一部分之前，我想講一個(gè)小故事。王明大學(xué)畢業(yè)后應(yīng)聘到甲公司做銷售員，三個(gè)月過(guò)后，被炒了魷魚(yú)，于是，王明又來(lái)到乙公司，銷售業(yè)績(jī)卻很不錯(cuò)，不到一年，就被提升為銷售主管，同樣一個(gè)人，為什么會(huì)有如此不同的表現(xiàn)？讓我們一起去看看在招聘過(guò)后，甲、乙公司都做了些什么。王明來(lái)到甲公司后，人力資源部讓他填寫(xiě)了各種表格，然后，就讓他到銷售部上班。銷售經(jīng)理將一摞產(chǎn)品和公司的介紹資料給了他，安排他去行政部領(lǐng)了筆、本等用具，向他介紹了部門的其他同事，最后，給他下達(dá)了銷售指標(biāo)，并讓他坐到辦公桌旁開(kāi)始工作。王明沒(méi)有銷售經(jīng)驗(yàn)，由于拿到的資料是公司發(fā)給客戶的宣傳資料，對(duì)產(chǎn)品的介紹很簡(jiǎn)單，王明對(duì)產(chǎn)品是什么也不甚了解，只能自己瞎闖，結(jié)果三個(gè)月過(guò)去了，仍是一頭霧水，不要說(shuō)完成銷售任務(wù)，根本就沒(méi)開(kāi)張，結(jié)果被炒了魷魚(yú)。

在乙公司王明有著不同的經(jīng)歷，到人力資源部報(bào)到后，人力資源部對(duì)他們進(jìn)行了關(guān)于公司文化、公司發(fā)展史、公司規(guī)章制度等方面的培訓(xùn)，使王明對(duì)公司有了全面的了解，到了銷售部，又受到產(chǎn)品知識(shí)、銷售技巧等方面的培訓(xùn)，隨后銷售經(jīng)理親自帶他到銷售現(xiàn)場(chǎng)觀摩其銷售過(guò)程，在這之后，才讓他獨(dú)立進(jìn)行工作。在每周的銷售例會(huì)上，銷售經(jīng)理還會(huì)不斷組織大家對(duì)銷售中的疑難問(wèn)題進(jìn)行討論，幫助大家解決問(wèn)題，不斷提高。王明不笨不傻，在這種周到的訓(xùn)練和輔導(dǎo)下，很快就入了門，加上王明勤奮敬業(yè)，銷售業(yè)績(jī)迅速上升，漸漸成為銷售員中的佼佼者，很快就被提升了。

所以，一種好的管理方式是非常重要的，它不僅能改變一個(gè)人的命運(yùn)，還能改變一家企業(yè)的命運(yùn)。

當(dāng)然海爾的成功業(yè)績(jī)也是因?yàn)楹柤瘓F(tuán)良好的管理方式。結(jié)合我們管理學(xué)有關(guān)的知識(shí)和《首席執(zhí)行官》這部影片，不難發(fā)現(xiàn)有以下幾點(diǎn)：第一，企業(yè)的發(fā)展需要一個(gè)具有敏銳眼光的領(lǐng)航人，只有具有了明確的目標(biāo)，才能一步步地邁向成功。那我就重點(diǎn)來(lái)講一講電影主人公凌敏是怎樣作為一個(gè)出色的管理者的。他具有良好的智商和情商，善于審時(shí)度勢(shì)。當(dāng)可以擴(kuò)大冰箱生產(chǎn)規(guī)模時(shí)，他卻加大職工培訓(xùn)，生產(chǎn)四星級(jí)冰箱；當(dāng)可以繼續(xù)深造冰箱時(shí)，他卻要建設(shè)工業(yè)園區(qū)，盡管有人反對(duì)，但事實(shí)證明，他是一個(gè)有遠(yuǎn)見(jiàn)，明智的決策者；當(dāng)冰箱出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題時(shí)，他沒(méi)有責(zé)罰員工，更不是辭退，而是毅然舉起重錘，親手砸了冰箱，并要求員工也親手砸，使員工們大大提高了質(zhì)量意識(shí)；當(dāng)春節(jié)來(lái)臨，工人們?yōu)榱斯I(yè)園的趕工，沒(méi)有回家，要求加4倍工薪，他一點(diǎn)也沒(méi)有猶豫，一口就答應(yīng)了，盡管公司銀行存款已經(jīng)透支；當(dāng)身邊的翻譯員被挖墻腳后，打算辭職時(shí)，凌敏對(duì)翻譯員說(shuō)；“離開(kāi)海爾，也許你能找到一份理想的工作，但有一樣?xùn)|西恐怕你很難再找到了，一種創(chuàng)業(yè)的激情和成就感?！?/p>

第二，企業(yè)的發(fā)展需要有嚴(yán)格科學(xué)的管理制度。從因?yàn)橐活w螺絲釘松的原因，也要徹底砸掉整臺(tái)冰箱可以看出海爾的管理制度是非常嚴(yán)格的。

第三，企業(yè)的發(fā)展需要抓住了市場(chǎng)機(jī)遇，海爾抓住了鄧小平南巡講話中透露的中國(guó)國(guó)策的大勢(shì)走向，超前的建成了海爾科技工業(yè)園，第一次擴(kuò)大了企業(yè)的規(guī)模，抓住了發(fā)展機(jī)遇；通過(guò)對(duì)歷史上經(jīng)濟(jì)規(guī)律的研究，凌敏在以冰箱為單一產(chǎn)品的模式下，超前的建成了家電產(chǎn)品多元化發(fā)展的格局，進(jìn)軍海外市場(chǎng)，為海爾的全球化發(fā)展戰(zhàn)略打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

第四，企業(yè)的發(fā)展還應(yīng)緊跟國(guó)家政策的步伐，及時(shí)抓住機(jī)遇，利用國(guó)家的經(jīng)濟(jì)措施及改革方向?qū)崟r(shí)的改變企業(yè)發(fā)展方向，就像海爾像國(guó)際化發(fā)展的策略。而且中國(guó)這種經(jīng)濟(jì)體制成就了很多名牌企業(yè)，對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展起到了很大的促進(jìn)作用。

所以作為管理者，海爾領(lǐng)航人凌敏是非常成功的。

接下來(lái)講一下被管理者這一部分，我是一個(gè)注重細(xì)節(jié)的人，而且喜歡欣賞世間一切美好事物，即我容易發(fā)現(xiàn)美女。不知大家在被凌敏英明的管理方式所震撼時(shí)有沒(méi)有發(fā)現(xiàn)海爾的一個(gè)美女員工。我可是早就發(fā)現(xiàn)了他，還特地百度了一下她得資料，才發(fā)現(xiàn)她就是著名女演員娟子。在電影里，她扮演的角色叫楊楊，她很漂亮，才剛剛大學(xué)畢業(yè)不久，楊楊肩負(fù)著海爾打進(jìn)法國(guó)市場(chǎng)的重任，一開(kāi)始，她還懷疑自己的能力，但還是毅然接受了。她帶著海爾冰箱的樣品來(lái)到法國(guó)一家著名公司的門口，等著公司老總，當(dāng)該公司老總路過(guò)門口時(shí)，她積極迎上前去打招呼，主動(dòng)熱情地介紹海爾公司的產(chǎn)品，一開(kāi)始老總堅(jiān)決拒絕中國(guó)產(chǎn)品，但楊楊還是堅(jiān)持用自己一口流利的英語(yǔ)與之交流，最后她成功了。

我覺(jué)得，作為也要即將畢業(yè)走向社會(huì)的我們，必然也會(huì)成為企業(yè)的員工，即被管理者，也會(huì)面臨就業(yè)中遇到的種種挫折和挑戰(zhàn)。我們?cè)谧拿恳晃煌瑢W(xué)都非常羨慕楊楊那種自信的人格魅力和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度以及一個(gè)職業(yè)女性的氣質(zhì)。

從楊楊身上我們可以學(xué)到一些作為被管理者的處事態(tài)度，與此同時(shí)，我們也得學(xué)習(xí)更多的關(guān)于管理學(xué)的知識(shí)，為我們即將就業(yè)做好充分的準(zhǔn)備。

第二篇：管理學(xué)教程之演講材料

理制度是企業(yè)必須制定的，特別是想發(fā)展和壯大的企業(yè)，否則員工沒(méi)有工作準(zhǔn)則怎么能創(chuàng)造出高績(jī)效呢 齊善鴻便用“荷花出淤泥而不染”的比喻引發(fā)了聽(tīng)眾對(duì)人生以及所處社會(huì)環(huán)境的審視和思考。齊善鴻指出，當(dāng)前企業(yè)管理的問(wèn)題所在，是制度與人心的關(guān)系處理不當(dāng)。對(duì)于近百年的公司來(lái)說(shuō)，制度不可謂不完善，可為什么還是逃不過(guò)人的惡性的沖擊？為什么在人的惡性面前頻頻出現(xiàn)漏洞呢？

中國(guó)有句古話，人心如水，作為規(guī)則的制度，就如同籃子，竹籃打水一場(chǎng)空。制度能夠管住人心嗎？

對(duì)于人心之道，齊善鴻做了詳細(xì)的講解，并說(shuō)明了十大人心之道。齊強(qiáng)調(diào)，人是靈與肉的結(jié)合體，沒(méi)有了靈魂，人什么都不是。人是任何組織的核心，而道德則是人的靈魂。道德體系是公司管理的基石，對(duì)于缺乏道德的人來(lái)說(shuō)，任何管理的技術(shù)措施都是無(wú)濟(jì)于事的。世界上著名的大公司頻頻出現(xiàn)道德丑聞，不是制度不健全，而是傳統(tǒng)的制度難以管住人心。但是，道德這樣一個(gè)重要的主題，在大部分公司里只是強(qiáng)調(diào)，而不是真正進(jìn)入管理的軌道。

企業(yè)高效管理的關(guān)鍵是制度加人心

企業(yè)的人心決定著一個(gè)企業(yè)的生存能力，人心是一筆無(wú)性資產(chǎn)，是一筆不可忽視的巨大財(cái)富。

古語(yǔ)有云：得人心者得天下。歷史的更迭，朝廷的改換，莫不是贏得了人心，順應(yīng)了潮流之故。企業(yè)的人心決定著一個(gè)企業(yè)的生存能力，人心是一筆無(wú)性資產(chǎn)，是一筆不可忽視的巨大財(cái)富。得人心的團(tuán)隊(duì)凝聚力更高，工作效率更加明顯。如今的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)更要懂得如何才能贏得人心，這方面古人給我們做了相當(dāng)好的示范。三國(guó)時(shí)期蜀主劉備在籠絡(luò)人心方面是高手，這位織席販履的村夫，肚子里雖然沒(méi)有多少墨水，卻硬是把勇武過(guò)人的關(guān)張二人調(diào)理的俯首貼耳，才比管樂(lè)的諸葛孔明鞠躬盡瘁，一句話：皆是籠絡(luò)人心的結(jié)果。徐州之戰(zhàn)張飛因?yàn)榫谱碚`事，給呂布劫了劉備家小，見(jiàn)了劉備欲自刎謝。劉使君心中再是不滿惱怒，卻對(duì)兩位結(jié)義兄弟說(shuō)：妻子如衣衫，兄弟如手足，衣衫破，尚可補(bǔ)，手足斷，安可續(xù)!關(guān)張二人感激涕零，如何能不以死報(bào)之!趙子龍大戰(zhàn)當(dāng)陽(yáng)長(zhǎng)坂，面對(duì)幾十萬(wàn)曹軍七進(jìn)七出，救出劉氏集團(tuán)的繼承人阿斗。當(dāng)趙云渾身是血，把尚在熟睡中的阿斗交給劉備時(shí)，劉備手抱阿斗說(shuō)：為孺子，幾乎損我一員上將，往地上一扔，把個(gè)趙云給感動(dòng)的眼含熱淚，熱血沸騰，立馬表態(tài)：云雖肝腦涂地，猶不能報(bào)也。當(dāng)時(shí)劉備給人打的無(wú)立足之地，可是還有那么多謀臣猛將誓死相隨，以致于一句“劉皇叔乃當(dāng)今仁義之士，仁義著于四海”，最后大撤退時(shí)還引得數(shù)十萬(wàn)百姓相隨，其收買人心的效果可見(jiàn)一斑。也給自己省下了不少的管理成本，盡管沒(méi)有高官厚祿給他們，可他們還是對(duì)劉備死心塌地，更別說(shuō)反水投敵了。

一、再看現(xiàn)在有的企業(yè)，不注重經(jīng)營(yíng)人心，不注重團(tuán)隊(duì)建設(shè)，不注重制度的執(zhí)行，內(nèi)部混亂不堪，具體表現(xiàn)有如下幾點(diǎn)：

1、制度方面朝三暮四

一套制度幾乎一個(gè)季度就要改一次，改的也是跟員工福利待遇有關(guān)。只要看到員工提成多了就想法設(shè)法改變制度讓你拿不住錢;新的一年銷售任務(wù)上去了，工資待遇卻下來(lái)了，員工要求漲工資時(shí)次君半小時(shí)居然不說(shuō)一句話，說(shuō)一句話就是現(xiàn)在生意不好做啊。原有的福利說(shuō)沒(méi)就沒(méi)了，以致于當(dāng)初自己簽發(fā)的白紙黑字的公司制度果真成了一張白紙。這樣干下去員工心里能有底么?以前大家都盼著開(kāi)會(huì)的時(shí)候修繕制度，現(xiàn)在是開(kāi)會(huì)時(shí)候怕修改制度。

2、用人任人唯親

用人唯老鄉(xiāng)而用之，自己老鄉(xiāng)干得再不好也不會(huì)說(shuō)什么，聽(tīng)之任之;不是親信做的稍微有點(diǎn)不足便大棒揮來(lái)，大呼小叫，不罵你個(gè)狗血淋頭誓不休，這位可能是看到了鄧小平的“一國(guó)兩制“效果不錯(cuò)，想效仿一下，無(wú)奈自己只是那個(gè)徒增笑耳的東施，“一司兩制”也發(fā)揮了它巨大的作用，即搞得團(tuán)隊(duì)如沙盤，人心渙散。

3、多頭管理嚴(yán)重，效率低下

如果你在調(diào)整時(shí)間的時(shí)候只有一個(gè)人有手表，那他給你說(shuō)的時(shí)間你會(huì)深信不疑，但如果有兩個(gè)人都有手表的時(shí)候你就該疑惑了：究竟是哪個(gè)時(shí)間準(zhǔn)確啊?進(jìn)而猶豫不定。企業(yè)中的多頭管理造成當(dāng)事者左右搖擺，拿不定主意，到底該聽(tīng)誰(shuí)的呢?這個(gè)事情還沒(méi)辦完，那個(gè)又交代事情做，這是說(shuō)要這樣做，那個(gè)說(shuō)要那樣做，無(wú)奈兩個(gè)都是領(lǐng)導(dǎo)，都得聽(tīng)啊，結(jié)果事情辦糟了兩頭落埋怨，平日里一天就可以解決的事情這下要三五天還沒(méi)辦了。結(jié)果當(dāng)事者還落個(gè)辦事效率低下、能力不強(qiáng)的評(píng)價(jià)。

4、各方面低于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)

工資待遇方面已經(jīng)低于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)了，而休息日方面行業(yè)里基本上都是月休息4天，人家就2天，行業(yè)八點(diǎn)半上班，人家就八點(diǎn)，這半小時(shí)可以干好多事呢!員工吃飯時(shí)間不許超過(guò)半小時(shí)，當(dāng)然不吃飯更好，這樣他們就可以創(chuàng)造更多的效益，嘿嘿，任憑你們罵，如今可是金融危機(jī)啊，處處減員裁員搞得你們很不好過(guò)吧，就算我想辦法克扣你們也得忍氣吞聲。你們還應(yīng)該感謝公司給你們就業(yè)的機(jī)會(huì)，給你們發(fā)工資，再敢胡說(shuō)就炒了你們一個(gè)個(gè)，雖然吃人是犯法的，可俺可以效仿扒皮周先生，這樣就不犯法了嘛!嘿嘿，俺還是沒(méi)事偷著樂(lè)吧，誰(shuí)說(shuō)金融危機(jī)不好啊，以后俺就天天高唱：金融危機(jī)好，金融危機(jī)好，金融危機(jī)下俺的支出費(fèi)用減少了。如此小家子氣，怎能成大器?員工怎肯賣力?

5、不尊重和體恤員工

晚上八點(diǎn)多到了倉(cāng)庫(kù)看到員工在吃飯，見(jiàn)面第一句話居然是問(wèn)貨發(fā)完了沒(méi)有。聽(tīng)到此話筆者無(wú)言，處處講以人為本，如此看來(lái)應(yīng)該是干活時(shí)以人為本。

如此這般這個(gè)團(tuán)隊(duì)能有凝聚力么?團(tuán)隊(duì)能夠產(chǎn)生向心力么?員工能夠?qū)局艺\(chéng)么?劣幣驅(qū)良幣，有能力的越來(lái)越少，幾乎走光，即使留在這里的也是在等待時(shí)機(jī)。一旦有好的平臺(tái)，毫不猶豫走人那是肯定的事情。沒(méi)人了就繼續(xù)招聘，再繼續(xù)培訓(xùn)，這個(gè)成本也不小，最后發(fā)展到盤點(diǎn)庫(kù)存居然要銷售經(jīng)理親自上陣，呵呵，公司上下忙得不亦樂(lè)乎。銷售后勤一片混亂。

終歸一句話，就是該公司不注重制度的執(zhí)行跟人性化的管理，公司所有者帶頭破壞制度，進(jìn)而造成員工人心惶惶，進(jìn)而團(tuán)隊(duì)缺乏凝聚力，公司如此也難以讓員工產(chǎn)生對(duì)它的向心力，又怎有忠誠(chéng)度可言，長(zhǎng)久下去工作缺乏激情，消極怠工。整個(gè)團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力下降，管理成本上升，受損失的還是公司。如此這般都是不懂得制度化管理，不懂得籠絡(luò)人心的表現(xiàn)。

建議 ：

1、以人為本，善待員工

工作是平臺(tái)是載體，關(guān)鍵還得靠人去做，工作是舟，員工是水。能載亦能覆，善待員工就是善待自己，人心都是一樣的，講求將心比心，你對(duì)他好了他怎肯不為你處理，如果你能達(dá)到劉備那種境界，有人肯為你賣命;能帶到牛根生那種境界，那么你的企業(yè)也怎會(huì)不急速飛升?

2、起到好榜樣的作用

公司的領(lǐng)導(dǎo)者要給員工起個(gè)好頭，做個(gè)好榜樣，制度是自己制定的，更要自己帶頭去遵守。如果帶頭去破壞的話，你的誠(chéng)信力度又能有多高呢?舵都歪了，船能不觸礁么!

3、任人唯賢，不設(shè)人才進(jìn)入壁壘

開(kāi)公司是為了賺錢的，不是養(yǎng)老院。如果能夠?yàn)槟銊?chuàng)造效益，你又何必管他是哪里人呢?管他黑人白人旁人瘦人，能給自己帶來(lái)效益的人就是自己需要的人。一味的堅(jiān)持認(rèn)為自己的老鄉(xiāng)是親信，辦事肯定會(huì)為自己著想，肯定會(huì)盡心盡力那就大錯(cuò)特錯(cuò)了，數(shù)不定他就是樹(shù)倒的時(shí)候跑得最快的那只猢猻呢!如何讓企業(yè)文化與管理制度有機(jī)結(jié)

企業(yè)文化理念是企業(yè)員工在長(zhǎng)期的價(jià)值實(shí)踐中，經(jīng)過(guò)不斷選擇、積累沉淀、反復(fù)提煉而逐漸形成的，是企業(yè)管理制度制定的依據(jù)并構(gòu)成了企業(yè)文化的核心，它從理念上告訴企業(yè)員工該做什么，不該做什么，并對(duì)員工的思想和行為具有強(qiáng)烈的制約、規(guī)范和導(dǎo)向作用?！袄骸焙汀袄钡膭?dòng)力機(jī)制及管理

探討企業(yè)文化理念與管理制度對(duì)人的行為的作用機(jī)理，必然要從員工心理談起。對(duì)此，世界上許多心理學(xué)家都有過(guò)論述。對(duì)心理學(xué)和行為科學(xué)理論進(jìn)行整合，從管理學(xué)角度講，人的行為分為“利己”和“利他”兩大動(dòng)力系統(tǒng)。

“利己”動(dòng)力機(jī)制是基于“個(gè)人取向”、“自我需要”的動(dòng)力系統(tǒng)，即：為了生存、交往、發(fā)展甚至實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值而產(chǎn)生的動(dòng)力系統(tǒng)，在這一系統(tǒng)作用下，人是以“自我”為中心的，一切行為都是為了維護(hù)“自我”的利益與機(jī)會(huì)。而管理制度的作用機(jī)理是通過(guò)控制員工的利益控制員工行為。

“利他”動(dòng)力機(jī)制是基于“超個(gè)人取向”或者“超越自我”的、完全社會(huì)化的動(dòng)力系統(tǒng)，在這一系統(tǒng)作用下，人是以“社會(huì)”為中心的，行為的目的是實(shí)現(xiàn)社會(huì)的價(jià)值、社會(huì)的理想，維護(hù)的也是社會(huì)的利益。而企業(yè)文化理念的作用機(jī)理是通過(guò)控制員工思想控制員工行為。

當(dāng)管理者只重視管理制度的運(yùn)用，完全靠嚴(yán)格的管理制度管理員工時(shí)，只能激發(fā)起員工的自我動(dòng)力，使員工完全受自我動(dòng)力的支配，從而使員工越來(lái)越自私。一旦遇到企業(yè)沒(méi)有制度規(guī)定的領(lǐng)域，或者管理制度一旦有任何漏洞，或者員工利益與企業(yè)利益發(fā)生不可調(diào)和的矛盾時(shí)，員工就會(huì)受利己動(dòng)力的支配做出利己但是不一定對(duì)企業(yè)有利甚至對(duì)企業(yè)有害的行為，為避免這種情況，企業(yè)必然又要規(guī)定更加嚴(yán)格的制度和進(jìn)行更加嚴(yán)格的監(jiān)督，這又使員工更小心地維護(hù)自己的利益。更嚴(yán)重的是，管理者也同樣受到這種利己心理的支配，也在利用“是否對(duì)自己有利”決定某種制度是執(zhí)行還是不執(zhí)行，真執(zhí)行還是假執(zhí)行，這時(shí)，對(duì)企業(yè)利益的關(guān)愛(ài)和維護(hù)則大打折扣。

當(dāng)管理者一味強(qiáng)調(diào)企業(yè)利益、企業(yè)價(jià)值觀，強(qiáng)調(diào)員工的奉獻(xiàn)精神時(shí)，也將面臨一個(gè)非常的實(shí)際問(wèn)題，那就是現(xiàn)實(shí)生活中“利他”動(dòng)力機(jī)制的人即毫不利己專門利人的人始終是先鋒而占少數(shù)，多數(shù)人的思想境界還是利己為主或是先利己后利他，如果這些人自我的需要長(zhǎng)期得不到滿足，自我就不可能獲得良好發(fā)展，也不利于企業(yè)管理和終極目標(biāo)的發(fā)展。因此，過(guò)分依賴“利我”動(dòng)力與過(guò)分依賴“利他”動(dòng)力都不能保證企業(yè)獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。如果能將這兩種動(dòng)力機(jī)制通過(guò)有機(jī)結(jié)合，均衡作用于員工行為，便構(gòu)成了“法、理、情”的完整動(dòng)力體系，這正是企業(yè)管理者如何將管理制度與企業(yè)文化理念分別作用于員工行為的努力所在。由于中西方的文化傳承的背景不同，價(jià)值觀也有差異，并對(duì)企業(yè)文化和管理理念產(chǎn)生直接的影響。在建立中國(guó)特色社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中治理和發(fā)展企業(yè)，不能離開(kāi)傳統(tǒng)的文化背景和依此產(chǎn)生和提倡的價(jià)值觀，價(jià)值觀就是是非觀及判斷標(biāo)準(zhǔn)。按照中西方價(jià)值觀的分類，價(jià)值判斷方法是“邏輯思維和辨證思維”、價(jià)值基礎(chǔ)是“個(gè)人主義和集體主義”，價(jià)值目標(biāo)是“物質(zhì)主義和精神主義”，實(shí)施途徑是“法制主義和德化教育”。

個(gè)人主義與集體主義。個(gè)人英雄主義是西方價(jià)值觀的一個(gè)重要組成因素。西方人對(duì)于個(gè)人與集體的思維是側(cè)重于從個(gè)人來(lái)看集體，他們認(rèn)為集體是由個(gè)人組成的，關(guān)注重點(diǎn)在個(gè)人向上，強(qiáng)調(diào)個(gè)人的作用、能力、奮斗、拼搏等。而中國(guó)的思維體系強(qiáng)調(diào)的是集體主義，習(xí)慣從集體來(lái)分析個(gè)人，個(gè)人只不過(guò)是集體中的一個(gè)組成部分而已。在這種價(jià)值觀的影響下，西方人關(guān)心的是自己怎么看，而中國(guó)人關(guān)心的是別人怎么看。

物質(zhì)主義與精神主義。西方人對(duì)于物質(zhì)需求一直都認(rèn)為是天經(jīng)地義的，追求利益是社會(huì)發(fā)展的需要，也是個(gè)人價(jià)值的體現(xiàn)，因此追求卓越的價(jià)值觀是社會(huì)認(rèn)同的標(biāo)準(zhǔn)。而中國(guó)人向來(lái)認(rèn)為商人“重利輕義”，因此不提倡強(qiáng)調(diào)物質(zhì)利益而提倡以文化人，強(qiáng)調(diào)人的追求是通常自我修身從而達(dá)到無(wú)我境界。

法治主義和德化教育。中西方對(duì)于人性的假設(shè)是不一樣的，西方主要假設(shè)人性是惡的，所以強(qiáng)調(diào)法律對(duì)人的行為進(jìn)行規(guī)范。但中國(guó)文化側(cè)重人性是善的，一方面認(rèn)為人是可以教化的，可以被感悟的。另一方面，更強(qiáng)調(diào)“天人合一”，期望通過(guò)自身的內(nèi)化修煉而達(dá)到價(jià)值的目標(biāo)。

企業(yè)文化理念應(yīng)把握的幾個(gè)原則

堅(jiān)持辨證思維的價(jià)值判斷方法，定位中國(guó)式的哲理式企業(yè)文化。辯證的看待中國(guó)的傳統(tǒng)價(jià)值觀在世代傳承中合理性的同時(shí)，積極地吸收和融合西方合理的價(jià)值觀念，走理念體系與管理體系密切結(jié)合的思路。即：定位于哲理文化。哲理文化的特點(diǎn)是：“剛?cè)岵?jì)，以柔克剛；內(nèi)外兼修，以內(nèi)主外”?！皠?cè)岵?jì)，以柔克剛”就是將管理制度的剛性與管理理念的柔性相結(jié)合，并以管理理念來(lái)指導(dǎo)管理制度，這就是管理文化；“內(nèi)外兼修，以內(nèi)主外”是指管理文化與形象文化并進(jìn)，并以管理文化指導(dǎo)形象文化。

強(qiáng)調(diào)集體同時(shí)也要重視個(gè)人。強(qiáng)調(diào)集體，突出和諧是中國(guó)傳統(tǒng)文化的一個(gè)特征，因此必須在保持集體觀念團(tuán)隊(duì)精神的基礎(chǔ)上，建立基于能力的企業(yè)管理制度和文化，增強(qiáng)能力主義，打破平均主義，實(shí)施績(jī)效管理，建立等級(jí)差別的薪酬福利體系，提倡結(jié)果導(dǎo)向等價(jià)值觀。

強(qiáng)化精神境界但不可淡化物質(zhì)。企業(yè)是有利潤(rùn)才能夠生存，但并不僅僅是為了生存而存在。人不可能只是為了金錢而活著，但，沒(méi)有金錢就很難生活立足。因此，要重視員工的物質(zhì)需求，重視企業(yè)物質(zhì)文化，包括重視產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、服務(wù)質(zhì)量、產(chǎn)品信譽(yù)、生產(chǎn)生活環(huán)境、文化設(shè)施、員工待遇的健全和改善，使企業(yè)具備深厚的實(shí)力的物質(zhì)基礎(chǔ)，吸引和留住人才。

強(qiáng)調(diào)文化引領(lǐng)但必須強(qiáng)化制度管理規(guī)范。企業(yè)不以承擔(dān)社會(huì)責(zé)任為唯一生存目的，因此，企業(yè)文化建設(shè)要以制度管理為基礎(chǔ)，失去制度基礎(chǔ)的企業(yè)文化建設(shè)將使文化精神化、空虛化。通過(guò)制度規(guī)范，使企業(yè)文化理念的轉(zhuǎn)化，固化于制，內(nèi)化于心，外化于行，通過(guò)規(guī)范和培育在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下員工的職業(yè)精神，提高工作效率，強(qiáng)化職業(yè)責(zé)任感，實(shí)現(xiàn)形神高度統(tǒng)一的員工自覺(jué)行動(dòng)，促進(jìn)企業(yè)管理升級(jí)。

強(qiáng)調(diào)管理藝術(shù)但必須實(shí)施科學(xué)管理。管理既是科學(xué)的又是藝術(shù)的，但任何藝術(shù)都是以科學(xué)為基礎(chǔ)的，如果僅僅強(qiáng)調(diào)藝術(shù)，那就很容易陷入到“人治”“權(quán)謀”的陷阱里面，成為虛無(wú)主義，實(shí)施科學(xué)的管理應(yīng)是企業(yè)生存發(fā)展的本能。

提煉出明確的企業(yè)核心價(jià)值觀和理念。首先，從企業(yè)發(fā)展經(jīng)驗(yàn)總結(jié)入手，對(duì)企業(yè)歷史和現(xiàn)實(shí)文化素材進(jìn)行收集、整理，取其中精華，上升為企業(yè)文化理念。其次，從企業(yè)文化特征上入手，對(duì)本企業(yè)各個(gè)時(shí)期和各個(gè)活動(dòng)領(lǐng)域的文化特征加以歸納、總結(jié)而形成企業(yè)文化理念。再次，從歷史傳統(tǒng)入手，對(duì)歷年遺傳下來(lái)的優(yōu)秀思想、作風(fēng)加以整理、概括，提出企業(yè)文化理念。四是，從企業(yè)典型范例入手，對(duì)有代表意義的人物、團(tuán)體和事件進(jìn)行重點(diǎn)剖析，從中提煉出那些適用于整個(gè)企業(yè)的思想，確定為企業(yè)文化理念。五是，從企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和宗旨入手，結(jié)合本企業(yè)現(xiàn)階段生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的實(shí)際，提出企業(yè)文化方面的決策，把這種決策作為企業(yè)文化理念。將提煉的企業(yè)精神、理念或價(jià)值觀進(jìn)行宣傳，讓員工學(xué)習(xí)、體會(huì)，進(jìn)而產(chǎn)生認(rèn)同，指導(dǎo)企業(yè)的具體行動(dòng)，而成為引領(lǐng)管理的第一步。

樹(shù)立典型，示范貫徹價(jià)值觀或理念。用故事、繪畫(huà)、書(shū)法、音樂(lè)等手段充分挖掘和反映企業(yè)文化理念的人與事，讓這些理念通俗易懂、喜聞樂(lè)見(jiàn)、可親可信，使企業(yè)理念故事化。對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中有突出貢獻(xiàn)并具有良好人格魅力的員工，進(jìn)行評(píng)選、表彰，并以舉辦“事跡報(bào)告會(huì)”等形式進(jìn)行學(xué)習(xí)、宣傳、教育和引導(dǎo)，形成“學(xué)習(xí)有榜樣，趕超有對(duì)象，先進(jìn)有人夸，落后有人幫”的良好局面，使企業(yè)理念人格化。開(kāi)展各種文化陣地和學(xué)習(xí)會(huì)等形式進(jìn)行企業(yè)價(jià)值觀灌輸和教育；開(kāi)展主題演講、主題崗位實(shí)踐活動(dòng)和企業(yè)歌曲大賽等教育活動(dòng)，增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)價(jià)值觀的認(rèn)同，使企業(yè)文化理念“進(jìn)團(tuán)隊(duì)，到班組，入人心”，使企業(yè)理念自覺(jué)化。

建立完善管理制度規(guī)范機(jī)制導(dǎo)向，以企業(yè)理念與價(jià)值觀為導(dǎo)向，制定管理制度，讓制度先行，讓紅綠燈先豎起來(lái)，對(duì)符合企業(yè)理念與價(jià)值觀的行為進(jìn)行肯定或獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)不符合企業(yè)理念與價(jià)值觀的行為進(jìn)行規(guī)范引導(dǎo)、否定或處罰，使員工能看到下有處罰的“底線”，上有“不封頂”的價(jià)值觀念典范，做出企業(yè)需要的行為。并通過(guò)改革分配制度，真正體現(xiàn)工效掛鉤和按資、按勞、按績(jī)分配的原則，鼓勵(lì)多勞多得，解決管理者積極性、創(chuàng)造性不高的問(wèn)題，突出激勵(lì)機(jī)制。通過(guò)實(shí)行競(jìng)聘上崗、優(yōu)化組合和末位淘汰，解決管理僵化、缺乏生機(jī)與活力等問(wèn)題，突出競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。通過(guò)建立各個(gè)環(huán)節(jié)的嚴(yán)格責(zé)任制度、廉政制度、關(guān)鍵崗位的工作流程，加強(qiáng)考核和督促檢查，解決管理混亂、經(jīng)營(yíng)失策、監(jiān)管失控、職務(wù)犯罪等問(wèn)題，突出約束機(jī)制。通過(guò)實(shí)施目標(biāo)責(zé)任管理、技術(shù)創(chuàng)新、物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神鼓舞等方式，解決企業(yè)持續(xù)發(fā)展的后勁問(wèn)題，突出動(dòng)力機(jī)制。特別應(yīng)強(qiáng)調(diào)的是，在企業(yè)提出理念、樹(shù)立典型、制定制度后，強(qiáng)調(diào)對(duì)制度的執(zhí)行力將十分重要，必須使管理者素質(zhì)過(guò)硬，真正使制度的執(zhí)行公正、公開(kāi)、公平，賞罰嚴(yán)明，否則，管理制度在這些人和事上的“失效現(xiàn)象”，將會(huì)象瘟疫一樣迅速蔓延，很快會(huì)波及整個(gè)制度體系的有效運(yùn)行，嚴(yán)重時(shí)，還會(huì)使人產(chǎn)生對(duì)企業(yè)理念與價(jià)值觀的懷疑，導(dǎo)致企業(yè)的文化理念與管理制度的失敗。反之，通過(guò)制度的嚴(yán)格執(zhí)行，企業(yè)理念與價(jià)值觀不斷得到內(nèi)化，最終變成員工自己的理念與價(jià)值觀，并在企業(yè)中落地生根。

第三篇：管理學(xué)小論文

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管理學(xué)具體應(yīng)用分析

摘要：在對(duì)管理學(xué)基本情況進(jìn)行大致講解后，通過(guò)相關(guān)的案例分析對(duì)其在公司運(yùn)營(yíng)或生活中的作用進(jìn)行了解，結(jié)合當(dāng)下的公司話題進(jìn)行個(gè)人分析，以促進(jìn)個(gè)人及公司的進(jìn)步。

關(guān)鍵詞：管理學(xué)；應(yīng)用；分析

正文：

管理是一門藝術(shù)，是理性思維與感性創(chuàng)造的碰撞之果。無(wú)論是對(duì)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)或生活的繼續(xù)，還是對(duì)某一件事情的解決思考過(guò)程，都不能脫離管理思想而存在。管理的運(yùn)用，不僅能給管理者以清晰的解決意識(shí)，也在其中輔助人這一主體進(jìn)行協(xié)調(diào)磨合，以期達(dá)到最佳的結(jié)果。在此基礎(chǔ)上，給企業(yè)、生活以發(fā)展的方向與指引。

一、管理學(xué) 1.管理的定義

管理是管理者為了有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)、個(gè)人發(fā)展和社會(huì)責(zé)任，運(yùn)用管理職能進(jìn)行協(xié)調(diào)的過(guò)程，即是人類有意識(shí)有目的的活動(dòng)，其應(yīng)用是有效的；在協(xié)調(diào)作為本質(zhì)的基礎(chǔ)下運(yùn)用各種管理職能的過(guò)程。

2.管理的職能

法約爾最早提出管理的五個(gè)職能，但是在管理理論的不斷發(fā)展和認(rèn)識(shí)后，我們把以下五種職能作為一切管理活動(dòng)的最基本職能：計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、創(chuàng)新。這五種職能在公司運(yùn)營(yíng)中環(huán)環(huán)相扣，缺一不可。1

二、管理學(xué)知識(shí)的具體案例分析

我以管理學(xué)知識(shí)中的兩點(diǎn)，即組織和控制方面為例，進(jìn)行相關(guān)案例的具體分析。

《管理學(xué)——原理及方法》.，周三多等著，復(fù)旦大學(xué)出版社，2011年

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1.組織

何為組織？就是按要求設(shè)計(jì)合理的組織結(jié)構(gòu)，對(duì)管理人員的管理勞動(dòng)進(jìn)行橫縱的分工。其涉及組織設(shè)計(jì)、人員配置、組織力量整合和組織變革與組織文化等多個(gè)方面。

案例一：9月7日，克林頓總統(tǒng)在白宮宣布了一項(xiàng)“裁員、節(jié)約、高效”的政府機(jī)構(gòu)改革計(jì)劃。該項(xiàng)計(jì)劃有以下幾個(gè)要點(diǎn)：一是在5年內(nèi)精簡(jiǎn)聯(lián)邦現(xiàn)有210萬(wàn)政府雇員的12%；二是關(guān)閉某些部門設(shè)在地方的機(jī)構(gòu)，合并職能重疊的政府機(jī)構(gòu)；三是3年內(nèi)所有政府機(jī)構(gòu)都要進(jìn)行清理，修改和重新制定各種規(guī)章制度，將其減少50%等。

這則材料體現(xiàn)了組織設(shè)計(jì)的相關(guān)知識(shí)。1.組織設(shè)計(jì)的任務(wù)是確定為保證組織目標(biāo)的達(dá)成，組織中需要設(shè)立哪些崗位和部門，并規(guī)定這些崗位和部門間的相互關(guān)系。通過(guò)對(duì)政府機(jī)構(gòu)改革措施，使得部門之間的關(guān)系明確，有利于行政部門提高效率，“裁員、節(jié)約、高效”的目的實(shí)現(xiàn)；2.組織中的集權(quán)傾向：政策的同一與行政的效率體現(xiàn)。通過(guò)組織的統(tǒng)一認(rèn)識(shí)與行動(dòng)，統(tǒng)一處理問(wèn)題，防止部門之間的相互矛盾和問(wèn)題指揮過(guò)于緩慢，有利于提高行政效率。

案例二：在美國(guó)的大公司里，首席執(zhí)行官（CEO）的年均薪金水平是普通藍(lán)領(lǐng)工人薪金160倍，是世界上最高的，有的甚至比美國(guó)總統(tǒng)的薪金還要高。

這樣的現(xiàn)象，其實(shí)是組織文化的一種體現(xiàn)。組織文化是被組織成員廣泛認(rèn)同、普遍接受的價(jià)值觀念，思維方式、行為準(zhǔn)則等群體意識(shí)的總稱。案例中美國(guó)公司CEO的年均薪金很高，體現(xiàn)了組織文化中的“超個(gè)體的獨(dú)特性”這一特征。美國(guó)組織文化強(qiáng)調(diào)能力和個(gè)人的奮進(jìn)，越有能力的人就越容易獲得同自己付出等價(jià)的收益，這種強(qiáng)調(diào)性也促使他們保持著個(gè)人能力與奮進(jìn)意識(shí)，在此基礎(chǔ)上變產(chǎn)生了組織文化中的“持續(xù)功能”，即公司文化受到各因素長(zhǎng)期影響而形成這種固定的模式，在持續(xù)性的影響下，這種組織文化便會(huì)被不斷的擴(kuò)大。

2.控制

何為控制？對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過(guò)程的一個(gè)控制管理，掌握相關(guān)的反映此類

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活動(dòng)在時(shí)間和空間上的分布信息，以此來(lái)達(dá)到掌握管理活動(dòng)的目的。

案例一：查克停車公司中的雇員有100多人，其中大部分人是兼職的，每周他至少為幾十個(gè)晚會(huì)辦理停車業(yè)務(wù)。周六晚上，可能要同時(shí)為6個(gè)～7個(gè)晚會(huì)提供停車服務(wù)，每一個(gè)晚會(huì)可能需要3位～5位服務(wù)員。查克公司是一家小企業(yè)，但每年的營(yíng)業(yè)額差不多有100多萬(wàn)美元。其業(yè)務(wù)包含兩項(xiàng)基本內(nèi)容：一項(xiàng)是為晚會(huì)停車；另一項(xiàng)是不斷的在一個(gè)鄉(xiāng)村俱樂(lè)部辦理停車經(jīng)營(yíng)特許權(quán)合同。這個(gè)鄉(xiāng)村俱樂(lè)部要求有2個(gè)～3個(gè)服務(wù)員每周七天都是這樣。但查克的主要業(yè)務(wù)是來(lái)自私人晚會(huì)。他每天的工作就是拜訪那些富人或名人的家，評(píng)價(jià)道路和停車設(shè)施，并告訴他們需要多少個(gè)服務(wù)員來(lái)處理停車的問(wèn)題。一個(gè)小型的晚會(huì)可能只要3個(gè)～4個(gè)服務(wù)員，花費(fèi)大約400美元。然而一個(gè)特別大型的晚會(huì)的停車費(fèi)用可能高達(dá)2000美元。盡管私人晚會(huì)和鄉(xiāng)村俱樂(lè)部的合同都涉及到停車服務(wù)，但他們?yōu)椴榭颂峁┑氖召M(fèi)方式卻很不相同。私人晚會(huì)是以當(dāng)時(shí)出價(jià)的方式進(jìn)行的。查克首先估計(jì)大約需要多少服務(wù)員為晚會(huì)服務(wù)，然后按每人每小時(shí)多少錢給出一個(gè)總價(jià)格。如果顧客愿意“買”他的服務(wù)，查克就會(huì)在晚會(huì)后寄出一份帳單。在鄉(xiāng)村俱樂(lè)部，查克根據(jù)合同規(guī)定，每月要付給俱樂(lè)部一定數(shù)量的租金來(lái)?yè)Q取停車場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)權(quán)。他收入的唯一來(lái)源是服務(wù)員為顧客服務(wù)服務(wù)所獲得的小費(fèi)。因此，在私人晚會(huì)服務(wù)時(shí)，他絕對(duì)禁止服務(wù)員收取小費(fèi)，而在俱樂(lè)部服務(wù)時(shí)小費(fèi)是他唯一的收入來(lái)源。2

在此案例中，查克作為一個(gè)管理者，他很明確的認(rèn)定了自己的立場(chǎng)并且對(duì)公司的各類狀況（員工、公司資源可支配率等）有清晰而明確的了解。在此基礎(chǔ)上，他運(yùn)用合理的控制方法對(duì)停車費(fèi)進(jìn)行計(jì)劃、安排，以達(dá)到最大限度合理使用的目的。同時(shí)查克會(huì)為客戶準(zhǔn)備好預(yù)算表，通過(guò)預(yù)算的形式為顧客進(jìn)行資金控制，有利于協(xié)調(diào)其間的活動(dòng)；并且運(yùn)用成本控制，對(duì)花費(fèi)進(jìn)行控制達(dá)到降低成本，先贏得顧客的信賴和青睞，在達(dá)到促進(jìn)公司發(fā)展的目的。

《MPA管理學(xué)案例材料》.2004年

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三、管理學(xué)知識(shí)在當(dāng)代的存與缺

中國(guó)的部分企業(yè)在21世紀(jì)這個(gè)新興的、蓬勃發(fā)展的經(jīng)濟(jì)時(shí)代下，卻慢慢地顯現(xiàn)出了“積弱、積貧”現(xiàn)象。雖然面對(duì)全球化經(jīng)濟(jì)的大趨勢(shì)，中國(guó)的企業(yè)想要追隨前進(jìn)的腳步，追趕上發(fā)展的速度，卻沒(méi)有考慮到自身現(xiàn)有的資源、水平還無(wú)法達(dá)到更高的層次。由此，出現(xiàn)了我們不愿意看到的被外資企業(yè)收購(gòu)、惡性競(jìng)爭(zhēng)等若干現(xiàn)象，這些都是企業(yè)自身在管理上存在的漏洞，對(duì)管理的一種忽視造成的。借此，我將抒發(fā)一些我個(gè)人的見(jiàn)解。

對(duì)于管理知識(shí)在當(dāng)代企業(yè)中的存在度，我們可以從海爾公司看出一二。海爾公司總裁張明敏保持著不賣假貨的理念。正因?yàn)樗鳛轭I(lǐng)導(dǎo)秉持這樣的觀念，才有了面對(duì)十多臺(tái)質(zhì)量不過(guò)關(guān)的冰箱，他在公眾面前用錘子一一砸爛。這就是張明敏作為領(lǐng)導(dǎo)所展現(xiàn)的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)與領(lǐng)導(dǎo)組織能力，不僅樹(shù)立了企業(yè)的正面形象，也在企業(yè)中形成了有特色、有影響力的“海爾文化”。同時(shí)，海爾公司在多年風(fēng)雨之中，憑借著海爾人的創(chuàng)新意識(shí)，良好決策控制力，促進(jìn)企業(yè)管理實(shí)現(xiàn)制度化、程序化、規(guī)范化、人性化的飛躍，提升了海爾的競(jìng)爭(zhēng)力，走出了國(guó)門，邁向了世界市場(chǎng)。

海爾作為一個(gè)中國(guó)公司發(fā)展的成功案例，很明顯地揭示了管理在企業(yè)發(fā)展中所具有的重要地位。物極必反。我們身邊同樣存在著忽略管理的地位，隨心所欲地管理公司的可證案例。

想必說(shuō)起樂(lè)百氏3，我們都不陌生。樂(lè)百氏曾經(jīng)在“水世界”叱咤風(fēng)云，樂(lè)百氏在其輝煌之時(shí)，純凈水系列受到了大眾的熱烈歡迎。但在其淡出國(guó)人視眼多年后的重新亮相，卻遭到了娃哈哈、農(nóng)夫山泉的圍擊，此后樂(lè)百氏便被法國(guó)達(dá)能收購(gòu)。

為什么樂(lè)百氏會(huì)遭遇到這樣的困境，并最終被收購(gòu)？在我看來(lái)，是集團(tuán)中存在的政策、組織和領(lǐng)導(dǎo)失誤導(dǎo)致的。何伯權(quán)在領(lǐng)導(dǎo)樂(lè)百氏集團(tuán)時(shí)，只注重了市場(chǎng)的拓展而忽視了管理的規(guī)范性。樂(lè)百氏集團(tuán)大量的將力量投入在廣告宣傳上，卻不注重企業(yè)內(nèi)部，特別是領(lǐng)導(dǎo)層的組織協(xié)調(diào)。正是在這樣的背 3 《商界評(píng)論》，劉琦輝，商界雜志社，2008年

英語(yǔ)專業(yè)3班

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景之下，樂(lè)百氏集團(tuán)無(wú)法形成自己的組織文化（集團(tuán)文化），更無(wú)力在集團(tuán)策劃中有合理進(jìn)步的計(jì)劃。同時(shí)，我認(rèn)為，樂(lè)百氏這樣的民營(yíng)企業(yè)，沒(méi)有試圖依靠自己的力量不斷的發(fā)展，而是希望走捷徑，即通過(guò)與實(shí)力強(qiáng)大的外資企業(yè)進(jìn)行合作已達(dá)到自己的目的。但事實(shí)上這事與愿違，外資企業(yè)怎么可能會(huì)與一個(gè)中國(guó)的實(shí)力不能與之相當(dāng)?shù)拿駹I(yíng)企業(yè)進(jìn)行合作？除非你本身就已經(jīng)具備了足夠的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和選擇能力。

其實(shí)，不論是海爾集團(tuán)或者是樂(lè)百氏，他們都作為正反例給了我們足夠的啟示。一個(gè)企業(yè)的發(fā)展，除了自身所具有的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和生產(chǎn)能力外，還必須要具備相應(yīng)的管理知識(shí)及能力，不限于領(lǐng)導(dǎo)層或普通的工人。具備管理知識(shí)的人能夠合理的分配公司資源，運(yùn)用政策、組織、創(chuàng)新、領(lǐng)導(dǎo)等要素，創(chuàng)造一個(gè)欣欣向榮的局面。

參考文獻(xiàn)：

1.《管理學(xué)——原理及方法》.，周三多等著，復(fù)旦大學(xué)出版社，2011年 2.《MPA管理學(xué)案例材料》.2004年

3.《商界評(píng)論》，劉琦輝，商界雜志社，2008年

第四篇：管理學(xué)小故事

看后，真想

【蝴蝶效應(yīng)】【青蛙現(xiàn)象】【鱷魚(yú)法則】 【鲇魚(yú)效應(yīng)】 【羊群效應(yīng)】 【刺猬法則】 【手表定律】

【破窗理論】【二八定律】【木桶理論】 【馬太效應(yīng)】 【鳥(niǎo)籠邏輯】 【責(zé)任分散效應(yīng)】【帕金森定律】

【暈輪效應(yīng)】【霍桑效應(yīng)】【習(xí)得性無(wú)助實(shí)驗(yàn)】【證人的記憶】【羅森塔爾效應(yīng)】【虛假同感偏差】

--------【蝴蝶效應(yīng)】

蝴蝶效應(yīng):上個(gè)世紀(jì)70年代，美國(guó)一個(gè)名叫洛倫茲的氣象學(xué)家在解釋空氣系統(tǒng)理論時(shí)說(shuō)，亞馬遜雨林一只蝴蝶翅膀偶爾振動(dòng)，也許兩周后就會(huì)引起美國(guó)得克薩斯州的一場(chǎng)龍卷風(fēng)。

蝴蝶效應(yīng)是說(shuō)，初始條件十分微小的變化經(jīng)過(guò)不斷放大，對(duì)其未來(lái)狀態(tài)會(huì)造成極其巨大的差別。有些小事可以糊涂，有些小事如經(jīng)系統(tǒng)放大，則對(duì)一個(gè)組織、一個(gè)國(guó)家來(lái)說(shuō)是很重要的，就不能糊涂。

今天的企業(yè)，其命運(yùn)同樣受“蝴蝶效應(yīng)”的影響。消費(fèi)者越來(lái)越相信感覺(jué)，所以品牌消費(fèi)、購(gòu)物環(huán)境、服務(wù)態(tài)度??這些無(wú)形的價(jià)值都會(huì)成為他們選擇的因素。所以只要稍加留意，我們就不難看到，一些管理規(guī)范、運(yùn)作良好的公司在他們的公司理念中都會(huì)出現(xiàn)這樣的句子：

“在你的統(tǒng)計(jì)中，對(duì)待100名客戶里，只有一位不滿意，因此你可驕稱只有1%的不合格，但對(duì)于該客戶而言，他得到的卻是100%的不滿意。”

“你一朝對(duì)客戶不善，公司就需要10倍甚至更多的努力去補(bǔ)救?！?/p>

“在客戶眼里，你代表公司”。

今天，能夠讓企業(yè)命運(yùn)發(fā)生改變的“蝴蝶”已遠(yuǎn)不止“計(jì)劃之手”，隨著中國(guó)聯(lián)通加入電信競(jìng)爭(zhēng)，私營(yíng)企業(yè)承包鐵路專列、南京市外資企業(yè)參與公交車競(jìng)爭(zhēng)等新聞的出現(xiàn)，企業(yè)坐而無(wú)憂的壟斷地位日漸勢(shì)微，開(kāi)放式的競(jìng)爭(zhēng)讓企業(yè)不得不考慮各種影響發(fā)展的潛在因素。

精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)、官員下崗、取消福利房等措施，讓越來(lái)越多的人遠(yuǎn)離傳統(tǒng)的保障，隨之而來(lái)的是依靠自己來(lái)決定命運(yùn)。而組織和個(gè)人自由組合的結(jié)果就是：誰(shuí)能捕捉到對(duì)生命有益的“蝴蝶”，誰(shuí)就不會(huì)被社會(huì)拋棄。

-------【青蛙現(xiàn)象】

青蛙現(xiàn)象：把一只青蛙直接放進(jìn)熱水鍋里，由于它對(duì)不良環(huán)境的反應(yīng)十分敏感，就會(huì)迅速跳出鍋外。如果把一個(gè)青蛙放進(jìn)冷水鍋里，慢慢地加溫，青蛙并不會(huì)立即跳出鍋外，水溫逐漸提高的最終結(jié)局是青蛙被煮死了，因?yàn)榈人疁馗叩角嗤軣o(wú)法忍受時(shí)，它已經(jīng)來(lái)不及、或者說(shuō)是沒(méi)有能力跳出鍋外了。

青蛙現(xiàn)象告訴我們，一些突變事件，往往容易引起人們的警覺(jué)，而易致人于死地的卻是在自我感覺(jué)良好的情況下，對(duì)實(shí)際情況的逐漸惡化，沒(méi)有清醒的察覺(jué)。

啟示之一是：我們的組織和社會(huì)生存的主要威脅，并非來(lái)自突如其來(lái)的事件，而是由緩慢漸進(jìn)而無(wú)法察覺(jué)的過(guò)程形成。人們目光短淺，只看到局部，而無(wú)法縱觀全局，對(duì)于突如其來(lái)的變化，可以從容面對(duì)，對(duì)于悄悄發(fā)生的大的變化，而無(wú)法察覺(jué)，最終會(huì)帶給我們更加嚴(yán)重的危害！~ 啟示之二是：青蛙，就好象是我們生活中的蕓蕓眾生，我們要著眼未來(lái)，勤于思考新的問(wèn)題，勤于學(xué)習(xí)新的知識(shí)，不能過(guò)“今日有酒，今日醉”和“當(dāng)一天和尚，撞一天鐘”的醉生夢(mèng)死的生活，到頭來(lái)將是非?？杀模?/p>

啟示之三是：當(dāng)今的社會(huì)，是一個(gè)知識(shí)爆炸、日新月異的時(shí)代，知識(shí)也需要不斷更新，所以我們不要一味的沉迷于現(xiàn)狀、安于現(xiàn)狀，不思進(jìn)取，這樣下去的話，肯定會(huì)被時(shí)代所淘汰，也會(huì)有面臨失業(yè)的危險(xiǎn)！

啟示之四是：我們不要單純的，只能面對(duì)突如其來(lái)的危險(xiǎn)，而忽視那種緩慢而又微小甚微的危險(xiǎn)，因?yàn)?，那種緩慢而又微小甚微的危險(xiǎn)，才是最可怕的！

--------【鱷魚(yú)法則】

鱷魚(yú)法則：其原意是假定一只鱷魚(yú)咬住你的腳，如果你用手去試圖掙脫你的腳，鱷魚(yú)便會(huì)同時(shí)咬住你的腳與手。你愈掙扎，就被咬住得越多。所以，萬(wàn)一鱷魚(yú)咬住你的腳，你唯一的辦法就是犧牲一只腳。

譬如在股市中，鱷魚(yú)法則就是：當(dāng)你發(fā)現(xiàn)自己的交易背離了市場(chǎng)的方向，必須立即止損，不得有任何延誤，不得存有任何僥幸。

--------【鲇魚(yú)效應(yīng)】

以前，沙丁魚(yú)在運(yùn)輸過(guò)程中成活率很低。后有人發(fā)現(xiàn)，若在沙丁魚(yú)中放一條鲇魚(yú)，情況卻有所改觀，成活率會(huì)大大提高。這是何故呢? 原來(lái)鲇魚(yú)在到了一個(gè)陌生的環(huán)境后，就會(huì)“性情急躁”，四處亂游，這對(duì)于大量好靜的沙丁魚(yú)來(lái)說(shuō)，無(wú)疑起到了攪拌作用;而沙丁魚(yú)發(fā)現(xiàn)多了這樣一個(gè)“異已分子”，自然也很緊張，加速游動(dòng)。這樣沙丁魚(yú)缺氧的問(wèn)題就迎刃而解了，沙丁魚(yú)也就不會(huì)死了。

當(dāng)一個(gè)組織的工作達(dá)到較穩(wěn)定的狀態(tài)時(shí)，常常意味著員工工作積極性的降低，“一團(tuán)和氣”的集體不一定是一個(gè)高效率的集體，這時(shí)候“鯰魚(yú)效應(yīng)”將起到很好的“醫(yī)療”作用。一個(gè)組織中，如果始終有一位“鯰魚(yú)式”的人物，無(wú)疑會(huì)激活員工隊(duì)伍，提高工作業(yè)績(jī)。

“鯰魚(yú)效應(yīng)”是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層激發(fā)員工活力的有效措施之一。它表現(xiàn)在兩方面，一是企業(yè)要不斷補(bǔ)充新鮮血液，把那些富有朝氣、思維敏捷的年輕生力軍引入職工隊(duì)伍中甚至管理層，給那些固步自封、因循守舊的懶惰員工和官僚帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)壓力，才能喚起“沙丁魚(yú)”們的生存意識(shí)和競(jìng)爭(zhēng)求勝之心。二是要不斷地引進(jìn)新技術(shù)、新工藝、新設(shè)備、新管理觀念，這樣才能使企業(yè)在市場(chǎng)大潮中搏擊風(fēng)浪，增強(qiáng)生存能力和適應(yīng)能力。

關(guān)于鯰魚(yú)效應(yīng)的應(yīng)用，目前已有鯰魚(yú)效應(yīng)在人力資源管理中的應(yīng)用、在領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中的應(yīng)用，具體包括競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的建立、能人的啟用、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的變革等等。但筆者認(rèn)為鯰魚(yú)效應(yīng)的分析和應(yīng)用遠(yuǎn)不止這些。思考問(wèn)題的視角不同，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題的方法就不同。

首先，如果鯰魚(yú)本體代表領(lǐng)導(dǎo)者。

領(lǐng)導(dǎo)者即影響他人完成任務(wù)的個(gè)體或者集體，在死氣沉沉的沙丁魚(yú)箱內(nèi)，沙丁魚(yú)就象征著一批同質(zhì)性極強(qiáng)的群體，他們技能水平相似，缺乏創(chuàng)新和主動(dòng)性，人浮于事，效率低下，整個(gè)機(jī)構(gòu)是一種臃腫不堪的狀態(tài)，而鯰魚(yú)領(lǐng)導(dǎo)者的到來(lái)（或者內(nèi)部沙丁魚(yú)進(jìn)化成鯰魚(yú)），新官上任三把火，整頓紀(jì)律，規(guī)范制度，改造流程，合理配置崗位和人、財(cái)、物，逐漸組織的經(jīng)營(yíng)有了起色，成本減下來(lái)了，臃腫的機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)化了，無(wú)能的沙丁魚(yú)被吃了、趕走了，有能耐的沙丁魚(yú)得到了正面的激勵(lì)，這樣整個(gè)機(jī)構(gòu)呈現(xiàn)欣欣向榮的景象，在鯰魚(yú)領(lǐng)導(dǎo)者的帶領(lǐng)下，整個(gè)組織的活力都被調(diào)動(dòng)起來(lái)，從而使集體的力量更加強(qiáng)大，占領(lǐng)市場(chǎng)、保有市場(chǎng)才有了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

從這個(gè)角度看，鯰魚(yú)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備如下特質(zhì)：

1-辦事果斷、雷厲風(fēng)行：迅速發(fā)現(xiàn)組織停滯不前的病癥所在，并能夠快刀斬亂麻，迅速而有效地解決問(wèn)題。2-說(shuō)話算話、強(qiáng)勢(shì)作風(fēng)：科學(xué)地決策，并能夠監(jiān)督?jīng)Q策的執(zhí)行，及時(shí)評(píng)估政策的有效性。3-倡導(dǎo)創(chuàng)新、結(jié)果導(dǎo)向：提倡創(chuàng)新，塑造鼓勵(lì)創(chuàng)新的氛圍，從業(yè)務(wù)流程、工作設(shè)計(jì)、人員招聘與配置、薪酬設(shè)計(jì)和考核等方面體現(xiàn)創(chuàng)新思想，體現(xiàn)創(chuàng)新的利。

4-成就需求、前瞻視野：有短中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃和目標(biāo)，能夠預(yù)見(jiàn)組織發(fā)展的方向以及現(xiàn)存人力資源與未來(lái)的差距，能夠有效地辨別未來(lái)人才，裁減掉不適合組織發(fā)展的拖后腿人員。5-系統(tǒng)視角、敢于變革：能夠從系統(tǒng)內(nèi)外觀察組織系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的變化和功能，既要把自己當(dāng)作組織的一部分（相對(duì)于漁夫，鯰魚(yú)領(lǐng)導(dǎo)者本身也是沙丁魚(yú)，漁夫才是領(lǐng)導(dǎo)者），又要把自己看成一個(gè)小系統(tǒng)中的領(lǐng)導(dǎo)者，能夠帶動(dòng)員工隊(duì)伍打開(kāi)局面、打破常規(guī)，取得良好效益。

對(duì)于在領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)下為了共同目標(biāo)而奮斗的職工群體而言，如果領(lǐng)導(dǎo)者有鯰魚(yú)特性，那么要生存下去的方法就是運(yùn)動(dòng)起來(lái)，激發(fā)自己的能量，至少要和鯰魚(yú)同步速度，并且要保證同一方向（企業(yè)目標(biāo)），這樣才不至于被鯰魚(yú)追上吃掉，或者被其他沙丁魚(yú)擠到最后憋死。

其次，如果鯰魚(yú)代表團(tuán)隊(duì)中一員。

那么它就意味著新、奇、異，包括觀點(diǎn)的不一樣、行為的不同、習(xí)慣的迥異，正因?yàn)椴煌艜?huì)激發(fā)智慧，一個(gè)團(tuán)隊(duì)需要不同性格、不同技能、不同工作經(jīng)歷的人加盟，如果都是清一色的員工，那么這個(gè)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生奇思妙想、產(chǎn)生高績(jī)效的可能性是微乎其微的。在注重團(tuán)隊(duì)建設(shè)、致力團(tuán)隊(duì)溝通的今天，適當(dāng)?shù)匚恍T魚(yú)加入團(tuán)隊(duì)，會(huì)給整個(gè)團(tuán)隊(duì)帶來(lái)活潑的工作氣氛，帶來(lái)創(chuàng)新，帶來(lái)多贏。但是鯰魚(yú)的數(shù)量應(yīng)當(dāng)加以控制，全是鯰魚(yú)的話，整個(gè)團(tuán)隊(duì)就會(huì)出現(xiàn)“個(gè)個(gè)是英雄、整體是狗熊”的現(xiàn)象，因?yàn)閭€(gè)個(gè)鯰魚(yú)都想堅(jiān)持自己的觀點(diǎn)，合作和溝通就不存在了，整個(gè)團(tuán)隊(duì)就烏煙瘴氣了，所以日本有些企業(yè)信奉“一流管理者、二流員工”的用人信條，既然一條鯰魚(yú)能夠帶動(dòng)一群魚(yú)翻騰攪動(dòng)，那就沒(méi)有必要再放第二條了，一山不容二虎也是這樣的道理。從這個(gè)角度看，團(tuán)隊(duì)中的鯰魚(yú)分子應(yīng)注重良性溝通、影響力的塑造，其他員工對(duì)待團(tuán)隊(duì)中的鯰魚(yú)，也應(yīng)該在工作的基礎(chǔ)上與其加強(qiáng)合作。

再次，如果鯰魚(yú)代表讓人來(lái)勁的工作內(nèi)容。現(xiàn)在在很多企業(yè)，組織結(jié)構(gòu)和工作設(shè)計(jì)依然成為流程改造的一大課題，不合理、枯燥無(wú)味、沒(méi)有前景、單調(diào)無(wú)聊的工作內(nèi)容讓人們感覺(jué)像一桶擁擠的沙丁魚(yú)一樣沒(méi)有激情，不愿意在崗位上多思考多改進(jìn)，以致慢慢地形成了集體惰性。如果能夠把工作擴(kuò)大化、豐富化的鯰魚(yú)效應(yīng)應(yīng)用到工作設(shè)計(jì)（Jobdesigning）上，那對(duì)組織的財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)也是顯而易見(jiàn)的。如何把好動(dòng)、充滿激情的鯰魚(yú)放到一潭死水的工作中呢？這又是一門棘手的學(xué)問(wèn)，有人主張從橫向和縱向擴(kuò)大工作范圍、深化工作內(nèi)容，讓員工們體驗(yàn)豐富的工作活動(dòng)，感受努力工作的成就，讓他們體現(xiàn)面對(duì)挑戰(zhàn)性、來(lái)勁性工作時(shí)的激動(dòng)與欲望；有人主張運(yùn)用輪崗的方式增長(zhǎng)員工的才干，讓他們工作中的鯰魚(yú)越游越歡；筆者則主張?jiān)趹?yīng)用以上措施的同時(shí)還要注重人與崗位性格的匹配，鯰魚(yú)就要做鯰魚(yú)的事情，沙丁魚(yú)就要做沙丁魚(yú)的事情，崗位中既要有鯰魚(yú)性工作內(nèi)容也要有沙丁魚(yú)性工作內(nèi)容，最重要的是要發(fā)現(xiàn)員工的偏好，看那些工作能夠讓他們產(chǎn)生鯰魚(yú)的動(dòng)力與激情，只有匹配了之后，鯰魚(yú)效應(yīng)才能真正發(fā)揮它的作用，不然雖然設(shè)置了鯰魚(yú)性工作內(nèi)容，卻發(fā)現(xiàn)這種工作根本不能讓員工為之動(dòng)容、為之奮斗，那么這條鯰魚(yú)就成了死魚(yú)了。

從這個(gè)角度看，工作中的鯰魚(yú)代表著豐富的工作內(nèi)容、令人來(lái)勁的責(zé)權(quán)利、充滿挑戰(zhàn)的工作期望、新鮮的其他崗位體驗(yàn)等等。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者和人力資源管理者而言，是否要在工作中設(shè)置鯰魚(yú)工作、在什么層次上設(shè)置鯰魚(yú)工作，都將是一個(gè)組織的戰(zhàn)略問(wèn)題。

綜上，從不同的角度分析，鯰魚(yú)代表的內(nèi)容是不同的，對(duì)于一個(gè)從業(yè)者，領(lǐng)導(dǎo)可能是鯰魚(yú)，那么你的努力最好和組織保持同方向，不要往后游，否則就有被吃掉的危險(xiǎn)，永遠(yuǎn)充滿激情地向上游，也許某一天你也變成了鯰魚(yú)，趕著一群沙丁魚(yú)向上奮斗；你的同事也可能是鯰魚(yú)，那就和他比拼比拼，看誰(shuí)翻騰的能量更大；你的下級(jí)也可能有鯰魚(yú)，那就在激勵(lì)下屬成長(zhǎng)的同時(shí)，別忘了給自己充充電，保持強(qiáng)勁的勢(shì)頭發(fā)展，否則你也有被下屬吃掉的危險(xiǎn)；你的工作中也可能有鯰魚(yú)，那就合理地安排自己的工作，分清主次，讓鯰魚(yú)工作越游越歡，最好能到上一層工作崗位上去攪動(dòng)一番。

--------【羊群效應(yīng)】

羊群效應(yīng)：頭羊往哪里走，后面的羊就跟著往哪里走。

羊群效應(yīng)最早是股票投資中的一個(gè)術(shù)語(yǔ)，主要是指投資者在交易過(guò)程中存在學(xué)習(xí)與模仿現(xiàn)象，“有樣學(xué)樣”，盲目效仿別人，從而導(dǎo)致他們?cè)谀扯螘r(shí)期內(nèi)買賣相同的股票。

羊群效應(yīng)理論（The Effect of Sheep Flock）

在一群羊前面橫放一根木棍，第一只羊跳了過(guò)去，第二只、第三只也會(huì)跟著跳過(guò)去；這時(shí)，把那根棍子撤走，后面的羊，走到這里，仍然像前面的羊一樣，向上跳一下，盡管攔路的棍子已經(jīng)不在了，這就是所謂的“羊群效應(yīng)”也稱“從眾心理”。是指管理學(xué)上一些企業(yè)的市場(chǎng)行為的一種常見(jiàn)現(xiàn)象。它是指由于對(duì)信息不充分的和缺乏了解，投資者很難對(duì)市場(chǎng)未來(lái)的不確定性作出合理的預(yù)期，往往是通過(guò)觀察周圍人群的行為而提取信息，在這種信息的不斷傳遞中，許多人的信息將大致相同且彼此強(qiáng)化，從而產(chǎn)生的從眾行為?！把蛉盒?yīng)”是由個(gè)人理性行為導(dǎo)致的集體的非理性行為的一種非線性機(jī)制。

羊群行為是行為金融學(xué)領(lǐng)域中比較典型的一種現(xiàn)象，主流金融理論無(wú)法對(duì)之解釋。經(jīng)濟(jì)學(xué)里經(jīng)常用“羊群效應(yīng)”來(lái)描述經(jīng)濟(jì)個(gè)體的從眾跟風(fēng)心理。羊群是一種很散亂的組織，平時(shí)在一起也是盲目地左沖右撞，但一旦有一只頭羊動(dòng)起來(lái)，其他的羊也會(huì)不假思索地一哄而上，全然不顧前面可能有狼或者不遠(yuǎn)處有更好的草。因此，“羊群效應(yīng)”就是比喻人都有一種從眾心理，從眾心理很容易導(dǎo)致盲從，而盲從往往會(huì)陷入騙局或遭到失敗。

羊群效應(yīng)的出現(xiàn)一般在一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈的行業(yè)上，而且這個(gè)行業(yè)上有一個(gè)領(lǐng)先者（領(lǐng)頭羊）占據(jù)了主要的注意力，那么整個(gè)羊群就會(huì)不斷摹仿這個(gè)領(lǐng)頭羊的一舉一動(dòng)，領(lǐng)頭羊到哪里去“吃草”，其它的羊也去哪里“淘金”。

--------【刺猬法則】

刺猬法則：兩只困倦的刺猬，由于寒冷而擁在一起?？梢?yàn)楦髯陨砩隙奸L(zhǎng)著刺，于是它們離開(kāi)了一段距離，但又冷得受不了，于是湊到一起。幾經(jīng)折騰，兩只刺猬終于找到一個(gè)合適的距離：既能互相獲得對(duì)方的溫暖而又不至于被扎。

刺猬法則主要是指人際交往中的“心理距離效應(yīng)”。

法國(guó)總統(tǒng)戴高樂(lè)就是一個(gè)很會(huì)運(yùn)用刺猬法則的人。他有一個(gè)座右銘：“保持一定的距離”！這也深刻地影響了他和顧問(wèn)、智囊和參謀們的關(guān)系。在他十多年的總統(tǒng)歲月里，他的秘書(shū)處、辦公廳和私人參謀部等顧問(wèn)和智囊機(jī)構(gòu)，沒(méi)有什么人的工作年限能超過(guò)兩年以上。他對(duì)新上任的辦公廳主任總是這樣說(shuō)：“我使用你兩年，正如人們不能以參謀部的工作作為自己的職業(yè)，你也不能以辦公廳主任作為自己的職業(yè)。”這就是戴高樂(lè)的規(guī)定。這一規(guī)定出于兩方面原因：一是在他看來(lái)，調(diào)動(dòng)是正常的，而固定是不正常的。這是受部隊(duì)做法的影響，因?yàn)檐婈?duì)是流動(dòng)的，沒(méi)有始終固定在一個(gè)地方的軍隊(duì)。二是他不想讓“這些人”變成他“離不開(kāi)的人”。這表明戴高樂(lè)是個(gè)主要靠自己的思維和決斷而生存的領(lǐng)袖，他不容許身邊有永遠(yuǎn)離不開(kāi)的人。只有調(diào)動(dòng)，才能保持一定距離，而惟有保持一定的距離，才能保證顧問(wèn)和參謀的思維和決斷具有新鮮感和充滿朝氣，也就可以杜絕年長(zhǎng)日久的顧問(wèn)和參謀們利用總統(tǒng)和政府的名義營(yíng)私舞弊。

戴高樂(lè)的做法是令人深思和敬佩的。沒(méi)有距離感，領(lǐng)導(dǎo)決策過(guò)分依賴秘書(shū)或某幾個(gè)人，容易使智囊人員干政，進(jìn)而使這些人假借領(lǐng)導(dǎo)名義，謀一己之私利，最后拉領(lǐng)導(dǎo)干部下水，后果是很危險(xiǎn)的。兩相比較，還是保持一定距離好。

通用電氣公司的前總裁斯通在工作中就很注意身體力行刺猬理論，尤其在對(duì)待中高層管理者上更是如此。在工作場(chǎng)合和待遇問(wèn)題上，斯通從不吝嗇對(duì)管理者們的關(guān)愛(ài)，但在工余時(shí)間，他從不要求管理人員到家做客，也從不接受他們的邀請(qǐng)。正是這種保持適度距離的管理，使得通用的各項(xiàng)業(yè)務(wù)能夠芝麻開(kāi)花節(jié)節(jié)高。與員工保持一定的距離，既不會(huì)使你高高在上，也不會(huì)使你與員工互相混淆身份。這是管理的一種最佳狀態(tài)。距離的保持靠一定的原則來(lái)維持，這種原則對(duì)所有人都一視同仁：既可以約束領(lǐng)導(dǎo)者自己，也可以約束員工。掌握了這個(gè)原則，也就掌握了成功管理的秘訣。

--------【手表定律】

手表定律：手表定律是指一個(gè)人有一只表時(shí)，可以知道現(xiàn)在是幾點(diǎn)鐘，而當(dāng)他同時(shí)擁有兩只時(shí)卻無(wú)法確定。兩只表并不能告訴一個(gè)人更準(zhǔn)確的時(shí)間，反而會(huì)使看表的人失去對(duì)準(zhǔn)確時(shí)間的信心。

手表定律在企業(yè)管理方面給我們一種非常直觀的啟發(fā)，就是對(duì)同一個(gè)人或同一個(gè)組織不能同時(shí)采用兩種不同的方法，不能同時(shí)設(shè)置兩個(gè)不同的目標(biāo)，甚至每一個(gè)人不能由兩個(gè)人來(lái)同時(shí)指揮，否則將使這個(gè)企業(yè)或者個(gè)人無(wú)所適從。

猴子與表的故事

森林里生活著一群猴子，每天太陽(yáng)升起的時(shí)候它們外出覓食，太陽(yáng)落山的時(shí)候回去休息，日子過(guò)得平淡而幸福。

一名游客穿越森林，把手表落在了樹(shù)下的巖石上，被猴子“猛可”拾到了。聰明的“猛可”很快就搞清了手表的用途，于是，“猛可”成了整個(gè)猴群的明星，每只猴子都向“猛可”請(qǐng)教確切的時(shí)間，整個(gè)猴群的作息時(shí)間也由“猛可”來(lái)規(guī)劃?！懊涂伞敝饾u建立起威望，當(dāng)上了猴王。

做了猴王的“猛可”認(rèn)為是手表給自己帶來(lái)了好運(yùn)，于是它每天在森林里巡查，希望能夠拾到更多的表。功夫不負(fù)有心人，“猛可”又擁有了第二塊、第三塊表。

但 “猛可”卻有了新的麻煩：每只表的時(shí)間指示都不盡相同，哪一個(gè)才是確切的時(shí)間呢？“猛可”被這個(gè)問(wèn)題難住了。當(dāng)有下屬來(lái)問(wèn)時(shí)間時(shí)，“猛可”支支吾吾回答不上來(lái)，整個(gè)猴群的作息時(shí)間也因此變得混亂。過(guò)了一段時(shí)間，猴子們起來(lái)造反，把“猛可”推下了猴王的寶座，“猛可”的收藏品也被新任猴王據(jù)為己有。但很快，新任猴王同樣面臨著“猛可”的困惑。

這就是著名的“手表定律”：只有一只手表，可以知道時(shí)間；擁有兩只或更多的表，卻無(wú)法確定幾點(diǎn)。更多鐘表并不能告訴人們更準(zhǔn)確的時(shí)間，反而會(huì)讓看表的人失去對(duì)準(zhǔn)確時(shí)間的信心。

手表定律帶給我們一種非常直觀的啟發(fā)：

對(duì)于任何一件事情，不能同時(shí)設(shè)置兩個(gè)不同的目標(biāo)，否則將使人無(wú)所適從；對(duì)于一個(gè)人不能同時(shí)選擇兩種不同的價(jià)值觀，否則他的行為將陷于混亂。

一個(gè)人不能由兩個(gè)以上的人來(lái)指揮，否則將使這個(gè)人無(wú)所適從；對(duì)于一個(gè)企業(yè)，更是不能同時(shí)采用兩種不同的管理方法，否則將使這個(gè)企業(yè)無(wú)法發(fā)展。

在這方面美國(guó)在線與時(shí)代華納的合并就是一個(gè)典型的失敗案例。美國(guó)在線是一個(gè)年輕的互聯(lián)網(wǎng)公司，企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)操作靈活、決策迅速，要求一切為快速搶占市場(chǎng)的目標(biāo)服務(wù)。時(shí)代華納在長(zhǎng)期的發(fā)展過(guò)程中建立起強(qiáng)調(diào)誠(chéng)信之道和創(chuàng)新精神的企業(yè)文化。

兩家企業(yè)合并后，企業(yè)高級(jí)管理層并沒(méi)有很好地解決兩種價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)的沖突，導(dǎo)致員工完全搞不清企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向。最終，時(shí)代華納與美國(guó)在線的世紀(jì)聯(lián)姻以失敗告終。這也充分說(shuō)明，要搞清楚時(shí)間，一塊走時(shí)準(zhǔn)確的表就足夠了。

只選擇你認(rèn)為正確的

兩只表并不能告訴一個(gè)人更準(zhǔn)確的時(shí)間，反而會(huì)讓看表的人失去對(duì)準(zhǔn)確時(shí)間的信心。你要做的就是選擇其中較信賴的一只，盡量校準(zhǔn)它，并以此作為你的標(biāo)準(zhǔn)，聽(tīng)從它的指引行事。

尼采有一句名言：“兄弟，如果你是幸運(yùn)的，你只要有一種道德而不要貪多，這樣，你過(guò)橋會(huì)更容易些?！比绻總€(gè)人都“選擇你所愛(ài)，愛(ài)你所選擇”，無(wú)論成敗都可以心安理得。然而，困擾很多人的是，他們被“兩只表”弄得無(wú)所適從，心力交瘁，不知自己該信哪一個(gè)。

還有人在環(huán)境或他人的壓力下，違心選擇了自己并不喜歡的道路，并因此而郁郁終生。即使取得了受人矚目的成就，也體會(huì)不到成功的快樂(lè)。

在現(xiàn)實(shí)生活中，我們也經(jīng)常會(huì)遇到類似的情況。比如兩門選修課都是你所感興趣的，但是授課時(shí)間重合，而且你又沒(méi)有足夠的精力學(xué)好兩門課程，這個(gè)時(shí)候你很難做出選擇。在面對(duì)兩個(gè)同樣優(yōu)秀、同樣傾心于你的男孩子時(shí)，你也一定會(huì)苦惱許久，不知該如何做出決斷。

擇業(yè)時(shí)，地點(diǎn)、待遇不分伯仲的兩家單位，你將何去何從？在人生的每一個(gè)十字路口，我們都要面對(duì)“魚(yú)與熊掌不能兼得”的苦惱。

在面對(duì)矛盾選擇的時(shí)候，我們推薦使用“模糊心理”。所謂“模糊心理”，就是在一個(gè)很難決策的情況下，以潛意識(shí)的心理為主要基調(diào)，做出符合潛意識(shí)心理的選擇。

心理學(xué)研究表明，“模糊心理”實(shí)際上是人在成長(zhǎng)過(guò)程中不斷積累的一種心理沉積。也許你并不能說(shuō)出一條明確的原因，但是通過(guò)心理的潛意識(shí)，一般情況下可以做出最符合個(gè)體心理需求的決定。這里說(shuō)的潛意識(shí)，實(shí)際上就是我們常說(shuō)的第一印象?！澳：睦怼痹诿苓x擇面前，能夠提供給我們最安全的心理保護(hù)，因而是值得提倡的。

核心理念：更多選擇、更多標(biāo)準(zhǔn)會(huì)讓人無(wú)所適從。

應(yīng)用要訣：明確目標(biāo)、不受干擾；懂得取舍，該放則放。

--------【破窗理論】

破窗理論：一個(gè)房子如果窗戶破了，沒(méi)有人去修補(bǔ)，隔不久，其它的窗戶也會(huì)莫名其妙地被人打破;一面墻，如果出現(xiàn)一些涂鴉沒(méi)有被清洗掉，很快的，墻上就布滿了亂七八糟、不堪入目的東西;一個(gè)很干凈的地方，人們不好意思丟垃圾，但是一旦地上有垃圾出現(xiàn)之后，人就會(huì)毫不猶疑地拋，絲毫不覺(jué)羞愧。

破窗理論1 也稱“破窗謬論”，源于一個(gè)叫黑茲利特的學(xué)者在一本小冊(cè)子中的一個(gè)譬喻（也有人認(rèn)為這一理論是法國(guó)19世紀(jì)經(jīng)濟(jì)學(xué)家巴斯夏作為批評(píng)的靶子而總結(jié)出來(lái)的，見(jiàn)其著名文章《看得見(jiàn)的與看不見(jiàn)的》）。這位黑茲利特說(shuō)，假如小孩打破了窗戶，必將導(dǎo)致破窗人更換玻璃，這樣就會(huì)使安裝玻璃的人和生產(chǎn)玻璃的人開(kāi)工，從而推動(dòng)社會(huì)就業(yè)。

在這里，學(xué)者是為了說(shuō)明孩童的行為與政府的行為所能產(chǎn)生的后果，從而徹底地否定凱恩斯主義的政府干預(yù)政策?！捌拼袄碚摗本褪堑湫偷摹捌茐膭?chuàng)造財(cái)富”。把這樣的謬論放之于洪災(zāi)，放之于地震，放之于戰(zhàn)爭(zhēng)，好像都很合適。

破窗理論2 也叫 破窗效應(yīng)一扇窗戶被打破，如果沒(méi)有修復(fù)，將會(huì)導(dǎo)致更多的窗戶被打破，甚至整棟樓被拆毀。由美國(guó)政治學(xué)家威爾遜和犯罪學(xué)家凱琳觀察總結(jié)的“破窗理論”指出環(huán)境可以對(duì)一個(gè)人產(chǎn)生強(qiáng)烈的暗示性和誘導(dǎo)性。

--------【二八定律】

二八定律(巴萊多定律)：19世紀(jì)末20世紀(jì)初意大利的經(jīng)濟(jì)學(xué)家巴萊多認(rèn)為，在任何一組東西中，最重要的只占其中一小部分，約20%，其余80%盡管是多數(shù)，卻是次要的。

社會(huì)約80%的財(cái)富集中在20%的人手里，而80%的人只擁有20%的社會(huì)財(cái)富。這種統(tǒng)計(jì)的不平衡性在社會(huì)、經(jīng)濟(jì)及生活中無(wú)處不在，這就是二八法則。

二八法則告訴我們，不要平均地分析、處理和看待問(wèn)題，企業(yè)經(jīng)營(yíng)和管理中要抓住關(guān)鍵的少數(shù);要找出那些能給企業(yè)帶來(lái)80%利潤(rùn)、總量卻僅占20%的關(guān)鍵客戶，加強(qiáng)服務(wù)，達(dá)到事半功倍的效果;企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要對(duì)工作認(rèn)真分類分析，要把主要精力花在解決主要問(wèn)題、抓主要項(xiàng)目上。

20%的人成功------------------80%的人不成功

20%的人用脖子以上賺錢--------80%的人脖子以下賺錢 20%的人正面思考--------------80%的人負(fù)面思考 20%的人買時(shí)間----------------80%的人賣時(shí)間

20%的人找一個(gè)好員工----------80%的人找一份好工作 20%的人支配別人--------------80%的人受人支配 20%的人做事業(yè)----------------80%的人做事情 20%的人重視經(jīng)驗(yàn)--------------80%的人重視學(xué)歷

20%的人認(rèn)為行動(dòng)才有結(jié)果------80%的人認(rèn)為知識(shí)就是力量 20%的人我要怎么做才有錢------80%的人我要有錢我就怎么做 20%的人愛(ài)投資----------------80%的人愛(ài)購(gòu)物 20%的人有目標(biāo)----------------80%的人愛(ài)瞎想

20%的人在問(wèn)題中找答案--------80%的人在答案中找問(wèn)題 20%的人在放眼長(zhǎng)遠(yuǎn)------------80%的人只顧眼前 20%的人把握機(jī)會(huì)--------------80%的人錯(cuò)失機(jī)會(huì)

20%的人計(jì)劃未來(lái)--------------80%的人早上起來(lái)才想今天干嘛 20%的人按成功經(jīng)驗(yàn)行事--------80%的人按自己的意愿行事 20%的人做簡(jiǎn)單的事情----------80%的人不愿意做簡(jiǎn)單的事情 20%的人明天的事情今天做------80%的人今天的事情明天做 20%的人如何能辦到------------80%的人不可能辦到 20%的人記筆記----------------80%的人忘性好 20%的人受成功的人影響--------80%的人受失敗人的影響 20%的人狀態(tài)很好--------------80%的人態(tài)度不好

20%的人相信自己會(huì)成功--------------80%的人不愿改變環(huán)境 20%的人永遠(yuǎn)贊美、鼓勵(lì)--------------80%的人永遠(yuǎn)漫罵、批評(píng) 20%的人會(huì)堅(jiān)持--------------80%的人會(huì)放棄

--------【木桶理論】

木桶理論：組成木桶的木板如果長(zhǎng)短不齊，那么木桶的盛水量不是取決于最長(zhǎng)的那一塊木板，而是取決于最短的那一塊木板。

水桶效應(yīng)是指一只水桶想盛滿水，必須每塊木板都一樣平齊且無(wú)破損，如果這只桶的木板中有一塊不齊或者某塊木板下面有破洞，這只桶就無(wú)法盛滿水。是說(shuō)一只水桶能盛多少水，并不取決于最長(zhǎng)的那塊木板，而是取決于最短的那塊木板。也可稱為短板效應(yīng)。一個(gè)水桶無(wú)論有多高，它盛水的高度取決于其中最低的那塊木板。

又稱水桶原理或短板理論，水桶短板管理理論，所謂“水桶理論”也即“水桶定律”，其核心內(nèi)容為：一只水桶盛水的多少，并不取決于桶壁上最高的那塊木塊，而恰恰取決于桶壁上最短的那塊。根據(jù)這一核心內(nèi)容，“水桶理論”還有兩個(gè)推論：其一，只有桶壁上的所有木板都足夠高，那水桶才能盛滿水。其二，只要這個(gè)水桶里有一塊不夠高度，水桶里的水就不可能是滿的。

--------【馬太效應(yīng)】

馬太效應(yīng)：《圣經(jīng)?馬太福音》中有一句名言：“凡有的，還要加給他，叫他有余;沒(méi)有的，連他所有的，也要奪過(guò)來(lái)?！?/p>

馬太效應(yīng)，指強(qiáng)者愈強(qiáng)、弱者愈弱的現(xiàn)象，廣泛應(yīng)用于社會(huì)心理學(xué)、教育、金融以及科學(xué)等眾多領(lǐng)域。其名字來(lái)自圣經(jīng)《新約·馬太福音》中的一則寓言： “凡有的，還要加給他叫他多余；沒(méi)有的，連他所有的也要奪過(guò)來(lái)?！薄榜R太效應(yīng)”與“平衡之道”相悖，與“二八定則”有相類之處，是十分重要的自然法則。

--------【鳥(niǎo)籠邏輯】

掛一個(gè)漂亮的鳥(niǎo)籠在房間里最顯眼的地方，過(guò)不了幾天，主人一定會(huì)做出下面兩個(gè)選擇之一：把鳥(niǎo)籠扔掉，或者買一只鳥(niǎo)回來(lái)放在鳥(niǎo)籠里。這就是鳥(niǎo)籠邏輯。過(guò)程很簡(jiǎn)單，設(shè)想你是這房間的主人，只要有人走進(jìn)房間，看到鳥(niǎo)籠，就會(huì)忍不住問(wèn)你：“鳥(niǎo)呢？是不是死了？”當(dāng)你回答：“我從來(lái)都沒(méi)有養(yǎng)過(guò)鳥(niǎo)?！比藗儠?huì)問(wèn)：“那么，你要一個(gè)鳥(niǎo)籠干什么？”最后你不得不在兩個(gè)選擇中二選一，因?yàn)檫@比無(wú)休止的解釋要容易得多。鳥(niǎo)籠邏輯的原因很簡(jiǎn)單：人們絕大部分的時(shí)候是采取慣性思維。所以可見(jiàn)在生活和工作中培養(yǎng)邏輯思維是多么重要。--------【責(zé)任分散效應(yīng)】

1964年3月13日夜3時(shí)20分，在美國(guó)紐約郊外某公寓前，一位叫朱諾比白的年輕女子在結(jié)束酒巴間工作回家的路上遇刺。當(dāng)她絕望地喊叫：“有人要?dú)⑷死?救命!救命!”聽(tīng)到喊叫聲，附近住戶亮起了燈，打開(kāi)了窗戶，兇手嚇跑了。當(dāng)一切恢復(fù)平靜后，兇手又返回作案。當(dāng)她又叫喊時(shí)，附近的住戶又打開(kāi)了電燈，兇手又逃跑了。當(dāng)她認(rèn)為已經(jīng)無(wú)事，回到自己家上樓時(shí)，兇手又一次出現(xiàn)在她面前，將她殺死在樓梯上。在這個(gè)過(guò)程中，盡管她大聲呼救，她的鄰居中至少有38位到窗前觀看，但無(wú)一人來(lái)救她，甚至無(wú)一人打電話報(bào)警。這件事引起紐約社會(huì)的轟動(dòng)，也引起了社會(huì)心理學(xué)工作者的重視和思考。人們把這種眾多的旁觀者見(jiàn)死不救的現(xiàn)象稱為責(zé)任分散效應(yīng)。

對(duì)于責(zé)任分散效應(yīng)形成的原因，心理學(xué)家進(jìn)行了大量的實(shí)驗(yàn)和調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：這種現(xiàn)象不能僅僅說(shuō)是眾人的冷酷無(wú)情，或道德日益淪喪的表現(xiàn)。因?yàn)樵诓煌膱?chǎng)合，人們的援助行為確實(shí)是不同的。當(dāng)一個(gè)人遇到緊急情境時(shí)，如果只有他一個(gè)人能提供幫助，他會(huì)清醒地意識(shí)到自己的責(zé)任，對(duì)受難者給予幫助。如果他見(jiàn)死不救會(huì)產(chǎn)生罪惡感、內(nèi)疚感，這需要付出很高的心理代價(jià)。而如果有許多人在場(chǎng)的話，幫助求助者的責(zé)任就由大家來(lái)分擔(dān)，造成責(zé)任分散，每個(gè)人分擔(dān)的責(zé)任很少，旁觀者甚至可能連他自己的那一份責(zé)任也意識(shí)不到，從而產(chǎn)生一種“我不去救，由別人去救”的心理，造成“集體冷漠”的局面。如何打破這種局面，這是心理學(xué)家正在研究的一個(gè)重要課題。

--------【帕金森定律】

英國(guó)著名歷史學(xué)家諾斯古德·帕金森通過(guò)長(zhǎng)期調(diào)查研究，寫(xiě)出一本名叫《帕金森定律》的書(shū)。他在書(shū)中闡述了機(jī)構(gòu)人員膨脹的原因及后果：一個(gè)不稱職的官員，可能有三條出路，第一是申請(qǐng)退職，把位子讓給能干的人；第二是讓一位能干的人來(lái)協(xié)助自己工作；第三是任用兩個(gè)水平比自己更低的人當(dāng)助手。這第一條路是萬(wàn)萬(wàn)走不得的，因?yàn)槟菢訒?huì)喪失許多權(quán)利；第二條路也不能走，因?yàn)槟莻€(gè)能干的人會(huì)成為自己的對(duì)手；看來(lái)只有第三條路最適宜。于是，兩個(gè)平庸的助手分擔(dān)了他的工作，他自己則高高在上發(fā)號(hào)施令，他們不會(huì)對(duì)自己的權(quán)利構(gòu)成威脅。兩個(gè)助手既然無(wú)能，他們就上行下效，再為自己找兩個(gè)更加無(wú)能的助手。如此類推，就形成了一個(gè)機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事，相互扯皮，效率低下的領(lǐng)導(dǎo)體系。

--------【暈輪效應(yīng)】

俄國(guó)著名的大文豪普希金曾因暈輪效應(yīng)的作用吃了大苦頭。他狂熱地愛(ài)上了被稱為“莫斯科第一美人”的娜坦麗，并且和她結(jié)了婚。娜坦麗容貌驚人，但與普希金志不同道不合。當(dāng)普希金每次把寫(xiě)好的詩(shī)讀給她聽(tīng)時(shí)。她總是捂著耳朵說(shuō)：“不要聽(tīng)！不要聽(tīng)！”相反，她總是要普希金陪她游樂(lè)，出席一些豪華的晚會(huì)、舞會(huì)，普希金為此丟下創(chuàng)作，弄得債臺(tái)高筑，最后還為她決斗而死，使一顆文學(xué)巨星過(guò)早地隕落。在普希金看來(lái)，一個(gè)漂亮的女人也必然有非凡的智慧和高貴的品格，然而事實(shí)并非如此，這種現(xiàn)象被稱為暈輪效應(yīng)。

所謂暈輪效應(yīng)，就是在人際交往中，人身上表現(xiàn)出的某一方面的特征，掩蓋了其他特征，從而造成人際認(rèn)知的障礙。在日常生活中，“暈輪效應(yīng)”往往在悄悄地影響著我們對(duì)別人的認(rèn)知和評(píng)價(jià)。比如有的老年人對(duì)青年人的個(gè)別缺點(diǎn)，或衣著打扮、生活習(xí)慣看不順眼，就認(rèn)為他們一定沒(méi)出息；有的青年人由于傾慕朋友的某一可愛(ài)之處，就會(huì)把他看得處處可愛(ài)，真所謂“一俊遮百丑”。暈輪效應(yīng)是一種以偏概全的主觀心理臆測(cè)，其錯(cuò)誤在于：第一，它容易抓住事物的個(gè)別特征，習(xí)慣以個(gè)別推及一般，就像盲人摸象一樣，以點(diǎn)代面；第二，它把并無(wú)內(nèi)在聯(lián)系的一些個(gè)性或外貌特征聯(lián)系在一起，斷言有這種特征必然會(huì)有另一種特征；第三，它說(shuō)好就全都肯定，說(shuō)壞就全部否定，這是一種受主觀偏見(jiàn)支配的絕對(duì)化傾向?？傊?，暈輪效應(yīng)是人際交往中對(duì)人的心理影響很大的認(rèn)知障礙，我們?cè)诮煌幸M量地避免和克服暈輪效應(yīng)的副作用。

--------【霍桑效應(yīng)】

心理學(xué)上的一種實(shí)驗(yàn)者效應(yīng)。20世紀(jì)20-30年代，美國(guó)研究人員在芝加哥西方電力公司霍桑工廠進(jìn)行的工作條件、社會(huì)因素和生產(chǎn)效益關(guān)系實(shí)驗(yàn)中發(fā)現(xiàn)了實(shí)驗(yàn)者效應(yīng)，稱霍桑效應(yīng)。

實(shí)驗(yàn)的第一階段是從1924年11月開(kāi)始的工作條件和生產(chǎn)效益的關(guān)系，設(shè)為實(shí)驗(yàn)組和控制組。結(jié)果不管增加或控制照明度，實(shí)驗(yàn)組產(chǎn)量都上升，而且照明度不變的控制組產(chǎn)量也增加。另外，有試驗(yàn)了工資報(bào)酬、工間休息時(shí)間、每日工作長(zhǎng)度和每周工作天數(shù)等因素，也看不出這些工作條件對(duì)生產(chǎn)效益有何直接影響。第二階段的試驗(yàn)是由美國(guó)哈佛大學(xué)教授梅奧領(lǐng)導(dǎo)的，著重研究社會(huì)因素與生產(chǎn)效率的關(guān)系，結(jié)果發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)效率的提高主要是由于被實(shí)驗(yàn)者在精神方面發(fā)生了巨大的變化。參加試驗(yàn)的工人被置于專門的實(shí)驗(yàn)室并由研究人員領(lǐng)導(dǎo)，其社會(huì)狀況發(fā)生了變化，受到各方面的關(guān)注，從而形成了參與試驗(yàn)的感覺(jué)，覺(jué)得自己是公司中重要的一部分，從而使工人從社會(huì)角度方面被激勵(lì)，促進(jìn)產(chǎn)量上升。

這個(gè)效應(yīng)告訴我們，當(dāng)同學(xué)或自己受到公眾的關(guān)注或注視時(shí)，學(xué)習(xí)和交往的效率就會(huì)大大增加。因此，我們?cè)谌粘Ｉ钪幸獙W(xué)會(huì)與他人友好相處，明白什么樣的行為才是同學(xué)和老師所接受和贊賞的，我們只有在生活和學(xué)習(xí)中不斷地增加自己的良好行為，才可能受到更多人的關(guān)注和贊賞，也才可能讓我們的學(xué)習(xí)不斷進(jìn)步，充滿自信！

--------【習(xí)得性無(wú)助實(shí)驗(yàn)】

習(xí)得性無(wú)助效應(yīng)最早有奧弗米爾和西里格曼發(fā)現(xiàn)，后來(lái)在動(dòng)物和人類研究中被廣泛探討。簡(jiǎn)單地說(shuō)，很多實(shí)驗(yàn)表明，經(jīng)過(guò)訓(xùn)練，狗可以越過(guò)屏障或從事其他的行為來(lái)逃避實(shí)驗(yàn)者加于它的電擊。但是，如果狗以前受到不可預(yù)期（不知道什么時(shí)候到來(lái)）且不可控制的電擊（如電擊的中斷與否不依賴于狗的行為），當(dāng)狗后來(lái)有機(jī)會(huì)逃離電擊時(shí)，他們也變得無(wú)力逃離。而且，狗還表現(xiàn)出其他方面的缺陷，如感到沮喪和壓抑，主動(dòng)性降低等等。

狗之所以表現(xiàn)出這種狀況，是由于在實(shí)驗(yàn)的早期學(xué)到了一種無(wú)助感。也就是說(shuō)，它們認(rèn)識(shí)到自己無(wú)論做什么都不能控制電擊的終止。在每次實(shí)驗(yàn)中，電擊終止都是在實(shí)驗(yàn)者掌控之下的，而狗會(huì)認(rèn)識(shí)到自己沒(méi)有能力改變這種外界的控制，從而學(xué)到了一種無(wú)助感。

人如果產(chǎn)生了習(xí)得性無(wú)助，就成為了一種深深的絕望和悲哀。因此，我們?cè)趯W(xué)習(xí)和生活中應(yīng)把自己的眼光在開(kāi)闊一點(diǎn)，看到事件背后的真正的決定因素，不要使我們自己陷入絕望。--------【證人的記憶】

證人，在我們的認(rèn)識(shí)里，通常都是提供一些客觀的證據(jù)的人，就是把自己親眼看到、親耳聽(tīng)到的東西如實(shí)地講出來(lái)的人。然而，心理學(xué)研究證明，很多證人提供的證詞都不太準(zhǔn)確，或者說(shuō)是具有個(gè)人傾向性，帶著個(gè)人的觀點(diǎn)和意識(shí)。

證人對(duì)他們的證詞的信心并不能決定他們證詞的準(zhǔn)確性，這一研究結(jié)果令人感到驚訝。心理學(xué)家珀費(fèi)可特和豪林斯決定對(duì)這一結(jié)論進(jìn)行更深入的研究。為了考察證人的證詞是否有特別的東西，他們將證人的記憶與對(duì)一般知識(shí)的記憶進(jìn)行了比較。

他們讓被試看一個(gè)簡(jiǎn)短的錄象，是關(guān)于一個(gè)女孩被綁架的案件。第二天，讓被試回答一些有關(guān)錄象里內(nèi)容的問(wèn)題，并要求他們說(shuō)出對(duì)自己回答的信心程度，然后做再認(rèn)記憶測(cè)驗(yàn)。接下來(lái)，使用同樣的方法，內(nèi)容是從百科全書(shū)和通俗讀物中選出的一般知識(shí)問(wèn)題。

和以前發(fā)生的一樣，珀費(fèi)可特和豪林斯也發(fā)現(xiàn)，在證人回憶的精確性上，那些對(duì)自己的回答信心十足的人實(shí)際上并不比那些沒(méi)信心的人更高明，但對(duì)于一般知識(shí)來(lái)說(shuō)，情況就不是這樣，信心高的人回憶成績(jī)比信心不足的人好得多。

人們對(duì)于自己在一般知識(shí)上的優(yōu)勢(shì)與弱勢(shì)有自知之明。因此，傾向于修改他們對(duì)于信心量表的測(cè)驗(yàn)結(jié)果。一般知識(shí)是一個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)，在個(gè)體之間是共享的，它有公認(rèn)的正確答案，被試可以自己去衡量。例如，人們會(huì)知道自己在體育問(wèn)題上是否比別人更好或更差一點(diǎn)。但是，目擊的事件不受這種自知之明的影響。例如，從總體上講，他們不大可能知道自己比別人在記憶事件中的參與者頭發(fā)顏色方面更好或更差。

--------【羅森塔爾效應(yīng)】

美國(guó)心理學(xué)家羅森塔爾等人于1968年做過(guò)一個(gè)著名實(shí)驗(yàn)。他們到一所小學(xué)，在一至六年級(jí)各選三個(gè)班的兒童進(jìn)行煞有介事的“預(yù)測(cè)未來(lái)發(fā)展的測(cè)驗(yàn)”，然后實(shí)驗(yàn)者將認(rèn)為有“優(yōu)異發(fā)展可能”的學(xué)生名單通知教師。其實(shí)，這個(gè)名單并不是根據(jù)測(cè)驗(yàn)結(jié)果確定的，而是隨機(jī)抽取的。它是以“權(quán)威性的謊言”暗示教師，從而調(diào)動(dòng)了教師對(duì)名單上的學(xué)生的某種期待心理。8個(gè)月后，再次智能測(cè)驗(yàn)的結(jié)果發(fā)現(xiàn)，名單上的學(xué)生的成績(jī)普遍提高，教師也給了他們良好的品行評(píng)語(yǔ)。這個(gè)實(shí)驗(yàn)取得了奇跡般的效果，人們把這種通過(guò)教師對(duì)學(xué)生心理的潛移默化的影響，從而使學(xué)生取得教師所期望的進(jìn)步的現(xiàn)象，稱為“羅森塔爾效應(yīng)”，習(xí)慣上也稱為皮格馬利翁效應(yīng)（皮格馬利翁是古希臘神話中塞浦路斯國(guó)王，他對(duì)一尊少女塑像產(chǎn)生愛(ài)慕之情，他的熱望最終使這尊雕像變?yōu)橐粋€(gè)真人，兩人相愛(ài)結(jié)合）。

教育實(shí)踐也表明：如果教師喜愛(ài)某些學(xué)生，對(duì)他們會(huì)抱有較高期望，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間，學(xué)生感受到教師的關(guān)懷、愛(ài)護(hù)和鼓勵(lì)；常常以積極態(tài)度對(duì)待老師、對(duì)待學(xué)習(xí)以及對(duì)待自己的行為，學(xué)生更加自尊、自信、自愛(ài)、自強(qiáng)，誘發(fā)出一種積極向上的激情，這些學(xué)生常常會(huì)取得老師所期望的進(jìn)步。相反，那些受到老師忽視、歧視的學(xué)生，久而久之會(huì)從教師的言談、舉止、表情中感受到教師的“偏心”，也會(huì)以消極的態(tài)度對(duì)待老師、對(duì)待自己的學(xué)習(xí)，不理會(huì)或拒絕聽(tīng)從老師的要求；這些學(xué)生常常會(huì)一天天變壞，最后淪為社會(huì)的不良分子。盡管有些例外，但大趨勢(shì)卻是如此，同時(shí)這也給教師敲響了警鐘。

--------【虛假同感偏差】

我們通常都會(huì)相信，我們的愛(ài)好與大多數(shù)人是一樣的。如果你喜歡玩電腦游戲，那么就有可能高估喜歡電腦游戲的人數(shù)。你也通常會(huì)高估給自己喜歡的同學(xué)投票的人數(shù)，高估自己在群體中的威信與領(lǐng)導(dǎo)能力等等。你的這種高估與你的行為及態(tài)度有相同特點(diǎn)的人數(shù)的傾向性就叫做“虛假同感偏差”。有些因素會(huì)影響你的這種虛假同感偏差強(qiáng)度：（1）當(dāng)外部的歸因強(qiáng)于內(nèi)部歸因時(shí)；

（2）當(dāng)前的行為或事件對(duì)某人非常重要時(shí)；（3）當(dāng)你對(duì)自己的觀點(diǎn)非常確定或堅(jiān)信時(shí)；

（4）當(dāng)你的地位或正常生活和學(xué)習(xí)受到某種威脅時(shí)；（5）當(dāng)涉及到某種積極的品質(zhì)或個(gè)性時(shí)；（6）當(dāng)你將其他人看成與自己是相似時(shí)。

說(shuō)：我們能夠四肢健全，一個(gè)親人不少的活著，是最幸福的??！每逢佳節(jié)倍思親！活著的時(shí)候?qū)Ω改负?！好好地把握！好好地珍惜！世間萬(wàn)事萬(wàn)物唯有親情是稀有、可貴！

什么樣的緣分都沒(méi)有親情的緣分珍貴?。《切?00年才換來(lái)的擦肩而過(guò)的緣！太渺??！我是開(kāi)心快樂(lè)無(wú)比的！

今天，我和我的父母兄弟姐妹健康的活著； 明天，我和我的父母兄弟姐妹依然健康的活著； 后天，我和我的父母兄弟姐妹還在健康的活著； 這樣，直到永遠(yuǎn)?? 我就開(kāi)心、快樂(lè)無(wú)比到永遠(yuǎn)?。?/p>

第五篇：管理學(xué)小故事

管理小故事

一、老公單位食堂原來(lái)外包給了個(gè)人，因菜品與口味等原因，每日吃食堂飯菜的職員并不多?，F(xiàn)在單位從“江南”餐飲聘請(qǐng)了幾位廚師，改變了口味與菜品，非常受職員的歡迎。我老公從每日擔(dān)心早上遲到到現(xiàn)在每日早七點(diǎn)就從家出發(fā)去單位，為了能吃上單位食堂的早餐，晚了就吃不上了。

從中感到管理思路與方式方法的重要性。

二、我單位車間生產(chǎn)前年的一段時(shí)間內(nèi)過(guò)于注重節(jié)能減排、過(guò)于注重效率，而忽視了質(zhì)量，造成了市場(chǎng)上接連出現(xiàn)幾起質(zhì)量反饋事件，之后轉(zhuǎn)變觀念，又技術(shù)中心總監(jiān)擔(dān)任制造中心總監(jiān)，抓質(zhì)量，尋找到了質(zhì)量與效率的平衡，在保證質(zhì)量的前體下提高效率，實(shí)現(xiàn)節(jié)能減排。

從中感到管理觀念的重要性。

三、我公司技術(shù)中心的科技項(xiàng)目管理之前比較讓公司分管副總頭痛，之后啟用了懂行，并同時(shí)也參與科技項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)管理科技項(xiàng)目工作，之前的相關(guān)問(wèn)題迎刃而解了。也有利于職工開(kāi)展工作。從中感到科技管理要用懂行的人才管理。

企業(yè)社會(huì)責(zé)任

企業(yè)不僅僅是謀取自身利益最大化的經(jīng)濟(jì)體，還是社會(huì)的細(xì)胞體，是社會(huì)整體財(cái)富積累、社會(huì)進(jìn)步、環(huán)境可持續(xù)發(fā)展的重要推動(dòng)者。企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，需要充分考慮經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、環(huán)境的三重底線，需要對(duì)員工、消費(fèi)者、供應(yīng)商、社會(huì)、環(huán)境等一系列對(duì)象負(fù)責(zé)。簡(jiǎn)單說(shuō)，企業(yè)的社會(huì)責(zé)任可以表現(xiàn)為關(guān)心員工成長(zhǎng)、對(duì)消費(fèi)者權(quán)益的負(fù)責(zé)、關(guān)注環(huán)境保護(hù)、救助社會(huì)中需要關(guān)心的群體等。

我在山西昆明煙草有限責(zé)任公司上班，進(jìn)入我們廠區(qū)內(nèi)的制造中心，就能看見(jiàn)非常大的幾個(gè)字“國(guó)家利益至上，消費(fèi)者利益至上”。這幾個(gè)字能充分體現(xiàn)我們企業(yè)的社會(huì)責(zé)任，同時(shí)我們也在如東崗小學(xué)等地方創(chuàng)建紅云紅河圖書(shū)室。