第一篇：評估流程

清潔生產(chǎn)審核評估流程

一、召開清潔生產(chǎn)評估現(xiàn)場會議

1.1 會議主持人致歡迎詞

1.2會議主持人介紹企業(yè)所有參會人員；

1.3主持人請專家組發(fā)言；

1.4公司分管清潔生產(chǎn)審核的領(lǐng)導(dǎo)做清潔生產(chǎn)工作召開情況以及最終成果進(jìn)行匯報(bào)；

1.5 專家組總結(jié)并分配評估工作；

二、由負(fù)責(zé)人陪同專家組進(jìn)行現(xiàn)場考察，清潔生產(chǎn)宣傳情況（宣傳標(biāo)語

等），有無明顯跑冒滴漏現(xiàn)象，主要查證各車間方案實(shí)施情況（重點(diǎn)針對中高費(fèi)）、審核重點(diǎn)的實(shí)測布點(diǎn)情況，方案相關(guān)負(fù)責(zé)人（特別是中高費(fèi)方案）需在方案實(shí)施位置對方案實(shí)施情況進(jìn)行介紹；

三、現(xiàn)場考察結(jié)束后至?xí)h室，查看清潔生產(chǎn)審核痕跡資料、專家質(zhì)詢。

請將痕跡資料進(jìn)行分類匯總準(zhǔn)備好；

四、專家組召開內(nèi)部討論會議（企業(yè)回避）；

五、召開末次會議，宣讀評估結(jié)果以及整改要求，最后企業(yè)負(fù)責(zé)人對評

估結(jié)果進(jìn)行總結(jié)。

六、評估結(jié)束。

第二篇：評估流程

陜西省職業(yè)技能鑒定所（站）質(zhì)量管理示范評估流程

一、評估方法

評估組采取聽、查、看、問、評議等方法，依據(jù)《陜西省示范職業(yè)技能鑒定所（站）質(zhì)量管理評估表（試行）》分工負(fù)責(zé)對七項(xiàng)評估內(nèi)容49條評分細(xì)則逐一進(jìn)行量化考核評估。

二、評估流程及重點(diǎn)

（一）評估組首先聽取鑒定所（站）匯報(bào)，匯報(bào)內(nèi)容為：

1、職業(yè)技能鑒定所(站)開展質(zhì)量管理評估以來所做的工作，特別是創(chuàng)建示范所（站）以來在體系建設(shè)和構(gòu)建質(zhì)量管理長效機(jī)制等方面所做的工作；

2、按照示范評估表七項(xiàng)內(nèi)容自查情況：如自查的方式、方法、組織措施、自查結(jié)果等。時(shí)間要求10－20分鐘。

（二）評估組向鑒定所（站）負(fù)責(zé)人及相關(guān)工作人員提問。

1、了解所（站）長及工作人員對各自職責(zé)的認(rèn)識程度；

2、所（站）在鑒定實(shí)施過程中對鑒定質(zhì)量的控制辦法等情況。主要指標(biāo)有：履行職責(zé)、質(zhì)量管理體系建設(shè)、加強(qiáng)質(zhì)量建設(shè)、重點(diǎn)示范建設(shè)的工作措施等。

（三）評估小組檢查鑒定所（站）工作環(huán)境、鑒定考評場地和設(shè)備。主要查兩個(gè)方面：

1、硬件建設(shè)。辦公場地和設(shè)備設(shè)施，信息化建設(shè)、鑒定場地和設(shè)備設(shè)施，鑒定標(biāo)識建設(shè)等；

2、軟件建設(shè)。鑒定規(guī)章制度、標(biāo)準(zhǔn)化工作流程、精細(xì)化管理內(nèi)容等。

（四）跟蹤查看一個(gè)完整的理論及技能考核鑒定實(shí)施過程（直接組織鑒定或組織模擬鑒定均可）。查看該批次鑒定計(jì)劃、考生報(bào)名表、試卷申請單、理論試卷和技能試卷、理論考試考場、實(shí)操考評的過程，突出鑒定實(shí)際過程的評價(jià)。

（五）由評估組根據(jù)聽、問、看、查、議等情況進(jìn)行量化打分評估。

（六）評估組進(jìn)行小結(jié)。

（七）反饋評估意見。

三、鑒定所（站）應(yīng)提供的資料

鑒定所（站）按照資料目錄需要提供以下資料：

（一）組織機(jī)構(gòu)的批復(fù)文件；

（二）所（站）工作人員崗位職責(zé)及聘用文件；

（三）創(chuàng)建示范所（站）的匯報(bào)材料（含電子版）一式六份；

（四）合格評估階段和示范評估階段自查評分表一式六份；

（五）開展質(zhì)量認(rèn)證的所（站）提供質(zhì)量體系文件；

（六）考評人員資料（申報(bào)表、名單、證書花名冊）；

（七）設(shè)施設(shè)備管理資料(可從網(wǎng)上下載)；

（八）考試場地、設(shè)備的資料(可從網(wǎng)上下載)；

（九）開展評估工作以來所（站）投入資金情況表一式三份。

四、被評估單位參加人員：

（一）所（站）長及全體工作人員（包括兼職人員）；

（二）考評人員代表3名。

第三篇：納稅評估流程

一、納稅評估的對象及范圍

納稅評估的對象為各地主管稅收征收機(jī)關(guān)管轄的所有外商投資企業(yè)、外國企業(yè)和外籍個(gè)人以及扣繳義務(wù)人。

納稅評估的范圍涵蓋納稅人每一納稅期內(nèi)申報(bào)繳納的由國家稅務(wù)機(jī)關(guān)負(fù)責(zé)征收管理的所有稅種(關(guān)稅除外)以及扣繳義務(wù)人按稅法規(guī)定應(yīng)當(dāng)代扣代繳的稅收。

二、納稅評估的時(shí)限要求

納稅評估應(yīng)在納稅人申報(bào)納稅后進(jìn)行，并在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成。

按月申報(bào)納稅的，納稅評估應(yīng)在規(guī)定的申報(bào)納稅期結(jié)束后20日內(nèi)完成。如因納稅人較多，按月完成納稅評估確有困難的，也可以將兩個(gè)月或三個(gè)月的申報(bào)納稅情況合并為一次進(jìn)行審核。

按季或按年申報(bào)納稅的，納稅評估應(yīng)在規(guī)定的申報(bào)納稅期結(jié)束后30日內(nèi)完成。批準(zhǔn)延期申報(bào)的，納稅評估應(yīng)在納稅人申報(bào)后5日內(nèi)完成。臨時(shí)申報(bào)納稅的，納稅評估應(yīng)在納稅人申報(bào)后5日內(nèi)完成。

代扣代繳稅款的，納稅評估應(yīng)在扣繳義務(wù)人報(bào)送代扣代繳稅款報(bào)告表后5日內(nèi)完成。

三、納稅評估依據(jù)的資料

稅務(wù)機(jī)關(guān)實(shí)施納稅評估時(shí)，依據(jù)的資料主要包括：

（一）增值稅納稅申報(bào)表、增值稅納稅申報(bào)表附列資料、發(fā)票領(lǐng)用存月報(bào)表、分支機(jī)構(gòu)銷售明細(xì)表及相關(guān)的備查資料。

（二）消費(fèi)稅納稅申報(bào)表、代收代繳消費(fèi)稅明細(xì)表和代購已稅消費(fèi)品明細(xì)表。

（三）納稅人基本情況資料以及相關(guān)的財(cái)務(wù)信息資料、稅務(wù)審計(jì)和稅務(wù)行政處罰等情況資料。

（四）企業(yè)季度所得稅申報(bào)表、所得稅匯算申報(bào)表及有關(guān)附表。

（五）營業(yè)稅納稅申報(bào)表及附列資料。

（六）企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表以及注冊會計(jì)師的審計(jì)報(bào)告。

（七）扣繳義務(wù)人扣繳稅款報(bào)告表及其附屬資料。

（八）稅務(wù)機(jī)關(guān)掌握的其他征管資料以及要求企業(yè)報(bào)送的其他資料。

四、納稅評估的內(nèi)容

納稅評估的內(nèi)容主要包括納稅申報(bào)資料、扣繳義務(wù)人報(bào)送的代扣代繳稅款報(bào)告資料審核和指標(biāo)分析審核兩大內(nèi)容。

（一）納稅申報(bào)資料審核：

1、邏輯關(guān)系審核、申報(bào)表及附表表間關(guān)系審核；

2、稅種登記內(nèi)容審核（主要核查應(yīng)納稅種、適用稅率、預(yù)算科目、預(yù)算級次、申報(bào)期限和納稅期限等）；

3、延期申報(bào)、延期交納稅款和郵寄申報(bào)等批準(zhǔn)內(nèi)容審核（主要核查批準(zhǔn)延期、寄出郵戳的時(shí)間）；

4、稅款抵扣情況審核（主要核查前期多繳抵扣稅款、異地〈境外〉已稅抵扣、所得稅虧損抵補(bǔ)、增值稅期初庫存抵扣和上期留抵稅款等）；

5、《企業(yè)進(jìn)貨退出及索取折讓證明單》開具情況審核（主要核查取得的紅字增值稅專用發(fā)票的進(jìn)項(xiàng)抵扣的沖減情況）；

6、預(yù)繳稅款審核；

7、核定應(yīng)納稅款審核（主要核查應(yīng)納稅款核定書）；

8、查補(bǔ)稅款、加收滯納金和罰款內(nèi)容審核（主要核查《責(zé)令限期改正通知書》、《催繳稅款通知書》、《限期繳納稅款通知書》、《稅務(wù)處理決定通知書》、《稅務(wù)行政處罰決定書》等文書）；

9、增值稅零申報(bào)、負(fù)申報(bào)、購銷異常、稅負(fù)率異常審核；

10、增值稅一般納稅人、小規(guī)模納稅人資格審核；

11、減免稅情況審核（主要核查減免稅批準(zhǔn)項(xiàng)目、減免稅種、品目、減免期限、減免幅度等）；

12、其他內(nèi)容審核。

（二）指標(biāo)分析審核：

1、銷售額變化幅度分析

2、銷售額與應(yīng)納稅額變化幅度分析

3、應(yīng)納稅額與增值稅進(jìn)項(xiàng)稅額變化幅度分析

4、銷售額與稅負(fù)率配比分析

5、增值稅進(jìn)項(xiàng)與銷項(xiàng)稅變化幅度分析

6、存貨變動幅度分析

7、消費(fèi)稅與增值稅申報(bào)表之間關(guān)系的審核分析

8、消費(fèi)稅增長變化與增值稅增長變化的審核分析

9、銷售利潤變化分析

10、產(chǎn)成品原材料比率變化分析

11、成本費(fèi)用利潤率變化分析

12、負(fù)債率變化分析

13、銷售成本增長率變化分析

14、銷售費(fèi)用增長率變化分析

15、財(cái)務(wù)費(fèi)用增長率變化分析

16、管理費(fèi)用增長率變化分析

17、交際應(yīng)酬費(fèi)額度分析

18、開辦費(fèi)攤銷年限分析

19、其他指標(biāo)分析

五、納稅評估的程序 納稅評估按照四個(gè)步驟進(jìn)行：評析—核實(shí)—認(rèn)定—處理。

（一）評析：根據(jù)納稅人或扣繳義務(wù)人報(bào)送的各種納稅資料和日常掌握的納稅人情況，對納稅人申報(bào)內(nèi)容及扣繳義務(wù)人代扣代繳情況的真實(shí)性、合法性，準(zhǔn)確性進(jìn)行審核、分析、比較，運(yùn)用相關(guān)技術(shù)手段和方法，初步確定納稅人申報(bào)或扣繳義務(wù)人代扣代繳稅款中存在的問題或疑點(diǎn)。對審核評析情況，審核評析人員要填寫《納稅評估工作底稿》，制作《審核分析情況表》列舉疑點(diǎn)問題。增值稅評析原則上僅對一般納稅人進(jìn)行。

（二）核實(shí)：在評析的基礎(chǔ)上，對發(fā)現(xiàn)的問題或疑點(diǎn)要進(jìn)行核實(shí)。納稅評估僅為案頭評稅，原則上一般不到企業(yè)進(jìn)行實(shí)地核實(shí)，以區(qū)別稽查的“實(shí)地審計(jì)”。核實(shí)主要采取稅務(wù)機(jī)關(guān)核證和納稅人自我舉證兩種方式進(jìn)行。評稅人員針對存在的問題和疑點(diǎn)可對相關(guān)資料和情況再做多方面、深層次的分析、比較、核證，也可通過協(xié)查函方式向有關(guān)部門或其他地區(qū)稅務(wù)機(jī)關(guān)核證；需要向納稅人核實(shí)確認(rèn)的，評稅人員可通過發(fā)函要求納稅人提供書面說明進(jìn)行核證，也可通過約見納稅人面談方式進(jìn)行詢問核證。詢問核證采取約談的方式進(jìn)行，即約見企業(yè)相關(guān)負(fù)責(zé)人員，由其對評析中發(fā)現(xiàn)的問題或疑點(diǎn)，做出解釋、說明或提供有關(guān)舉證資料。約談納稅人時(shí)應(yīng)有兩名以上評稅人員在場，并確定主問人和記錄人；被約談人應(yīng)為企業(yè)法人或企業(yè)法人授權(quán)的其他人；對于納稅人出示的證據(jù)資料，應(yīng)在《約談舉證記錄》中注明，對于需留存待審核的應(yīng)填寫《舉證資料簽收單》。約談結(jié)束后，應(yīng)要求被約談人在《約談舉證記錄》上簽字。對于需其他環(huán)節(jié)或異地稅務(wù)機(jī)關(guān)協(xié)查取證的，應(yīng)填寫《協(xié)查函》核查取證。

（三）認(rèn)定：根據(jù)核實(shí)情況，對評析過程中發(fā)現(xiàn)的問題或疑點(diǎn)，依照相關(guān)稅收法律法規(guī)的規(guī)定逐一認(rèn)定，提出認(rèn)定的事實(shí)和依法處理意見，制作《納稅評估認(rèn)定結(jié)論》。

（四）處理:

1、經(jīng)納稅評估一切正常的納稅人，做無問題無疑點(diǎn)戶處理。

2、對納稅人解釋理由充分、證據(jù)確鑿的，可認(rèn)定其為納稅情況正常，免予處理。經(jīng)核實(shí)有問題的，納稅評估人員應(yīng)提出處理意見，填入納稅評估結(jié)論處理意見欄，同時(shí)填寫納稅評估處理審批表，將處理意見上報(bào)主管領(lǐng)導(dǎo)審批。批準(zhǔn)后納稅評估人員下發(fā)納稅評估稅務(wù)處理通知書，并要求被處理對象限期報(bào)送納稅評估處理結(jié)果回執(zhí)單。

3、凡經(jīng)納稅評估發(fā)現(xiàn)的涉及偷、騙、避稅問題的，以及納稅人或扣繳義務(wù)人解釋理由不充分的，或無故不按期約談的，納稅評估人員均應(yīng)填寫納稅評估問題移送通知單，報(bào)經(jīng)主管局長批準(zhǔn)同意后，可移交檢查審計(jì)部門或反避稅部門進(jìn)行檢查審計(jì)。以上部門實(shí)施調(diào)查審計(jì)結(jié)束后，應(yīng)填寫稅務(wù)檢查審計(jì)結(jié)果反饋單，將有關(guān)情況及時(shí)反饋給納稅評估人員。

六、納稅評估成果反映

納稅評估工作完畢后，應(yīng)按期或按項(xiàng)目制作《納稅評估綜合報(bào)告》，其中包括當(dāng)期或?qū)ｍ?xiàng)納稅評估工作開展情況、納稅人存在的問題、稅務(wù)機(jī)關(guān)在征收管理上存在的問題、稽查環(huán)節(jié)在檢查中應(yīng)重點(diǎn)注意的問題及改進(jìn)建議等（要求有數(shù)據(jù)、有對比、有實(shí)例、有建議、有結(jié)論）。按期填報(bào)涉及稅款入庫、罰款、滯納金統(tǒng)計(jì)表等。納稅評估資料應(yīng)當(dāng)按照稅收征管檔案管理有關(guān)規(guī)定進(jìn)行整理歸檔。

第四篇：現(xiàn)場評估流程

0-3歲嬰幼兒保育機(jī)構(gòu)現(xiàn)場資質(zhì)評估流程

一、專家組預(yù)備會

1、聽取區(qū)工作人員介紹評估對象的基本情況，以及在材料評審過程中存在的主要問題。

2、專家組熟悉評估工作流程，討論并明確任務(wù)分工，確定評估小組組長。

3、統(tǒng)一評估記錄、表格填寫和反饋意見撰寫的要求。

二、保育機(jī)構(gòu)匯報(bào)會

1、參加人員：專家組全體人員、機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)班子人員、區(qū)早期發(fā)展工作人員，機(jī)構(gòu)也可選取指導(dǎo)人員（教師）代表、家長代表參加。

2、匯報(bào)會由專家組組長主持，議程為：

（1）專家組組長宣布會議開始，介紹專家組成員，說明工作任務(wù)，提出配合要求。

（2）保育機(jī)構(gòu)園長匯報(bào)機(jī)構(gòu)的基本情況，包括機(jī)構(gòu)建設(shè)情況、人員、場地情況、招生人數(shù)、收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)、保育特色等方面。匯報(bào)要簡明扼要，時(shí)間一般在15分鐘左右。

（3）專家組就個(gè)別問題進(jìn)行咨詢了解。組長宣布會議結(jié)束。

三、實(shí)地考察

專家組對照評估標(biāo)準(zhǔn)，對保育機(jī)構(gòu)的園舍場地、保育設(shè)施設(shè)備、安全衛(wèi)生情況進(jìn)行實(shí)地考察，并做好記錄、評分。

四、查看資料

查看保育機(jī)構(gòu)的相關(guān)材料，人員的相關(guān)證件、材料、培

訓(xùn)證明、《勞動合同》，《服務(wù)協(xié)議》及相關(guān)制度等，保育機(jī)構(gòu)提供的資料應(yīng)當(dāng)真實(shí)，不得弄虛作假。專家組要認(rèn)真審閱、仔細(xì)核對，在審閱過程中發(fā)現(xiàn)問題或者需要新的佐證材料時(shí)，機(jī)構(gòu)要及時(shí)提供，不能提供的要及時(shí)回復(fù)、說明。機(jī)構(gòu)可安排一名熟悉評估資料的同志配合專家組工作。

五、活動觀摩

專家組采用隨機(jī)的方式進(jìn)行活動觀摩，通過觀摩了解其活動組織是否科學(xué)，是否符合嬰幼兒的身心發(fā)育特點(diǎn)。若機(jī)構(gòu)尚未招生，可請指導(dǎo)人員進(jìn)行模擬活動（看護(hù)點(diǎn)此項(xiàng)可略）。

六、個(gè)別訪談

專家組通過對1-2名指導(dǎo)人員、嬰幼兒家長的個(gè)別訪談了解該機(jī)構(gòu)的保育水平、服務(wù)態(tài)度、以及家長對機(jī)構(gòu)保育服務(wù)質(zhì)量的滿意度。

七、專家組討論，撰寫評估報(bào)告

專家組召開會議，按照評估標(biāo)準(zhǔn)對各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行集體審議，并按照民主集中制的原則完成評估報(bào)告書的填寫。

必達(dá)標(biāo)項(xiàng)目全部通過且得分在總分在80分以上的機(jī)構(gòu)評價(jià)為“合格”。專家組判定為“不合格”時(shí)要給出明確的理由，并填寫整改建議書，建議機(jī)構(gòu)進(jìn)行整改，待整改合格后重新申請資質(zhì)評估。

第五篇：流程成熟度評估

流程成熟度評估

“一個(gè)好的流程必然具備五個(gè)因素：首先，必須要有明確的“設(shè)計(jì)”，要讓流程執(zhí)行人知道要做什么，什么時(shí)間做；其次，“執(zhí)行人”要具備適當(dāng)?shù)募寄芎椭R；再次，必須有“責(zé)任人“，他要有責(zé)任，更要有權(quán)力，對流程和結(jié)果負(fù)責(zé)。當(dāng)然，信息技術(shù)和人力資源系統(tǒng)等“基礎(chǔ)設(shè)施“也必不可少，還要制定和使用正確的“指標(biāo)“來評估績效。通過對它們的評估，我們就可以得到流程的成熟度，可以分為四級。

”

————邁克爾·哈默《流程再造新工具：PEMM框架》

流程成熟度模型是常用于評估企業(yè)流程管理現(xiàn)狀的工具之一，它從流程的設(shè)計(jì)、執(zhí)行、責(zé)任人、基礎(chǔ)設(shè)施和指標(biāo)5個(gè)方面13個(gè)因素，對企業(yè)流程管理現(xiàn)狀進(jìn)行評估，將企業(yè)流程成熟度分為1-4，四個(gè)級別。

但是，有一個(gè)顯而易見的問題，1-4分僅僅是一個(gè)評級，只能夠顯示出企業(yè)在流程管理水平提升方面尚存在多少差距。這樣的差距需要做哪些工作來進(jìn)行彌補(bǔ)，需要對流程成熟度評估中的具體細(xì)節(jié)進(jìn)行細(xì)致的分析才能夠得出。而且，這樣的分析必須要對流程的設(shè)計(jì)、執(zhí)行、責(zé)任人、基礎(chǔ)設(shè)施和指標(biāo)5各方面進(jìn)行逐項(xiàng)的分析，而不是對比出比較差的某一兩個(gè)方面進(jìn)行分析提升。

一、流程設(shè)計(jì)

流程設(shè)計(jì)是企業(yè)一切流程管理工作開展的基礎(chǔ)，是對流程本身的設(shè)計(jì)以及承載流程的文件資料的設(shè)計(jì)。對流程設(shè)計(jì)的評估主要評估“目的”、“背景”、“文件資料”三個(gè)因素。其中“目的”和“背景”是評估為流程設(shè)計(jì)開展的原因背景，反映企業(yè)流程管理工作開展是出于一個(gè)什么樣的目的背景，而“文件資料”是評估流程設(shè)計(jì)工作的結(jié)果。

1、流程設(shè)計(jì)目的評估，其本質(zhì)從一個(gè)側(cè)面對發(fā)起流程管理工作的目的進(jìn)行評估。分為四個(gè)階段：

P1—流程設(shè)計(jì)的目的是為了對職能工作進(jìn)行改善，而不是從端到端的流程的角度開展。也就意味著，企業(yè)開展流程管理工作的目的是對各個(gè)職能的工作進(jìn)行優(yōu)化。而不是面向客戶的，從端到端角度對企業(yè)整體績效進(jìn)行優(yōu)化。這樣的流程管理工作能夠在一定程度上提升職能領(lǐng)域的工作效率，但不能夠保證最終滿足客戶需求的整體效率能夠提升；

P2—流程設(shè)計(jì)的目的是為了提升端到端流程的績效。進(jìn)入P2階段后企業(yè)已經(jīng)對流程有了一定的認(rèn)識，希望以端到端流程整體效率的提升為目標(biāo)來對企業(yè)的流程進(jìn)行優(yōu)化和設(shè)計(jì)；

P3—流程設(shè)計(jì)的目的不僅僅是端到端流程的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)，還從企業(yè)整體績效提升的角度開展設(shè)計(jì)，同時(shí)也考慮企業(yè)整體IT系統(tǒng)的現(xiàn)狀，保證流程的優(yōu)化設(shè)計(jì)最終能夠落地到信息系統(tǒng)中實(shí)施；

P4—企業(yè)不僅僅考慮自身效率的最大化，還進(jìn)一步將上游的供應(yīng)商與下游的客戶納入到流程設(shè)計(jì)的工作中。了解和參與客戶的業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)，對應(yīng)客戶的流程對自身業(yè)務(wù)流程進(jìn)行改造。另一方面，整合上游供應(yīng)商業(yè)務(wù)流程。實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈上下端的一體化，最大程度的提升企業(yè)績效。

2、流程設(shè)計(jì)背景評估，其評估的對象與其說是背景，不如說是基礎(chǔ)更為合適。評估的是流程設(shè)計(jì)時(shí)企業(yè)的流程管理基礎(chǔ)處在一個(gè)什么狀態(tài)。

P1—流程設(shè)計(jì)時(shí)僅僅能夠識別出流程的輸入、輸出、供應(yīng)商和客戶。這就意味著，企業(yè)的管理仍然是以“工作”或“任務(wù)”的完成為核心，但是對客戶需求了解的關(guān)注并不夠。尚未脫離職能為中心的運(yùn)營模式。

P2—在了解流程客戶的基礎(chǔ)上，對流程客戶的需求有了深入的了解，并與客戶在需求上達(dá)成一致。對于流程設(shè)計(jì)來說，客戶需求的理解是非常重要。如果不能達(dá)到這個(gè)階段，即便是流程設(shè)計(jì)的目的處在P3、P4階段，也無法獲得預(yù)期的效果。

P3—企業(yè)內(nèi)部有關(guān)聯(lián)的流程責(zé)任人，基于對客戶需求的認(rèn)識，對流程的最終輸出績效以及各個(gè)流程的階段績效達(dá)成了一致，能夠保證企業(yè)內(nèi)部的各相關(guān)流程以客戶的需求滿足為核心，實(shí)現(xiàn)流程的協(xié)同。

P4—企業(yè)的流程責(zé)任人與流程上游供應(yīng)商及下游的客戶，并與其流程責(zé)任人在流程績效方面達(dá)成一致，并不單純的追求流程績效最大化，而是追求上下游流程整體協(xié)同績效的最大化。

3、流程設(shè)計(jì)的文件資料。評估流程設(shè)計(jì)的最終結(jié)果，以了解通過設(shè)計(jì)后的得出的結(jié)果是否能夠支持或達(dá)到流程設(shè)計(jì)的最初預(yù)期。

P1—流程的文件資料只能夠?qū)崿F(xiàn)對流程功能的說明，識別流程執(zhí)行中的主要?jiǎng)幼骱徒M織關(guān)聯(lián)；這個(gè)階段下流程設(shè)計(jì)的輸出仍然是以職能工作的優(yōu)化為核心，清晰的描述和支持工作和任務(wù)的運(yùn)轉(zhuǎn)；

P2—流程設(shè)計(jì)的文件資料已經(jīng)包含有對端到端流程的設(shè)計(jì)，但沒有說明端到端流程與其它流程的關(guān)聯(lián)與接口，但是相對于孤立的對職能與任務(wù)的描述，已經(jīng)有了很大的進(jìn)步；

P3—流程設(shè)計(jì)的文件不僅針對端到端流程自身，而且描述了與端到端流程相關(guān)的流程關(guān)聯(lián)與流程接口，并且，包含了該流程與企業(yè)整體業(yè)務(wù)體系的關(guān)聯(lián)以及數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)的關(guān)聯(lián)。說明企業(yè)的流程已經(jīng)形成完整的整體，包括企業(yè)整體業(yè)務(wù)架構(gòu)、流程關(guān)聯(lián)以及數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)；

P4—流程設(shè)計(jì)已經(jīng)可以落實(shí)到信息系統(tǒng)中，用信息系統(tǒng)支持流程的績效評估與管理，能夠?qū)α鞒碳傲鞒踢\(yùn)行的環(huán)境及你選哪個(gè)有效評估，并能夠較為便利的實(shí)現(xiàn)對流程重新配置。

二、流程執(zhí)行

對流程執(zhí)行的評估，其評估對象是流程執(zhí)行人的“知識”、“技能”與“行為”。對流程進(jìn)行了設(shè)計(jì)后，流程是否能夠有效運(yùn)行，是否能夠達(dá)到設(shè)計(jì)時(shí)的預(yù)期？這與流程的執(zhí)行人有著非常重要的聯(lián)系。評估流程執(zhí)行人在“知識”、“技能”決定流程執(zhí)行人與流程的匹配程度，而“行為”的評估說明流程執(zhí)行人的主觀意愿程度。

1、知識評估，指的是對流程執(zhí)行人對對流程執(zhí)行所需的相關(guān)知識的了解程度，這里的知識并不是指的流程執(zhí)行人的“專業(yè)技能知識”而更偏向于流程管理方面的知識和了解。流程執(zhí)行人越了解流程管理的知識，則流程執(zhí)行人在執(zhí)行中能夠更好的發(fā)揮出流程的效果。

P1—流程執(zhí)行人了解所處流程的名字，也了解流程的關(guān)鍵績效指標(biāo)。但是不了解流程其它的相關(guān)知識，這說明流程執(zhí)行人目前仍著眼于自身工作的完成和績效，還沒有能夠在端到端流程的角度思考和理解流程的執(zhí)行；

P2—流程執(zhí)行人不僅了解自身流程的情況，還能夠了解流程的總體流向，了解自身工作對端到端流程中其它環(huán)節(jié)人員的影響。這種情況下流程執(zhí)行人能夠了解自身工作績效與端到端流程的整體績效之間的影響關(guān)系，進(jìn)而促進(jìn)流程執(zhí)行人思考流程工作的改進(jìn)；

P3—流程執(zhí)行人不僅有端到端流程了解，還對企業(yè)整體流程架構(gòu)以及企業(yè)整體績效有一定了解。能夠站在更高的層級來看待自身的流程執(zhí)行工作，能夠促進(jìn)更多的協(xié)調(diào)和創(chuàng)新。

P4—流程執(zhí)行人對整個(gè)行業(yè)有較深的了解，能夠?qū)π袠I(yè)和企業(yè)的發(fā)展趨勢有一定的判斷，并將其應(yīng)用到自身工作提升以及企業(yè)整體績效的提升當(dāng)中。

2、技能評估，這里的技能和上一項(xiàng)評估的“只是一樣”。并不指的是工作技術(shù)層面的技能，而是流程執(zhí)行工作中，對流程進(jìn)行管理的技能。

P1—流程執(zhí)行人有一定的問題解決能力和流程優(yōu)化能力，能夠?qū)ψ陨順I(yè)務(wù)工作提出問題解決的方案和流程優(yōu)化需求；

P2—流程執(zhí)行人具備團(tuán)隊(duì)合作精神和自我管理能力，能夠以流程為核心積極參與到團(tuán)隊(duì)協(xié)作當(dāng)中，并不斷提升自身能力；但是到這個(gè)級別由于流程執(zhí)行人沒有得到充分授權(quán)的緣故，所以，流程執(zhí)行人的對流程優(yōu)化的建議，仍然需要通過比較長的決策過程，才能夠落實(shí)，影響流程運(yùn)行和優(yōu)化的速率；

P3—流程執(zhí)行人具備一定的決策能力。能夠?qū)α鞒踢\(yùn)行過程中遇到的問題進(jìn)行分析決策。這階段需要對流程執(zhí)行人予以恰當(dāng)?shù)氖跈?quán)，保證流程運(yùn)行的順暢，促進(jìn)流程優(yōu)化。

P4—流程執(zhí)行人具備變革管理的能力，擁有“變革之心”。能夠接受并推進(jìn)流程優(yōu)化甚至再造的工作，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)流程效率的持續(xù)提升。

3、行為評估

評估流程執(zhí)行人在具備了流程執(zhí)行和管理的“知識”與“技能”之后，是否有意愿執(zhí)行流程，以及流程執(zhí)行人的行動，能否有效的發(fā)揮出流程設(shè)計(jì)應(yīng)有的效果，是否能夠促進(jìn)流程持續(xù)改進(jìn)。

P1—流程執(zhí)行人的行為更多的是忠于自身所處的職能及工作認(rèn)為，尚未將流程的整體工作納入自身行為的主要考慮依據(jù)。也就是說，企業(yè)內(nèi)部仍然存在比較嚴(yán)重的“職能壁壘”，影響流程執(zhí)行人的主觀意識，進(jìn)而影響流程的順利運(yùn)轉(zhuǎn)；

P2—流程執(zhí)行人能夠按照流程設(shè)計(jì)正確執(zhí)行流程，并且能夠以流程績效為核心，參與到流程整體工作中，使執(zhí)行該流程的其他人員的工作更有效率，促進(jìn)流程整體效率的提升；

P3—流程執(zhí)行人不僅僅將自身行為與端到端流程掛鉤，也有意識的與企業(yè)的整體績效掛鉤，保障端到端流程績效對企業(yè)整體目標(biāo)的支持；

P4—流程執(zhí)行人能夠發(fā)現(xiàn)流程需要發(fā)現(xiàn)優(yōu)化和變革的征兆，并愿意將這個(gè)征兆找出來，提出解決方案，并推進(jìn)執(zhí)行

三、流程責(zé)任人

流程責(zé)任人，承擔(dān)其所負(fù)責(zé)的流程的設(shè)計(jì)、推進(jìn)、指導(dǎo)、監(jiān)督、優(yōu)化等工作。流程責(zé)任人的“職位”、“職責(zé)”、“職權(quán)”決定著其是否擁有足夠的支持力，將流程的設(shè)計(jì)、推進(jìn)、指導(dǎo)、監(jiān)督、優(yōu)化等工作順利的開展下去。另一方面，也能說明企業(yè)的流程工作處在一個(gè)什么樣的層級上，間接說明流程管理工作的效果。

人。

1、流程責(zé)任人職位

P1—企業(yè)尚未建立正式的流程責(zé)任人角色，承擔(dān)流程責(zé)任人職責(zé)的，是流程中的某一個(gè)人，或者是流程中的一個(gè)小團(tuán)隊(duì)。這樣的流程責(zé)任人情況幾乎無法有效的將流程管理的工作開展下去；

P2—企業(yè)對流程責(zé)任人進(jìn)行了正式的任命，但是流程責(zé)任人的職位不高，在管理層以下，需要培訓(xùn)某一個(gè)分管領(lǐng)導(dǎo)或者高級經(jīng)理對流程工作進(jìn)行指導(dǎo)評估。這樣的職位情況，不利于流程工作的協(xié)調(diào)，也不利于流程優(yōu)化或流程變革工作的開展。這樣說明企業(yè)現(xiàn)在的流程管理工作基本上還是針對比較底層的業(yè)務(wù)流程，尚未上升到一個(gè)比較高的流程層級。

P3—流程責(zé)任人對于流程全權(quán)負(fù)責(zé)，能夠得到足夠的放權(quán)。這樣更有利于流程管理的各項(xiàng)工作的推進(jìn)，也能夠?qū)α鞒讨谐霈F(xiàn)的問題和優(yōu)化點(diǎn)做出快速的響應(yīng)。

P4—流程責(zé)任人自身是企業(yè)高級決策層的一員。在哈默的《超越再造》一書中曾經(jīng)提到，流程型企業(yè)的最高決策機(jī)構(gòu)，應(yīng)當(dāng)是由流程責(zé)任人組成的流程管理委員會，通過委員會的方式，各個(gè)流程責(zé)任人為自己的流程爭取資源。因此流程責(zé)任人一定是高級決策層的一員。而在現(xiàn)實(shí)情況中，由高級決策層來擔(dān)任流程責(zé)任人，核心也是能夠更好的協(xié)調(diào)流程與流程之間的資源分配。同時(shí)，也能夠更好的推動流程管理的各項(xiàng)工作開展。

2、流程責(zé)任人職責(zé)

P1—流程責(zé)任人負(fù)責(zé)對流程進(jìn)行識別和描述，并與流程中的其他執(zhí)行人進(jìn)行交流。負(fù)責(zé)發(fā)起小范圍的變革方案。

P2—流程責(zé)任人負(fù)責(zé)傳遞流程的目標(biāo)及其愿景，負(fù)責(zé)流程再造和優(yōu)化工作，負(fù)責(zé)推進(jìn)流程實(shí)施，并監(jiān)督流程的執(zhí)行。

P3—流程責(zé)任人需要參與企業(yè)層面的流程工作中，協(xié)調(diào)自己負(fù)責(zé)的流程與其他流程責(zé)任人的流程之間的協(xié)作，使所有流程與企業(yè)目標(biāo)成為一個(gè)整體

P4—流程責(zé)任人參與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，并根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃分解制定流程的戰(zhàn)略計(jì)劃，能夠發(fā)起并推動與客戶和供應(yīng)商相關(guān)的流程進(jìn)行流程重組

3、流程責(zé)任人職權(quán)

P1—流程責(zé)任人沒有發(fā)動和推進(jìn)流程優(yōu)化和變革的權(quán)利，只能夠通過鼓動其上級分管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行小范圍的流程變革和優(yōu)化。

P2—流程責(zé)任可以召集并發(fā)起流程的重組和優(yōu)化，并有權(quán)利推動新流程的實(shí)施，對流程預(yù)算有一定的控制權(quán)。

P3—流程責(zé)任人可以自主選擇支持自己負(fù)責(zé)的流程的IT系統(tǒng)，對流程執(zhí)行人員的分配、流程評估評估和流程預(yù)算的形成都有一定影響力

P4—流程責(zé)任人對流程預(yù)算全權(quán)負(fù)責(zé)，并能夠較為自主的控制流程中人員的分配和評估。

四、流程基礎(chǔ)設(shè)施

流程基礎(chǔ)設(shè)施評估的是流程運(yùn)行的輔助和支持資源。在企業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)行中，支持的元素其實(shí)有很多，但是哈默在設(shè)計(jì)流程成熟度評估是僅僅設(shè)計(jì)了“信息系統(tǒng)”、“人力資源”兩個(gè)要素，這與哈默自身的流程理論體系非常相關(guān)。哈默對流程理解的核心是圍繞BPR展開的，他認(rèn)為企業(yè)的業(yè)務(wù)流程需要實(shí)現(xiàn)信息化支持，但是在實(shí)現(xiàn)信息化之前必須對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行徹底的優(yōu)化、再造，讓業(yè)務(wù)模式達(dá)到比較優(yōu)化時(shí)，才能上信息系統(tǒng)。因此信息系統(tǒng)本身就是一個(gè)重要的流程支持因素。另外，在哈默設(shè)想的完美的流程型企業(yè)中，是沒有“組織”的概念的，企業(yè)只有體系化了的流程，以及運(yùn)行這些流程人，因此，人便成為了哈默關(guān)注第二個(gè)重要因素。

1、信息系統(tǒng)

P1—原有的不成體系的IT系統(tǒng)支持著流程的運(yùn)行，這是企業(yè)當(dāng)中常常遇到的問題。最早上IT系統(tǒng)的初衷都是為了優(yōu)化某一項(xiàng)工作或某一個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，但是并沒有從流程整體運(yùn)行的角度開展IT建設(shè)，因此會造成系統(tǒng)與系統(tǒng)之間的孤立和隔閡，但是一條流程往往會流經(jīng)幾個(gè)領(lǐng)域，這個(gè)時(shí)候不成體系、無法共享的信息系統(tǒng)就會成為流程運(yùn)行的阻礙；

P2—這一階段的情況稍好，信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)能夠?qū)崿F(xiàn)一定程度的共享，便于流程的運(yùn)轉(zhuǎn)，但是系統(tǒng)自身仍然是由不同的各功能模塊組成的，分別支持各自的職能運(yùn)行無法實(shí)現(xiàn)對流程整體的管理；

P3—有集成的IT系統(tǒng)支持著全流程的運(yùn)轉(zhuǎn)，很好的將流程固化在里面進(jìn)行管理，并且符合企業(yè)的整體標(biāo)準(zhǔn)；

P4—行業(yè)間或者價(jià)值量的上下游企業(yè)IT系統(tǒng)存在共同的標(biāo)準(zhǔn)，讓企業(yè)自身的信息系統(tǒng)與上下游企業(yè)更方便的進(jìn)行借口和貢獻(xiàn)，便于企業(yè)間交流。

2、人力資源

P1—企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)仍然是職能化的，管理人員因?yàn)槟硞€(gè)職能或部門的優(yōu)秀績效而獲得獎(jiǎng)勵(lì)，并沒有實(shí)現(xiàn)流程相關(guān)職能的績效協(xié)同管理。仍然是以工作和任務(wù)的高績效為核心，而不是以全流程績效最大化為核心。不利于流程協(xié)同和效率最大化。

P2—在流程設(shè)計(jì)中確定了流程中的各個(gè)角色定義、工作描述、勝任能力。企業(yè)以流程為中心開展培訓(xùn)，以期望流程整體效益的最大化。

P3—員工聘用、發(fā)展、薪酬、激勵(lì)體系的設(shè)計(jì)注重流程運(yùn)行提出的需要，并關(guān)注流程運(yùn)行的最終結(jié)果，不斷平衡企業(yè)整體業(yè)績最大化對各個(gè)流程人力資源的提出的需求。

P4—員工聘用、發(fā)展、薪酬、激勵(lì)體系注重企業(yè)內(nèi)和企業(yè)間的合作、個(gè)人學(xué)習(xí)和組織變革。

四、流程績效指標(biāo)

不能衡量就不能管理，這個(gè)管理理念對流程管理同樣適用。因此會存在流程績效指標(biāo)這個(gè)概念，用以評價(jià)衡量流程運(yùn)行的好壞并推進(jìn)流程不斷優(yōu)化。對流程績效指標(biāo)的評估可以看出企業(yè)的流程管理是否考慮了對企業(yè)整體戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的支持，以及評估流程持續(xù)改進(jìn)是否有較好的指標(biāo)基礎(chǔ)。

1、流程績效指標(biāo)定義

P1—流程僅僅有一些基本的成本和質(zhì)量指標(biāo)，企業(yè)的流程管理仍然處在面向任務(wù)和工作質(zhì)量的階段，沒有與客戶需求的滿足相關(guān)聯(lián)。

P2—流程績效指標(biāo)的提取來自于對客戶需求的正確判斷，以及端到端流程的整體效率評估。這階段流程績效指標(biāo)與客戶需求緊密相連，促進(jìn)流程對客戶需求滿足的不斷增值。

P3—流程績效指標(biāo)和跨流程的指標(biāo)來自于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的轉(zhuǎn)化和分解。這階段流程不僅僅與客戶需求滿足相連，業(yè)余企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)掛鉤，能夠促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與客戶需求滿足之間的協(xié)調(diào)和均衡，促進(jìn)企業(yè)業(yè)務(wù)良性發(fā)展。

P4—流程績效指標(biāo)是由企業(yè)間的協(xié)同目標(biāo)導(dǎo)出的，可以促進(jìn)企業(yè)與上下游企業(yè)的有效協(xié)同。

2、流程績效指標(biāo)用途

P1—管理者使用流程指標(biāo)來核查流程的執(zhí)行情況，識別流程中的不完善之處，以驅(qū)動各個(gè)功能點(diǎn)上的改善。

P2—管理者使用流程指標(biāo)對流程整體進(jìn)行評估，并與績效掛鉤，將流程績效與基本要求、最優(yōu)績效和客戶需求進(jìn)行比較，以設(shè)定較為合理的流程整體績效目標(biāo)。

P3—管理者應(yīng)用這些指標(biāo)來提醒和激勵(lì)流程執(zhí)行者，并使用指標(biāo)看板進(jìn)行流程的日常管理，輔助重要決策的制定。

P4—管理者定期評估和更新流程指標(biāo)和目標(biāo)，并在戰(zhàn)略規(guī)劃中使用這些流程指標(biāo)的評估結(jié)果。