第一篇：財(cái)務(wù)管理能力模型

【原文出處】財(cái)會通訊

【原刊地名】武漢

【原刊期號】200004

【分 類 號】F101

【分 類 名】財(cái)務(wù)與會計(jì)

【復(fù)印期號】200006

【 標(biāo) 題】財(cái)務(wù)管理能力模型

——評價財(cái)務(wù)管理能力的新思路

【 作 者】夏成才/康紅艷

【 正 文】

如何評價一個組織的財(cái)務(wù)管理能力，不管是對審計(jì)人員，還是對被審計(jì)組織來說，都是非常重要的。本文所指的組織包括企業(yè)、事業(yè)單位，以及政府的機(jī)構(gòu)或部門。在此，筆者介紹英國的一種財(cái)務(wù)管理能力模型，可作為一種全新的評價工具，供審計(jì)人員和被審計(jì)組織在評價組織的財(cái)務(wù)管理能力時使用。

一、財(cái)務(wù)管理活動框架

在實(shí)際工作中，具體的財(cái)務(wù)管理方式因組織而異。因此，該模型的第一步就是正確定義財(cái)務(wù)管理的關(guān)鍵活動，以構(gòu)成財(cái)務(wù)管理活動的框架。此框架分為三個部分：（1）財(cái)務(wù)信息，即需要組織去收集和保存、確保它的公正性和及時提供性、可用來支持業(yè)務(wù)正常運(yùn)行的財(cái)務(wù)信息。（2）財(cái)務(wù)控制，即需要組織去適當(dāng)關(guān)注或執(zhí)行的財(cái)務(wù)事務(wù)。（3）財(cái)務(wù)分析，即需要組織使用系統(tǒng)的方法分析財(cái)務(wù)和經(jīng)營信息，用以支持決策制訂過程的能力。另外，該框架也包括一些對整個管理框架來說是不正規(guī)的控制或慣例，但對特定組織的財(cái)務(wù)管理卻有關(guān)鍵性影響的控制或慣例。

由于財(cái)務(wù)管理是一個組織的財(cái)務(wù)管理者在傳達(dá)組織程序時所做工作的一個重要組成部分。所以，財(cái)務(wù)管理應(yīng)該扮演以下角色：（1）確認(rèn)和管理財(cái)務(wù)風(fēng)險；（2）能及時獲取相關(guān)的、準(zhǔn)確的和可靠的信息，以便決策時理解它潛在的財(cái)務(wù)含意；（3）提供有關(guān)財(cái)務(wù)和經(jīng)營報(bào)告；

（4）防止舞弊、過失、違反財(cái)務(wù)規(guī)章制度及公款丟失等行為的發(fā)生；（5）幫助組織管理好財(cái)務(wù)風(fēng)險的同時，完成計(jì)量核算任務(wù)；（6）支持戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營決策的制訂。

二、財(cái)務(wù)管理能力模型的具體內(nèi)容

使用新的財(cái)務(wù)管理能力模型時，應(yīng)體現(xiàn)四個原則：（1）財(cái)務(wù)管理是與組織整個有效管理框架的其它組成部門一起工作的，它應(yīng)該用來支持組織完成它的目標(biāo)及完成目標(biāo)所費(fèi)成本的計(jì)算；（2）管理當(dāng)局應(yīng)對財(cái)務(wù)管理能力的建立與保持負(fù)責(zé)；（3）并不是每一組織都要求同樣的財(cái)務(wù)管理能力，某一組織的財(cái)務(wù)管理能力應(yīng)當(dāng)與組織的業(yè)務(wù)性質(zhì)、復(fù)雜性及可能出現(xiàn)的風(fēng)險相適應(yīng)；（4）財(cái)務(wù)管理活動必須符合成本——效益原則。

根據(jù)逐步加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理能力的需要建立模型圖，將整個財(cái)務(wù)管理過程劃分為五個漸近能力階段，每一個能力階段由一系列相關(guān)行為組成，某一行為又由許多目標(biāo)構(gòu)成，只有這些行為被全部掌握和執(zhí)行時，才可以認(rèn)為達(dá)到了該階段的財(cái)務(wù)管理能力。此模型中每一階段的能力標(biāo)準(zhǔn)，就是那些將要評估的決定一個組織是否要達(dá)到的能力水平。達(dá)到某一特定階段的能力，組織必須符合每一階段上的所有要求。即使我們認(rèn)為一個組織可能或非?？赡苓_(dá)到與某一階段相聯(lián)系的能力，也不能認(rèn)定它達(dá)到這一能力，除非所有的標(biāo)準(zhǔn)都符合。該模型的五個能力階段為：開始、控制、整合、管理、優(yōu)化。模型圖如下所示：

（一）開始（階段1）。在這一階段，一個組織的財(cái)務(wù)管理特征表現(xiàn)為：還沒有制定它的關(guān)鍵政策、實(shí)務(wù)或控制框架。由于所需實(shí)務(wù)的減少，組織目標(biāo)的完成，經(jīng)常依靠特殊個人的獨(dú)立作用，決定了他所取得的成績具有不確定性。相應(yīng)地，這個階段具有不同于其它階段的特點(diǎn)：一個組織或一種模式所希望維持的環(huán)境是不穩(wěn)定的。

（二）控制（階段2）。該階段組織的重點(diǎn)在于：制定一個控制框架，提供一個穩(wěn)定的環(huán)境，確?？刂苹顒邮侵貜?fù)的和持續(xù)的?？刂瓶蚣馨ㄘ?cái)務(wù)、經(jīng)營和管理控制。當(dāng)這些基本內(nèi)控如預(yù)想的那樣運(yùn)行時，他們將會降低風(fēng)險，產(chǎn)生完整的、準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)和經(jīng)營數(shù)據(jù)。通過適當(dāng)?shù)臅?jì)和經(jīng)營系統(tǒng)，組織能實(shí)施它的基本保管責(zé)任和完成它的出具報(bào)告義務(wù)；有公正的財(cái)務(wù)和經(jīng)營數(shù)據(jù)支持計(jì)劃的監(jiān)督活動，確保有足夠的款項(xiàng)來滿足預(yù)算和現(xiàn)金流量的要求；滿足法定報(bào)告和內(nèi)部經(jīng)營報(bào)告的要求。

附圖

在這個階段，組織的財(cái)務(wù)部門的首要任務(wù)是確保財(cái)務(wù)系統(tǒng)有足夠的控制，能提供準(zhǔn)確的、完整的和及時的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，且對非財(cái)務(wù)部門提供有效的指導(dǎo)。所以，經(jīng)營管理者要扮演這樣一個角色：達(dá)到基本財(cái)務(wù)管理能力。要做到這一點(diǎn)，需要考慮兩個方面，一是在預(yù)期結(jié)果的基礎(chǔ)上制定有現(xiàn)實(shí)意義的財(cái)務(wù)計(jì)劃；二是估計(jì)與經(jīng)營要求相聯(lián)系時達(dá)到這個結(jié)果所花費(fèi)的成本。

因此，這一階段的能力標(biāo)準(zhǔn)具有以下特征：組織應(yīng)當(dāng)圍繞財(cái)務(wù)系統(tǒng)管理控制；準(zhǔn)備經(jīng)營財(cái)務(wù)計(jì)劃；監(jiān)督或控制經(jīng)營財(cái)務(wù)計(jì)劃；準(zhǔn)備預(yù)算報(bào)告；籌集款項(xiàng)；根據(jù)法定要求出具報(bào)告；保證活動如預(yù)期那樣運(yùn)行。

（三）整合（階段3）。該階段的重點(diǎn)在于財(cái)務(wù)的角色轉(zhuǎn)換。財(cái)務(wù)的角色從傳統(tǒng)的記分員轉(zhuǎn)化為支持經(jīng)營管理者，并與經(jīng)營管理者一起的財(cái)務(wù)工作任務(wù)是發(fā)展一種既能提供數(shù)據(jù)又能提供成本——效益控制，以滿足對經(jīng)營管理者有用需求的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)，如產(chǎn)品成本信息。在這一階段，經(jīng)營管理者必須對他們的財(cái)務(wù)管理責(zé)任有一個深刻的認(rèn)識，即該階段的財(cái)務(wù)管理應(yīng)是由組織所有成員共同分擔(dān)的一種責(zé)任。

在此階段能幫助組織的關(guān)鍵財(cái)務(wù)管理活動是：制訂活動和行為的組織標(biāo)準(zhǔn)，在同類組織或單位之間進(jìn)行評價和比較，且能在財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)之間建立聯(lián)系；連接和整合財(cái)務(wù)、經(jīng)營、人力資源和信息系統(tǒng)等；對財(cái)務(wù)人員和非財(cái)務(wù)人員提供培訓(xùn)；在生產(chǎn)的不同階段收集評價數(shù)據(jù)；協(xié)調(diào)各職能部門的活動，以支持經(jīng)營的需要。而在此階段組織應(yīng)做的工作有：整合財(cái)務(wù)、經(jīng)營系統(tǒng)和數(shù)據(jù)；分擔(dān)和管理風(fēng)險；提供關(guān)于成本、進(jìn)度及傳達(dá)的可靠執(zhí)行報(bào)告；評價產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量。

（四）管理（階段4）。該階段的能力水平由組織管理財(cái)務(wù)行為的能力決定，這種能力能使組織根據(jù)擁有和使用的數(shù)量化信息去確定財(cái)務(wù)和經(jīng)營因素之間的聯(lián)系，從而影響既定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。獲取這些信息的所需知識來自于評價和管理組織行為的方法，這些方法有：定義影響成本、質(zhì)量和傳達(dá)行為等因素之間的關(guān)系；詳細(xì)評價組織執(zhí)行情況；評價計(jì)劃與實(shí)際結(jié)果之間的差異（如成本、進(jìn)度和質(zhì)量等），并利用這些數(shù)量化信息管理有關(guān)活動和產(chǎn)品；管理組織的信息資源，利用所需要獲取的信息制訂正式?jīng)Q策。

在此階段，能幫助組織的關(guān)鍵財(cái)務(wù)管理活動有：確定投入與產(chǎn)出質(zhì)量之間的關(guān)系和運(yùn)用數(shù)量化方法表達(dá)組織行為的平均水平；運(yùn)用數(shù)量化信息管理和控制經(jīng)營過程；管理信息資源支持決策制定者；提供技術(shù)分析支持；監(jiān)督與預(yù)期的決策和行為相反的結(jié)果；提供足夠信息支持決策，以便預(yù)先理解潛在的財(cái)務(wù)含意。

（五）優(yōu)化（階段5）。該階段組織的重點(diǎn)在于不斷地改進(jìn)。管理的作用集中體現(xiàn)在對歷史經(jīng)驗(yàn)的學(xué)習(xí)上，且對未來要改進(jìn)提高的領(lǐng)域有一個明確的認(rèn)識，這里涉及的活動有：利用技術(shù)更新和程序改進(jìn)，找到使成本最小化、產(chǎn)出或收入最大化的方法；尋找最好的實(shí)務(wù)，向別的組織學(xué)習(xí)；放眼外界，確定改進(jìn)的時機(jī)；針對其他同類組織評價組織執(zhí)行情況并制定戰(zhàn)略性的目標(biāo)；利用技術(shù)創(chuàng)新和程序改進(jìn)提高效率并鞏固產(chǎn)出質(zhì)量；發(fā)展可以影響組織行為的內(nèi)外部參與性變化的預(yù)期信息，且為管理這些因素制訂戰(zhàn)略性的對策。在此階段，幫助組織的財(cái)務(wù)管理活動有：制訂戰(zhàn)略性的改進(jìn)目標(biāo)；提供戰(zhàn)略性的預(yù)期信息；分析和預(yù)防質(zhì)量問題；通過程序改進(jìn)和技術(shù)創(chuàng)新優(yōu)化財(cái)務(wù)管理。

三、模型的運(yùn)用

一般情況下，對該模型的運(yùn)用可分以下三步進(jìn)行：首先，制定組織所需要的財(cái)務(wù)管理能力；然后，評估它的適當(dāng)能力水平；最后，為解決要求的財(cái)務(wù)管理能力與實(shí)際的財(cái)務(wù)管理能力之間的差異提供指導(dǎo)。

為了與管理者應(yīng)對財(cái)務(wù)管理負(fù)責(zé)這一原則保持一致，對該模型的運(yùn)用可進(jìn)一步發(fā)展豐富，具體分為以下三大步：第一步，組織應(yīng)分析如何制定財(cái)務(wù)管理要求，這些要求應(yīng)與組織的中層管理者相聯(lián)系，因?yàn)橹袑庸芾碚邔Υ_定組織的目的和方向，以及評估組織的財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)風(fēng)險起著關(guān)鍵性的作用。分析的目的在于解決以下3個問題：（1）組織面臨的哪些財(cái)務(wù)風(fēng)險，哪一種必須被控制？（2）組織需要的哪些財(cái)務(wù)信息滿足內(nèi)控核算要求？（3）所需要的哪些財(cái)務(wù)信息支持它的經(jīng)營政策？ 第二步，為組織制定一個完整的管理控制框架，其中包括決定組織所需要的且與財(cái)務(wù)部門的責(zé)任相稱的財(cái)務(wù)管理能力。一旦己制定的財(cái)務(wù)管理要求在整個管理控制框架內(nèi)，組織的管理將明確可能存在的剩余風(fēng)險且評估這些風(fēng)險的可接受性。當(dāng)認(rèn)為這些風(fēng)險不能接受時，應(yīng)重新考慮它的財(cái)務(wù)管理要求和能力。第三步，制定組織執(zhí)行財(cái)務(wù)管理的框架。這一步涉及到監(jiān)督活動和行為，這些活動須確保已制定的財(cái)務(wù)管理要求和財(cái)務(wù)管理能力處于平衡狀態(tài)，適應(yīng)組織的風(fēng)險控制需要。關(guān)鍵在于：任何從監(jiān)督中明確的差異必須得到解決。如根據(jù)組織的要求修正風(fēng)險分析或財(cái)務(wù)管理框架等。

四、啟示

雖然財(cái)務(wù)管理能力模型建立在西方市場經(jīng)濟(jì)的環(huán)境之下，但是，筆者認(rèn)為，它對我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)下的組織也有重要的借鑒作用。相對于傳統(tǒng)評價方法而言，對我國審計(jì)人員和被審計(jì)組織有以下啟示：

（一）對審計(jì)人員。（1）從重視機(jī)械性的收集證據(jù)，到重視運(yùn)用綜合判斷能力對證據(jù)進(jìn)行評價的轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)的審計(jì)方法偏重于對審計(jì)證據(jù)的機(jī)械性收集，而運(yùn)用該模型的關(guān)鍵在于審計(jì)人員的判斷能力，這樣才能得出正確結(jié)論，降低審計(jì)風(fēng)險。（2）重視自身的知識更新?，F(xiàn)代的財(cái)務(wù)管理從單純的數(shù)量化管理發(fā)展成為戰(zhàn)略管理的一個財(cái)務(wù)支持系統(tǒng)。在此系統(tǒng)中，它需要提供更多的非財(cái)務(wù)信息，建立財(cái)務(wù)信息與非財(cái)務(wù)信息之間的聯(lián)系。這些轉(zhuǎn)變需建立在新的財(cái)務(wù)管理理念的基礎(chǔ)上。作為評價這些活動的審計(jì)人員來說，不僅要看到表面現(xiàn)象，更要深入地揭示出這些現(xiàn)象的實(shí)質(zhì)，才能達(dá)到審計(jì)目標(biāo)。

（二）對被審計(jì)組織。（1）正確定位組織的財(cái)務(wù)管理要求。根據(jù)成本——效益原則，并不是所有企業(yè)都必須達(dá)到階段5的標(biāo)準(zhǔn)，但應(yīng)把它作為遠(yuǎn)期目標(biāo)，只有定位適當(dāng)，才能對自身的財(cái)務(wù)管理能力有適當(dāng)?shù)脑u價。（2）明確管理當(dāng)局的財(cái)務(wù)管理責(zé)任。與傳統(tǒng)觀念不同的是，現(xiàn)代企業(yè)更強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)管理責(zé)任的主體，不僅僅只是財(cái)務(wù)管理者，更重要的是經(jīng)營管理者，即管理者的最高層次。在此基礎(chǔ)上，應(yīng)建立與之相適應(yīng)的內(nèi)部控制和評價辦法。（3）重視財(cái)務(wù)風(fēng)險與戰(zhàn)略控制。企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險管理和戰(zhàn)略管理決定了組織的生死前途，特別是在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的盈利性企業(yè)組織，務(wù)必要重視這兩方面的內(nèi)控及自我評價。

【參考文獻(xiàn)】

1、Hugh A MeRoberts and Bruce C Sloon,“FinancialManagement Capability Model”,InternationalJournalofgovernment auditing, July 1998.2、楊修發(fā)等，“戰(zhàn)略會計(jì)研究”，《財(cái)經(jīng)理論與實(shí)踐》1999年第2期。

3、張兆國等，“知識經(jīng)濟(jì)時代的財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新”，《會計(jì)研究》1999年第3期。

4、余翔等，“市場經(jīng)濟(jì)體制下的公司理財(cái)”，《經(jīng)濟(jì)管理》1999年第4期。

第二篇：試論財(cái)務(wù)管理能力論文

隨著信息革命與知識經(jīng)濟(jì)的興起，企業(yè)核心能力理論逐漸成為占主導(dǎo)地位的企業(yè)理論，對企業(yè)管理產(chǎn)生了巨大影響。企業(yè)核心能力理論認(rèn)為：企業(yè)本質(zhì)上是一個能力的集合體，能力單元是對企業(yè)進(jìn)行分析的基本單位，企業(yè)核心能力的形成需要各能力單元的培育與整合。企業(yè)核心能力由技術(shù)能力與管理能力組成，由于財(cái)務(wù)管理在企業(yè)管理中的重要作用，財(cái)務(wù)管理能力理應(yīng)構(gòu)成企業(yè)核心能力的重要組成部分。財(cái)務(wù)管理能力在實(shí)踐中的典型代表是杜幫公司的財(cái)務(wù)分析體系，邯鋼的“模擬市場核算，實(shí)行成本否決”，濰坊亞星集團(tuán)有限公司的購銷比價管理等，這些企業(yè)的發(fā)展與核心能力的形成無不得益于企業(yè)自身的財(cái)務(wù)管理能力。企業(yè)管理實(shí)踐與理論的發(fā)展使財(cái)務(wù)管理能力成為財(cái)務(wù)管理亟待研究的新課題。

一、財(cái)務(wù)管理能力與財(cái)務(wù)能力

Gary Hamel認(rèn)為：“能力是組織中的積累性學(xué)識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合各種技術(shù)流的學(xué)識”。從企業(yè)核心能力理論的角度將財(cái)務(wù)管理能力概括為：企業(yè)所擁有的關(guān)于財(cái)務(wù)管理工作的獨(dú)特知識、經(jīng)驗(yàn)的有機(jī)結(jié)合。獨(dú)特性是指財(cái)務(wù)管理者根據(jù)本企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境，運(yùn)用財(cái)務(wù)管理的基本原理所創(chuàng)造的本企業(yè)特有的財(cái)務(wù)管理方法，這些方法經(jīng)過不斷的積累與升華，最終形成企業(yè)的財(cái)務(wù)管理能力。

財(cái)務(wù)管理能力通常具有價值性、稀缺性、難以模仿性等特點(diǎn)。以邯鋼的“模擬市場核算，實(shí)行成本否決”為例：邯鋼在激烈的市場競爭中不僅生存下來，而且經(jīng)濟(jì)效益不斷大幅度提高，其根本原因在于邯鋼獨(dú)特的財(cái)務(wù)管理能力。邯鋼在市場中的成功表現(xiàn)是因?yàn)楹摰摹澳M市場核算，實(shí)行成本否決”在當(dāng)時是稀缺的，多數(shù)競爭對手并不具備這種能力。在全國學(xué)邯鋼的過程中，“邯鄲學(xué)步”的企業(yè)不在少數(shù)，這說明邯鋼經(jīng)驗(yàn)是邯鋼在長期的經(jīng)營活動中積累起來的，深深地印上了邯鋼特殊經(jīng)歷的烙印，其他企業(yè)難以模仿，必須與企業(yè)自身的實(shí)際情況相結(jié)合?！澳M市場核算，實(shí)行成本否決”是對目標(biāo)成本管理的創(chuàng)造性運(yùn)用。目標(biāo)成本管理作為財(cái)務(wù)管理的基本內(nèi)容并不是新事物，多數(shù)企業(yè)財(cái)務(wù)管理者對此并不陌生，但是，真正與企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境相結(jié)合并創(chuàng)造性運(yùn)用的卻并不多見，財(cái)務(wù)管理能力的缺乏由此可見一斑。

財(cái)務(wù)管理能力與財(cái)務(wù)能力是兩個不同的概念。通常認(rèn)為財(cái)務(wù)能力是對企業(yè)自身所擁有的籌資能力、投資能力、獲利能力的綜合評價。財(cái)務(wù)管理能力與財(cái)務(wù)能力的區(qū)別表現(xiàn)為：財(cái)務(wù)能力是有形資源，財(cái)務(wù)管理能力是無形資源。財(cái)務(wù)能力是企業(yè)整體經(jīng)營活動的集中體現(xiàn)，通過財(cái)務(wù)分析計(jì)算的財(cái)務(wù)比率予以評價；財(cái)務(wù)管理能力是企業(yè)所積累的與財(cái)務(wù)管理相關(guān)知識的集中表現(xiàn)，在評價方法上更多的是以定性的方式并結(jié)合模糊評價法來反映。財(cái)務(wù)管理能力與財(cái)務(wù)能力的內(nèi)在聯(lián)系表現(xiàn)為：財(cái)務(wù)能力是企業(yè)所擁有的各項(xiàng)能力在過去經(jīng)營活動中共同作用的結(jié)果，財(cái)務(wù)管理能力是形成財(cái)務(wù)能力的基礎(chǔ)之一，其最終價值體現(xiàn)在企業(yè)未來的財(cái)務(wù)能力之中，財(cái)務(wù)管理能力的直接目標(biāo)在于形成良好的財(cái)務(wù)能力。

二、財(cái)務(wù)管理能力的基本構(gòu)成要素

財(cái)務(wù)管理能力作為企業(yè)核心能力的組成單元，其本身又是由更小的能力單元組成。我們將這些更小的能力單元稱為財(cái)務(wù)管理能力的基本構(gòu)成要素，它們是進(jìn)一步識別財(cái)務(wù)管理能力的基本單位。財(cái)務(wù)管理能力的基本構(gòu)成要素是：學(xué)習(xí)能力、金融關(guān)系能力、財(cái)務(wù)控制能力、信息處理能力。

1.學(xué)習(xí)能力。學(xué)習(xí)是一個知識獲得、知識共享、知識利用的過程。學(xué)習(xí)能力是財(cái)務(wù)管理能力的基礎(chǔ)，財(cái)務(wù)管理能力是企業(yè)長期積累和學(xué)習(xí)的結(jié)果，并存在于員工的身體、戰(zhàn)略規(guī)劃、組織規(guī)劃、文化氛圍之中。財(cái)務(wù)管理能力積累的關(guān)鍵在于使財(cái)務(wù)管理部門成為學(xué)習(xí)型組織，不斷地發(fā)揮“干中學(xué)”，使財(cái)務(wù)管理工作能夠靈活適應(yīng)外部環(huán)境的變化。

企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化，要求財(cái)務(wù)管理者成為復(fù)合型人才，具備基本分析能力、系統(tǒng)構(gòu)思能力、組織機(jī)構(gòu)整合能力、策劃能力等，而這些能力的獲得必須以學(xué)習(xí)能力為基礎(chǔ)。財(cái)務(wù)管理者不能局限于僅對財(cái)務(wù)報(bào)表的分析，必須了解企業(yè)各個部門的有關(guān)情況，拓展財(cái)務(wù)分析的領(lǐng)域。不僅要了解企業(yè)的運(yùn)作，還要掌握產(chǎn)品的流程。為了適應(yīng)新的要求，財(cái)務(wù)管理者必須對一些方面進(jìn)行改進(jìn)，包括產(chǎn)品及市場知識、領(lǐng)導(dǎo)能力、對各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)之間相互聯(lián)系的理解以及交流技巧。所以，財(cái)務(wù)管理者必須經(jīng)常和部門經(jīng)理、采購人員、顧客以及供應(yīng)商接觸，以更深入地了解行業(yè)知識以及本行業(yè)和其他行業(yè)的最佳采購方案，還要參加關(guān)于談判技巧、交流技巧和有效團(tuán)隊(duì)工作的培訓(xùn)。

2.金融關(guān)系能力。金融關(guān)系能力是財(cái)務(wù)管理能力在資本市場的外在表現(xiàn)。金融關(guān)系是企業(yè)在資金的籌集、調(diào)度過程中與有關(guān)金融機(jī)構(gòu)形成的合作關(guān)系。金融關(guān)系不僅是企業(yè)的一項(xiàng)重要資產(chǎn)，而且是企業(yè)在資本市場上融通資金的主要依據(jù)。金融關(guān)系不是一朝一夕就能建立的，它是企業(yè)在與金融機(jī)構(gòu)的不斷交往中通過信息的不斷雙向傳遞所形成的企業(yè)的一項(xiàng)重要的組成部分。從資金供應(yīng)的角度來看，金融機(jī)構(gòu)也是企業(yè)重要的客戶。

與金融機(jī)構(gòu)交往，憑借的不單純是企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動，財(cái)務(wù)管理者的作用也不可忽視。完整的金融關(guān)系是財(cái)務(wù)管理人員對資本市場的知識，對金融機(jī)構(gòu)信息的了解，對企業(yè)經(jīng)營活動準(zhǔn)確把握的集中體現(xiàn)，其中也包含了財(cái)務(wù)管理者在資本市場上的公共關(guān)系。良好的金融關(guān)系在某種意義上為企業(yè)擺脫暫時的資金周轉(zhuǎn)困難發(fā)揮積極作用，也可以在企業(yè)資金充裕時尋找最佳的投資渠道。在企業(yè)與金融機(jī)構(gòu)長期的交往中所建立的金融關(guān)系，是企業(yè)對金融機(jī)構(gòu)不斷深入了解的結(jié)果，也是金融機(jī)構(gòu)對企業(yè)不斷了解的結(jié)果，更是財(cái)務(wù)管理人員與金融機(jī)構(gòu)長期交往并在資本市場中努力的結(jié)果。

3.財(cái)務(wù)控制能力。財(cái)務(wù)控制能力是財(cái)務(wù)管理能力在企業(yè)內(nèi)部管理中發(fā)揮作用的集中體現(xiàn)。由于財(cái)務(wù)管理在企業(yè)管理中所獨(dú)有的基礎(chǔ)性和全面性特征，財(cái)務(wù)控制不僅是財(cái)務(wù)管理的重要內(nèi)容，更是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略得以實(shí)施的有力工具。戰(zhàn)略管理包括戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略實(shí)施。實(shí)踐證明，絕大多數(shù)戰(zhàn)略的失敗都發(fā)生在其實(shí)施階段。戰(zhàn)略實(shí)施過程的實(shí)質(zhì)就是控制，而企業(yè)內(nèi)部能夠從全局角度進(jìn)行控制的只能是財(cái)務(wù)控制，巴林

銀行破產(chǎn)本身就說明了其財(cái)務(wù)控制能力的缺乏，財(cái)務(wù)控制能力對企業(yè)未來發(fā)展的重要性不言而喻。

財(cái)務(wù)控制涉及企業(yè)治理結(jié)構(gòu)與組織管理的各個層次、生產(chǎn)經(jīng)營全過程，覆蓋企業(yè)所有的部門與崗位，要求財(cái)務(wù)管理者全面了解企業(yè)的經(jīng)營活動，并從企業(yè)戰(zhàn)略角度出發(fā)，形成符合企業(yè)實(shí)際的財(cái)務(wù)控制方法。邯鋼的“模擬市場核算，實(shí)行成本否決”集中體現(xiàn)了其財(cái)務(wù)控制能力，形成了“牽一發(fā)而動全軍”的獨(dú)特控制方法。

4.信息處理能力。知識經(jīng)濟(jì)時代財(cái)務(wù)部門作為企業(yè)信息中心的地位將更加突出，信息處理能力直接影響財(cái)務(wù)管理作用的效果。在一個充滿信息的世界里，信息處理能力是一個將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為決策智慧的過程，財(cái)務(wù)部門則從信息儲存者變成信息提供者和分享者。財(cái)務(wù)管理者需要學(xué)會如何將數(shù)據(jù)變?yōu)樾畔ⅲ儆尚畔⑥D(zhuǎn)化為知識，最后由決策者將知識轉(zhuǎn)化為決策的智慧，并通過財(cái)務(wù)部門將決策以信息方式付諸于行動。

三、財(cái)務(wù)管理能力的管理

財(cái)務(wù)管理能力實(shí)際上是企業(yè)的一項(xiàng)軟資產(chǎn)，同樣存在管理問題，它包括識別、培育、應(yīng)用、鞏固與再造等幾個方面，形成一個不斷反饋的動態(tài)閉環(huán)系統(tǒng)。

1.識別。企業(yè)有效管理財(cái)務(wù)管理能力的前提是管理者對財(cái)務(wù)管理能力有明確的認(rèn)識。首先，企業(yè)是否具有財(cái)務(wù)管理能力，進(jìn)而決定努力的方向。其次，已具備財(cái)務(wù)管理能力的企業(yè)，識別的過程是進(jìn)一步提高財(cái)務(wù)管理能力的過程。財(cái)務(wù)管理能力的識別標(biāo)準(zhǔn)需要根據(jù)財(cái)務(wù)管理能力的基本構(gòu)成要素，制定細(xì)化的評價指標(biāo)，并結(jié)合財(cái)務(wù)管理能力的特點(diǎn)予以選擇。

2.培育。財(cái)務(wù)管理能力的培育是一種觀念與過程的結(jié)合，沒有財(cái)務(wù)管理能力的觀念，財(cái)務(wù)管理能力的培育過程就不會出現(xiàn)。因此，企業(yè)管理部門要認(rèn)識到財(cái)務(wù)管理能力對于企業(yè)管理的重要性，使財(cái)務(wù)管理能力的培育以積極主動的方式進(jìn)行。培育的過程是資源不斷投入與整合的過程，尤其是知識資源的積累過程，因此，這一過程往往漫長而復(fù)雜，需要企業(yè)持久的努力。

3.應(yīng)用。應(yīng)用是財(cái)務(wù)管理能力的價值所在，也是評判財(cái)務(wù)管理能力的最好尺度。財(cái)務(wù)管理能力的應(yīng)用過程貫穿于企業(yè)戰(zhàn)略管理的全過程，不斷實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，并將企業(yè)的戰(zhàn)略意圖延伸到各個部門、員工，最大限度開發(fā)人力資源的潛在價值。同時，應(yīng)用的過程使財(cái)務(wù)管理能力在企業(yè)內(nèi)部不斷轉(zhuǎn)移、擴(kuò)散，全體員工思想與經(jīng)驗(yàn)的交流有利于財(cái)務(wù)管理能力的進(jìn)一步提高。

4.鞏固與再造。企業(yè)努力造就的財(cái)務(wù)管理能力可能會失去，一是企業(yè)主觀方面的原因，如對財(cái)務(wù)管理能力管理的缺乏；二是其他企業(yè)普遍地掌握了類似的財(cái)務(wù)管理能力，企業(yè)獨(dú)有的優(yōu)勢不復(fù)存在，比如邯鋼經(jīng)驗(yàn)的推廣使許多企業(yè)采用了目標(biāo)成本管理，并成為企業(yè)競爭的基本條件。因此，企業(yè)管理者必須注意對已有財(cái)務(wù)管理能力的保護(hù)，并再造由于客觀原因已逐漸失去的財(cái)務(wù)管理能力。定期評價財(cái)務(wù)管理能力是鞏固與再造財(cái)務(wù)管理能力的主要手段，評價的過程是發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的過程，有利于財(cái)務(wù)管理能力的不斷演化與改進(jìn)。

最后說明，既要認(rèn)識財(cái)務(wù)管理能力的獨(dú)立性，更要注意其與企業(yè)核心能力的聯(lián)系。財(cái)務(wù)管理能力是企業(yè)核心能力的基礎(chǔ)之一，企業(yè)核心能力是財(cái)務(wù)管理能力的目標(biāo)。這種聯(lián)系要求財(cái)務(wù)管理能力的管理過程必須與企業(yè)的其他能力結(jié)合在一起，形成并維持企業(yè)核心能力。

參考文獻(xiàn)：

1.吳建南李懷祖。論企業(yè)核心競爭能力。經(jīng)濟(jì)理論與經(jīng)濟(jì)管理，1999，1

2.李東紅。企業(yè)核心能力理論評述。經(jīng)濟(jì)學(xué)動態(tài)，1999，1

第三篇：完善內(nèi)控機(jī)制_提高財(cái)務(wù)管理能力

完善內(nèi)控機(jī)制 提高財(cái)務(wù)管理能力

摘要：如何提高財(cái)務(wù)管理水平，是擺在財(cái)務(wù)管理者面前的一個基本課題，通過建立完善的內(nèi)部控制制度，有效進(jìn)行日常財(cái)務(wù)管理、強(qiáng)化財(cái)務(wù)重大事項(xiàng)的監(jiān)控、規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險、加強(qiáng)會計(jì)基礎(chǔ)工作和財(cái)會隊(duì)伍建設(shè)，從而達(dá)到提高財(cái)務(wù)管理水平的目的。本文就如何從完善內(nèi)部控制制度入手，來提高財(cái)務(wù)管理水平，談?wù)勛约旱目捶ā?/p>

一、建立內(nèi)部控制制度體系，形成良好的財(cái)務(wù)管理環(huán)境 對現(xiàn)有的內(nèi)部控制制度進(jìn)行梳理、補(bǔ)充，建立和完善適應(yīng)本單位發(fā)展的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管理文件。如：建立綱領(lǐng)性管理制度(如“單位經(jīng)濟(jì)運(yùn)行機(jī)制與政策”、“員工守則”、“員工考核辦法”等)；建立財(cái)會人員管理體制；建立財(cái)務(wù)管理和財(cái)務(wù)監(jiān)督制度；建立規(guī)范的會計(jì)核算制度等。從而形成一整套閉環(huán)的內(nèi)部控制制度體系，形成 “制度管人、制度管事”的工作氛圍和良好的財(cái)務(wù)管理環(huán)境。

二、執(zhí)行內(nèi)控制度，降低成本費(fèi)用，提高經(jīng)濟(jì)效益

(一)從制度上嚴(yán)格約束，降低成本費(fèi)用。(1)完善成本控制體系。每年都有針對性的對成本管理制度進(jìn)行完善和修訂，明確和細(xì)化成本責(zé)任主體，與各個成本中心簽定目標(biāo)責(zé)任書，使成本管理做到組織有保障、內(nèi)容無遺漏、數(shù)據(jù)真實(shí)可靠，提高制度的科學(xué)性、實(shí)用性和有效性，從而達(dá)到減低成本的目的。(2)嚴(yán)格成本費(fèi)用核算與管理。成本費(fèi)用按管理部門和業(yè)務(wù)性質(zhì)進(jìn)行分類核算與管理，從部門管理職責(zé)上要明確費(fèi)用的范圍和標(biāo)準(zhǔn)、如何進(jìn)行費(fèi)用控制、職能

權(quán)限等內(nèi)容，對所管理的成本費(fèi)用按內(nèi)控制度嚴(yán)格控制，逐步降低；會計(jì)部門按費(fèi)用發(fā)生的部門和費(fèi)用性質(zhì)進(jìn)行分類明細(xì)核算，并定期(如按月)向關(guān)人員和部門進(jìn)行通報(bào)，使費(fèi)用控制人員和部門及時了解，適時調(diào)整做到心中有數(shù)。(3)建立成本管理考核辦法。各下屬單位和部門根據(jù)總的考核指標(biāo)，按照各自實(shí)際特點(diǎn)，規(guī)定相應(yīng)的費(fèi)用控制預(yù)算及考核細(xì)則，從而實(shí)現(xiàn)有預(yù)算、有控制、有執(zhí)行、有考核的全過程管理。(4)建立采購中心，直接降低原材料成本。要專門成立物資采購比價中心，開展原材料采購價格分析工作，通過采購中心走訪供應(yīng)商、網(wǎng)絡(luò)查詢、貨比三家，建立物資信息平臺，尋求產(chǎn)品成本中性價比最優(yōu)的原材料，同時將現(xiàn)有庫存信息直接與設(shè)計(jì)生產(chǎn)人員工作平臺相連接，整合物資資源，降低原材料成本。(二)目標(biāo)成本與經(jīng)濟(jì)效益掛鉤。(1)嚴(yán)格執(zhí)行目標(biāo)成本責(zé)任制，對各項(xiàng)成本進(jìn)行主動的、科學(xué)的分析測算和目標(biāo)確定，與責(zé)任掛鉤作為考核獎懲的，加強(qiáng)過程控制，做到人人有約束，應(yīng)實(shí)現(xiàn)事前有策劃、事中有監(jiān)控、事后有總結(jié)。(2)制定目標(biāo)成本管理指南，明確成本制定的方法、數(shù)據(jù)來源、流程程序及審定過程，科學(xué)合理確定各項(xiàng)成本費(fèi)用的具體目標(biāo)并與費(fèi)用預(yù)算相統(tǒng)一，同時按有利于控制、有利于核算、有利于考核，來進(jìn)一步系統(tǒng)確定子目標(biāo)和分目標(biāo)。

三、依托內(nèi)控制度，建立全面預(yù)算管理體系

1.有專門的管理機(jī)構(gòu)，成立由單位法人負(fù)責(zé)的全面預(yù)算管理委員會和以財(cái)務(wù)部門為主的預(yù)算管理辦公室。2.確立科學(xué)合理、真實(shí)準(zhǔn)確、收支平衡、保證重點(diǎn)、統(tǒng)籌兼顧、應(yīng)對風(fēng)險、協(xié)調(diào)統(tǒng)一、持續(xù)發(fā)展的預(yù)算編制原則。3.預(yù)算編制機(jī)構(gòu)根據(jù)上級下達(dá)的任務(wù)目標(biāo)，在以往預(yù)算經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，按預(yù)算編制原則，確定預(yù)算責(zé)任人各個預(yù)算指標(biāo)，編制全面預(yù)算書，使全面預(yù)算橫向涉及到邊、縱向延伸到底，業(yè)務(wù)事事有預(yù)算，預(yù)算筆筆有監(jiān)控。4.過程控制貫穿預(yù)算執(zhí)行的始終，將全面預(yù)算指標(biāo)，層層分解到每個責(zé)任人身上，據(jù)此在發(fā)生經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)時，業(yè)務(wù)管理部門和財(cái)務(wù)部門進(jìn)行適時審核控制，對于每一個項(xiàng)目、每一個批次產(chǎn)品在實(shí)施或投產(chǎn)前，對單元成本進(jìn)行預(yù)算，并按工作結(jié)點(diǎn)進(jìn)行階段考核控制，以達(dá)到全過程的控制和全面考核。

四、按現(xiàn)金流量表構(gòu)成資金要素進(jìn)行控制，構(gòu)建資金運(yùn)營管理體系 1.經(jīng)營收入的控制，制定有關(guān)經(jīng)營收入管理制度，包括銷售合同管理、發(fā)貨或提供勞物過程管理、資金收入入賬管理、應(yīng)收賬款管理、客戶信用和催賬分析管理等，對經(jīng)營收入從發(fā)生到最后取得全過程管理。2.籌集資金的控制，銀行籌資嚴(yán)格內(nèi)部審批程序，包括立項(xiàng)、可行性研究報(bào)告、資金項(xiàng)目預(yù)算、用款計(jì)劃、還款計(jì)劃等全過程審核監(jiān)管。3.經(jīng)營性支出的控制，應(yīng)嚴(yán)格按費(fèi)用預(yù)算和內(nèi)部支出審批流程和前文提到的成本費(fèi)用管理辦法進(jìn)行控制；對墊付資金支出，應(yīng)建立責(zé)任人制度，從申請、審批、支付、跟蹤到收回全過程控制，確保資金安全。4.對外投資的控制，建立投資管理制度，明確投資戰(zhàn)略、投資方向，控制選項(xiàng)和項(xiàng)目評估，控制資金的投放、回收、完成全過程，對股權(quán)投資制定綜合績效評價實(shí)施辦法，對股權(quán)投資負(fù)責(zé)人簽訂任期責(zé)任書進(jìn)行考核和獎懲。

五、完善內(nèi)控制度，提高會計(jì)工作質(zhì)量和水平

1.完善會計(jì)制度，規(guī)范會計(jì)基礎(chǔ)工作，包括會計(jì)人員崗位責(zé)任制、原始記錄管理、發(fā)票票據(jù)銀行印鑒管理、財(cái)務(wù)處理程序、財(cái)務(wù)收支審批權(quán)限、內(nèi)部牽制制度、內(nèi)部稽核制度、會計(jì)分析評價制度、會計(jì)檔案和會計(jì)電算化管理。2.完善會計(jì)機(jī)構(gòu)，加強(qiáng)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制，建立會計(jì)主管、會計(jì)核算、稽核、綜合分析、制單、錄入、檔案保管、出納等崗位，制定相應(yīng)的崗位作業(yè)指導(dǎo)書，明確崗位的主要職責(zé)、作業(yè)流程、衡量標(biāo)準(zhǔn)等，并建立崗位輪換、崗位考核等制度，強(qiáng)化會計(jì)人員職業(yè)操守，提高會計(jì)人員監(jiān)管能力。3.完善會計(jì)信息系統(tǒng)，提高會計(jì)工作質(zhì)量。從會計(jì)信息實(shí)用性、及時性、全面性的角度出發(fā)，形成比較完整、全覆蓋的會計(jì)信息服務(wù)系統(tǒng)，按各種管理要求及時報(bào)出不同用途的會計(jì)報(bào)告，包括對外用的財(cái)務(wù)決算、經(jīng)營成果報(bào)告、稅務(wù)報(bào)告等，對內(nèi)經(jīng)營決策考核使用的內(nèi)部管理報(bào)表，內(nèi)部管理報(bào)表應(yīng)充分滿足內(nèi)部控制、考核、評價的要求，隨著內(nèi)控制度的完善，內(nèi)部管理報(bào)表應(yīng)不斷的豐富和完善。4.完善財(cái)務(wù)監(jiān)控制度，控制財(cái)務(wù)風(fēng)險。制定多層次、多方位的內(nèi)部監(jiān)控制度，嚴(yán)格遵循崗位不相容原則，落實(shí)財(cái)務(wù)內(nèi)部牽制制度，并開展財(cái)務(wù)自查、互查、抽查等橫向縱向的財(cái)務(wù)監(jiān)督檢查；定期對下屬單位進(jìn)行內(nèi)部審計(jì)；接受上級單位和主管部門的財(cái)務(wù)檢查和審計(jì)；配合中介機(jī)構(gòu)的審計(jì)和檢查。及時發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，防范財(cái)務(wù)風(fēng)險。

第四篇：4個方面促使財(cái)務(wù)管理能力順利提升

4個方面促使財(cái)務(wù)管理能力順利提升

21世紀(jì)，新經(jīng)濟(jì)時代開始了新的征程，這是一個高度重視管理的時代，借助于財(cái)務(wù)管理，科學(xué)技術(shù)才能轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，只有科技和管理的共同發(fā)展，才能使新經(jīng)濟(jì)得以快速發(fā)展。新經(jīng)濟(jì)時代管理對企業(yè)來講尤其重要，人本戰(zhàn)略是新經(jīng)濟(jì)的顯著特征，所以人力資源管理理所當(dāng)然成為企業(yè)管理的最重要的管理對象，財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的一部分，它與企業(yè)人力資源管理最為密切，是有關(guān)資金的獲得和有效使用的管理工作，財(cái)務(wù)管理的好壞，直接影響到企業(yè)的生存與發(fā)展。

新經(jīng)濟(jì)時代，由于企業(yè)生存環(huán)境的巨大變化，企業(yè)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)、模式、觀念、內(nèi)容等都受到巨大影響與沖擊企業(yè)財(cái)務(wù)的正常運(yùn)作，是企業(yè)在經(jīng)濟(jì)市場中穩(wěn)定發(fā)展的前提保障。進(jìn)而企業(yè)需要從不同的方面，來加強(qiáng)自身的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理能力。對于企業(yè)來說，可以從如下的幾個方面來強(qiáng)化自身的財(cái)務(wù)管理thldl.org.cn能力。

一、首先要加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)

企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是基于戰(zhàn)略管理思想而對財(cái)務(wù)管理進(jìn)行的一種新的認(rèn)識，是一項(xiàng)具有系統(tǒng)性、指導(dǎo)性和復(fù)雜性的戰(zhàn)略工程，必須有高度的認(rèn)識，嚴(yán)密的組織，逐步實(shí)施和推進(jìn)。要把財(cái)務(wù)戰(zhàn)略作為企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的重要環(huán)節(jié)，列入重要議事日程。

切實(shí)加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，高度重視，成立公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃領(lǐng)導(dǎo)組，以總會計(jì)師為組長，財(cái)務(wù)處，審計(jì)處、后勤處、法律顧問室為成員。領(lǐng)導(dǎo)組結(jié)合公司整體發(fā)展規(guī)劃，制定公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并對規(guī)劃的順利實(shí)施進(jìn)行全程監(jiān)管和督導(dǎo)。

二、加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)督

財(cái)務(wù)監(jiān)督作為財(cái)務(wù)工作的重要內(nèi)容，在公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施中，起著舉足輕重的作用。要進(jìn)一步提高認(rèn)識，切實(shí)突出財(cái)務(wù)監(jiān)督的主導(dǎo)地位，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)監(jiān)督職能，及時發(fā)現(xiàn)和解決財(cái)務(wù)工作中存在的問題，堅(jiān)決抵制和糾正違法亂紀(jì)行為，切實(shí)維護(hù)財(cái)務(wù)制度和財(cái)經(jīng)紀(jì)律的嚴(yán)肅性，對公司各項(xiàng)目建設(shè)，加強(qiáng)事前、事中、事后全程監(jiān)督，確保財(cái)務(wù)活動依法有序健康開展。

三、規(guī)范會計(jì)基礎(chǔ)工作

要合理設(shè)置財(cái)會機(jī)構(gòu)，配強(qiáng)、配實(shí)財(cái)會人員，為提高財(cái)務(wù)競爭實(shí)力奠定良好的基礎(chǔ)。要按照統(tǒng)一的《企業(yè)會計(jì)制度》要求，規(guī)范設(shè)置賬簿和進(jìn)行核算，做到帳證、帳帳、帳表的一致性。要建立健全會計(jì)人員崗位責(zé)任制，要求分工科學(xué)合理，職責(zé)明確。張宇先生，管理會計(jì)領(lǐng)域的金牌講師，國資委下屬企業(yè)CMA集訓(xùn)班特聘講師，國內(nèi)多家培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的特聘講師。美國注冊管理會計(jì)師、法國國立橋路大學(xué)MBA、美國管理會計(jì)師協(xié)會（IMA）會員。10年的職業(yè)講師經(jīng)驗(yàn)，前4年主要講授營銷以及質(zhì)量和設(shè)備管理、最近6年主要講授管理會計(jì)的知識體系。成為職業(yè)講師之前有10年世界500強(qiáng)企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)。目前致力于管理會計(jì)的教學(xué)和咨詢，推動管理會計(jì)在中國企業(yè)內(nèi)的實(shí)踐，提高國內(nèi)企業(yè)的決策和管理水平。具有扎實(shí)而全面的企業(yè)管理理論素養(yǎng)?，F(xiàn)任北京天下伐謀咨詢財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院院長，高級合伙人，獨(dú)家講師。

四、推進(jìn)財(cái)務(wù)管理信息化建設(shè)

要加大投資，加快會計(jì)電算化和網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，提高會計(jì)信息化管理水平，逐步實(shí)現(xiàn)會計(jì)信息電算化，有效克服用手工操作出現(xiàn)失誤而導(dǎo)致會計(jì)信息失真的不良情況。

財(cái)務(wù)管理是組織資金運(yùn)動，處理同有關(guān)方面財(cái)務(wù)關(guān)系的一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)管理工作。它是一種價值管理，滲透和貫穿于企業(yè)一切經(jīng)濟(jì)活動之中。企業(yè)的資金籌集、使用和分配，一切涉及資金的業(yè)務(wù)活動都屬于財(cái)務(wù)管理的范圍。企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營、進(jìn)、銷、調(diào)、存每一環(huán)節(jié)都離不開財(cái)務(wù)的反映和調(diào)控，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)核算、財(cái)務(wù)監(jiān)督，更是企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動的有效制約和檢查。、財(cái)務(wù)管理是一切管理活動的共同基礎(chǔ)，它在企業(yè)管理中的中心地位是一種客觀要求。

第五篇：銀行精細(xì)化財(cái)務(wù)預(yù)測模型概論

銀行精細(xì)化財(cái)務(wù)預(yù)測模型概論

本文提綱：

1、當(dāng)前銀行建立管理會計(jì)體系的現(xiàn)狀和重要性。

2、精細(xì)化財(cái)務(wù)預(yù)算與管理會計(jì)體系的管理、前景、3、管理會計(jì)體系建立的難點(diǎn)。

4、針對難點(diǎn)解決的方案。

5、在設(shè)定一定方案下的銀行精細(xì)化財(cái)務(wù)預(yù)算。

分為費(fèi)用預(yù)算、產(chǎn)品業(yè)績預(yù)算、部門業(yè)績預(yù)算、機(jī)構(gòu)預(yù)算、全行財(cái)務(wù)指標(biāo)預(yù)算。

6、預(yù)算模型建立。

7、預(yù)算模型回歸數(shù)據(jù)分析。

財(cái)務(wù)預(yù)測是現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重要內(nèi)容，精細(xì)化管理是現(xiàn)代企業(yè)管理發(fā)展的主要方向，在企業(yè)精細(xì)化管理的基礎(chǔ)上建立企業(yè)精細(xì)化的財(cái)務(wù)預(yù)測，是對企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平的有效提升，是對企業(yè)經(jīng)營管理水平的整體提高。一個精細(xì)化管理，已涉及了企業(yè)管理的全部內(nèi)涵，其深度和廣度絕非簡單的字面含義所能解釋的，正如現(xiàn)在管理學(xué)術(shù)界流行的一種說法：“細(xì)節(jié)決定成敗”。本文希望對銀行這類經(jīng)營金融產(chǎn)品的特殊企業(yè)，立足管理會計(jì)的角度，就精細(xì)化財(cái)務(wù)預(yù)測模型的建立做一個初步的探討。

一、管理會計(jì)體系的特點(diǎn)及其現(xiàn)狀。

管理會計(jì)體系和財(cái)務(wù)管理會計(jì)體系，有較大的區(qū)別，表現(xiàn)在：

1、服務(wù)的根本對象不同，財(cái)務(wù)會計(jì)核算體系服務(wù)于股東、債權(quán)人、監(jiān)督機(jī)構(gòu)等各個外部決策者，管理會計(jì)體系服務(wù)于內(nèi)部各個層面的管理者，用以進(jìn)行各項(xiàng)內(nèi)部管理和市場經(jīng)營運(yùn)作的分析決策。

2、管理的方式方法不同，財(cái)務(wù)會計(jì)核算可以以核算機(jī)構(gòu)的經(jīng)營業(yè)績呈現(xiàn)給內(nèi)、外部的服務(wù)對象。管理會計(jì)必須細(xì)化分解到機(jī)構(gòu)、部門、產(chǎn)品多個維度，以明確企業(yè)中哪一些機(jī)構(gòu)是利潤的產(chǎn)生者，哪種產(chǎn)品真正為企業(yè)帶來了利潤，哪些部門投入產(chǎn)出比是合理的。成本管理會計(jì)的建立，是企業(yè)經(jīng)營管理水平一個大幅度的提升，它帶來了管理方式的重大變革，是現(xiàn)代管理步入一個有章可循的、數(shù)據(jù)量化的科學(xué)管理階段?，F(xiàn)在銀行業(yè)成本管理會計(jì)體系得到了管理高層極大的重視，就理論的探討形成，整個體系框架的構(gòu)建，整個實(shí)際操作平臺的設(shè)計(jì)，整個系統(tǒng)實(shí)質(zhì)性的試行，都在不同的銀行以不同的水平進(jìn)行中。但同時整個現(xiàn)狀也處在不成熟階段，還在不斷進(jìn)取，不斷探索的過程中。

二、管理會計(jì)體系建立流程之設(shè)想。

現(xiàn)代商業(yè)銀行規(guī)模之龐大，機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)層次之復(fù)雜，在我國四大國有商業(yè)銀行，有了足夠的體現(xiàn)。自上而下建立一整套管理會計(jì)體系，是一個項(xiàng)目工程，不是一個獨(dú)立的管理機(jī)構(gòu)或哪個部門能獨(dú)自完成的。對于銀行管理會計(jì)體系建立，設(shè)想建立的流程：

第一，建立管理體系的基礎(chǔ)是，進(jìn)行銀行綜合業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)的數(shù)據(jù)大集中，建立全行集中性的信息處理數(shù)據(jù)中心。管理會計(jì)是建立在足夠充裕的數(shù)據(jù)分析基礎(chǔ)之上的。

第二，是進(jìn)行財(cái)務(wù)核算的大集中，規(guī)范全行的業(yè)務(wù)操作流程、核算流程、帳務(wù)處理流程，這既是財(cái)務(wù)會計(jì)管理規(guī)范提高的必要步驟，也是管理會計(jì)基礎(chǔ)一致的基礎(chǔ)前提。

第三，是對全行成本管理的系統(tǒng)建設(shè)，如何對全行的經(jīng)營成本，如何按照細(xì)類劃分，根據(jù)成本作業(yè)法、成本動因法，科學(xué)地分?jǐn)側(cè)克谐杀?，這其中一部分需要體現(xiàn)整個管理機(jī)構(gòu)確定成本的歸集核算，另一部分要通過合理分?jǐn)?，通過合理明確的成本分?jǐn)偠x，分?jǐn)傂枰_(dá)到橫向部門的分?jǐn)偅v向機(jī)構(gòu)的分?jǐn)?，綜合的產(chǎn)品上分?jǐn)偅@對成本的管理具有清晰明確合理有效。

第四，是對經(jīng)營產(chǎn)品的劃分，這在銀行的經(jīng)營運(yùn)作上是有突破性的，通過分?jǐn)偝杀竞蟮暮怂?，確定每一項(xiàng)產(chǎn)品的經(jīng)營成本的，每一項(xiàng)產(chǎn)品的利潤情況，確認(rèn)每一項(xiàng)產(chǎn)品的投入產(chǎn)出比。

第五，通過部門經(jīng)營的產(chǎn)品，來確定部門經(jīng)營業(yè)績的投入產(chǎn)出比。第六，根據(jù)多個維度，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的的多維經(jīng)營利潤價值數(shù)據(jù)報(bào)告。第七，應(yīng)用數(shù)據(jù)分析報(bào)告，應(yīng)用于全行事前預(yù)算，事中監(jiān)測，事后考核評價經(jīng)營管理的全過程。

三、管理會計(jì)建立的難點(diǎn)。

前述是建立管理會計(jì)體系一個簡單的框架流程，每一步的工作都建立在一個浩大的基礎(chǔ)工程之上，這也體現(xiàn)了建立管理會計(jì)體系的各項(xiàng)難點(diǎn)所在。

第一、第二，是銀行自身系統(tǒng)建設(shè)需要，作為系統(tǒng)工程，在大部分行都已取得了相當(dāng)?shù)某煽儭?/p>

第三步則是對現(xiàn)有核算體系新的要求，首先是對明確的成本都能夠依據(jù)帳務(wù)處理，進(jìn)行成本記錄，成本要能同時在部門、產(chǎn)品上分別體現(xiàn)。另外對于不能區(qū)分的成本，需要按照一定的規(guī)則予以分?jǐn)?，如何操作，如何尋找可行的依?jù)、方法，同時平衡各個方面的關(guān)系，體現(xiàn)有效管理激發(fā)各個方面積極性的目的，是一個大的難點(diǎn)。

第四步，對于產(chǎn)品的劃分，國內(nèi)的商業(yè)銀行運(yùn)作，還處在較低的水平，其損益明細(xì)表較之國外先進(jìn)的商業(yè)銀行內(nèi)容要少得多，根據(jù)現(xiàn)有的財(cái)務(wù)核算的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，其損益相對于產(chǎn)品還是相當(dāng)籠統(tǒng)的。在損益明細(xì)表上，一項(xiàng)可能核算了許多的內(nèi)容，還設(shè)有較多的“其他”子項(xiàng)，以涵蓋不能納入分類之中的項(xiàng)目。所以對于產(chǎn)品進(jìn)行分類核算，有兩大可能，一個是大規(guī)模擴(kuò)大損益明細(xì)表，同時同步對資產(chǎn)負(fù)債表，全科目經(jīng)營狀況表進(jìn)行擴(kuò)充，細(xì)化資產(chǎn)負(fù)債業(yè)務(wù)及損益情況，這就涉及對核心業(yè)務(wù)操作系統(tǒng)的重量級改造；另一個可能是對現(xiàn)有的數(shù)據(jù)報(bào)表，制定一個收支損益和產(chǎn)品的對應(yīng)關(guān)系，設(shè)定一定的標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行測算，進(jìn)行產(chǎn)品和損益比例分?jǐn)偟脑O(shè)定。

第五步，同樣存在第四步的問題，如何匹配產(chǎn)品和部門的關(guān)系，如何劃分不同性質(zhì)的部門其管理職能、經(jīng)營職能、服務(wù)職能和產(chǎn)品直接、間接的對應(yīng)關(guān)系，如果在以后的預(yù)算、監(jiān)測、考核都需要管理體系構(gòu)建的框架來實(shí)施，如何能很好劃分、協(xié)調(diào)，是管理會計(jì)是否能真正實(shí)施使用的必須要解決的問題，而且是前所未遇的新課題。

第六步、第七步，相比較而言，在通過了前五步的基礎(chǔ)，后兩步則是技術(shù)性的工作，如何展現(xiàn)管理體系的成果，如何應(yīng)用管理體系的成果，以銀行業(yè)現(xiàn)有的信息應(yīng)用水平，已經(jīng)僅是一個工作流程而已。

四、管理會計(jì)體系建立基礎(chǔ)上的財(cái)務(wù)精細(xì)化預(yù)算設(shè)想。

通過管理會計(jì)體系的構(gòu)建，已經(jīng)形成了精細(xì)化財(cái)務(wù)管理構(gòu)架，對于整個銀行的管理經(jīng)營結(jié)構(gòu)、費(fèi)用成本結(jié)構(gòu)，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、盈利結(jié)構(gòu)、損失情況都有了一個全面的認(rèn)識，在這個基礎(chǔ)之上，建立銀行財(cái)務(wù)精細(xì)化預(yù)算方案。

銀行財(cái)務(wù)精細(xì)化預(yù)算方案，可以一步步細(xì)化，首先是建立銀行經(jīng)營計(jì)劃的預(yù)算。包括：

1、經(jīng)營產(chǎn)品的數(shù)量，包括各種存貸款及中間業(yè)務(wù)產(chǎn)品，根據(jù)每項(xiàng)產(chǎn)品的盈利能力，預(yù)算產(chǎn)品總體的收入，根據(jù)產(chǎn)品的成本水平，預(yù)算產(chǎn)品總體的支出，包括相應(yīng)產(chǎn)品本身的投入成本、稅費(fèi)、風(fēng)險成本，預(yù)算產(chǎn)品總體的利潤，累計(jì)所有的產(chǎn)品利潤，預(yù)算全行的利潤水平。

2、根據(jù)全行各項(xiàng)利潤水平,根據(jù)上級機(jī)構(gòu)的費(fèi)用分配辦法，計(jì)算總體本級機(jī)構(gòu)所能取得的經(jīng)營費(fèi)用。對經(jīng)營費(fèi)用進(jìn)行有效分割，預(yù)算本級部門總體經(jīng)營費(fèi)用。

3、根據(jù)部門總體經(jīng)營費(fèi)用，根據(jù)部門費(fèi)用構(gòu)成，將費(fèi)用分成幾個部分，按照各部門各部分費(fèi)用的效能比例，預(yù)算各部門的經(jīng)營費(fèi)用。

4、根據(jù)部門費(fèi)用，部門經(jīng)營產(chǎn)品的成本，部門