第一篇：第七章組織職能

第七章組織職能

教學(xué)目的：明確教學(xué)要求：弄清組織工作的內(nèi)容、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的程序、了解和熟悉組織結(jié)構(gòu)的主要形式。

教學(xué)重、難點(diǎn)：組織設(shè)計(jì)及組織變革。

教學(xué)內(nèi)容： 組織概述、組織設(shè)計(jì)、組織變革等。

本章學(xué)習(xí)要點(diǎn)：

1．組織工作的內(nèi)容

2．組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的程序

3．如何進(jìn)行部門劃分？

4．如何確定管理幅度？

5．認(rèn)識(shí)組織結(jié)構(gòu)的主要形式。

6．非正式組織在組織管理中的作用

7．理解集權(quán)與分權(quán)的相互關(guān)系。

8．正確處理直線職權(quán)和參謀職權(quán)的關(guān)系

第一節(jié)組織概述

一、組織的含義

作為實(shí)體本身的組織，是人們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)某一共同目標(biāo)，經(jīng)過(guò)分工和合作，建立起不同層次的責(zé)任和職權(quán)制度后而構(gòu)成的人的集合。它一般泛指各種各樣的社會(huì)組織和企事業(yè)組織。組織必須具備以下要素：

1．組織必須具有共同的目標(biāo)。

2．必須有分工與協(xié)作。

3．要有不同層次的權(quán)力與責(zé)任制度。

4．激發(fā)員工自愿效力。理想的組織內(nèi)部關(guān)系，在于使成員自愿為組織貢獻(xiàn)力量。

二、組織的功能

1．組織的凝聚功能。

2．組織的協(xié)調(diào)功能。

3．組織的制約功能。

4．組織的激勵(lì)功能。

三、組織工作

1．組織工作的定義

組織工作作為一項(xiàng)重要的管理職能，是指通過(guò)設(shè)計(jì)和維持組織內(nèi)部的結(jié)構(gòu)和相互之間的關(guān)系，使人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)而有效的協(xié)調(diào)工作的過(guò)程。

2．組織工作的內(nèi)容和任務(wù)

（1）組織設(shè)計(jì)。

（2）組織聯(lián)系。

（3）組織運(yùn)行。

（4）組織變革。

第二節(jié)組織設(shè)計(jì)

一、組織設(shè)計(jì)的任務(wù)

組織設(shè)計(jì)的任務(wù)是要繪制組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖和編制職位說(shuō)明書。

組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖簡(jiǎn)稱組織結(jié)構(gòu)圖，是描述組織的所有部門以及部門之間關(guān)系的框圖。職位說(shuō)明書是描述組織中某一具體職位的書面說(shuō)明。

二、組織設(shè)計(jì)的原則

1．目標(biāo)可行原則

2．有效性原則

3．管理幅度原則。管理幅度是指一名領(lǐng)導(dǎo)者能夠直接而有效地指揮下級(jí)的人數(shù)。管理幅度以多大為宜，在很大程度上制約著組織層次的多少，并與組織層次成反比。

4．統(tǒng)一指揮原則

5．權(quán)責(zé)對(duì)等原則

6．協(xié)調(diào)原則

7．雙向溝通原則

三、組織設(shè)計(jì)的程序

1．確定組織目標(biāo)。

2．確定業(yè)務(wù)內(nèi)容。

3．部門化和層次化。

4．配備職務(wù)人員。

5．確定職責(zé)和職權(quán)。

6．聯(lián)成一體。

四、組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容

1．部門劃分

（1）職能部門化。是按工作內(nèi)容的相同或類似性進(jìn)行歸類。這是應(yīng)用最為普遍的部門劃分方法。

（2）工藝部門化。是以工作程序?yàn)榛A(chǔ)組合各項(xiàng)活動(dòng)，劃分部門的一種方法。

（3）產(chǎn)品部門化。產(chǎn)品部門化是把某種產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、制造、銷售管理工作劃歸在一個(gè)部門負(fù)責(zé)，該各部門對(duì)其擁有一定的職權(quán)。

（4）區(qū)域部門化。這是按地理區(qū)域劃分部門的方法。

（5）顧客部門化。這是以顧客或顧客群為基礎(chǔ)來(lái)劃分部門的方法。

2．管理層次劃分

管理層次劃分即根據(jù)管理幅度的限制，確定組織縱向?qū)哟蔚脑O(shè)置，使得組織最高管理者可以通過(guò)職權(quán)等級(jí)鏈的來(lái)控制和協(xié)調(diào)組織活動(dòng)。

要有一個(gè)適當(dāng)?shù)墓芾矸?，主要取決于以下幾個(gè)因素。

（1）管理者的能力。

（2）下屬的成熟程度。

（3）工作的標(biāo)準(zhǔn)化程度。

（4）授權(quán)程度。

（5）工作條件。

（6）工作環(huán)境。

五、組織結(jié)構(gòu)

1、影響組織結(jié)構(gòu)的因素

就企業(yè)來(lái)說(shuō)，影響組織結(jié)構(gòu)形式的主要因素有：①行業(yè)特點(diǎn)；②生產(chǎn)規(guī)模；③生產(chǎn)技術(shù)的復(fù)雜程度和專業(yè)化水平；④市場(chǎng)需求的變化；⑤企業(yè)的地理分析；⑥企業(yè)的管理水平。

2、組織結(jié)構(gòu)的體系

設(shè)計(jì)科學(xué)合理的組織結(jié)構(gòu)，其目的是建立一個(gè)現(xiàn)代化的組織系統(tǒng)，即結(jié)構(gòu)體系。包括：決策子系統(tǒng)、指揮子系統(tǒng)、參謀子系統(tǒng)、執(zhí)行子系統(tǒng)、監(jiān)督子系統(tǒng)和反饋?zhàn)酉到y(tǒng)。

3、組織結(jié)構(gòu)的主要形式

（1）．直線制

直線制是一種最早期也是最簡(jiǎn)單的組織結(jié)構(gòu)形式。其結(jié)構(gòu)圖如圖6—1所示。這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)與不足。它適用于規(guī)模較小、生產(chǎn)技術(shù)比較簡(jiǎn)單的企業(yè)。

（2）．職能制

職能制組織結(jié)構(gòu)，在組織內(nèi)各級(jí)管理部門除直線主管外，還建立了相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)。其組織結(jié)構(gòu)如圖6—2所示。

這種結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)與不足。它在理論上具有一定的指導(dǎo)意義，但在管理實(shí)踐中并未得到廣泛的推廣應(yīng)用。

（3）．直線一職能制

這種組織結(jié)構(gòu)形式實(shí)際是直線制和職能制的有機(jī)結(jié)合，是當(dāng)前國(guó)內(nèi)各類組織中最常采用的一種結(jié)構(gòu)形式。其組織結(jié)構(gòu)如圖6—3所示。

這種結(jié)構(gòu)形式的優(yōu)點(diǎn)與不足。

（4）．事業(yè)部制

事業(yè)部制是一種“集中政策、分散經(jīng)營(yíng)”的形式，是一種高度集權(quán)下的分權(quán)管理體制，其結(jié)構(gòu)如圖 圖6—4 所示：

這種結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)與不足。它一般適用于規(guī)模龐大、品種繁多、技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)。

（5）．矩陣制

矩陣制又稱為目標(biāo)規(guī)劃制。這種類型的組織結(jié)構(gòu)實(shí)際上是在直線職能制的垂直機(jī)構(gòu)的基礎(chǔ)上，再增加一種橫向的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)所組成的。該結(jié)構(gòu)形式如圖6—5 所示。

矩陣制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)與不足。它非常適用于橫向協(xié)作和攻關(guān)項(xiàng)目，可用來(lái)完成涉及面較廣的、臨時(shí)性的、復(fù)雜的重大工程項(xiàng)目或管理改革任務(wù)。

（6）．委員會(huì)制

委員會(huì)是執(zhí)行某方面管理職能并實(shí)行集體決策、集體領(lǐng)導(dǎo)的管理者群體。委員會(huì)對(duì)于處理權(quán)限爭(zhēng)議問(wèn)題和確定組織目標(biāo)是比較好的一種形式。

委員會(huì)的優(yōu)點(diǎn)與不足。

本章學(xué)習(xí)要點(diǎn)

1．為何要進(jìn)行組織變革？

2．組織變革的動(dòng)因有哪些?

3．組織變革一般采取哪些方式?

4．組織發(fā)展的趨勢(shì)主要表現(xiàn)在哪些方面?

5．組織變革的步驟是什么?

6．組織變革會(huì)遇到哪些障礙因素？如何才能克服？

第三節(jié)組織變革

一、組織變革的性質(zhì)

1．組織變革的概念

組織變革是指組織管理人員主動(dòng)對(duì)組織的原有狀態(tài)進(jìn)行改變，以適應(yīng)外部環(huán)境變化，更好地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的活動(dòng)。

2．組織變革與組織發(fā)展的關(guān)系

組織發(fā)展是指以變革的方式改進(jìn)組織行為、提高組織效率的過(guò)程。組織發(fā)展是目的，組織變革是手段。組織發(fā)展的目的要通過(guò)組織變革來(lái)實(shí)現(xiàn)。

3．組織變革與穩(wěn)定的關(guān)系

組織變革的關(guān)鍵是實(shí)現(xiàn)既達(dá)到組織發(fā)展的目標(biāo)又不干擾正常的組織運(yùn)行。實(shí)現(xiàn)組織變革的計(jì)劃程度越高，則變革的不確定性與不穩(wěn)定性也就越低。

4．組織變革的目標(biāo)

（1）使組織更具環(huán)境適應(yīng)性。

（2）使管理者更具環(huán)境適應(yīng)性。

（3）使員工更具環(huán)境適應(yīng)性。

二、組織生命周期理論

1．組織成長(zhǎng)過(guò)程的五個(gè)階段

（1）組織創(chuàng)立階段。（2）組織聚合階段。

（3）組織規(guī)范化階段。（4）組織成熟階段。

（5）組織成熟后階段。

2．組織成長(zhǎng)過(guò)程的危機(jī)

（1）成長(zhǎng)危機(jī)。（2）自主性危機(jī)。

（3）控制性危機(jī)。（4）硬化危機(jī)。

三、組織變革的動(dòng)因

1．組織變革的外部動(dòng)因

（1）科學(xué)技術(shù)進(jìn)步的影響。

（2）宏觀社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化的影響。

（3）環(huán)境資源變化的影響。

（4）競(jìng)爭(zhēng)觀念和市場(chǎng)變化的影響。

（5）國(guó)際環(huán)境變化和突發(fā)性事件的影響。

2． 組織變革的內(nèi)部動(dòng)因

（1）組織規(guī)模變化的要求。

（2）組織本身任務(wù)或性質(zhì)變化的要求。

（3）技術(shù)條件變化的要求。

（4）克服組織低效率的要求。

（5）保障信息暢通和快速反應(yīng)的要求。

（6）提高整體管理水平的要求。

（7）組織成員自身因素變化的要求。

四、組織變革的方式和內(nèi)容

1、組織變革的方式

（1）．按照工作對(duì)象的不同，組織變革可以通過(guò)三個(gè)主要方式進(jìn)行，即以機(jī)構(gòu)設(shè)置為中心進(jìn)行變革、以任務(wù)和職能為中心進(jìn)行變革、以人員為中心進(jìn)行變革。

（2）．按照變革的程度與速度不同，組織工作變革可分為激進(jìn)式變革、漸進(jìn)式變革和統(tǒng)發(fā)展式變革。

（3）．按時(shí)變革的側(cè)重點(diǎn)不同，組織工作變革可分為戰(zhàn)略性變革、結(jié)構(gòu)性變革和流程性變革

2、組織變革的內(nèi)容

（1）．扁平化組

組織結(jié)構(gòu)的扁平化是指組織通過(guò)精簡(jiǎn)管理層次、增加授權(quán)、擴(kuò)大管理跨度等措施減少組織層次的過(guò)程。其目的是提高組織的運(yùn)作效率，增加組織的靈活性與適應(yīng)性。

（2）．柔性化組織

組織的柔性化，是指組織的各個(gè)部門、各個(gè)人員都是可以根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化而進(jìn)行靈活調(diào)整和變動(dòng)的。

（3）．虛擬企業(yè)

虛擬企業(yè)是在經(jīng)濟(jì)全球化、信息化、知識(shí)化的形勢(shì)下演變而來(lái)的—種動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟企業(yè)。虛擬組織的靈活性和優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)使之具有高出—般組織的效益，但其松散性、臨時(shí)性使得組織處于不穩(wěn)定的運(yùn)行狀態(tài)，有較高的風(fēng)險(xiǎn)。

（4）．激勵(lì)型組織

激勵(lì)型組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的方向主要有：（1）分享制。（2）人本化。(3)團(tuán)隊(duì)。

五、組織變革的步驟

1、確定變革問(wèn)題

2、診斷組織狀態(tài)

3、選擇變革重點(diǎn)

4、分析限制因素

5、制定變革方案

6、全面實(shí)施變革

7、評(píng)估和信息反饋

六、組織變革的阻力及其克服

1、組織變革的阻力因素

1．個(gè)人阻力。(1)個(gè)人慣性。(2)安全心理。(3)經(jīng)濟(jì)利益。

2．群體阻力。

群體阻力是一種社會(huì)性的阻力。組織變革的群體阻力主要來(lái)自非正式組織。社會(huì)阻力有時(shí)也來(lái)自社會(huì)相關(guān)團(tuán)體和利益相關(guān)者，如政府主管理部門、投資者等。

3．組織阻力。

組織阻力主要來(lái)自組織內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)、群體的慣性、原有權(quán)力關(guān)系的勢(shì)力、專業(yè)知識(shí)更新的壓力、人際關(guān)系的影響等。

7.4.2組織變革阻力的克服

克服阻力的一般途徑有：

1．增加透明度，達(dá)成共識(shí)。

2．相互尊重，增進(jìn)信任。

3．加強(qiáng)培訓(xùn)，提高適應(yīng)性。

4．啟用人才，排除阻力。

5．注意策略，相機(jī)而動(dòng)。

本章小結(jié)

1．組織變革是指組織管理人員主動(dòng)對(duì)組織的原有狀態(tài)進(jìn)行改變，以適應(yīng)外部環(huán)境變化，更好地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的活動(dòng)。這種變革包括組織的各個(gè)方面，如組織行為、組織結(jié)構(gòu)、組織制度、組織成員和組織文化等。組織變革是手段，組織發(fā)展是目的。

2．像任何機(jī)體一樣，組織也有其生命周期。一個(gè)組織的成長(zhǎng)過(guò)程分為五個(gè)階段，即創(chuàng)立

階段、聚合階段、規(guī)范化階段、成熟階段、成熟后階段。每一個(gè)階段后期都將會(huì)面臨某種危機(jī)和管理問(wèn)題，均需組織變革或采取, 一定的管理策略化解這些危機(jī)，才能達(dá)到組織不斷成長(zhǎng)的目的。

3．組織變革與發(fā)展受內(nèi)外因素的影響，內(nèi)因是變革的動(dòng)力，外因是變革的條件。

4．組織應(yīng)視其具體情況來(lái)選擇變革方式和內(nèi)容。按照工作對(duì)象的不同主要分為以機(jī)構(gòu)設(shè)置為中心的變革、以任務(wù)和職能為中心的變革和以人為中心的變革；按照變革的程度與速度不同可分為激進(jìn)式變革、漸進(jìn)式變革 和系統(tǒng)發(fā)展式變革；按變革的側(cè)重點(diǎn)不同可分為戰(zhàn)略性變革、結(jié)構(gòu)性變革 和流程性變革。

5，隨著經(jīng)濟(jì)全球化、科技進(jìn)步和信息技術(shù)的飛速發(fā)展，當(dāng)今組織呈現(xiàn)出扁平化、柔性化、團(tuán)隊(duì)化、人本化、學(xué)習(xí)型組織等新的發(fā)展 趨勢(shì)。

6，組織變革過(guò)程是一個(gè)周而復(fù)始、不斷循環(huán)的過(guò)程。也是破除變革阻力、化阻力為 動(dòng)力的過(guò)程。

第二篇：組織職能案例

組織職能案例

案例１：一封辭職信

尊敬的鐘院長(zhǎng)：

您好！

我叫李玲，是醫(yī)院內(nèi)科的護(hù)士長(zhǎng)，我當(dāng)護(hù)士長(zhǎng)已經(jīng)有半年了，但我再也無(wú)法忍受這種工作了，我實(shí)在干不下去了。我有兩個(gè)上司，他們都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理自己布置的事情。然而我只是一個(gè)凡人，沒(méi)有分身術(shù)，我已經(jīng)盡了自己最大的努力來(lái)適應(yīng)這樣的工作要求，但看來(lái)我還是失敗了，讓我給您舉個(gè)例子吧。

昨天早上 8：00，我剛到辦公室，醫(yī)院的主任護(hù)士叫住我，告訴我她下午要在董事會(huì)上作匯報(bào)，現(xiàn)急需一份床位利用情況報(bào)告，讓我 10：00 前務(wù)必完成。而這樣一份報(bào)告至少要花一個(gè)半小時(shí)才能寫出來(lái)。分鐘以后，我的直接主管，基層護(hù)士監(jiān)督員王華走進(jìn)來(lái)突然質(zhì)問(wèn)我為什么不見(jiàn)我的兩位護(hù)士上班。我告訴她外科李主任因急診外科手術(shù)正缺人手，從我這要走了她們兩位借用一下，盡管我表示反對(duì)，但李主任堅(jiān)持說(shuō)只能這么辦。王華聽(tīng)完我的解釋，叫我立即讓這些護(hù)士回到內(nèi)科來(lái)，并告訴我一個(gè)小時(shí)以后，他回來(lái)檢查我是否把這事辦好了！像這樣的事情舉不勝舉，每天都要發(fā)生好幾次。

這樣的工作我實(shí)在無(wú)法勝任，特向您辭職，請(qǐng)批準(zhǔn)！

李玲2009、5、20

【問(wèn)題】

1.案例中李玲所在的這家醫(yī)院在組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)行上合理嗎？為什么？

2.要避免案例中的這種結(jié)局，談?wù)勀愕慕ㄗh。

案例２：宏偉建筑設(shè)計(jì)研究院的組織結(jié)構(gòu)

宏偉建筑設(shè)計(jì)院是一所甲級(jí)設(shè)計(jì)院，專門從事工業(yè)、民用建筑的設(shè)計(jì)、預(yù)算、城市規(guī)劃設(shè)計(jì)以及土建勘察和施工監(jiān)理。目前，該院下設(shè)有建筑設(shè)計(jì)室、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)室、設(shè)備設(shè)計(jì)室、巖土勘察設(shè)計(jì)室、技術(shù)室以及行政、財(cái)務(wù)辦公室等部門，共有員工200余人，是一個(gè)自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧、獨(dú)立核算的企業(yè)化管理單位，國(guó)家一級(jí)注冊(cè)建筑師崔院長(zhǎng)為法人代表。

宏偉設(shè)計(jì)院曾是當(dāng)?shù)匚ㄒ坏囊悦裼媒ㄖO(shè)計(jì)為主的市甲級(jí)建筑設(shè)計(jì)院，人員素質(zhì)高、專業(yè)水平堪稱一流。在基建紛紛上馬建筑市場(chǎng)火熱的時(shí)期，它幾乎壟斷了當(dāng)?shù)丶爸苓叺貐^(qū)的所有大型建筑項(xiàng)目。員工的收入高，相互之間的協(xié)作愉快，整個(gè)設(shè)計(jì)院充滿了活躍向上的氣氛。

然而，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下，由于基建下馬，設(shè)計(jì)院的任務(wù)急驟減少。由于大型土建項(xiàng)目基本沒(méi)有了，只有一些類似于住宅、辦公樓這樣的中小型項(xiàng)目，設(shè)計(jì)院的優(yōu)勢(shì)基本上發(fā)揮不出來(lái)。在當(dāng)?shù)卮嬖谥畮准掖蠖鄶?shù)為乙級(jí)、丙級(jí)的中小型設(shè)計(jì)院和設(shè)計(jì)事務(wù)所，它們雖然沒(méi)有資格從事大型項(xiàng)目的設(shè)計(jì)，但在中小項(xiàng)目的競(jìng)爭(zhēng)上卻具備相當(dāng)?shù)膶?shí)力。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日漸激勵(lì)，各設(shè)計(jì)院為了搶占市場(chǎng)份額紛紛壓低取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，這樣，小的設(shè)計(jì)院因自身費(fèi)用低、靈活度大反而占據(jù)了優(yōu)勢(shì)。宏偉院卻未能及時(shí)適應(yīng)市場(chǎng)的變化，還一味依仗著技術(shù)力量強(qiáng)這張王牌坐等活源上門，很少主動(dòng)去攬活，結(jié)果是設(shè)計(jì)任務(wù)漸漸消失，經(jīng)濟(jì)效益直線下滑，職工的工作熱情消失。單位又因外欠款收不回，各種費(fèi)用又高，入不敷出。設(shè)計(jì)院原本和氣的各科室之間也變得矛盾重重。

1994年以前，宏偉的設(shè)計(jì)室分為四個(gè)綜合設(shè)計(jì)室，每個(gè)室都配備了各專業(yè)的技術(shù)人員。技術(shù)實(shí)力相當(dāng)，各科室可以獨(dú)立從事工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)工作。四個(gè)室之間比效益、比速度、比技術(shù)水平，競(jìng)爭(zhēng)氣氛強(qiáng)烈。現(xiàn)今，院長(zhǎng)卻常常為分配任務(wù)時(shí)遇到的問(wèn)題而焦頭爛額。有一次，院里有兩個(gè)項(xiàng)目，其中一個(gè)是三層框架結(jié)構(gòu)的大型商場(chǎng)，另外一個(gè)是工廠的廠房。當(dāng)時(shí)，設(shè)計(jì)一室和四室都有工程，崔院長(zhǎng)決定把兩個(gè)工程分派給二、三室，結(jié)果，二、三室的主任為爭(zhēng)搶大型商場(chǎng)這個(gè)項(xiàng)目而爭(zhēng)得面紅耳赤。因?yàn)槿龑涌蚣芙Y(jié)構(gòu)的大型項(xiàng)目雖然面積大，但結(jié)構(gòu)非常規(guī)整、簡(jiǎn)單，可充分利用計(jì)算機(jī)出圖，在較短的時(shí)間內(nèi)可以便可完成設(shè)計(jì)任務(wù)，收取的設(shè)計(jì)費(fèi)很高，用土話說(shuō)是個(gè)“大肥活兒”。相比之下，廠房的設(shè)計(jì)工藝要求很高，結(jié)構(gòu)復(fù)雜，修改返工的情況時(shí)有發(fā)生，工期拖得也相對(duì)較長(zhǎng)，收取的設(shè)計(jì)費(fèi)又低，真可謂是一件吃力不討好的事。

為了改變這一狀況，領(lǐng)導(dǎo)層決定對(duì)企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行改革。經(jīng)開(kāi)會(huì)討論并聽(tīng)取群眾意見(jiàn)，決定將綜合設(shè)計(jì)室改為專業(yè)設(shè)計(jì)室，劃分為建筑設(shè)計(jì)室、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)室、設(shè)備設(shè)計(jì)室、巖土設(shè)計(jì)室和技術(shù)室五個(gè)專業(yè)室，設(shè)計(jì)任務(wù)由各室主任在室內(nèi)分配協(xié)調(diào)，確定設(shè)計(jì)人員。

這樣，每次的工程任務(wù)先下到建筑設(shè)計(jì)室，由建筑專業(yè)設(shè)計(jì)人員做方案，然后畫出條件圖發(fā)給結(jié)構(gòu)、水暖和電氣專業(yè)，各專業(yè)設(shè)計(jì)人員再碰頭提出各自設(shè)計(jì)時(shí)需要的條件，以便相互之間能協(xié)調(diào)統(tǒng)一，工程須按預(yù)先定好的日期設(shè)計(jì)完成。一天，結(jié)構(gòu)室的陳主任氣沖沖地找到崔院長(zhǎng)訴苦。原來(lái)，某工程預(yù)先定好一個(gè)月后出完全圖，可建筑方案剛剛定完，施工條件圖卻遲未發(fā)下來(lái)。結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的計(jì)算量與出圖量都很大，短時(shí)間內(nèi)很難完成，即使加班加點(diǎn)搶進(jìn)度完成，設(shè)計(jì)質(zhì)量也難保證，結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)一旦出現(xiàn)問(wèn)題，便容易發(fā)生大事故。但因?yàn)椴辉谝粋€(gè)科室，又沒(méi)辦法催。建筑室主任也覺(jué)得很難辦，由于甲方的要求高，又是外行，想法也變來(lái)變?nèi)?，致使建筑方案改了多次，搞建筑的劉工抱怨道“這外甲方真難侍候！”最后總算是在崔院長(zhǎng)的敦促下建筑專業(yè)的條件圖發(fā)到了各專業(yè)設(shè)計(jì)人員的手中。在設(shè)計(jì)過(guò)程中，搞結(jié)構(gòu)專業(yè)的張工與劉工因?yàn)閹讉€(gè)梁和柱的尺寸和位置爭(zhēng)論不休，劉工埋怨張工把梁、柱的尺寸設(shè)計(jì)的過(guò)大，有些梁設(shè)計(jì)的位置不當(dāng)，影響了建筑的造型和空間感覺(jué)；張工怪劉工做建筑方案時(shí)沒(méi)有充分考慮到結(jié)構(gòu)專業(yè)的設(shè)計(jì)要求，因而結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)很難達(dá)到令建筑滿意的標(biāo)準(zhǔn)。這時(shí)搞水暖設(shè)計(jì)的小寧又來(lái)找到劉工和張工，說(shuō)建筑與結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)方案不利于水暖設(shè)備的安裝，局部管線位置也很難確定，但三人經(jīng)過(guò)仔細(xì)研究最終還是達(dá)成了一致意見(jiàn)。可誰(shuí)知，等到各專業(yè)全部出完全圖會(huì)簽時(shí)才發(fā)現(xiàn)，小寧設(shè)計(jì)的管線需在墻、梁上開(kāi)的洞口有些未能通知張工和劉工，劉工在畫建筑施工圖時(shí)發(fā)現(xiàn)條件圖中所做的修改有些也未能及時(shí)通知另外幾個(gè)專業(yè)的設(shè)計(jì)人員，結(jié)果每個(gè)專業(yè)都需要返工，特別是結(jié)構(gòu)得重新上機(jī)計(jì)算，圖紙的改動(dòng)量非常大，令張工和陳主任非常生氣，崔院長(zhǎng)也為此事非常惱火。分配獎(jiǎng)金時(shí)按既定比例分大家都有意見(jiàn)，尤其是張工，覺(jué)得自己出圖量最多，返工量又特別大，又是別的專業(yè)造成的，理所應(yīng)當(dāng)提高比例，可劉工和小寧以及搞電氣專業(yè)的小王覺(jué)得張工返工自己也有責(zé)任，不能全怪別人，結(jié)果幾個(gè)人鬧得都很別扭。最后，院長(zhǎng)決定比原定的不變，院里再拿出額外一部分錢作為返工費(fèi)按返工大小分給各設(shè)計(jì)人員，幾個(gè)人才覺(jué)得平衡了，但相互之間總覺(jué)得有些尷尬。

眼下，崔院長(zhǎng)為宏偉院的前途傷透了腦筋，整個(gè)外部的大環(huán)境形勢(shì)十分不利，內(nèi)部又紛爭(zhēng)四起。如果你處在院長(zhǎng)的位置，你將會(huì)做什么？

分析討論題：

1、請(qǐng)根據(jù)文中的描述繪制出宏偉設(shè)計(jì)院改革前后的組織結(jié)構(gòu)。

2、如果你是院長(zhǎng)，你會(huì)采取何種組織結(jié)構(gòu)？

案例３：誰(shuí)擁有權(quán)力

王華明近來(lái)感到十分沮喪。一年半前，他獲得某名牌大學(xué)工商管理碩士學(xué)位后，在畢業(yè)生人才交流會(huì)上，憑著他滿腹經(jīng)倫和出眾的口才，他力挫群芳，榮幸地成為某大公司的高級(jí)管理職員。由于其卓越的管理才華，一年后，他又被公司委以重任，出任該公司下屬的一家面臨困境的企業(yè)的廠長(zhǎng)。當(dāng)時(shí)，公司總經(jīng)理及董事會(huì)希望王華明能重新整頓企業(yè)，使其扭虧為盈，并保證王華明擁有完成這些工作所需的權(quán)力?？紤]到王華明年

輕，且肩負(fù)重任，公司還為他配備了一名高級(jí)顧問(wèn)嚴(yán)高工（原廠主管生產(chǎn)的副廠長(zhǎng)），為其出謀劃策。

然而，在擔(dān)任廠長(zhǎng)半年后，王華明開(kāi)始懷疑自己能否控制住局勢(shì)。他向辦公室高主任抱怨道：“在我執(zhí)行廠管理改革方案時(shí)，我要各部門制定明確的工作職責(zé)、目標(biāo)和工作程序，而嚴(yán)高工卻認(rèn)為，管理固然重要，但眼下第一位的還是抓生產(chǎn)、開(kāi)拓市場(chǎng)。更糟糕的是他原來(lái)手下的主管人員居然也持有類似的想法，結(jié)果這些經(jīng)集體討論的管理措施執(zhí)行受阻。倒是那些生產(chǎn)方面的事情推行起來(lái)十分順利。

【問(wèn)題】

1.王華明和嚴(yán)高工的權(quán)力各來(lái)源于何處？

2.嚴(yán)高工在實(shí)際工作中行使的是什么權(quán)力？你認(rèn)為，嚴(yán)高工作為顧問(wèn)應(yīng)該行使什么樣的職權(quán)？

3.這家下屬企業(yè)在管理中存在什么問(wèn)題？如果你是公司總經(jīng)理助理，請(qǐng)就案例中該企業(yè)存在的問(wèn)題向

總經(jīng)理提出你的建議以改善現(xiàn)狀？

第三篇：第四章 組織職能

第四章組織職能

組織職能概述

一、名詞解釋

1、組織職能

組織職能是指為有效實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，建立組織結(jié)構(gòu)，配備人員，使組織協(xié)調(diào)運(yùn)行的一系列活動(dòng)。

二、填空

1、管理者的組織職能主要包括（組織設(shè)計(jì)）、（組織運(yùn)行）與（組織變革）三大部分內(nèi)容

三、簡(jiǎn)答

1、試述組織職能的基本原則

(1)有效實(shí)現(xiàn)目標(biāo)原則。(2)專業(yè)分工與協(xié)作的原則。(3)指揮統(tǒng)一原則。

(4)有效管理幅度原則。(5)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則。(6)責(zé)權(quán)利相結(jié)合原則。

(7)穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合原則。(8)決策執(zhí)行和監(jiān)督機(jī)構(gòu)分設(shè)的原則。(9)精簡(jiǎn)高效原則。

四、論述

1、試述組織職能的基本程序

第一階段：組織設(shè)計(jì)過(guò)程，包括：

(1)要根據(jù)組織的宗旨、目標(biāo)和主客觀環(huán)境，確定組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本思路與原則。

(2)根據(jù)企業(yè)目標(biāo)設(shè)置各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)、管理職能，明確關(guān)鍵職能，并把公司總的管理職能分解為具體管理業(yè)務(wù)和工作等。

(3)選擇總體結(jié)構(gòu)模式，設(shè)計(jì)與建立組織結(jié)構(gòu)的基本框架。

(4)設(shè)計(jì)縱向與橫向組織結(jié)構(gòu)之間的聯(lián)系與協(xié)調(diào)方式、信息溝通模式和控制手段，并建立完善的制度規(guī)范體系。

第二階段：組織運(yùn)行過(guò)程，包括：

⑸為組織運(yùn)行配備相應(yīng)的管理人員和工作人員，并進(jìn)行培訓(xùn)。

⑹對(duì)組織成員進(jìn)行考核，并設(shè)計(jì)與實(shí)施獎(jiǎng)酬體系。

⑺反饋與修正。在組織運(yùn)行過(guò)程中，加強(qiáng)跟蹤控制，適時(shí)進(jìn)行修正，使其不斷完善。

第三階段：組織變革過(guò)程，包括：

⑻發(fā)動(dòng)變革，打破原有組織定勢(shì)，為建立新組織模式掃清道路。⑼實(shí)施變革。

單元一組織設(shè)計(jì)能力

一、名詞解釋

1、組織結(jié)構(gòu)

組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)的全體成員為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，在管理工作中進(jìn)行分工協(xié)作，通過(guò)職務(wù)、職責(zé)、職權(quán)及相互關(guān)系構(gòu)成的結(jié)構(gòu)體系。組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是成員間的分工協(xié)作關(guān)系。組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵是人們的職、責(zé)、權(quán)關(guān)系，因此，組織結(jié)構(gòu)又可稱權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)。

2、部門劃分

部門劃分是指把工作和人員組織成若干管理的單元，并組建相應(yīng)的機(jī)構(gòu)或單位。不同的 第四章 組織職能

1管理或業(yè)務(wù)部門，是使整個(gè)管理系統(tǒng)有機(jī)地運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)的細(xì)胞與基礎(chǔ)。

3、管理幅度

管理幅度亦稱管理跨度，是指一名管理者直接管理的下級(jí)人員的數(shù)量。管理幅度的大小，實(shí)際上反映著上級(jí)管理者直接控制和協(xié)調(diào)的業(yè)務(wù)活動(dòng)量的多少

4、管理層次

管理層次亦稱組織層次，是指社會(huì)組織內(nèi)部從最高一級(jí)管理組織到最低一級(jí)管理組織共有多少的各個(gè)組織等級(jí)。管理層次實(shí)質(zhì)上反映的是組織內(nèi)部縱向分工關(guān)系，各個(gè)層次將擔(dān)負(fù)不同的管理職能

5、事業(yè)部制

事業(yè)部制也叫聯(lián)邦分權(quán)化，它是一種分權(quán)制的組織形式。是指在公司總部下增設(shè)一層獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的“事業(yè)部”，實(shí)行公司統(tǒng)一政策，事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的一種體制。

二、填空

1、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)包括（橫向設(shè)計(jì)）與（縱向設(shè)計(jì)）。組織（橫向設(shè)計(jì)）主要解決管理與業(yè)務(wù)

部門的劃分問(wèn)題，反映了組織中的（分工合作）關(guān)系；組織（縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)）主要解決管理層次的劃分與職權(quán)分配問(wèn)題，反映了組織中的（領(lǐng)導(dǎo)隸屬）關(guān)系。

2、按人數(shù)劃分部門的方法主要適用于（某些技術(shù)含量低）的組織

3、按時(shí)間劃分部門的方法通常用于（生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)一線的基層）組織

4、按職能劃分部門的優(yōu)點(diǎn)是有利于（強(qiáng)化各項(xiàng)職能）；可以帶來(lái)（專業(yè)化分工）的種種好處；

有利于工作人員的（培訓(xùn)與技能提高）。

5、按職能劃分部門的方法較多地應(yīng)用于（管理或服務(wù)部門）的劃分

6、按產(chǎn)品劃分部門的方法主要適用于（制造、銷售和服務(wù)）等業(yè)務(wù)部門

7、按區(qū)域劃分部門的方法主要適應(yīng)于（空間分布很廣）的企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)部門

8、按工藝過(guò)程（設(shè)備）劃分部門的方法主要用于（生產(chǎn)制造業(yè)企業(yè)）、（連續(xù)生產(chǎn)型企業(yè)）、（交通運(yùn)輸企業(yè)）等

9、按服務(wù)對(duì)象劃分部門的方法主要用于(服務(wù)對(duì)象差異較大，對(duì)產(chǎn)品與服務(wù)有特殊要求)的企業(yè)

10、管理幅度與管理層次互相制約，之間存在著（反比例）的數(shù)量關(guān)系。當(dāng)組織規(guī)模既定的前提下，（較大）的管理幅度，就會(huì)形成較少的管理層次。其中起主導(dǎo)作用的是（管理幅度），即管理層次的多少取決于（管理幅度）的大小。

11、管理幅度的設(shè)計(jì)必須堅(jiān)持既要（有效控制），又要（提高效率）的原則進(jìn)行

12、管理層次設(shè)計(jì)的制約因素主要有(有效管理幅度)、(縱向職能分工)，以及(組織效率)等

13、在組織設(shè)計(jì)中，可能產(chǎn)生兩種典型的組織結(jié)構(gòu)。一是（高層結(jié)構(gòu)）形式，即管理幅度較

小，管理層次較多；二是（扁平結(jié)構(gòu)）形式，即管理幅度較大，而管理層次較少。

14、集權(quán)與分權(quán)是指職權(quán)在（不同管理層）之間的分配與授予

15、組織結(jié)構(gòu)形式是組織結(jié)構(gòu)框架設(shè)置的模式，本質(zhì)上反映一種（特定的職權(quán)關(guān)系）。

16、最早的和最簡(jiǎn)單的組織形式是（直線制）

17、直線制組織機(jī)構(gòu)只適用于（小規(guī)模）企業(yè)

18、直線職能制組織形式以(直線指揮系統(tǒng))為主體，同時(shí)發(fā)揮(職能部門)的參謀作用。(職能

部門)對(duì)下級(jí)部門無(wú)權(quán)直接指揮，只起業(yè)務(wù)指導(dǎo)作用，但在直線人員授權(quán)下可行使職能權(quán)。

19、事業(yè)部制也叫聯(lián)邦分權(quán)化，它是一種（分權(quán)制）的組織形式

20、（事業(yè)部制）組織結(jié)構(gòu)主要適用于規(guī)模大、有不同市場(chǎng)面的多產(chǎn)品的現(xiàn)代大企業(yè)

21、（矩陣制）組織結(jié)構(gòu)主要適用于變動(dòng)性大的組織或臨時(shí)性工作項(xiàng)目

22、制度規(guī)范的基本功能包括（規(guī)范功能）、（制約功能）和（協(xié)調(diào)功能）

23、組織的制度規(guī)范主要包括四大類，即：（組織的基根本制度）、（組織的管理制度）、（組織的技術(shù)與業(yè)務(wù)規(guī)范）和（組織成員的個(gè)人行為規(guī)范）

24、制定組織的制度規(guī)范應(yīng)遵循(法制性原則)、(目標(biāo)性原則)、(科學(xué)性原則)和(系統(tǒng)性原則)

等四項(xiàng)原則。

25、不同組織的管理制度各不相同。就企業(yè)而言，管理制度主要包括（專項(xiàng)管理制度）和（部

門（崗位）責(zé)任制度）

26、企業(yè)的技術(shù)與業(yè)務(wù)規(guī)范主要有（生產(chǎn)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)）、（生產(chǎn)技術(shù)規(guī)程）和（生產(chǎn)定額）等

三、簡(jiǎn)答

1、簡(jiǎn)述影響組織結(jié)構(gòu)的因素

組織目標(biāo)與任務(wù)、組織環(huán)境、組織的戰(zhàn)略及其所處發(fā)展階段、生產(chǎn)條件與技術(shù)狀況、組織規(guī)模、人員結(jié)構(gòu)與素質(zhì)

2、簡(jiǎn)述部門劃分的原則

有效實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)原則。即部門劃分必須以有利于組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)作為出發(fā)點(diǎn)和歸宿。專業(yè)化原則。即按專業(yè)化分工，將相似職能、產(chǎn)品、業(yè)務(wù)匯到一個(gè)部門中。

滿足社會(huì)心理需要原則。劃分部門也不宜過(guò)度專業(yè)化，而應(yīng)按照現(xiàn)代工作設(shè)計(jì)的原理，使員工的工作實(shí)現(xiàn)擴(kuò)大化、豐富化，盡可能使其滿意于自己的工作。

3、劃分部門的主要方法有哪些？

按人數(shù)劃分部門、按時(shí)間劃分部門、按職能劃分部門、按產(chǎn)品劃分部門

按區(qū)域劃分部門、按工藝過(guò)程（設(shè)備）劃分部門、按服務(wù)對(duì)象劃分部門

4、簡(jiǎn)述按職能劃分部門的優(yōu)缺點(diǎn)

按職能劃分部門的優(yōu)點(diǎn)是：(1)有利于強(qiáng)化各項(xiàng)職能；(2)可以帶來(lái)專業(yè)化分工的種種好處；(3)有利于工作人員的培訓(xùn)與技能提高。

這種結(jié)構(gòu)形態(tài)的弊端是：長(zhǎng)期在一個(gè)專業(yè)部門工作，容易形成思維定勢(shì)，產(chǎn)生偏見(jiàn)；可能導(dǎo)致整個(gè)組織對(duì)于外界環(huán)境變化的反應(yīng)較慢。

5、簡(jiǎn)述按產(chǎn)品劃分部門的優(yōu)缺點(diǎn)

優(yōu)點(diǎn)是：(1)能使企業(yè)將多元化經(jīng)營(yíng)和專業(yè)化經(jīng)營(yíng)結(jié)合起來(lái)；(2)有利于企業(yè)加強(qiáng)對(duì)外部環(huán)境的適應(yīng)性，以市場(chǎng)為主導(dǎo)，及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)方向；(3)有利于促進(jìn)企業(yè)的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)。

其缺點(diǎn)是：必須有較多的全面管理能力的人員；由于職能部門重疊設(shè)置而導(dǎo)致管理費(fèi)用的增加；各產(chǎn)品部門的負(fù)責(zé)人可能過(guò)分強(qiáng)調(diào)本部門的利益，而影響企業(yè)的統(tǒng)一指揮。

6、簡(jiǎn)述按區(qū)域劃分部門的優(yōu)缺點(diǎn)

其優(yōu)點(diǎn)是：(1)可以根據(jù)本地區(qū)的市場(chǎng)需求情況自主組織生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，更好地適應(yīng)市場(chǎng)；(2)在當(dāng)?shù)亟M織生產(chǎn)可以減少運(yùn)費(fèi)和運(yùn)送時(shí)間，降低成本；(3)分權(quán)給各地區(qū)管理者，可以調(diào)動(dòng)其參與決策的積極性，有利于改善地區(qū)內(nèi)各種活動(dòng)的協(xié)調(diào)。

缺點(diǎn)是：需要很多具有全面管理能力的人員，使管理費(fèi)用增加，增加總部的控制難度。

7、簡(jiǎn)述影響管理幅度的因素

管理工作性質(zhì)、管理者自身的能力與素質(zhì)狀況；下級(jí)人員素質(zhì)與職能性質(zhì)、計(jì)劃與控制的難度與有效性；信息溝通的難易與效率、組織的空間分布狀況、組織的外部環(huán)境。

8、簡(jiǎn)述高層結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)

其優(yōu)點(diǎn)是：最主要的優(yōu)點(diǎn)是主管人員的管理幅度較小，能夠?qū)ο聦龠M(jìn)行有效控制。有利于明確領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，建立嚴(yán)格的責(zé)任制；因?qū)哟味?，各?jí)主管職位多，能為下屬提供晉升機(jī)會(huì)，促使其積極努力工作。

其缺點(diǎn)是：由于層次較多，協(xié)調(diào)工作增加，造成管理費(fèi)用大；信息的上傳下達(dá)速度慢，并容易發(fā)生失真和誤解；計(jì)劃和控制工作較為復(fù)雜；最高領(lǐng)導(dǎo)層與基層人員相隔多個(gè)層次，不容易了解基層現(xiàn)狀并及時(shí)處理問(wèn)題

9、簡(jiǎn)述扁平結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)

其優(yōu)點(diǎn)是：最主要的優(yōu)點(diǎn)是有利于授權(quán)，激發(fā)下屬積極性，并培養(yǎng)下屬管理能力；信息傳遞速度快、失真少；能靈活的適應(yīng)市場(chǎng)；管理費(fèi)用低；便于高層領(lǐng)導(dǎo)了解基層情況。

其缺點(diǎn)是：管理人員的管理幅度大、負(fù)荷重，難以對(duì)下級(jí)進(jìn)行深入具體的指導(dǎo)和監(jiān)督；對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人員的素質(zhì)要求較高。

10、簡(jiǎn)述直線制組織機(jī)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)

優(yōu)點(diǎn)是：(1)機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單，溝通迅速；(2)權(quán)力集中，指揮統(tǒng)一；(3)垂直聯(lián)系，責(zé)任明確。其缺點(diǎn)是沒(méi)有職能機(jī)構(gòu)，管理者負(fù)擔(dān)過(guò)重，而且難以滿足多種能力要求。

11、簡(jiǎn)述直線—職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)

優(yōu)點(diǎn)是：既保證了組織的統(tǒng)一指揮，又有利于強(qiáng)化專業(yè)化管理。

缺點(diǎn)是：下級(jí)缺乏必要的自主權(quán)；各職能部門之間聯(lián)系不緊，易于脫節(jié)或難以協(xié)調(diào)；直線人員與參謀人員關(guān)系有時(shí)難以協(xié)調(diào)。

12、簡(jiǎn)述矩陣制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)

優(yōu)點(diǎn)是：(1)使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形成一種縱橫結(jié)合的聯(lián)系，加強(qiáng)了各職能部門之間的配合，有利于發(fā)揮專業(yè)人員的綜合優(yōu)勢(shì)。

(2)具有較強(qiáng)的組織靈活性，既可以根據(jù)需要快速組建，完成任務(wù)后又可以撤銷

缺點(diǎn)是：(1)由于組織成員必須接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，破壞了統(tǒng)一指揮原則，下屬會(huì)感到無(wú)所適從。(2)工作出現(xiàn)差錯(cuò)時(shí)，不易分清領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任

四、論述

1、試述事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)

主要優(yōu)點(diǎn)：(1)對(duì)產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售實(shí)行統(tǒng)一管理、自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算，有利于發(fā)揮各事業(yè)部的積極性、主動(dòng)性，并能更好地適應(yīng)市場(chǎng)。(2)有利于最高層管理者擺脫日常事務(wù)，集

中精力去考慮宏觀戰(zhàn)略；(3)有利于鍛煉和培養(yǎng)綜合管理人員

缺點(diǎn)：(1)事業(yè)部制存在著分權(quán)所帶來(lái)的一些不足，如本位主義；指揮不靈，企業(yè)整體性差；職能機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置，管理人員增多等。(2)事業(yè)部制要求管理者必須具備很高的管理素質(zhì)，否則會(huì)造成事業(yè)部管理的困難。

單元二 選聘與培訓(xùn)能力

一、名詞解釋

1、人力資源管理

在狹義上，人力資源管理是指為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，對(duì)組織人力資源的取得、配置、利用所進(jìn)行的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制行為。

在廣義上，人力資源管理包括狹義的人力資源管理和人力資源開(kāi)發(fā)。

二、填空

1、管理者選聘有兩大途徑，即（外部招聘）和（內(nèi)部提升）

2、確定從內(nèi)部還是從外部選聘管理者時(shí)，要考慮的因素有（職務(wù)的性質(zhì)）、（企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況）

和（內(nèi)部人員的素質(zhì)）

三、簡(jiǎn)答

1、簡(jiǎn)述人力資源管理的內(nèi)容

⑴人力資源需求預(yù)測(cè)與規(guī)劃；

⑵人員選聘與組合，即根據(jù)組織崗位的需要，選拔配備合適的人才，并進(jìn)行優(yōu)化配

⑶人員使用與激勵(lì)；即將人作為一種最為寶貴的資源，通過(guò)合理使用、有效激勵(lì)、科學(xué)考核、獎(jiǎng)懲強(qiáng)化，充分調(diào)動(dòng)人的積極性，有效發(fā)揮人力資源的功效。

⑷人力資源開(kāi)發(fā)，即根據(jù)工作需要與人的自身需要，進(jìn)行系統(tǒng)培養(yǎng)，以促進(jìn)人的全面發(fā)展。

2、簡(jiǎn)述人力資源管理的原則

優(yōu)化原則。即通過(guò)科學(xué)選聘、合理組合，實(shí)現(xiàn)人員配備的最優(yōu)化

競(jìng)爭(zhēng)原則。人員的選聘、組合、使用與發(fā)展不能在封閉和僵化的環(huán)境下進(jìn)行。必須引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，公開(kāi)、公正、平等競(jìng)爭(zhēng)

激勵(lì)原則。即通過(guò)人員配備，最大限度地調(diào)動(dòng)人的積極性和創(chuàng)造性

開(kāi)發(fā)原則。即在人員配備和使用的過(guò)程中，通過(guò)各種形式，進(jìn)行智力開(kāi)發(fā)，不斷提高人員的素質(zhì)，最大限度地發(fā)揮人的潛能

3、簡(jiǎn)述外部招聘方式的優(yōu)缺點(diǎn)

優(yōu)點(diǎn)是：(1)被聘人員具有“外來(lái)優(yōu)勢(shì)”，如果他確有能力，便可迅速打開(kāi)局面。(2)有利于平息和緩和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)者之間的緊張關(guān)系。(3)能夠給組織帶來(lái)新的管理方法和經(jīng)驗(yàn)。

局限性主要表現(xiàn)在：(1)外聘者不熟悉組織內(nèi)部情況，同時(shí)也缺乏一定的人事基礎(chǔ)，往往需要一段時(shí)間的適應(yīng)才能有效地工作。(2)可能產(chǎn)生聘用失誤的問(wèn)題。(3)外聘會(huì)挫傷組織內(nèi)部成員的積極性（會(huì)堵死他們的升遷之路）。

4、簡(jiǎn)述內(nèi)部提升的優(yōu)缺點(diǎn)

優(yōu)點(diǎn)是：(1)利于鼓舞內(nèi)部成員的士氣（給每個(gè)人帶來(lái)發(fā)展機(jī)會(huì)）。(2)有利于吸引外部人

才（外部人才愿意到有發(fā)展機(jī)會(huì)的企業(yè)）。(3)有利于保證選聘工作的正確性，避免誤選。(4)有利于被聘者迅速開(kāi)展工作。

弊端主要有：(1)容易引發(fā)同事間的爭(zhēng)執(zhí)與不滿。(2)可能造成“近親繁殖”的現(xiàn)象，不利于組織的管理創(chuàng)新。

單元三 考核與獎(jiǎng)酬能力

一、名詞解釋

1、人員考核

人員考核是指按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法，衡量與評(píng)定人員完成崗位職責(zé)任務(wù)的能力與效果的管理方法。

2、獎(jiǎng)酬

獎(jiǎng)酬泛指組織成員的全部勞動(dòng)收入，既包括基本薪金，又包括各種形式的獎(jiǎng)金、津貼等。

二、填空

1、（獎(jiǎng)酬）是各類組織中基層管理者重要的管理內(nèi)容與最基本的激勵(lì)手段。

2、人員考核的最基本的要求是必須堅(jiān)持（客觀公正）的原則

3、獎(jiǎng)酬最重要的目標(biāo)有三個(gè)，最首要的目標(biāo)就是（能有力吸引社會(huì)上的優(yōu)秀人才來(lái)本企業(yè)工

作），最直接的目標(biāo)就是（對(duì)組織成員產(chǎn)生盡可能大的激勵(lì)作用）第三是（促進(jìn)員工能力的不斷開(kāi)發(fā)）

4、（工資差別）是指不同人員或崗位工資之間的差別，是體現(xiàn)工資激勵(lì)性最關(guān)鍵的要素。

5、確定勞動(dòng)差別的依據(jù)是勞動(dòng)的（數(shù)量和質(zhì)量）。

6、工資形式。主要的工資形式有：（計(jì)時(shí)工資）（計(jì)件工資）（獎(jiǎng)勵(lì)工資）（津貼）

7、工資制度及其設(shè)計(jì)方法。工資制度是指整個(gè)獎(jiǎng)酬體系的制度化形式。在改革開(kāi)放前，我國(guó)

基本實(shí)行兩大類工資制度：（工人實(shí)行技術(shù)等級(jí)工資制）（管理人員實(shí)行職務(wù)等級(jí)工資制）；改革后，我國(guó)正在由等級(jí)工資制度過(guò)渡到結(jié)構(gòu)工資制度。設(shè)計(jì)工資制度有兩種方法：（綜合法）（分解法）

8、結(jié)構(gòu)工資制度?？梢杂梢韵聨追N工資形式進(jìn)行組合：（基本工資）（技能工資）（崗位工資）

（職務(wù)工資）（績(jī)效工資）（工齡工資）（津貼）（獎(jiǎng)金）。

9、津貼主要包括（健康津貼）（生活津貼）（技能津貼）。

三、簡(jiǎn)答

1、簡(jiǎn)述人員考核的作用

考核有利于評(píng)價(jià)、監(jiān)督和促進(jìn)員工的工作,有明顯的激勵(lì)作用

為確定員工的勞動(dòng)報(bào)酬與其他待遇提供科學(xué)依據(jù)

個(gè)人認(rèn)識(shí)自我、組織進(jìn)行考核，促進(jìn)員工的全面發(fā)展創(chuàng)造條件

有利于管理者了解下屬，以便進(jìn)行合理的崗位調(diào)整及職務(wù)晉升

第四篇：組織人事部管理職能

組織人事部管理職能

1、負(fù)責(zé)副科級(jí)以上干部考核、推薦、任免及各項(xiàng)管理工作。

2、負(fù)責(zé)全公司黨建、黨員管理、黨費(fèi)收繳、思想政治工作、宣傳調(diào)研、精神文明、企業(yè)文化建設(shè)、統(tǒng)戰(zhàn)、共青團(tuán)工作及日常檢查、指導(dǎo)、督促、評(píng)比工作。

3、負(fù)責(zé)公司黨委、季度工作計(jì)劃的制定、下達(dá)和黨委工作總結(jié)及黨委文件的收發(fā)、登記、呈送和歸檔工作。

4、負(fù)責(zé)全公司黨風(fēng)黨紀(jì)教育及紀(jì)檢監(jiān)察日常綜合、協(xié)調(diào)、調(diào)查工作。

5、負(fù)責(zé)公司黨委理論學(xué)習(xí)、中心組學(xué)習(xí)及記錄工作。

6、負(fù)責(zé)對(duì)上級(jí)機(jī)關(guān)制定的各項(xiàng)規(guī)章制度的貫徹執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督檢查。

7、負(fù)責(zé)對(duì)公司制定的各項(xiàng)管理流程、管理制度以及公司下達(dá)的工作指令在機(jī)關(guān)及基層企業(yè)貫徹執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督檢查。

8、負(fù)責(zé)對(duì)基層單位問(wèn)責(zé)制度的執(zhí)行情況及各級(jí)管理人員履行崗位職責(zé)情況進(jìn)行監(jiān)督檢查，并對(duì)部門問(wèn)責(zé)建議進(jìn)行復(fù)核后實(shí)行問(wèn)責(zé)處理。

組織人事部部長(zhǎng)崗位職責(zé)

1、在黨委書記領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)責(zé)組織人事部全面工作，制定黨委、季度工作計(jì)劃，總結(jié)黨委全年工作。

2、根據(jù)公司黨委部署，督促、檢查基層黨組織貫徹執(zhí)行公司黨委決議情況，并對(duì)問(wèn)題向黨委提出工作建議。

3、根據(jù)黨委安排和公司實(shí)際情況，做好黨代會(huì)籌備工作和基層黨組織換屆改選工作。

4、考核基層黨組織班子成員思想、工作情況，組織全公司“三先一優(yōu)”等黨內(nèi)競(jìng)賽活動(dòng)。

5、負(fù)責(zé)公司副科級(jí)以上干部考核、推薦、任免及各項(xiàng)管理工作。

6、負(fù)責(zé)了解黨組織和黨員的黨風(fēng)黨紀(jì)狀況，及時(shí)總結(jié)正反典型，對(duì)黨員教育工作有針對(duì)性地提出建議。

7、接待和受理黨組織和黨員的申訴及來(lái)信來(lái)訪工作。

8、對(duì)公司各項(xiàng)管理流程、管理制度以及公司的指令在各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部和管理人員中貫徹情況進(jìn)行檢查。

9、負(fù)責(zé)對(duì)基層單位問(wèn)責(zé)制度執(zhí)行情況，各級(jí)管理人員履行崗位職責(zé)情況進(jìn)行監(jiān)督檢查，并提出處理意見(jiàn)。

組織人事部組織干事崗位職責(zé)

1、嚴(yán)格按標(biāo)準(zhǔn)考核黨員發(fā)展對(duì)象和預(yù)備黨員，認(rèn)真履行發(fā)展新黨員和預(yù)備黨員轉(zhuǎn)正手續(xù)，保證新黨員質(zhì)量。

2、負(fù)責(zé)黨員管理工作，辦理黨員組織關(guān)系接轉(zhuǎn)手續(xù)，做好黨費(fèi)的收繳和管理。

3、負(fù)責(zé)檢查和監(jiān)督“三會(huì)一課”制度和“二先一優(yōu)”活動(dòng)開(kāi)展情況。

4、負(fù)責(zé)非積極分子的培養(yǎng)、教育和考核工作。

5、負(fù)責(zé)總結(jié)黨員發(fā)展工作典型經(jīng)驗(yàn)，了解存在的問(wèn)題，提出改進(jìn)工作的意見(jiàn)和建議。

6、按時(shí)填報(bào)組織工作的各種統(tǒng)計(jì)報(bào)表，搞好黨員檔案管理。

7、負(fù)責(zé)公司內(nèi)外宣傳報(bào)道工作。

8、負(fù)責(zé)黨內(nèi)文件的收發(fā)、傳遞、歸檔工作。

9、負(fù)責(zé)機(jī)關(guān)考勤工作。

組織人事部工作標(biāo)準(zhǔn)

1、公司副科級(jí)以上干部考核、推薦、任免及各項(xiàng)管理工作符合政策規(guī)定。

2、公司黨建工作沒(méi)有“空白點(diǎn)”和黨員管理不出現(xiàn)差錯(cuò)，黨費(fèi)收繳率80%，每定期對(duì)所屬企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部進(jìn)行考核及時(shí)、準(zhǔn)確、全面，向公司反饋基層班子實(shí)際狀況。

3、按時(shí)下達(dá)公司黨委、季度工作計(jì)劃。

4、按照上級(jí)紀(jì)委和公司紀(jì)委要求，及時(shí)查辦黨員違紀(jì)案件并按要求時(shí)間結(jié)案。

5、按要求完成公司黨委理論中心組學(xué)習(xí)記錄。

6、按時(shí)完成上級(jí)及公司制定的各項(xiàng)指令，貫徹情況進(jìn)行監(jiān)督檢查，及時(shí)對(duì)責(zé)任人的問(wèn)責(zé)處理。

7、完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的各項(xiàng)臨時(shí)工作。

第五篇：團(tuán)支部各組織職能

團(tuán)支部工作相關(guān)內(nèi)容

二〇一一年十二月二十日

團(tuán)支部委員名單

書記：

副 書 記：

宣傳委員：

組織委員：

文體委員：

團(tuán)支部委員職責(zé)

一、團(tuán)支部書記工作職責(zé)

（一）在團(tuán)委的領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)責(zé)主持團(tuán)支部日常工作，并對(duì)團(tuán)支部工作全面負(fù)責(zé)。

（二）及時(shí)傳達(dá)和組織學(xué)習(xí)黨組織和上級(jí)團(tuán)委的決議、指示。

（三）定期召開(kāi)支委會(huì)和支部大會(huì)，根據(jù)上級(jí)指示，研究、計(jì)劃和組織團(tuán)支部的工作。

（四）經(jīng)常注意掌握?qǐng)F(tuán)員青年的思想、工作、學(xué)習(xí)、生活等方面存在的問(wèn)題并及時(shí)解決，做經(jīng)常性的思想政治工作。根據(jù)本支部實(shí)際，探索生動(dòng)有效的團(tuán)內(nèi)活動(dòng)形式和內(nèi)容。

（五）督促和幫助團(tuán)支部其他委員做好分管工作。

（六）負(fù)責(zé)“推薦優(yōu)秀青年入黨”工作。

（七）抓好支部建設(shè)，定期開(kāi)展團(tuán)的活動(dòng)，落實(shí)“三會(huì)一課”制度；努力提高團(tuán)員素質(zhì)，增強(qiáng)支部的工作能力；定期總結(jié)工作，并向支部大會(huì)報(bào)告(每季度至少一次)。

（八）每季度做好向單位黨支部書記的匯報(bào)工作，并做好匯報(bào)記錄

（九）配合和幫助支委會(huì)開(kāi)展工作。

二、團(tuán)支部副書記工作職責(zé)

（一）團(tuán)支部副書記是團(tuán)支部領(lǐng)導(dǎo)核心的主要領(lǐng)導(dǎo)之一，書記在時(shí)，副書記是書記得主要參謀和助手，除了要完成一般委員所承擔(dān)的工作外，還要對(duì)支部其他委員的工作進(jìn)行協(xié)調(diào)和指導(dǎo)；書記不在時(shí)，要承擔(dān)起書記的職責(zé)，全面管理團(tuán)務(wù)工作，確保團(tuán)支部各項(xiàng)工作有序開(kāi)展。

三、團(tuán)支部組織委員工作職責(zé)

在支部委員會(huì)的集體領(lǐng)導(dǎo)下，組織委員的主要職責(zé)是：

（一）負(fù)責(zé)對(duì)青年積極分子進(jìn)行培養(yǎng)、教育和考察，提出發(fā)展新團(tuán)員的意見(jiàn)，具體辦理接收新團(tuán)員的手續(xù)。

（二）了解團(tuán)員的思想、工作情況，對(duì)團(tuán)員進(jìn)行思想教育和紀(jì)律教育，搜集和整理團(tuán)員的模范事跡，建議支委會(huì)對(duì)團(tuán)員進(jìn)行表?yè)P(yáng)和獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)違反團(tuán)的紀(jì)律的行為進(jìn)行批評(píng)教育，并提出處理意見(jiàn)。

（三）了解團(tuán)員中入黨積極分子的情況，做好推薦優(yōu)秀團(tuán)員作黨的發(fā)展對(duì)象的有關(guān)具體工作。

（四）協(xié)助團(tuán)支部書記組織開(kāi)展團(tuán)員民主評(píng)議活動(dòng)，并為符合條件的團(tuán)員辦理團(tuán)籍注冊(cè)手續(xù)。

（五）了解掌握支部的組織情況，根據(jù)需要提出團(tuán)小組的劃分和調(diào)整意見(jiàn)，檢查和督促團(tuán)小組過(guò)好組織生活。

（六）搞好團(tuán)員統(tǒng)計(jì)，接轉(zhuǎn)團(tuán)員組織關(guān)系，按時(shí)收繳團(tuán)費(fèi)，辦理團(tuán)員超齡離團(tuán)手續(xù)。

四、團(tuán)支部宣傳委員工作職責(zé)

團(tuán)支部宣傳委員在支部委員會(huì)的集體領(lǐng)導(dǎo)下協(xié)助團(tuán)支部書記開(kāi)展工作，其工作職責(zé)是：

（一）了解和掌握?qǐng)F(tuán)支部的組織狀況，根據(jù)實(shí)際需要，提出團(tuán)小組劃分和調(diào)整意見(jiàn)，檢查和督促團(tuán)小組過(guò)好組織生活。

（二）了解和掌握?qǐng)F(tuán)員的思想狀況，協(xié)助宣傳委員對(duì)團(tuán)員進(jìn)行思想教育、紀(jì)律教育和團(tuán)的基礎(chǔ)知識(shí)教育，搜集和整理團(tuán)員的模范事跡，建議團(tuán)支部委員會(huì)對(duì)團(tuán)員提出表?yè)P(yáng)、獎(jiǎng)勵(lì)或批評(píng)、處分。

（三）協(xié)助團(tuán)支部書記提出組織生活、組織活動(dòng)（即團(tuán)會(huì)、團(tuán)活）的方案，并幫助支部書記具體實(shí)施。

（四）了解團(tuán)積極分子的情況，做好對(duì)他們的培養(yǎng)、教育和考察，提出發(fā)展新團(tuán)員的意見(jiàn)，負(fù)責(zé)發(fā)展新團(tuán)員的各項(xiàng)工作。

（五）做好團(tuán)員的管理工作：評(píng)選優(yōu)秀團(tuán)員，負(fù)責(zé)年

度團(tuán)籍注冊(cè)，管理團(tuán)員花名冊(cè)，定期完成團(tuán)員統(tǒng)計(jì)工作，接轉(zhuǎn)團(tuán)組織關(guān)系，按時(shí)收繳團(tuán)費(fèi)，定期向團(tuán)員公布團(tuán)費(fèi)收繳情況；經(jīng)常與系團(tuán)總支組織部保持聯(lián)系，完成上級(jí)組織布置的任務(wù)。

（六）做好量化管理工作，負(fù)責(zé)量化資料的收集、上交及反饋工作。

（七）經(jīng)常檢查本支部團(tuán)員遵守團(tuán)紀(jì)情況，對(duì)違紀(jì)團(tuán)員進(jìn)行必要的批評(píng)和幫助或提出處分意見(jiàn)。

（八）組織本支部團(tuán)員上團(tuán)課，引導(dǎo)團(tuán)員青年閱讀團(tuán)報(bào)、團(tuán)刊和有關(guān)文章。

五、團(tuán)支部文體委員工作職責(zé)

（一）根據(jù)上級(jí)團(tuán)組織的要求和團(tuán)員青年的不同愛(ài)好，結(jié)合本班級(jí)實(shí)際，組織健康友誼、豐富多采的文化活動(dòng)，活躍團(tuán)員青年的業(yè)余文化生活。

（二）幫助團(tuán)員青年建立多種興趣活動(dòng)小組開(kāi)展活動(dòng)。

（三）組織本支部團(tuán)員青年參加上級(jí)團(tuán)組織開(kāi)展的各項(xiàng)文體活動(dòng)。

（四）了解團(tuán)員青年對(duì)團(tuán)內(nèi)文體活動(dòng)和業(yè)余文化生活的要求和意見(jiàn)，并及時(shí)向上級(jí)團(tuán)組織和支委會(huì)反映，提出工作意見(jiàn)和建議。