第一篇：華凱玩具有限公司組織結(jié)構(gòu)分析

1企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)

組織結(jié)構(gòu)是指組織將人、信息、資源和技術(shù)組合起來(lái)的方式，這種方式應(yīng)當(dāng)有效地幫助組織實(shí)現(xiàn)其目的。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)組織內(nèi)部各個(gè)有機(jī)構(gòu)成要素相互作用的聯(lián)系方式或形式，以求有效、合理地把組織成員組織起來(lái)，為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而協(xié)同努力。

組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)資源和權(quán)力分配的載體，它在人的能動(dòng)行為下，通過(guò)信息傳遞，承載著企業(yè)的業(yè)務(wù)流動(dòng)，推動(dòng)或者阻礙企業(yè)使命的進(jìn)程。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的方案，構(gòu)成了企業(yè)運(yùn)行和管理的基礎(chǔ)。但通常來(lái)說(shuō)，不適合的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)會(huì)嚴(yán)重影響組織效能的發(fā)揮。由于組織結(jié)構(gòu)在企業(yè)中的基礎(chǔ)地位和關(guān)鍵作用，企業(yè)所有戰(zhàn)略意義上的變革，都必須首先在組織結(jié)構(gòu)上開(kāi)始。

隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的蓬勃發(fā)展，大量中小企業(yè)的飛速發(fā)展和壯大，成為我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的亮點(diǎn)。

2華凱玩具有限公司現(xiàn)在的組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀及優(yōu)缺點(diǎn)

華凱玩具有限公司現(xiàn)在實(shí)行的內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)是一種直線型與職能型相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)（結(jié)合型），它是在直線型和職能型的基礎(chǔ)上，取長(zhǎng)補(bǔ)短，吸取這兩種形式的優(yōu)點(diǎn)而建立起來(lái)的。

直線制是一種最早也是最簡(jiǎn)單的組織形式。它的特點(diǎn)是企業(yè)各級(jí)行政單位從上到下實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)，下屬部門(mén)只接受一個(gè)上級(jí)的指令，各級(jí)主管負(fù)責(zé)人對(duì)所屬單位的一切問(wèn)題負(fù)責(zé)。廠部不另設(shè)職能機(jī)構(gòu)（可設(shè)職能人員協(xié)助主管人工作），一切管理職能基本上都由行政主管自己執(zhí)行。直線制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，責(zé)任分明，命令統(tǒng)一。缺點(diǎn)是：它要求行政負(fù)責(zé)人通曉多種知識(shí)和技能，親自處理各種業(yè)務(wù)。這在業(yè)務(wù)比較復(fù)雜、企業(yè)規(guī)模比較大的情況下，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的。因此，直線制只適用于規(guī)模較小，生產(chǎn)技術(shù)比較簡(jiǎn)單的企業(yè)，對(duì)生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營(yíng)管理比較復(fù)雜的企業(yè)并不適宜。

能制組織結(jié)構(gòu)，是各級(jí)行政單位除主管負(fù)責(zé)人外，還相應(yīng)地設(shè)立一些職能機(jī)構(gòu)。如在廠長(zhǎng)下面設(shè)立職能機(jī)構(gòu)和人員，協(xié)助廠長(zhǎng)從事職能管理工作。這種結(jié)構(gòu)要求行政主管把相應(yīng)的管理職責(zé)和權(quán)力交給相關(guān)的職能機(jī)構(gòu)，各職能機(jī)構(gòu)就有權(quán)在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級(jí)行政單位發(fā)號(hào)施令。因此，下級(jí)行政負(fù)責(zé)人除了接受上級(jí)行

政主管人指揮外，還必須接受上級(jí)各職能機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)。

 職能制的優(yōu)點(diǎn)是能適應(yīng)現(xiàn)代化工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)比較復(fù)雜，管理工作比較精細(xì)的特點(diǎn)；能充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專(zhuān)業(yè)管理作用，減輕直線領(lǐng)導(dǎo)人員的工作負(fù)擔(dān)。〖JP2〗但缺點(diǎn)也很明顯：它妨礙了必要的集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮，形成了多頭領(lǐng)導(dǎo)；不利于建立和健全各級(jí)行政負(fù)責(zé)人和職能科室的責(zé)任制，在中間管理層往往會(huì)出現(xiàn)有功大家搶?zhuān)羞^(guò)大家推的現(xiàn)象；另外，在上級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)和職能機(jī)構(gòu)的指導(dǎo)和命令發(fā)生矛盾時(shí)，下級(jí)就無(wú)所適從，影響工作的正常進(jìn)行，容易造成紀(jì)律松弛，生產(chǎn)管理秩序混亂。由于這種組織結(jié)構(gòu)形式的明顯的缺陷，現(xiàn)代企業(yè)一般都不采用職能制。

目前，大多數(shù)企業(yè)都采用這種組織結(jié)構(gòu)形式。這種組織結(jié)構(gòu)形式是把企業(yè)管理機(jī)構(gòu)和人員分為兩類(lèi)，一類(lèi)是直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員，按命令統(tǒng)一原則對(duì)各級(jí)組織行使指揮權(quán)；另一類(lèi)是職能機(jī)構(gòu)和人員，按專(zhuān)業(yè)化原則，從事組織的各項(xiàng)職能管理工作。直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員在自己的職責(zé)范圍內(nèi)有一定的決定權(quán)和對(duì)所屬下級(jí)的指揮權(quán)，并對(duì)自己部門(mén)的工作負(fù)全部責(zé)任。而職能機(jī)構(gòu)和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能對(duì)直接部門(mén)發(fā)號(hào)施令，只能進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)。

結(jié)合型的優(yōu)點(diǎn)是：既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在各級(jí)行政負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下，充分發(fā)揮各專(zhuān)業(yè)管理機(jī)構(gòu)的作用。其缺點(diǎn)是：職能部門(mén)之間的協(xié)作和配合性較差，職能部門(mén)的許多工作要直接向上層領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告請(qǐng)示才能處理，這一方面加重了上層領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)；另一方面也造成辦事效率低。3華凱玩具有限公司組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化

為了克服這些缺點(diǎn)，可以設(shè)立各種綜合委員會(huì)，或建立各種會(huì)議制度，以協(xié)調(diào)各方面的工作，起到溝通作用，幫助高層領(lǐng)導(dǎo)出謀劃策。蔣景楠等.現(xiàn)代企業(yè)管理.上海：華東理工大學(xué)出版社，1995黃學(xué)忠.現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展趨勢(shì).北京：中國(guó)展望出版社，1987

第二篇：華凱科技貿(mào)易有限公司籃球比賽新聞稿

華凱科技貿(mào)易有限公司籃球比賽新聞稿

為豐富廣大員工的文體娛樂(lè)生活，充分發(fā)揮員工們的團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，增強(qiáng)員工之間的企業(yè)凝聚力和自豪感。1月1日與1月2日，公司籃球比賽在室內(nèi)籃球場(chǎng)舉行。各部門(mén)積極響應(yīng)，紛紛組織球隊(duì)參加比賽；場(chǎng)外拉拉隊(duì)更是熱情高漲，歡呼聲、吶喊聲讓籃球比賽氣氛不斷升溫。全體運(yùn)動(dòng)員、裁判員、工作人員及現(xiàn)場(chǎng)觀眾表現(xiàn)突出，工作人員積極做好后勤保障工作，裁判員公正無(wú)私，華凱全體運(yùn)動(dòng)員真正發(fā)揮了友誼第一、比賽第二的精神，賽出了風(fēng)格、賽出了水平。

經(jīng)過(guò)2天的激烈角逐，最終技術(shù)中心的老鷹隊(duì)和市場(chǎng)部的老A隊(duì)在總決賽順利會(huì)師，于1月2日下午2：00時(shí)展開(kāi)了最后的冠軍爭(zhēng)奪，大家雖然在場(chǎng)下是親密無(wú)間的同事、但在球場(chǎng)上卻是你爭(zhēng)我趕，不放過(guò)任何一個(gè)得分的機(jī)會(huì)，在大家期盼的目光和友誼的吶喊聲鼓勵(lì)下，經(jīng)過(guò)60分鐘的艱苦鏖戰(zhàn)，最終技術(shù)中心老鷹隊(duì)以86：75的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)勝了老A隊(duì)，奪得本次籃球比賽的冠軍。

本次比賽的亮點(diǎn)是隊(duì)員們充分的表現(xiàn)出華凱員工的比賽精神，在賽場(chǎng)上充分揮灑汗水，展示自我，永爭(zhēng)第一的團(tuán)隊(duì)精神值得在場(chǎng)的所有同事學(xué)習(xí)。歷時(shí)2天的籃球比賽圓滿結(jié)束。

此次籃球比賽不僅豐富了員工們的業(yè)余文體生活，更燃起了廣大員工投身體育運(yùn)動(dòng)的熱情和信心。讓每個(gè)熱愛(ài)體育運(yùn)動(dòng)的員工們重新點(diǎn)燃了運(yùn)動(dòng)的激情。體現(xiàn)了我公司一直提倡的注重培養(yǎng)員工綜合素質(zhì)的企業(yè)精神，同時(shí)加強(qiáng)了企業(yè)文化的深入貫徹，增進(jìn)了員工間的友誼，培養(yǎng)了團(tuán)結(jié)協(xié)作的精神。比賽達(dá)到了預(yù)期效果，同時(shí)憑借籃球的獨(dú)特魅力也向我們展示了當(dāng)代華凱員工們朝氣蓬勃的青春氣息。

今后，公司將繼續(xù)本著豐富員工們的文體生活為目的，從促進(jìn)員工身心健康角度出發(fā)，更多更好地舉辦豐富多彩的文體活動(dòng)，充盈我公司企業(yè)文化建設(shè)，推動(dòng)匯科蓬勃快速發(fā)展。

第三篇：中國(guó)聯(lián)通組織結(jié)構(gòu)分析

中國(guó)聯(lián)通組織結(jié)構(gòu)分析

中國(guó)聯(lián)合網(wǎng)絡(luò)通信集團(tuán)有限公司（簡(jiǎn)稱(chēng)“中國(guó)聯(lián)通”）于2009年1月6日在原中國(guó)網(wǎng)通和原中國(guó)聯(lián)通的基礎(chǔ)上合并組建而成，在國(guó)內(nèi)31個(gè)?。ㄗ灾螀^(qū)、直轄市）和境外多個(gè)國(guó)家和地區(qū)設(shè)有分支機(jī)構(gòu)，是中國(guó)唯一一家在紐約、香港、上海三地同時(shí)上市的電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)，連續(xù)多年入選“世界500強(qiáng)企業(yè)”。

中國(guó)聯(lián)通公司多年前在內(nèi)部控制環(huán)境方面仍然存在一些缺陷：如相關(guān)經(jīng)辦人員缺乏職業(yè)道德，不講誠(chéng)信。存在故意舞弊行為；舉報(bào)機(jī)制不健全。問(wèn)題難以向上反映；責(zé)任追究制度不健全，作弊者無(wú)壓力；監(jiān)督機(jī)制不健全，相關(guān)部門(mén)不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，等到審計(jì)部門(mén)檢查后事情真相才敗露等。內(nèi)部控制環(huán)境是直接造成各企業(yè)內(nèi)部控制形式和內(nèi)容差異的根本原因，對(duì)于我國(guó)大多數(shù)上市公司。不是沒(méi)有建立相應(yīng)的控制系統(tǒng)。而是由于存在于控制環(huán)境中的缺陷導(dǎo)致會(huì)計(jì)控制系統(tǒng)和管理控制系統(tǒng)的失效，根據(jù)電信的行業(yè)特點(diǎn)和中國(guó)聯(lián)通的特殊性。對(duì)于中國(guó)聯(lián)通控制環(huán)境顯得尤為重要。對(duì)于中國(guó)聯(lián)通而言。內(nèi)部控制設(shè)計(jì)的重中之重是彌補(bǔ)當(dāng)前控制環(huán)境中存在的缺陷。

一、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的內(nèi)容：

2010年1月8日，中國(guó)聯(lián)通宣布，為了進(jìn)一步理順管理體制、充分整合資源、提高運(yùn)行效率，中國(guó)聯(lián)通近期對(duì)集團(tuán)公司組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整。從調(diào)整情況看，中國(guó)聯(lián)通充分考慮了原中國(guó)聯(lián)通和原中國(guó)網(wǎng)通移動(dòng)業(yè)務(wù)和固網(wǎng)業(yè)務(wù)的兩大內(nèi)容，將組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行了新的劃分，以便更好地發(fā)揮全業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)。以下為結(jié)構(gòu)調(diào)整的具體內(nèi)容：

一是在市場(chǎng)前端，整合市場(chǎng)部、個(gè)人客戶部和家庭客戶部，成立市場(chǎng)部和銷(xiāo)售部。

二是在后臺(tái)支撐方面，合并固網(wǎng)建設(shè)部門(mén)、固網(wǎng)運(yùn)行維護(hù)部門(mén)和移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)公司，組建中國(guó)聯(lián)通網(wǎng)絡(luò)分公司。同時(shí)，合并管理信息系統(tǒng)部和業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)部，成立信息化部。

三是在職能部門(mén)方面，合并風(fēng)險(xiǎn)管理部和法律事務(wù)部，成立法律與風(fēng)險(xiǎn)管理部。同時(shí)，將行政服務(wù)中心并入綜合部，將財(cái)務(wù)共享中心并入財(cái)務(wù)部。四是整合研發(fā)機(jī)構(gòu)，組建新的聯(lián)通研究院。

五是整合新國(guó)信公司、中國(guó)號(hào)簿公司信息導(dǎo)航類(lèi)業(yè)務(wù)，組建新的專(zhuān)業(yè)經(jīng)營(yíng)公司。

市場(chǎng)部和銷(xiāo)售部的具體分工

文件提出了一些新成立的部門(mén)的具體分工，例如為了解決市場(chǎng)前端各客戶群部門(mén)政出多門(mén)、多頭對(duì)下，交叉扯皮、效率低下、營(yíng)銷(xiāo)資源不能共享等問(wèn)題，整合市場(chǎng)部、個(gè)人客戶部和家庭客戶部，成立市場(chǎng)部和銷(xiāo)售部。

市場(chǎng)部主要負(fù)責(zé)市場(chǎng)規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、資費(fèi)、品牌廣告、業(yè)務(wù)管理以及協(xié)調(diào)監(jiān)督等；

銷(xiāo)售部主要負(fù)責(zé)2G/3G、固網(wǎng)、寬帶以及融合業(yè)務(wù)、國(guó)際業(yè)務(wù)、新業(yè)務(wù)銷(xiāo)售，負(fù)責(zé)終端、渠道管理等。

客服熱線管理職責(zé)轉(zhuǎn)移至客戶服務(wù)部

聯(lián)通還提出理順客服熱線管理職能，其中指出，為了解決客服熱線雙重管理、職責(zé)交叉問(wèn)題，縮短管理鏈條，提高響應(yīng)和處理的速度，將新國(guó)信公司負(fù)責(zé)的客服熱線10010座席和運(yùn)營(yíng)管理職責(zé)、電話營(yíng)銷(xiāo)座席和服務(wù)支撐職責(zé)以及相應(yīng)人員劃轉(zhuǎn)至客戶服務(wù)部。

而各省級(jí)分公司在客戶服務(wù)部下設(shè)客服呼叫中心，可根據(jù)情況在地市分公司設(shè)置客服呼叫中心。

另外，以整合資源，提升效率為目標(biāo)，將固網(wǎng)建設(shè)、運(yùn)維部門(mén)和移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)公司合并，組建中國(guó)聯(lián)通網(wǎng)絡(luò)分公司(簡(jiǎn)稱(chēng)網(wǎng)絡(luò)公司)，實(shí)現(xiàn)建設(shè)運(yùn)維一體化管理。各省公司網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和運(yùn)維部門(mén)也相應(yīng)合并。

二、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的比較：

組織構(gòu)架調(diào)整前的問(wèn)題：

1、總部職能部門(mén)繁多，且職能劃分不清，造成決策緩慢，并難以促成公司整體的高效協(xié)調(diào)與凝合力。

2、總部與分公司權(quán)責(zé)劃分不合理，致使業(yè)務(wù)發(fā)展受限，同時(shí)難以控制分公司瀆職越限，以及資源浪費(fèi)。

3、公司各部門(mén)及副總裁沒(méi)有明確的損益責(zé)任與業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)，無(wú)法進(jìn)行有效的考核。下圖是聯(lián)通公司結(jié)構(gòu)調(diào)整后的結(jié)構(gòu)圖（圖片來(lái)自麥肯錫分析）：

提高投資效率。

4、必須建立有效的機(jī)制及經(jīng)營(yíng)/管理流程，以確保分公司、業(yè)務(wù)單元和共享服務(wù)單元之間的高效協(xié)調(diào)。

5、總部職能部門(mén)的設(shè)置應(yīng)清晰、精簡(jiǎn)，嚴(yán)格區(qū)分職能部門(mén)和業(yè)務(wù)單元對(duì)業(yè)績(jī)的責(zé)任，即職能部門(mén)為成本中心，業(yè)務(wù)單元為損益中心。

6、實(shí)行總部對(duì)全公司財(cái)務(wù)、人力資源和審計(jì)的一條線管理。

7、關(guān)鍵崗位的任免應(yīng)任人唯賢，不應(yīng)考慮其原屬單位或部門(mén)，確保人力資源得到充分利用，才能得到充分發(fā)揮。

第四篇：海爾組織結(jié)構(gòu)分析

海爾組織結(jié)構(gòu)分析

80年代，海爾同其他企業(yè)一樣，實(shí)行的是“工廠制”。

集團(tuán)成立后，1996年開(kāi)始實(shí)行“事業(yè)部制”，集團(tuán)由總部、事業(yè)本部、事業(yè)部、分廠四層次組成，分別承擔(dān)戰(zhàn)略決策和投資中心、專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)發(fā)展中心、利潤(rùn)中心、成本中心職能。

事業(yè)部———由集權(quán)向分權(quán)制轉(zhuǎn)化的一種改革

事業(yè)部制是一種分權(quán)運(yùn)作的形式，首創(chuàng)于20年代的美國(guó)通用汽車(chē)公司和杜邦公司。它是在總公司領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)立多個(gè)事業(yè)部，各事業(yè)部有各自獨(dú)立的產(chǎn)品和市場(chǎng)，實(shí)行獨(dú)立核算。事業(yè)部?jī)?nèi)部在經(jīng)營(yíng)管理上則擁有自主性和獨(dú)立性。這種組織結(jié)構(gòu)形式最突出的特點(diǎn)是“集中決策，分散經(jīng)營(yíng)”，即總公司集中決策，事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營(yíng)。這是在組織領(lǐng)導(dǎo)方式上由集權(quán)向分權(quán)制轉(zhuǎn)化的一種改革。

海爾的事業(yè)部制，外面一般認(rèn)為是學(xué)習(xí)或模仿日本的體制。實(shí)際上，它更多地學(xué)習(xí)參考了美國(guó)GE的管理體制。海爾在很多方面帶有明顯的GE痕跡。

美國(guó)GE的組織機(jī)構(gòu)變遷經(jīng)過(guò)了3個(gè)階段：一是60年代的分權(quán)運(yùn)作，促進(jìn)了主業(yè)的增長(zhǎng)和經(jīng)營(yíng)的多樣化；二是70年代根據(jù)公司總財(cái)源的分配來(lái)安排下屬單位的戰(zhàn)略需求，讓各下屬公司建立戰(zhàn)略事業(yè)單位，使全公司擴(kuò)大了規(guī)模、增加了產(chǎn)品的種類(lèi)并使利潤(rùn)持續(xù)不斷地增長(zhǎng)；三是到80年代進(jìn)入戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)管理時(shí)期，對(duì)前兩個(gè)階段的組織模式不斷進(jìn)行修正。

張瑞敏認(rèn)為這種高度分權(quán)對(duì)市場(chǎng)銷(xiāo)售具有有效刺激，但又發(fā)現(xiàn)，這種個(gè)體戶式的拼殺，會(huì)造成各事業(yè)部之間盲目競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)相重復(fù)使用內(nèi)外資源，于大局不利，有可能形成單位銷(xiāo)售額上升而集團(tuán)整體投資回報(bào)率不高的局面，不利于集團(tuán)重點(diǎn)扶持未來(lái)有發(fā)展前途的產(chǎn)業(yè)。因此，海爾對(duì)分權(quán)的大小、多少有自己戰(zhàn)略性的考

慮。對(duì)“夕陽(yáng)型”的產(chǎn)品盡可能分權(quán)劃小經(jīng)營(yíng)單位，讓其隨行就市；而對(duì)“朝陽(yáng)型”的產(chǎn)業(yè)，如未來(lái)的數(shù)字化家電，則要集中人力和財(cái)力，做大規(guī)模，確保競(jìng)爭(zhēng)力。

果然，GE后來(lái)發(fā)現(xiàn)，公司的銷(xiāo)售額大幅度增長(zhǎng)了，但每股的紅利并沒(méi)有隨著增長(zhǎng)，與此同時(shí)，公司的投資回報(bào)率也下降了。

從超事業(yè)部到脫毛衣1972年起任GE董事長(zhǎng)的雷金納德·瓊斯于1978年再次改組了公司的體制，實(shí)行“執(zhí)行部制”，也就是“超事業(yè)部制”。這種體制就是在各個(gè)事業(yè)部上再建立一些“超事業(yè)部”，來(lái)統(tǒng)轄和協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動(dòng)，也就是在事業(yè)部的上面又多了一級(jí)管理。在改組后的體制中，董事長(zhǎng)瓊斯和兩名副董事長(zhǎng)組成最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)執(zhí)行局，專(zhuān)管長(zhǎng)期戰(zhàn)略計(jì)劃，負(fù)責(zé)和政府打交道，以及研究稅制等問(wèn)題。執(zhí)行局下面設(shè)5個(gè)“執(zhí)行部”，每個(gè)執(zhí)行部由一名副總裁負(fù)責(zé)。執(zhí)行部下共設(shè)有9個(gè)總部（實(shí)為集團(tuán)），50個(gè)事業(yè)部，49個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單位。各事業(yè)部的日常事務(wù)，以至有關(guān)市場(chǎng)、產(chǎn)品、技術(shù)、顧客等方面的戰(zhàn)略決策，以前都必須向公司最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)報(bào)告，而現(xiàn)在則分別向各執(zhí)行部報(bào)告就行了。張瑞敏說(shuō)，海爾的事業(yè)本部有些像GE1978年實(shí)行的“超事業(yè)部制”，它管了不少事業(yè)部，事業(yè)部下又管了不少項(xiàng)目和經(jīng)營(yíng)單位。像GE的5個(gè)執(zhí)行部歸副總裁領(lǐng)導(dǎo)一樣，海爾的幾位副總裁也分別領(lǐng)導(dǎo)著幾大事業(yè)本部，總裁只管橫向的幾大中心，如財(cái)務(wù)中心、規(guī)模發(fā)展中心、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)中心、人力資源中心和企業(yè)文化中心等等。

韋爾奇接替瓊斯后，對(duì)組織結(jié)構(gòu)又作了大幅度的重新設(shè)計(jì)。他把組織的層級(jí)比做毛衣，當(dāng)人外出穿了四件毛衣的時(shí)候，就很難感覺(jué)到外面的天氣有多冷了。因此，韋爾奇撤銷(xiāo)了事業(yè)部之上的管理機(jī)構(gòu)，廢除了戰(zhàn)略事業(yè)單位，使自己能夠

和事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)人直接互動(dòng)。這個(gè)新秩序的主要效果，就是賦予獨(dú)立自主的事業(yè)部主管以權(quán)力，特別是大幅度擴(kuò)大他們?cè)谫Y本配置上的權(quán)力，而這是管理上最重要的功能之一。改革以前，GE的組織就像多層的結(jié)婚蛋糕，改革后它像一個(gè)車(chē)輪，在中間有個(gè)輪軸，其外有輪輻向外延伸擴(kuò)大。

有序的非平衡結(jié)構(gòu)

在企業(yè)的運(yùn)作方式上，海爾集團(tuán)采取“聯(lián)合艦隊(duì)”的運(yùn)行機(jī)制。集團(tuán)總部作為“旗艦”以“計(jì)劃經(jīng)濟(jì)”的方式協(xié)調(diào)下屬企業(yè)。下屬企業(yè)在集團(tuán)內(nèi)部是事業(yè)本部，對(duì)外則是獨(dú)立法人，獨(dú)立進(jìn)入市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)，發(fā)展“市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)”，但在企業(yè)文化、人事調(diào)配、項(xiàng)目投資、財(cái)務(wù)預(yù)決算、技術(shù)開(kāi)發(fā)、質(zhì)量認(rèn)證及管理、市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)及服務(wù)等方面須聽(tīng)從集團(tuán)的統(tǒng)一協(xié)調(diào)。用海爾人人都熟悉的話說(shuō)，各公司可以“各自為戰(zhàn)”，不能“各自為政”。張瑞敏說(shuō)，集團(tuán)所要求的，你必須執(zhí)行，有問(wèn)題我來(lái)負(fù)責(zé)、我來(lái)訂正。你可以提出建議，但絕不許陽(yáng)奉陰違。

從本質(zhì)上說(shuō)，海爾的組織結(jié)構(gòu)經(jīng)歷了從直線職能式結(jié)構(gòu)到矩陣結(jié)構(gòu)再到市場(chǎng)鏈結(jié)構(gòu)的三次大變遷。直線職能式結(jié)構(gòu)就像一個(gè)金字塔，下面是最普通的員工，最上面是廠長(zhǎng)、總經(jīng)理。它的好處就是比較容易地控制到終端。直線職能在企業(yè)小的時(shí)候，“一竿子抓到底”，反應(yīng)非?？臁５髽I(yè)大了這樣就不行了。最大的弱點(diǎn)就是對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)太慢。為了克服這一問(wèn)題，海爾改用矩陣結(jié)構(gòu)。橫坐標(biāo)是職能部門(mén)，包括計(jì)劃、財(cái)務(wù)、供應(yīng)、采購(gòu)；縱坐標(biāo)就是不同的項(xiàng)目。對(duì)職能部門(mén)來(lái)講，橫縱坐標(biāo)相互的接點(diǎn)就是要抓的工作。這種組織形式的企業(yè)發(fā)展多元化的階段可以比較迅速地動(dòng)員所有的力量來(lái)推進(jìn)新項(xiàng)目。

在論述海爾組織結(jié)構(gòu)的變遷時(shí)，張瑞敏再次強(qiáng)調(diào)了“有序的非平衡結(jié)構(gòu)”：“整個(gè)組織結(jié)構(gòu)的變化緣自我們組織創(chuàng)新的觀點(diǎn)，就是企業(yè)要建立一個(gè)有序的非

平衡結(jié)構(gòu)。一個(gè)企業(yè)如果是有序的平衡結(jié)構(gòu)，這個(gè)企業(yè)就是穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)，是沒(méi)有活力的。但如果一個(gè)企業(yè)是無(wú)序的非平衡，肯定就是混亂的。我們?cè)诮⒁粋€(gè)新的平衡時(shí)就要打破原來(lái)的平衡，在非平衡時(shí)再建立一個(gè)平衡。就像人的衣服一樣，人長(zhǎng)大了服裝就要改，如果不改肯定要束縛這個(gè)人的成長(zhǎng)?！?/p>

第五篇：民營(yíng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分析

民營(yíng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)

規(guī)范化程度不高

專(zhuān)門(mén)化程度不高

標(biāo)準(zhǔn)化程度不高

集權(quán)化程度高

職業(yè)化程度不高

內(nèi)部關(guān)系復(fù)雜

與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)要求存在較大差距

信息傳遞速度慢，容易失真

決策速度慢，市場(chǎng)反應(yīng)遲緩

業(yè)務(wù)人員處理日常事務(wù)需要逐級(jí)匯報(bào)

市場(chǎng)壓力上移，下屬單位責(zé)任不到位

主要問(wèn)題

未能充分考慮員工利益，企業(yè)缺乏凝聚力、分配不公,是大多數(shù)員工認(rèn)為企業(yè)內(nèi)部面臨的主要問(wèn)題

企業(yè)職能和崗位職責(zé)界定不清，進(jìn)一步弱化了企業(yè)的管理控制能力

每種結(jié)構(gòu)形式，無(wú)論是職能制、事業(yè)部制還是矩陣制，都只是一種工具，本身無(wú)所謂好壞，關(guān)鍵是這種工具能否使組織運(yùn)行更有效率，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部責(zé)權(quán)關(guān)系和外部環(huán)境要求之間的協(xié)調(diào)一致，但是很多企業(yè)目前的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)表現(xiàn)出一些效率低下的特征：

決策滯后或質(zhì)量不高:企業(yè)存在著大量問(wèn)題需要經(jīng)理以上的人員做出決策，導(dǎo)致決策者負(fù)擔(dān)過(guò)重，難以保證決策質(zhì)量

橫向協(xié)調(diào)不暢:各部門(mén)習(xí)慣于將問(wèn)題拿到總經(jīng)理辦公會(huì)上或者晨會(huì)上討論，部門(mén)之間缺少積極主動(dòng)的橫向溝通

部門(mén)本位主義嚴(yán)重:采購(gòu)部門(mén)重價(jià)格輕質(zhì)量、生產(chǎn)部門(mén)重產(chǎn)量輕市場(chǎng)、銷(xiāo)售部門(mén)重銷(xiāo)售輕渠道，他們總體上表現(xiàn)為重本部門(mén)的短期利益，忽視企業(yè)的整體目標(biāo)