第一篇：人才激勵：隨企業(yè)管理主題而變

人才激勵：隨企業(yè)管理主題而變

本文作者：上海經(jīng)邦咨詢 王俊強(qiáng)（總經(jīng)理）

作為企業(yè)的第一資源，人才的重要性與日俱增，為吸引優(yōu)秀人才加盟、保留核心骨干并激發(fā)其創(chuàng)造激情，各式各樣的激勵策略可謂層出不窮。令人費(fèi)解的是，這些激勵手段盡管有激勵理論的支撐，而且“看上去很美”，但其激勵效果卻不盡人意，不僅浪費(fèi)了企業(yè)稀缺的激勵基金，甚至有的還成為引爆內(nèi)部利益紛爭的導(dǎo)火索。

“看上去很美”緣何“用起來很澀”？

追述人才激勵的經(jīng)典理論，經(jīng)常被提及的有馬斯洛的需求層次論及赫茲伯格的雙因素理論等等。從這些激勵理論出發(fā)，結(jié)合“經(jīng)濟(jì)人”、“社會人”、“復(fù)雜人”等人性假設(shè)，獎金、提成、股權(quán)、文化熏陶、培訓(xùn)等方式被越來越多的企業(yè)所組合使用。結(jié)果是，有的企業(yè)因人才激勵而駛?cè)肓丝焖侔l(fā)展的軌道，有的企業(yè)卻因人才激勵而陷入了勞動糾紛。那么，為什么同樣的激勵制度在不同的企業(yè)其效果會天壤之別呢？結(jié)合筆者的咨詢經(jīng)驗(yàn)，原因可歸結(jié)為以下幾點(diǎn)：

其一，忽視了人才激勵模式與企業(yè)管理主題的匹配性。人才激勵是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)的，這是人才激勵的根本宗旨。從這點(diǎn)出發(fā)，人才激勵的效果取決于企業(yè)對自身所處發(fā)展階段和管理主題的正確判斷。以企業(yè)生命周期理論來看，通常情況下，企業(yè)發(fā)展壯大需要經(jīng)歷財(cái)務(wù)管理、營運(yùn)管理、科學(xué)管理、戰(zhàn)略管理四種管理模式。不同管控模式下，人力資源管理的理念和人才激勵的模式不盡相同。對于處在高速成長期的企業(yè)來說，發(fā)展是企業(yè)的第一要務(wù)，“價差式”的激勵方式最能調(diào)動員工的“沖力”；而對于成熟期的企業(yè)而言，規(guī)范是維系產(chǎn)品質(zhì)量、降低管理成本的保障，“分紅式”的激勵方式更有利于提高員工的成本意識。

其二，重視人才激勵的枝節(jié)，忽視人才激勵的基調(diào)。從人性化需求裂變的角度出發(fā)，企業(yè)“激勵套餐”的花樣應(yīng)該是要不斷翻新的，但這不等于說激勵手段越豐富激勵效果越明顯。與激勵手段相比，激勵的導(dǎo)向性（也稱之為激勵的基調(diào)）更為重要。激勵與獎勵不同，獎勵是對歷史貢獻(xiàn)的評價和兌現(xiàn)，強(qiáng)調(diào)公平、公正，而要達(dá)到此目的，必須迎合人性需要，并盡可能豐富兌現(xiàn)方式，稍有不慎就會引起員工之間以及員工與企業(yè)之間的爭斗。激勵面向未來，而歷史貢獻(xiàn)僅僅用于確定激勵的基數(shù)，不刻意追求公平，更注重員工潛能的挖掘。

其三，重視激勵理論的科學(xué)性，忽視激勵工具的適用性。激勵效果的發(fā)揮不僅需要科學(xué)激勵理論的指引，更需要先進(jìn)激勵工具的支持。關(guān)于價值測評手段，中國企業(yè)最常用的是崗位等級推算和崗位價值評估。殊不知，崗位等級反映的僅僅是一種匯報(bào)關(guān)系，與崗位價值并

不存在一一對應(yīng)關(guān)系?；蛘哒f，按崗位級別來核定工資與論資排輩沒有本質(zhì)的區(qū)別。另外，崗位價值評估盡管有其科學(xué)性，但它僅適用于成熟期的企業(yè)（崗位職責(zé)固定）。對于處在成長期的中小企業(yè)（中國企業(yè)的主力軍）而言，兼崗、輪崗等現(xiàn)象非常突出，很難清晰界定崗位的職責(zé)范圍，在這種情況下，崗位價值評估是水土不服的。

綜上，解決人才激勵難題，必須洞察企業(yè)面臨的發(fā)展主題。下面筆者將結(jié)合具體的案例來闡述不同類型企業(yè)的人才激勵方略。

成長期企業(yè)人才激勵的操作要點(diǎn)

S公司是一家研發(fā)型中小企業(yè)，近年來發(fā)展迅猛，銷售額年增長率超過100%。為進(jìn)一步激發(fā)員工的創(chuàng)造性，公司決定根據(jù)崗位等級為每位員工加薪30%，并對工作年份比較長的員工給予了一次性重獎，以期讓老員工產(chǎn)生歸屬感。但讓人意想不到的是，加薪后，員工的積極性非但沒有提升，相反對薪酬不滿的各種小道消息在公司內(nèi)傳播開來，延誤工期、出勤不出力等現(xiàn)象開始抬頭，甚至有的員工選擇了不辭而別。

面對這些突如其來的問題，S公司的總經(jīng)理非?？鄲溃簽槭裁丛黾恿斯べY，員工的積極性反而下降了呢？為什么獲得了獎勵，員工卻選擇離開呢？

為找到問題的根源所在，我們從企業(yè)發(fā)展階段、管理主題、企業(yè)工作性質(zhì)、薪酬調(diào)整依據(jù)、員工價值評定工具等方面對S公司進(jìn)行了系統(tǒng)診斷。分析結(jié)果顯示，S公司的人才激勵之所以失敗，原因在于：第一，S公司處在高速成長期，兼崗、輪崗、晉升等現(xiàn)象非常頻繁，員工的貢獻(xiàn)與崗位等級、崗位價值之間沒有穩(wěn)定的對應(yīng)關(guān)系；第二，S公司在薪酬調(diào)整時，采用了一刀切的所謂“公平式”操作，雖然個量的絕對值有所差別，但加薪幅度缺乏績效依據(jù)；第三，S公司的薪酬改革僅僅算是個一次性獎勵計(jì)劃，沒有形成一個可循環(huán)的激勵體系，或者說，公司沒有明確獲取更高薪酬的工作方向和績效標(biāo)準(zhǔn)。

在系統(tǒng)診斷的基礎(chǔ)上，我們從激勵宗旨、個量分配、激勵周期等方面為S公司設(shè)計(jì)了針對性的人才激勵方案。

從激勵宗旨來看，鑒于S公司正處于高速成長期，今后的首要任務(wù)是加快新產(chǎn)品研發(fā)速度、擴(kuò)大市場占有率，我們確立了“激勵為主、獎勵為輔”的指導(dǎo)思想，今后年份將根據(jù)銷售收入的增長情況確定獎勵基金提取額度，即假設(shè)銷售收入比上年度增長100%，則提取的總激勵基金將比上年度多出70%（考慮到銷售收入與利潤增長速度的非一致性，結(jié)合S公司歷年財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，確定為70%）。

從個量分配來看，結(jié)合S公司員工的任職情況，考慮到崗位價值與個人價值的非一致性，我們以人力資本價值評估作為個量分配的依據(jù)，評價維度包括影響力、創(chuàng)造力、經(jīng)驗(yàn)閱歷、歷史貢獻(xiàn)、發(fā)展?jié)摿?、適應(yīng)能力六個方面。根據(jù)評估結(jié)果將員工分為核心層、經(jīng)營層、骨干層、執(zhí)行層四個層面，其薪酬浮動區(qū)間依次確定為50%、30%、20%、10%，以更大程度地激發(fā)高層次人才的管理潛力和創(chuàng)造潛力，體現(xiàn)人力資本價值與薪酬所得的一致性。

從激勵周期來看，為維系S公司高速成長的持續(xù)性，我們引入了中長期激勵機(jī)制。結(jié)合不同層面員工的績效周期長度，核心層、經(jīng)營層、骨干層、執(zhí)行層的激勵周期依次設(shè)為5年、3年、2年、1年，以規(guī)避高管和核心研發(fā)人員的短期行為。如果員工在激勵周期未結(jié)束前非正常離職，則其未結(jié)算的激勵成果自動沉沒。

成熟期企業(yè)人才激勵的操作要點(diǎn)

M集團(tuán)是一家大型制造企業(yè)，經(jīng)過二十余年的發(fā)展，年銷售額超過10億元，但增長率不高，在3-10%區(qū)間內(nèi)浮動。目前比較頭疼的問題是，員工的干勁逐年下降，由于操作失誤而導(dǎo)致的返工、浪費(fèi)現(xiàn)象比較突出，生產(chǎn)成本、管理成本居高不下，利潤率逐年下降?？粗慌a(chǎn)品因質(zhì)量問題而遭退貨，M集團(tuán)的董事長陷入了沉思：為什么員工提不起興趣？為什么看著大批的廢品扔進(jìn)垃圾箱無人心疼？盡管M集團(tuán)對責(zé)任人給予了重罰，但類似事件還是接二連三地發(fā)生。

為從根本上解決M集團(tuán)所面臨的難題，我們從企業(yè)發(fā)展階段、工作性質(zhì)與業(yè)務(wù)流程、企業(yè)薪酬現(xiàn)狀等方面進(jìn)行了系統(tǒng)分析，并選取了近百名不同層面的員工進(jìn)行了面談。從診斷結(jié)果來看，M集團(tuán)的人才管理之所以低效，關(guān)鍵在于：第一，M集團(tuán)處于成熟期，增長潛力不足，員工的能力提升空間受到抑制；第二，M集團(tuán)由于增長緩慢，員工的薪酬幾年內(nèi)基本沒有變化，甚至一些員工還出現(xiàn)了不同程度的減薪；第三，M集團(tuán)主要根據(jù)員工的崗位等級和工作年限來確定薪酬，與崗位真實(shí)價值的差距較大。

在系統(tǒng)診斷的基礎(chǔ)上，我們從崗位價值評估與競聘上崗、薪酬結(jié)構(gòu)規(guī)劃與兌現(xiàn)方式設(shè)計(jì)等方面為M集團(tuán)制定了針對性的人才激勵方案，并對M集團(tuán)的業(yè)務(wù)運(yùn)作模式進(jìn)行了梳理。

鑒于M集團(tuán)所處的發(fā)展階段，其管理主題為規(guī)范化、模塊化，以保證產(chǎn)品質(zhì)量、降低管理成本，員工能力發(fā)揮受制于崗位價值的限制，所以，薪酬所得應(yīng)與崗位價值相一致，而非按“能”付酬。我們以崗位價值評估作為確定個人薪酬基數(shù)的依據(jù)，評價維度包括崗位影響力、監(jiān)督管理、職責(zé)范圍、溝通、任職資格、解決問題能力、工作環(huán)境與風(fēng)險七個方面，根據(jù)評估結(jié)果將公司的全部崗位劃分成了17個等級。為充分調(diào)動員工的積極性，對于個人能力超出現(xiàn)任崗位者，可競聘到較高等級的崗位上去。

為實(shí)現(xiàn)崗位價值與個人付出的一致性，崗位薪酬僅作為參考薪酬，高、中、低三個層面的崗位分別設(shè)置了50%、30%、20%的薪酬浮動區(qū)間，具體支付時根據(jù)個人實(shí)際業(yè)績貢獻(xiàn)進(jìn)行

調(diào)整，考核成績從高到低劃分成五個等級：優(yōu)秀、良好、中等、合格、不合格，浮動工資對應(yīng)的兌現(xiàn)倍數(shù)依次為：1.5倍、1.2倍、1.0倍、0.8倍、0倍，即個人成績越突出，實(shí)際兌現(xiàn)的收益也越多。

為最大限度激發(fā)高素質(zhì)人才的創(chuàng)造激情，在對M集團(tuán)進(jìn)行業(yè)務(wù)模式梳理的基礎(chǔ)上，結(jié)合員工訪談意見，我們建議M集團(tuán)成立一個由核心技術(shù)人員、市場開發(fā)人員組成的新公司，走商業(yè)模式創(chuàng)新之路，該公司實(shí)施股權(quán)激勵，讓員工能夠共享創(chuàng)新成果。此舉贏得了公司領(lǐng)導(dǎo)及員工的一致贊同。

綜上，人才激勵模式并無先進(jìn)與落后之分，關(guān)鍵是必須與企業(yè)的發(fā)展階段和管理主題相匹配。脫離企業(yè)管理主題的所謂模式創(chuàng)新，不管激勵的花樣如何翻新，都難逃流產(chǎn)的宿命。企業(yè)咨詢熱線：***

第二篇：人才激勵[定稿]

人才激勵：五步設(shè)計(jì)好薪酬

字號:小中大| 打印 發(fā)布: 2011-9-27 11:03作者: 網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)載來源: 和訊網(wǎng)查看: 335次好的薪酬設(shè)計(jì)，更有助于企業(yè)留住人才。怎樣進(jìn)行優(yōu)秀的薪酬設(shè)計(jì)？

薪酬設(shè)計(jì)的邏輯與方法

理論認(rèn)識：

薪酬是對企業(yè)人力資源價值進(jìn)行分配的體現(xiàn)，人力資源價值從三個方面進(jìn)行衡量：一是職位的價值差異、二是因員工個人能力不同而產(chǎn)生的個人價值差異、三是員工在一定工作時期內(nèi)的具體工作成果差異。因此，薪酬體系的構(gòu)建必須基于對這三方面價值的衡量。概念澄清：

薪酬是大概念，包括工資、獎金、福利及各種激勵。在這里主要介紹的是工資和獎金兩部分。

職位價值評估確定各職位的工資范圍，個人價值評估確定個人在職位工資范圍內(nèi)的具體工資標(biāo)準(zhǔn)，員工的具體工作成果決定員工的獎金。

五步設(shè)計(jì)好薪酬方案：

第一步：認(rèn)識員工的需求層次

杰克C.弗朗西斯(Jack C.Francis)曾說過:“你可以買到一個人的時間，你可以雇一個人到固定的工作崗位，你可以買到按時或按日計(jì)算的技術(shù)操作，但你買不到熱情，你買不到創(chuàng)造性，你買不到全身心的投入，你不得不設(shè)法爭取這些?！?/p>

未來企業(yè)的競爭是人才的競爭，這已經(jīng)是企業(yè)界的共識。每一個企業(yè)都會遇到類似的問題：人才流失率高，吸引人才不易，留住人才更難，發(fā)揮人才的最佳效益似乎是更遠(yuǎn)的事了……不少企業(yè)總認(rèn)為這不是難題，只要增加員工的收入就可以解決。那么，簡單的提薪能不能從根本上解決上述問題呢?一段時間過去，企業(yè)發(fā)現(xiàn)，員工收入提高了，績效卻并沒有提高，優(yōu)秀的員工也沒有留住，企業(yè)的成本卻增加了。這是為什么呢?

從人是“經(jīng)濟(jì)人”的假設(shè)來看，員工是有物質(zhì)需求的，提高員工的收入可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)引人、留人的目的。值得注意的是，人不僅是“經(jīng)濟(jì)人”，還是“社會人”，除了物質(zhì)需要，還有社會需要。企業(yè)要把注意的重點(diǎn)放在關(guān)心人和尊重人的需求上，重視培養(yǎng)和形成員工的歸屬感和忠誠度，重視員工溝通和員工參與。另外，人還是“自我實(shí)現(xiàn)”的人，需要企業(yè)提供發(fā)展平臺，滿足自我實(shí)現(xiàn)的需求。因此，從長期留人和發(fā)揮人才效益的角度來看，對于企業(yè)和員工都有直接關(guān)系的薪酬不能簡單待之，里面自有奧妙之處，薪酬的系統(tǒng)設(shè)計(jì)也越來越受到企業(yè)的重視。

第二步：掌握激勵理論

作為企業(yè)的管理者，要充分意識到激勵的重要性，掌握相關(guān)的激勵理論。激勵理論貫穿于整個薪酬設(shè)計(jì)過程，無論是企業(yè)自行設(shè)計(jì)還是請咨詢專家設(shè)計(jì)薪酬體系，最終還是企業(yè)在運(yùn)用，企業(yè)管理者掌握相關(guān)激勵理論對于薪酬體系的執(zhí)行與應(yīng)用很有幫助。

常用的激勵理論包括三大類：一類是內(nèi)容型激勵理論，有馬斯洛的需求層次論、赫滋伯格的雙因素理論;一類是過程型激勵理論，有亞當(dāng)斯的公平理論;還有一類是行為改選型激勵理論，有凱利的歸因理論、期望理論和強(qiáng)化理論。這些激勵理論都本著同樣的激勵原理，在薪酬設(shè)計(jì)中發(fā)揮著重要作用。

第三步：選擇薪酬模式

在企業(yè)里常用的薪酬模式有五種：崗位工資制、能力/技能工資制、績效工資制、市場工資制、年功工資制。五種模式各有各的理論基礎(chǔ)，也各有各的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)(見表1)。

實(shí)際上，在明確企業(yè)的付酬因素和薪酬設(shè)計(jì)的基本原則后，可以對以上薪酬模式進(jìn)行組合，充分發(fā)揮薪酬的戰(zhàn)略作用。企業(yè)的付酬因素有市場因素、崗位因素、能力因素、績效因素。薪酬設(shè)計(jì)的基本原則有市場競爭原則(外部公平原則)、內(nèi)部公平原則、激勵原則。組合后的薪酬模式有崗位技能工資制、技能績效工資制、崗位績效工資制。各種制度有利有弊，企業(yè)可以根據(jù)自身的實(shí)際情況進(jìn)行選擇。其中，崗位績效工資制涵蓋了所有的付酬因素，符合國家現(xiàn)階段“按勞分配、多勞多得”的分配制度，體現(xiàn)了公平和效率，符合現(xiàn)代人力資源管理思想，是目前大多數(shù)企業(yè)的首選。

第四步：設(shè)計(jì)薪酬體系的各個環(huán)節(jié)

薪酬設(shè)計(jì)是一個系統(tǒng)工程，每個環(huán)節(jié)都很重要，以企業(yè)常用的崗位績效工資制為例：

環(huán)節(jié)一：體現(xiàn)崗位價值，做好崗位價值評估。這一環(huán)節(jié)有兩項(xiàng)工作要做好，第一項(xiàng)是工作分析與崗位設(shè)計(jì)，第二項(xiàng)是崗位價值評估。工作分析是確定完成各項(xiàng)工作所需知識、技能和責(zé)任的系統(tǒng)過程。它是一種重要的人力資源管理工具，是薪酬設(shè)計(jì)不可或缺的基礎(chǔ)。在完成了工作分析之后要進(jìn)行組織設(shè)計(jì)、層級關(guān)系設(shè)計(jì)和崗位設(shè)計(jì)并編寫崗位說明書。崗位說明書對有關(guān)崗位在組織中的定位、工作使命、工作職責(zé)、能力素質(zhì)要求、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)以及相關(guān)工作信息進(jìn)行書面描述。第二項(xiàng)是崗位價值評估，崗位價值評估是確保薪酬系統(tǒng)達(dá)成公平性的重要手段，其目的有兩個：一是比較企業(yè)內(nèi)部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列;二是為外部薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評估標(biāo)準(zhǔn)。常見的崗位評價方法有因素法和點(diǎn)數(shù)法，如：國際標(biāo)準(zhǔn)職位評價系統(tǒng)(ISPES)、海氏職位評估系統(tǒng)、美式職位評估系統(tǒng)等，無論運(yùn)用哪一套標(biāo)準(zhǔn)都能得出職位等級序列。

環(huán)節(jié)二：體現(xiàn)個人價值，做好員工能力評估與定位。理論上用能力素質(zhì)模型比較專業(yè)，它從勝任崗位工作的角度出發(fā)，全面界定了完成某一崗位職責(zé)所需要的能力素質(zhì)要求。但企業(yè)要建立自己的能力素質(zhì)模型有一定的難度，在實(shí)際操作上可以簡化，采用顯性的因素評定法，如學(xué)歷、專業(yè)、工作經(jīng)驗(yàn)、技能、素質(zhì)等，企業(yè)可以根據(jù)實(shí)際情況確定相關(guān)因素。這一環(huán)節(jié)有三個目的：一是判斷某一員工是否勝任該崗位;二是判斷該員工對該崗位的勝任程度;三是完成對該員工的薪酬定位。

環(huán)節(jié)三：體現(xiàn)外部競爭性，做好市場薪酬調(diào)查工作。通過各種正常的手段獲取相關(guān)企業(yè)相關(guān)職務(wù)的薪資水平及相關(guān)信息后，進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和分析，為企業(yè)的薪酬決策提供有效依據(jù)。薪酬調(diào)查的對象，要選擇與本企業(yè)有競爭關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點(diǎn)考慮員工的流失去向和招聘來源。調(diào)查的數(shù)據(jù)包括上的薪資增長狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。

環(huán)節(jié)四：企業(yè)人力成本分析，目的在于是確定企業(yè)的薪酬總額和市場薪酬定位。任何企業(yè)都會關(guān)心“到底按什么樣的比例來給付是比較合理的”，通過歷史數(shù)據(jù)推算法、損益臨界推算法、勞動分配率推算法等工具可以幫助企業(yè)確定薪酬總額，進(jìn)而確定在市場薪酬中的定位，是采用領(lǐng)先策略還是采用跟隨策略。

環(huán)節(jié)五：薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，薪酬結(jié)構(gòu)如何設(shè)計(jì)依賴于企業(yè)的薪酬價值觀和薪酬思想。一般情況下企業(yè)往往要綜合考慮四個方面的因素：一是層級，二是個人的技能和資歷，三是個人績效，四是津貼福利。在薪酬結(jié)構(gòu)上分別設(shè)計(jì)為崗位工資(含基本工資、績效工資)與薪酬福利。崗位工資由職位等級(崗位價值評估)決定，它是一個員工工資高低的主要決定因素。崗位工資是一個區(qū)間，而不是一個點(diǎn)。相同職位的不同員工由于在技能、經(jīng)驗(yàn)、資源占有、工作效率、歷史貢獻(xiàn)等方面存在差異，導(dǎo)致他們對公司的貢獻(xiàn)并不相同，因此在崗位工資的設(shè)置上應(yīng)保持差異，即職位相同，崗位工資未必相同。這就增加了工資變動的靈活性，使員工在不變動職位的情況下，隨著技能的提升、經(jīng)驗(yàn)的增加而在同一職位等級內(nèi)逐步提升工資等級。績效工資占崗位工資的一定比例，至于比例的多少企業(yè)可以根據(jù)實(shí)際情況確定，追求彈性績效工資的比例可以高些，追求穩(wěn)定性績效工資的比例可以低些。這部分工資和員工的績效完成情況掛鉤?？冃ЧべY的形式多樣化，可以體現(xiàn)為月度績效、季度績效、績效等。此外，還可設(shè)置非屬崗位工資的績效工資，如年終獎勵、股份期權(quán)等?？冃ЧべY的確定與公司的績效評估制度密切相關(guān)。津貼福利可以根據(jù)國家規(guī)定和企業(yè)自身情況確定。

在整個薪酬設(shè)計(jì)過程中，要清楚組織的利益心理，抓住關(guān)鍵的動力要素，了解員工心理上接受的薪酬分配方案，在方案設(shè)計(jì)前企業(yè)可以做一次員工利益心理調(diào)查。

第五步：構(gòu)建薪酬體系的保障系統(tǒng)

薪酬的保障系統(tǒng)涵蓋五個方面：組織系統(tǒng)、指標(biāo)系統(tǒng)、評估系統(tǒng)、支付系統(tǒng)、仲裁系統(tǒng)，五個方面缺一不可。

在組織系統(tǒng)方面，一般企業(yè)要成立績效薪酬管理委員會加以保障，條件成熟的企業(yè)可以分設(shè)不同的委員會(如：薪酬考核委員會、技術(shù)/管理專家評審委員會、薪酬仲裁委員會)來加強(qiáng)保障。績效薪酬管理委員由公司主要領(lǐng)導(dǎo)和部分職能部門負(fù)責(zé)人與職工代表組成，是公司績效薪酬管理的最高決策層，負(fù)責(zé)研究、制定重大薪酬政策;負(fù)責(zé)對主要人員的考核事宜;負(fù)責(zé)技術(shù)能力、崗位價值和貢獻(xiàn)度的評估;負(fù)責(zé)裁決薪酬糾紛等。

指標(biāo)系統(tǒng)有兩層含義，一是指薪酬要素指標(biāo)系統(tǒng)和評估方式，二是指績效考核指標(biāo)系統(tǒng)和考核方式。指標(biāo)系統(tǒng)是體現(xiàn)企業(yè)價值觀和企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵，直接影響著薪酬效用的發(fā)揮。其目的在于使企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有可靠的保證;明確考核基準(zhǔn);通過層層分解目標(biāo)，讓組織各層分擔(dān)責(zé)任;明晰每個崗位員工的努力方向。

評估系統(tǒng)是指薪酬分配制度要建立一個科學(xué)、完整的考核系統(tǒng)，通過客觀、準(zhǔn)確的評價，在給每個員工確定合理的報(bào)酬水平的基礎(chǔ)上，還要給員工一個完整而公正客觀的評價，既解決了員工的外在報(bào)酬，也滿足了員工內(nèi)在的心理需求，使員工在良好的精神狀態(tài)下工作。

支付系統(tǒng)的關(guān)鍵在于，首先，從支付程序上杜絕工資的流失，使每一分錢都能充分發(fā)揮它的效用;其次，在薪酬保密的原則下，要實(shí)行集中支付，實(shí)現(xiàn)支付機(jī)構(gòu)扁平化，減少管理的環(huán)節(jié);再次，從支付的程序上建立了員工工資的復(fù)審制度，建立約束制度，規(guī)范支付行為，杜絕暗箱操作;最后，制定嚴(yán)格的支付紀(jì)律，使支付行為規(guī)范化。

一旦薪酬采用考核形式，員工心理容易形成一種不安全感和不公正感，而在實(shí)施過程中難免會因?yàn)楦鞣N原因出現(xiàn)不公平和不合理現(xiàn)象。為了解決矛盾，公正付薪，使薪酬分配制度全面實(shí)施，達(dá)到預(yù)期效果，有必要建立完善的仲裁系統(tǒng)，在績效薪酬管理委員會領(lǐng)導(dǎo)下嚴(yán)格執(zhí)行，實(shí)施公正裁決，以保證員工的權(quán)利、利益不受損害。

同時，要注意薪酬設(shè)計(jì)的弊端：

1.企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)存在問題，而不僅僅是水平問題

中國企業(yè)薪酬水平很低，不僅僅體現(xiàn)在絕對數(shù)低，主要是薪酬水平之間的差距很小。美國薪酬設(shè)計(jì)專家愛德華·海曾提出“職務(wù)的現(xiàn)狀構(gòu)成”概念，根據(jù)職務(wù)責(zé)任因素與智能和解決問題的能力兩個因素之間影響力的對比與分配，將企業(yè)中的職務(wù)分為三種類型：“上山”型，如公司總裁、銷售部經(jīng)理等;“平路”型，如會計(jì)、辦公室職員等;“下山”型，如市場分析、科研開發(fā)工程師等，并據(jù)此同方向確定薪資水平。而中國企業(yè)的薪酬實(shí)踐，與上述職務(wù)類型走向正好相反，是“低級職位領(lǐng)先”型，“中級職位匹配”型，而“高級職位落后”型。其實(shí)，為低端職務(wù)支付高薪根本沒有戰(zhàn)略意義，原因在于：(1)低端職務(wù)人員眾多，總成本相當(dāng)大;(2)市場上此類人員的供給大于需求;(3)這類員工的替代成本很低;(4)這類員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)有限。而對于企業(yè)來說，市場上供不應(yīng)求、替代成本很高而貢獻(xiàn)率相對較大卻難以獲取的高端職務(wù)人員，其薪酬卻相對職務(wù)特性較低。著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家周其仁曾指出，中國擁有世界上最廉價的企業(yè)家— —最低工資，但有世界上最昂貴的企業(yè)制度— —大量虧損。這也體現(xiàn)了企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)問題，即不單是水平問題，主要是結(jié)構(gòu)問題。

2.薪酬設(shè)計(jì)缺乏統(tǒng)一的指導(dǎo)思想和設(shè)計(jì)基礎(chǔ)，思考是零碎的和片段的企業(yè)在制定薪酬計(jì)劃時，設(shè)計(jì)人員不是先考慮薪酬方案要實(shí)現(xiàn)什么目的，指導(dǎo)政策是什么，而常常是一開始就陷入具體的設(shè)計(jì)中，反復(fù)商討薪酬的單元構(gòu)成、水平差異等問題，各持不同意見，而沒有統(tǒng)一的指導(dǎo)思想和原則?；蛘哒瞻崂碚撋系男匠牦w系，或參考其他企業(yè)的做法，較少考慮企業(yè)自身特點(diǎn)、發(fā)展目標(biāo)、經(jīng)濟(jì)實(shí)力以及市場地位等問題，更談不上制定薪酬戰(zhàn)略或者薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配或整合了。且在大部分企業(yè)，不同的人考慮的是不同的薪酬方案。有人想的是薪水，有的是培訓(xùn)，有的考慮的是公司產(chǎn)品折扣優(yōu)惠，還有的人考慮獎勵，而另一些人則可能想的是投資，但沒有人考慮到應(yīng)該以整體方案考慮。另外，有時薪酬設(shè)計(jì)基礎(chǔ)源于員工的抱怨，而這些抱怨內(nèi)容又各不相同。有的認(rèn)為應(yīng)該主要按學(xué)歷付薪，有的主張資歷工資，有的則傾向于業(yè)績獎勵，“以結(jié)果論英雄”，有的則反映工作過程如考勤、態(tài)度、辛勞程度等也很重要，還有諸多意見。那么是通通接受一一滿足，還是有原則性，強(qiáng)調(diào)整體性薪酬體系，究竟應(yīng)該如何處理，是薪酬設(shè)計(jì)者們必須面對和考慮的問題。

3.薪酬制度系統(tǒng)性低

企業(yè)現(xiàn)行薪酬制度，并非一日之功，往往會通過若干或大或小的薪資改革而形成。由于在改革過程中，不同時期往往會制定出不同的薪資制度，這些制度有些是為了解決眼前的問題，有些是對原有制度在新形勢下做的局部調(diào)整，如基本工資調(diào)高、增減福利項(xiàng)目等，而非全盤考慮，這就有可能忽略工資、獎金和福利等各薪酬成分之間的關(guān)聯(lián)性，同時也可能沒有考慮企業(yè)的發(fā)展階段對薪酬制度的要求，而且可能不同時期設(shè)計(jì)這些制度的人也不同。因而會導(dǎo)致薪酬制度結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不夠系統(tǒng)化，可能會造成各種制度強(qiáng)調(diào)的導(dǎo)向分散化或都強(qiáng)調(diào)一種導(dǎo)向，而不是發(fā)揮各項(xiàng)制度的綜合作用等等問題。

4.薪酬體系有礙吸收新鮮血液

這一點(diǎn)在國有企業(yè)中體現(xiàn)尤為明顯，問題主要出在企業(yè)老一輩員工的觀念上。他們認(rèn)為企業(yè)的今天有他們的功勞，希望得到與在職員工同樣的待遇。一個很典型的例子是每次企業(yè)加薪，退休老員工也要求獲得同等數(shù)額的工資增長，結(jié)果企業(yè)為了穩(wěn)定，和出于控制人力成本的考慮，只好取消對在職員工的加薪。這樣，本來薪資水平就難以吸引外部優(yōu)秀人才，即使進(jìn)入企業(yè)的人才因?yàn)闃I(yè)績好而獲得的加薪機(jī)會，也由于老員工的加薪要求而取消，得不到激勵，從而產(chǎn)生極大不滿，進(jìn)而離開企業(yè)，導(dǎo)致優(yōu)秀員工的流失。企業(yè)如果沒有不斷吸納和保留優(yōu)秀人才并激發(fā)其工作熱情的能力，企業(yè)機(jī)體的血液得不到更新，將導(dǎo)致企業(yè)處于競爭劣勢，甚至無法生存。

第三篇：書隨我在變

書隨我在變

我喜歡看書。伴隨著年齡的增長，我看的書也在變化。

一、兩歲的時候，我喜歡那種“小人書”，“小人書”上有精美的插圖，對于我來說真是愛不釋手呀！雖然那時候我還不太識字，但光看那些圖畫已經(jīng)能夠滿足我了。

三歲的時候，我喜歡上童話，今天說自己是小貓咪，明天就換成小天鵝，總之，那時的我，一天變一個樣。

四歲時，我上了幼兒園，訂閱了《幼兒畫報(bào)》，我愛上了它，因?yàn)槟抢锏募t袋鼠、火帽子小公雞、跳跳蛙不僅可愛、機(jī)智又勇敢，而且它們還教會了我很多安全常識。

看《幼兒畫報(bào)》看了三年，三年后，我七歲了，媽媽帶著我來到“大東區(qū)青少年圖書館”。哇！那里有好多書呀：故事書、漫畫書、文學(xué)書??真是數(shù)不勝數(shù)呀！我拿了本《名偵探柯南》來看，這本書真奇怪，一般的書都是從左往右翻的，可這本書是從右往左翻的。那天，媽媽辦了一張借書證，給我借了許多好玩的圖書。

兩年后，我來到了北京，依然是在圖書館里借書，可從那時候起，我愛上了文學(xué)。

有一天，我依舊去圖書館借書，看到書架上有一本嶄新的圖書，是《陽光姐姐小說派》系列的，叫《QQ群里的間諜》。我把它從書架上拿下來，閱讀它，原來，它講的是這樣一個“笑話”——班主任不讓我們上網(wǎng)，但我們卻背著她上網(wǎng)，一天，在班級QQ群里，我們正在編寫鬼故事時，一個叫“滅絕師太”的人要加入，群主同意了，可沒想到的是——這個人就是他們的班主任。

我好喜歡這本書哦！正打算多看幾本她的書時，我卻愣住了，作者叫王先亮，只是一個十二歲的小學(xué)生寫的。而著名作家，也就是這本書的主編——伍美珍只是整理罷了。當(dāng)然，我也就是這個時候開始寫隨筆的。

這就是書的陪伴，它陪伴了我十年，我會更加愛護(hù)、珍惜它！也要隨時隨地摘抄、積累，不斷提高自己的知識。高爾基說的對：書籍是人類進(jìn)步的階梯。讓我們大家一起看書吧，讓我們在書的海洋里遨游，不斷進(jìn)步！

五年級:、于潤欣

第四篇：淺談人才的激勵

淺談人才的激勵

現(xiàn)代企業(yè)對適應(yīng)能力強(qiáng)、富有創(chuàng)新精神、綜合素質(zhì)高的管理人員和專業(yè)技術(shù)人員更加需求，對人才的爭奪日益激烈。建立一套完善的激勵與約束機(jī)制，想方設(shè)法留住人才，并使所選拔的人才充分發(fā)揮作用，為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造更多的價值，早已成為企業(yè)人力資源管理最重要的內(nèi)容之一。馬斯洛的需求理論認(rèn)為：人有五種基本需求：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)的需求。可見如何建立一套能充分調(diào)動員工積極性，開發(fā)員工潛能的完整健全的激勵約束機(jī)制必然成為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的核心課題。CubicHR團(tuán)隊(duì)認(rèn)為我們應(yīng)該做好以下幾個方面：

一、建立公正、公平、合理的薪資管理分配辦法。通過對人才供需市場、同行業(yè)、不同類型的企業(yè)的同崗位薪資水平進(jìn)行充分的調(diào)查分析，并結(jié)合本公司實(shí)際情況，制定出薪資管理辦法，要既能體現(xiàn)按勞分配、多勞多得的分配原則，又能體現(xiàn)崗位職責(zé)權(quán)限高低、承擔(dān)風(fēng)險和責(zé)任大小的原則；既能充分調(diào)動員工積極性和創(chuàng)造性，又能吸引外部人才和避免內(nèi)部人才的流失，充分發(fā)揮工資的經(jīng)濟(jì)杠桿的調(diào)節(jié)作用。

二、建立完善的福利和社會保障制度。企業(yè)發(fā)展的最重要的目的是為了占領(lǐng)市場、贏得利潤、獲得可持續(xù)發(fā)展，其決定因素在于企業(yè)內(nèi)部必須有一批致力于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的核心骨干力量。這一決定因素的存在，客觀上要求企業(yè)必須建立完善的福利和社會保障制度，以解除人才的后顧之憂，為企業(yè)的長期發(fā)展獲得不斷的動力源泉。

三、建立公平、公開、公正的績效考核制度。企業(yè)應(yīng)根據(jù)不同的工作崗位性質(zhì)特點(diǎn)、職責(zé)權(quán)限大小及承擔(dān)責(zé)任風(fēng)險程度制定嚴(yán)格的考核標(biāo)準(zhǔn)。組建由企業(yè)高層管理人員和專業(yè)人士構(gòu)成的考核機(jī)構(gòu)，根據(jù)工作的需要，按照定期或不定期的方式，對公司員工進(jìn)行考評。其中以業(yè)績考評為主，便于及時地掌握和了解員工工作情況，并及時將考評結(jié)果進(jìn)行公開處理，達(dá)到以考評彌不足促進(jìn)步求發(fā)展的目標(biāo)。

四、建立職責(zé)分明、有效放權(quán)的崗位責(zé)任制和員工能上能下、能進(jìn)能出的動態(tài)競爭機(jī)制。根據(jù)企業(yè)不同崗位的工作性質(zhì)、勞動強(qiáng)度、風(fēng)險程度、責(zé)任大小、權(quán)利范圍等要素，建立職權(quán)分明、權(quán)責(zé)明確的崗位責(zé)任制。崗位責(zé)任制應(yīng)該既能充分調(diào)動員工工作的積極性，又能起到監(jiān)督制約的作用。同時企業(yè)內(nèi)部要建立公平競爭的人員流動機(jī)制，要做到能者上，庸者下，適時地根據(jù)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的需要進(jìn)行人員的更換和調(diào)整，確保在崗人員是工作的最佳勝任者，是企業(yè)發(fā)展目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的最佳人選。

五、搞好企業(yè)員工的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，是激勵員工為企業(yè)發(fā)展而努力工作的重要措施。作

為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容之一的職業(yè)設(shè)計(jì)，是實(shí)現(xiàn)員工人生價值、追求個人發(fā)展的必然要求。人力資源管理部門從人才的選拔之初就應(yīng)該根據(jù)工作性質(zhì)、崗位特點(diǎn)、人才性格、專業(yè)和特長為其發(fā)展指明方向，制定明確的目標(biāo)即做好新聘員工的職業(yè)設(shè)計(jì)工作，為培養(yǎng)企業(yè)后備和骨干力量奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。因此搞好企業(yè)員工的職業(yè)設(shè)計(jì)不僅關(guān)系到員工自身發(fā)展的問題，更重要的是關(guān)系到企業(yè)未來發(fā)展的戰(zhàn)略問題。

六、強(qiáng)化以尊重人的價值、需求和尊嚴(yán)為核心的人本管理。人本管理是企業(yè)管理者對人的管理從自然人過渡到經(jīng)濟(jì)人再升華到社會人的最高境界。

第五篇：淺談企業(yè)管理中激勵問題

淺談企業(yè)管理中激勵問題

本文主要探討了企業(yè)管理中激勵問題，并對激勵的一般性做了闡述，了企業(yè)中常用的激勵方法和使用激勵時存在的一些問題。近幾年來，人力資源不再像過去那樣被當(dāng)作一種成本，而作為一種重要資源越來越被重視。激勵作為開發(fā)和管理人力資源的一個重要已經(jīng)被越來越多的企業(yè)運(yùn)用。

1引入激勵的原因。

企業(yè)最關(guān)心的是什么？是績效！企業(yè)有了好的績效才能生存。企業(yè)要有較高的績效水平就要求員工有較高的個人績效水平。在企業(yè)中，我們常?？梢钥吹接行┎拍茏吭降膯T工的績效卻低于一些才能明顯不如自己的人?？梢姾玫目冃讲粌H僅取決于員工的個人能力。2科學(xué)的評價體系是激勵有效性的保障。

有效的激勵還必須以科學(xué)的評價體系為保證。這里所指的評價體系包括績效評估體系和對激勵手段有效性的評價。

客觀、公正的績效評價是對員工努力工作的肯定，是對員工進(jìn)行獎懲的依據(jù)。以員工績效為依據(jù)，對員工進(jìn)行獎懲，才能起到激勵員工的目的。而激勵的根本目的就是為了讓員工創(chuàng)造出高的績效水平。沒有一個科學(xué)的績效評價體系也就無法評定激勵是否有效。3激勵是以員工需要為基礎(chǔ)的。

員工為什么可以被激勵？怎樣的激勵才算是有效的激勵？要弄清這些問題就必須了解什么是“需要”。

需要是指個體由于某種重要東西的缺乏或被剝奪而產(chǎn)生的緊張狀態(tài)。馬斯洛的需要層次論是激勵中最基本、最重要的理論。它把員工的需要從低到高分為五個層次，依次為：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。各層次的需要可以相互轉(zhuǎn)換。在眾多的需要中有一種是對行為起決定作用的需要，稱為優(yōu)勢需要。員工工作的動機(jī)正是為了達(dá)到優(yōu)勢需要的滿足。只有需要達(dá)到滿足，員工才有較高的積極性。

4企業(yè)激勵的選擇。

任何只有運(yùn)用到實(shí)際中才有意義。激勵也是如此?，F(xiàn)在，大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)引入了激勵，有的企業(yè)還有自己獨(dú)特的一套激勵方法。現(xiàn)對常用的激勵方法如下。

4.1股權(quán)激勵。

（1）股票期權(quán)（2）期股，人性化的管理手段人性化的管理，是以人文關(guān)懷為基礎(chǔ)的，以員工需要為出發(fā)點(diǎn)、尊重員工的。人性化管理是化管理的需要，是激勵員工的重要手段。企業(yè)要實(shí)施人性化管理，可以從以下幾個方面入手。（1）授予員工恰當(dāng)?shù)臋?quán)利現(xiàn)代人力資源的實(shí)踐證明，現(xiàn)代員工都有參與管理的要求的愿望。任何員工都不想只是一個執(zhí)行者，都有參與決策的需要。滿足員工的這種需要，不僅可以激勵員工，還有利于企業(yè)的長期。授權(quán)的過程中一定要注意，授權(quán)一定要恰當(dāng)。只有恰當(dāng)?shù)氖跈?quán)才有激勵作用。（2）目標(biāo)激勵目標(biāo)之所以能夠起到激勵激勵的作用，是因?yàn)槟繕?biāo)是組織和個人的奮斗方向，完成目標(biāo)是員工工作結(jié)果的一種體現(xiàn)，是員工成就感的體現(xiàn)。目標(biāo)激勵的關(guān)鍵在于目標(biāo)的設(shè)置，只有恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)才有激勵效果。①員工的目標(biāo)要與組織目標(biāo)一致。企業(yè)與員工都在追求自己的利益，在這個過程中，兩者之間往往會有矛盾，協(xié)調(diào)好這對矛盾，使企業(yè)與員工的目標(biāo)想一致是目標(biāo)激勵得以實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)。②目標(biāo)必須是恰當(dāng)?shù)?、具體的。目標(biāo)恰當(dāng)是指，難度不能太大也不能太小。最好的目標(biāo)應(yīng)該是“跳一跳，夠得著”的，既具有一定挑戰(zhàn)性，還具有一定的可實(shí)施性。目標(biāo)具體是指，目標(biāo)不能含糊不清，最好有個量化的目標(biāo)，這樣不僅完成起來更有目的性，還便于評估。要想實(shí)現(xiàn)這些要求，就要求管理者在制定目標(biāo)時，要注意與目標(biāo)執(zhí)行著的溝通。了解其需要和能力，這樣才能制定出恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)。③當(dāng)員工取得階段性成果時要及時

反饋給員工，有助于他們進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。另外要對完成目標(biāo)的員工予以獎勵，認(rèn)可其工作成果。

4.2為員工提供滿意的工作崗位。

培訓(xùn)員工時要注意，培訓(xùn)只是手段，使用才是目的。

4.3制定激勵性的薪酬和福利制度。

員工進(jìn)入工作的主要目的之一，就是要獲得一定的物質(zhì)報(bào)酬。在企業(yè)里，報(bào)酬的高低甚至可以代表員工的價值大小。所以，合理的薪酬系統(tǒng)是具有很大激勵效果的。（1）激勵性的薪酬政策的制定。雙因素認(rèn)為，薪酬只是一種保健因素，不會對員工有激勵作用。傳統(tǒng)的薪酬體系設(shè)計(jì)也缺乏激勵因素。其實(shí)，只要對薪酬體系進(jìn)行的設(shè)計(jì)，同樣是可以起到激勵作用的。（2）設(shè)置具有激勵性質(zhì)的福利項(xiàng)目。福利是員工報(bào)酬的一種補(bǔ)充形式?！扒〉胶锰帯钡母＠彩蔷哂屑钚Ч摹?/p>

5激勵的誤區(qū)。

5.1激勵措施的無差別化。

許多企業(yè)實(shí)施激勵措施時，并沒有對員工的需要進(jìn)行分析，“一刀切”地對所有的人采用同樣的激勵手段，結(jié)果適得其反！這也沒有認(rèn)識到激勵的基礎(chǔ)是需要。同樣的激勵手段不可能滿足所有的需要。另外，企業(yè)要注重對核心員工的激勵。在企業(yè)中，加強(qiáng)對他們的激勵，可以起到事半功倍的效果。對核心員工的激勵更要使用長期激勵的手段，如股票期權(quán)、目標(biāo)激勵。

5.2激勵就是獎勵。

這是企業(yè)中普遍存在的一個誤區(qū)。前面我們認(rèn)識到，需要被剝奪的時候也可以激起員工的緊張狀態(tài)，使其有較高的積極性。企業(yè)的一項(xiàng)獎勵措施往往會使員工產(chǎn)生各種行為方式，其中的部分并不是企業(yè)所希望的。因此，必要的束縛措施和懲罰措施就很必要。

5.3管理意識落后。

有的企業(yè)，尤其是我國的一些中小企業(yè)，對人才根本不重視，認(rèn)為有無激勵一個樣。這些企業(yè)就需要革新自己的陳舊觀點(diǎn)，把人才當(dāng)作一種資本來看，挖掘人的潛力，重視激勵，否則，必然會遭淘汰。

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