第一篇：中小企業(yè)員工激勵理論的研究與探索的論文

中小企業(yè)員工激勵理論的研究與探索的論文

一、激勵的重要作用

2005年4月22日，香港上市公司中國蒙牛乳業(yè)宣布，蒙牛外資股東與管理層之間的股權(quán)激勵計劃提前兌現(xiàn)，蒙牛管理層控股公司獲獎6260萬余股中國蒙牛乳業(yè)股票，如以當(dāng)前每股平均6港元的市值計算，約合3.75億港元。蒙牛采取了適合本身企業(yè)發(fā)展的激勵制度，有效的拉動了企業(yè)經(jīng)濟(jì)的飛速增長。由此可見，激勵制度只要運用的恰當(dāng)，適合企業(yè)本身的特點，它將發(fā)揮巨人般的力量，蒙牛的案例就很好地詮釋了這個道理。如何建立好激勵機(jī)制也就成為目前連鎖企業(yè)面臨的一個十分重要的問題。精英服務(wù)論文網(wǎng)

人才的激勵有五個層次。第一個層次就是大鍋飯式管理，員工們是干多干少一個樣。第二個層次是用簡單的計件考核方法來激發(fā)員工工作積極性。這種方法因缺乏綜合評判員工，有失公正性，在企業(yè)發(fā)展到一定階段需要用。第三個層次的激勵方法，即綜合績效考核，做到公正公平。第四個層次是企業(yè)發(fā)展到一定階段，如何繼續(xù)鞏固和激發(fā)員工工作積極性，我們采取各項福利措施穩(wěn)定和留住人才，繼續(xù)發(fā)揮其能量為企業(yè)服務(wù)，如解決員工們的后顧之憂，醫(yī)療和養(yǎng)老保險，以及進(jìn)修學(xué)習(xí)、住房等其他福利制度和措施。第五個層次是企業(yè)創(chuàng)造員工更大能力發(fā)揮的空間，如讓員工在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，給予更多的發(fā)展機(jī)會和空間。企業(yè)能否贏得員工的獻(xiàn)身精神，關(guān)鍵問題在于能否為他們創(chuàng)造條件，使他們有機(jī)會獲得一個有成就感和自我價值實現(xiàn)感的職業(yè)生涯。管理者必須通過一種有效的管理技術(shù)，來鼓勵員工的工作激情。對于中小企業(yè)，更應(yīng)該用第五個層次的人力資源管理方式來吸引更多有能力的優(yōu)秀管理者。而這僅僅只需要管理者的觀念轉(zhuǎn)變。

二、連鎖企業(yè)員工激勵框架的構(gòu)建

1.激勵范疇的劃分

在現(xiàn)代所有企業(yè)中，企業(yè)激勵范疇?wèi)?yīng)該包括所有利益相關(guān)群體。具體可以劃分為：權(quán)益層、經(jīng)營層和操作層。（層次關(guān)系見下圖所示：）

權(quán)益層：根據(jù)其特點，我們可以知道是企業(yè)激勵的客體對象，對這一階層激勵的目的是保持其對企業(yè)投資的興趣，并積極參與企業(yè)的治理與監(jiān)督。主動性等同于企業(yè)權(quán)益層的流動性。

經(jīng)營層：我們將能以市場機(jī)會為驅(qū)動力，戰(zhàn)略性地果斷決策，有效進(jìn)行企業(yè)組織與控制激勵的企業(yè)高層經(jīng)營管理人員確定為企業(yè)經(jīng)營層范疇。一般而言，經(jīng)營層都是在企業(yè)支薪的同時，享受以績效為基礎(chǔ)的報酬政策。如上所述，企業(yè)經(jīng)營層對企業(yè)效率起著決定性的作用，是企業(yè)激勵的主要對象。

操作層：在具體企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中，實際上就是除經(jīng)營層以外的所有人員。這一群體數(shù)量多，占企業(yè)人員比重大。在知識經(jīng)濟(jì)時代的今天，企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)的生命線，企業(yè)操作層的激勵也面臨新的挑戰(zhàn)。

在現(xiàn)實的經(jīng)濟(jì)活動中，上述三個階層已沒有明顯的分界線，企業(yè)經(jīng)理或員工既可能屬權(quán)益層又可屬經(jīng)營層或操作層。這種劃分只是為了更清晰地分析運用于各階層的激勵制度與方法。

2.制度安排與激勵途徑

根據(jù)經(jīng)濟(jì)學(xué)與管理學(xué)的激勵理論研究成果，企業(yè)整體有效激勵可以通過組織設(shè)計，以及各種計劃的制定等三種途徑來實現(xiàn)。

（1）組織設(shè)計。對于經(jīng)營層和操作層，可以采用“理想的中層薪酬體系模式”的組織設(shè)計。首先，包括基薪、獎金（短期激勵）、長期激勵三部分；其次根據(jù)公司的理念和崗位的市場水平面有所差別；第三實現(xiàn)部門差異化；第四，中層經(jīng)理的績效考核一定要與公司整體業(yè)績掛鉤。其中要注意的是“體現(xiàn)差異化”，由于所要求的技能，市場的重要性和稀缺性程度不同，中層薪酬的部門差異化是必要的?？梢酝ㄟ^兩個途徑實現(xiàn)部門差異化：一是市場化，市場本身是有差異的，市場對不同的崗位有不同的價格，把市場的差異引入公司內(nèi)部，從外部角度解決內(nèi)部差異化問題。二是公司高管不搞平均主義，判斷哪個部門貢獻(xiàn)多一些，就給其薪酬多一些。資深咨詢顧問柴敏剛認(rèn)為，中層薪酬未來發(fā)展的趨勢主要體現(xiàn)在三個方面：①從整體大環(huán)境看，薪酬很大程度上有市場決定，而非由內(nèi)部決定，薪酬市場會改善割裂現(xiàn)狀，慢慢成熟；②長期激勵的比例會越來越大；③部門（特別是支持性的職能部門）老金，退休金的安排會提上議程。精英服務(wù)論文網(wǎng)

（2）補(bǔ)償計劃。補(bǔ)償計劃是針對企業(yè)內(nèi)部人員是“社會人”的基本假設(shè)，提出在正常薪資以外進(jìn)行對企業(yè)人員全面補(bǔ)償?shù)拇胧?。補(bǔ)償計劃是從兩個大的方面進(jìn)行設(shè)計，即經(jīng)濟(jì)與非經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償又分為直接補(bǔ)償和間接補(bǔ)償。直接經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償指個人獲得的工資、薪水、傭金及獎金和其他可變現(xiàn)的資本權(quán)益（如股票）等。間接經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償是指所有直接經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償以外的各種補(bǔ)償，如保險計劃：人身、健康、醫(yī)療、意外災(zāi)害等；社會援助計劃：退休計劃、社會保障、傷病補(bǔ)助、教育補(bǔ)助、員工服務(wù)等。

非經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償指和工作有關(guān)的激勵因素。它包括工作和工作環(huán)境兩個大的方面內(nèi)容。如工作方面：有趣、挑戰(zhàn)性、責(zé)任感、褒獎、成就感與發(fā)展機(jī)會等；工作環(huán)境方面：合理的政策、稱職的管理、意氣相投的同事、社會地位的標(biāo)志、舒適的工作條件、彈性時間工作制、縮減的周工作時數(shù)、共擔(dān)工作、自助式報酬等。經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償既和企業(yè)組織有關(guān)，又和社會勞動力市場有關(guān)，還根據(jù)工作性質(zhì)和個人條件不同而呈現(xiàn)差異。目前，在經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償計劃中，以業(yè)績?yōu)榍疤岬莫劷鹋c提成被當(dāng)前最為廣泛地運用。

三、建立有效的激勵制度

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人若想讓激勵方式達(dá)到最大效果，需掌握即時、明確與量身訂做等要領(lǐng)，并賦予員工工作的使命感和充分自主權(quán)，才能在公平原則下滿足不同貢獻(xiàn)者的需求。管理作家布朗斯坦指出，無論主管采取那一種獎勵方式，要達(dá)到最佳的效果。

1.激勵方式的標(biāo)準(zhǔn)

即時。不要等到發(fā)年終獎金時，才打算犒賞員工。在員工有良好的表現(xiàn)時，就應(yīng)該盡速給予獎勵。等待的時間越長，獎勵的效果越可能打折扣。尼爾森特別強(qiáng)調(diào)，贊美員工需符合“即時”原則：企業(yè)經(jīng)營管理者應(yīng)盡可能在每天工作結(jié)束前花上短短幾分鐘寫個便條對表現(xiàn)好的員工表示稱贊，或者透過走動式管理的方式看看員工，及時鼓勵員工；抽空與員工一起吃個午餐、喝杯咖啡；公開表揚(yáng)、私下指責(zé)?？傊?，管理者只要多花一些心力，員工就能從中受到莫大的安慰和鼓舞，從而使工作成效大幅提升。

明確。模糊的稱贊如“你做得不錯！”對員工的意義較小，主管應(yīng)該明確指出，員工哪些工作做得很好，好在哪里，讓他們知道，公司希望他們能重復(fù)良好的表現(xiàn)。

主管必須事先讓所有員工清楚知道，將提供的獎勵是什么？評估的標(biāo)準(zhǔn)是什么？舉例來說，不要告訴員工：“如果今年公司做得不錯，你們就會得到資金?！币忉尯沃^公司做得不錯、公司營業(yè)收入的百分之幾會成為員工獎金、這些數(shù)字如何定出來，以及員工可以在何時拿到獎金。清楚制定游戲規(guī)則，更能鼓舞員工有目標(biāo)、有步驟地努力。

為個別員工的需求量身訂做。公司提供的獎勵必須對員工具有意義，否則效果不大。每位員工能被激勵的方式不同，公司應(yīng)該模仿自助餐的做法，提供多元獎勵，供員工選擇。例如，對上有老母、下有兒女的職業(yè)婦女而言，給予他們一天在家工作的獎勵，比大幅加薪更有吸引力。精英服務(wù)論文網(wǎng)

2.激勵的一般做法

一般式激勵措施都是在員工有了好的表現(xiàn)后，公司再予以獎勵。事實上，公司還可以搶先一步，激勵員工產(chǎn)生好表現(xiàn)，實際做法包括：

設(shè)定清楚的目標(biāo)，以及公平評估系統(tǒng)。英國《人事管理》雜志指出，最能激勵員工的目標(biāo)必須兼具挑戰(zhàn)性（與他人比賽，或者設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)等）與達(dá)成性，并且設(shè)有達(dá)成的期限。此外，公司必須建立員工認(rèn)為公平的獎勵方式，包括績效評估，以及獎懲標(biāo)準(zhǔn)等。必須注意的是，有些公司以為對所有員工的獎勵都一致，便做到了公平。事實上，針對不同貢獻(xiàn)的員工，應(yīng)該有不同的獎勵。

賦予工作使命感。讓員工了解他們的工作貢獻(xiàn)，可以讓從事最平常工作的員工也能充滿動力。例如，當(dāng)一個以清理污水維生的員工，認(rèn)為他的工作是“拯救日益污染的環(huán)境”時，他的工作士氣便會提高許多。缺乏這種使命感，即使再高薪的工作，可能也只是另一份忙碌的工作。

給予員工自主權(quán)。研究證明，即使你只是讓員工有權(quán)力調(diào)整辦公室燈光明暗度，這種小權(quán)力都會讓他們更有工作動力。

滿足員工的需求。除了提供員工基本的工作資源，還要進(jìn)一步滿足員工的私人需求，讓員工在上班時，不需為日常生產(chǎn)的瑣事煩心。精英服務(wù)論文網(wǎng)

提供正面的回饋。有些主管喜歡私下稱贊、公開批評，事實上恰恰好相反，只有私下批評、公開稱贊才更能激勵員工。對于表現(xiàn)不佳的員工，有時候主管必須做的是幫助他們建立信心，給予他們較小、較容易的任務(wù)，讓他們嘗到成功的滋味，并給予他們正面的回饋。之后再給予他們較重要的任務(wù)，以逐漸引導(dǎo)出好表現(xiàn)。

表彰每個人的貢獻(xiàn)。企管顧問史密斯指出，每名員工再小的好表現(xiàn)，若能得到認(rèn)可，都能產(chǎn)生激勵的作用。拍拍員工的肩膀、寫張簡短的感謝紙條，這類非正式的小小表彰，比公司一年一度召開盛大的模范員工表揚(yáng)大會，效果可能更好。除了來自主管，來自同事的認(rèn)可也很重要，因此美國聯(lián)合服務(wù)汽車協(xié)會，便免費提供員工撰寫感謝函的便條紙等文具，鼓勵員工在接受同事協(xié)助時，向同事說聲謝謝，讓辦公室更充滿動力。

3.建立利益驅(qū)動工程

不同的銷售業(yè)績段有不同的傭金比例，這是利益驅(qū)動工程的一個表現(xiàn)。而在市場調(diào)查部門，我們主要是通過月度和季度的評選工作，建立公司的良好的士氣。同時月度和季度會議有利于樹立公司的形象和企業(yè)文化，努力做到讓員工以公司為家的這么一個心態(tài)。管理界“鸕鶿和第三條魚”的故事很好地詮釋了利益驅(qū)動工程和精神風(fēng)貌工程的作用。其實在日常的工作中，任務(wù)或目標(biāo)往往都很具體，也很艱巨，員工每天處在這種吃緊狀態(tài)之下，肯定會產(chǎn)生厭倦和較大壓力，而部門領(lǐng)導(dǎo)如果能夠突破傳統(tǒng)職能角色扮演，傾注更多精力于員工潛能激發(fā)和情緒調(diào)節(jié)，績效就會大放異彩，也許一杯小酒就會獲得意外驚喜，也許一聲寒暄就能化干戈為玉帛。

4.發(fā)展能本管理機(jī)制

能本管理的理念是以人的能力為本，其目標(biāo)和要求是：通過采取各種行之有效的方法，最大限度地發(fā)揮每個人的能力，從而實現(xiàn)能力價值的最大化，并把能力這種最重要的人力資源通過優(yōu)化配置，形成推動企業(yè)和社會全面進(jìn)步的巨大力量。管理學(xué)家泰勒說過，只要工作對員工是適合的，他就是第一流的工人。潛能開發(fā)中一個重要的機(jī)制是個人與崗位相匹配，通過崗位匹配達(dá)到開發(fā)潛能的理想效果。企業(yè)員工與崗位相匹配，蘊(yùn)含著三重相互對應(yīng)的關(guān)系：一是每個崗位都有特定要求與相應(yīng)的報酬；二是員工想勝任某一崗位，就應(yīng)具備相應(yīng)的才能與動力；三是工作報酬與個人動力相匹配。崗位匹配可使企業(yè)增強(qiáng)對員工的吸引力，迫使員工提高工作業(yè)績，達(dá)到員工對崗位的滿意度，開發(fā)員工的潛能，使企業(yè)形成一個充滿活力的系統(tǒng)。精英服務(wù)論文網(wǎng)

四、結(jié)論

每種激勵制度都有一定的使用環(huán)境，不同的公司需要不同的激勵制度，并不存在一個放之四海而皆準(zhǔn)的激勵措施。隨著員工的素質(zhì)越來越高，他們對公司的期望也越來越高，對自己的要求也越來越高。作為企業(yè)來說，首先必須滿足員工合理的物質(zhì)需要，如果連這一點都做不到，那很難留住人才，吸引人才；其次，需要提供給他們合適的工作，足夠的權(quán)利、事業(yè)的責(zé)任和價值的認(rèn)可，從而能夠盡量避免“大材小用”、“小才大用”的情況。激勵的過程直接涉及到員工的個人利益，激勵直接影響到能否調(diào)動員工的積極性。激勵的實質(zhì)便是調(diào)動員工創(chuàng)造性和積極性，使他們始終保持高度的工作熱情。激勵的過程就是激發(fā)員工內(nèi)在的動力和要求，從而使他們奮發(fā)努力工作去實現(xiàn)組織既定的目標(biāo)和任務(wù)。每一個員工都有自己的需要，都有實現(xiàn)這種需要的內(nèi)在的強(qiáng)大動力，這種動力會促使他去為實現(xiàn)自己的需求而努力工作。

高科技企業(yè)員工激勵研究

摘要：結(jié)合發(fā)展心理學(xué)和職業(yè)心理學(xué)，利用管理學(xué)的方法，從年齡差異和職業(yè)差異的方面提出了適合高科技企業(yè)員工的激勵辦法。

關(guān)鍵詞：高科技企業(yè)員工；年齡；職能；激勵引言

油價上漲、人民幣升值、環(huán)境污染……越來越多的證據(jù)證明，僅僅利用廉價的勞動力取得的比較優(yōu)勢不能長期維持下去，必須大力推動產(chǎn)業(yè)升級，發(fā)展高科技產(chǎn)業(yè)，利用高科技產(chǎn)業(yè)發(fā)展速度快，創(chuàng)新性強(qiáng)，附加值高的特點，提高整體生產(chǎn)效率，實行可持續(xù)發(fā)展，以保持國家長久的競爭力。要發(fā)展高科技，一方面是要提高技術(shù)水平，另一方面則是提高企業(yè)管理水平。由于員工是技術(shù)的載體，是知識的載體，是高科技企業(yè)競爭力的源泉，所以對員工的激勵是不可忽視的重要一環(huán)。研究對企業(yè)員工的激勵。有利于發(fā)揮員工的潛力。促進(jìn)高科技企業(yè)的發(fā)展。高科技企業(yè)員工的分類及相應(yīng)特點

2.1 按職能劃分

按照高科技企業(yè)的特點?？梢园绰毮軐⑺袉T工分為以下幾類；(1)研發(fā)人員，直接負(fù)責(zé)與高科技相關(guān)的產(chǎn)品開發(fā)、維護(hù)、完善。是企業(yè)競爭力的重要來源。研究開發(fā)人員往往具有聰明的頭腦、豐富的知識和輝煌的經(jīng)歷。他們是所有公司矚目的對象。因此，他們往往具有很強(qiáng)的個性，優(yōu)厚的待遇不過是基本要求。舒適的工作環(huán)境，可以讓能力發(fā)揮的工作氛圍，也是他們追求的東西。甚至到最后，希望有自己的事業(yè)以滿足自我實現(xiàn)需要的心理，會讓他們選擇離開。(2)行政管理人員，負(fù)責(zé)組織、控制、領(lǐng)導(dǎo)、創(chuàng)新等管理職能。保證組織能穩(wěn)定、快速地發(fā)展，為股東帶來收益。(3)營銷人員，負(fù)責(zé)讓目標(biāo)顧客了解并購買企業(yè)的產(chǎn)品。(4)生產(chǎn)人員，負(fù)責(zé)生產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)品，或直接為顧客提供所需要的服務(wù)。

心理學(xué)家們在職能與心理的研究中，便根據(jù)心理活動的指向性特點，將性格分為外向型和內(nèi)向型。外向型的人通?；顫姾脛樱朴诮煌?，喜聞樂道；內(nèi)向型的人則往往沉靜、孤寂，獨往獨來。根據(jù)心理學(xué)方面的研究，人的性格與職業(yè)的適應(yīng)性有著密切的聯(lián)系，一般地講，自然科學(xué)工作者有很多是內(nèi)向型性格的人。社會活動家往往是外向型性格的人，企業(yè)家則往往是平衡型性格的人。如果一個人的性格與所從事的職業(yè)很符合，就有利于在職業(yè)上獲得成功，反之。則會使從業(yè)者不能發(fā)揮自己的專長，導(dǎo)致事業(yè)的失敗。

為了保證員工能符合工作崗位的要求，必然會根據(jù)員工的性格導(dǎo)向來選擇聘用員工，大致來說，可以這樣劃分：營銷人員屬于外向型性格，行政管理人員多外向型性格；研發(fā)人員多內(nèi)向型性格，生產(chǎn)人員則沒有特定的性格取向。

2.2 按年齡劃分

(1)年輕員工：指年齡在18歲至25歲的員工。他們才剛剛加人工作。

主要目標(biāo)；就業(yè)、創(chuàng)業(yè)，取得經(jīng)濟(jì)上的獨立。

主要任務(wù)：學(xué)習(xí)通靈男女之間的交際方式；做結(jié)婚的準(zhǔn)備；發(fā)展作為社會一員所必須的知識和態(tài)度。

對職業(yè)的適應(yīng)：看工作能否實現(xiàn)主體所希望的角色。假如說主體希望自由，那么他將不能適應(yīng)一份公務(wù)員的工作。如果他希望獲得2000元的月工資，800元的工資將不能適應(yīng)他的要求。

(2)成年前期員工：指年齡25歲至35歲的員工。加入工作已經(jīng)有一段時間，生活漸漸穩(wěn)定下來。

主要目標(biāo)；擇偶、婚配，建立和諧家庭。

主要任務(wù)：生兒育女，撫育子女，開始樹立家長教育觀念。逐步取得群體匯總的地位和社會地位。

對職業(yè)的適應(yīng)：發(fā)展性?？茨懿荒茉谀壳奥殬I(yè)道路上取得發(fā)展。如果很難升職，則會影響員工對職業(yè)的適應(yīng)。

此外，還有對工作的滿意程度。包括員工是否有自我實現(xiàn)的機(jī)會；是否能獲得贊許；上司的為人；公正性；工作的環(huán)境、性質(zhì)、條件、薪水和福利。

(3)中年前期(在發(fā)展心理學(xué)里屬于成年中期)：35至50歲。生命的全盛時期，體力好，精力旺盛，工作力強(qiáng)，效率高，知識經(jīng)驗和智力水平處于高峰期。

主要目標(biāo)：根據(jù)目前取得的成就調(diào)整自己的目標(biāo)(萊文森觀點)；建立與維持生活的經(jīng)濟(jì)來源(啥威格斯觀點)。

主要任務(wù)：處理好現(xiàn)實與理想方面的矛盾，保持與家人和諧的關(guān)系，正視中年危機(jī)，在人格上自我完善。在高速發(fā)展的社會大背景下，需要再學(xué)習(xí)。

對職業(yè)的適應(yīng)：希望能得到他人的認(rèn)可，希望能充當(dāng)導(dǎo)師的角色。如果他們沒有體驗關(guān)懷的實現(xiàn)，將會產(chǎn)生停滯感。自尊需要較為強(qiáng)烈。

(4)中年后期(在發(fā)展心理學(xué)里屬于成年中期)：50至60歲。體力和心理發(fā)展呈下降趨勢，同時又因隨年齡增長，個體的經(jīng)驗越來越豐富。知識面更寬闊、深厚，工作能力和效率依然較高。

主要目標(biāo)：自我實現(xiàn)，在事業(yè)上有所建樹，實現(xiàn)自己的理想和抱負(fù)。有人認(rèn)為這一需要只是存在于那些事業(yè)心極強(qiáng)的一類人身上。其實這種看法是很片面的。自我實現(xiàn)的需要幾乎在任何人身上都有不同程度的表現(xiàn)。

主要任務(wù)：接受生理的變化并在保健上進(jìn)行自我調(diào)節(jié)。保持家庭和諧。

對職業(yè)的適應(yīng)：對自身所處地位、處境會產(chǎn)生新的評價，能否在工作中收獲高層次的愿望。假如某主體的愿望是給后人許多遺產(chǎn)，那么他對于低收入的工作不適應(yīng)。

上述心理特點，或多或少是現(xiàn)代激勵理論的依據(jù)。但縱觀現(xiàn)代激勵文章，卻缺少對這些理論依據(jù)的論述。也很少有文章將年齡與心理特點的關(guān)系結(jié)合起來。但是，由于人類每個階段的心理特點不同，導(dǎo)致研究激勵必須要參考年齡。否則很容易犯以偏概全、以點代面的錯誤。相應(yīng)的激勵辦法

3.1 職能與員工激勵

(1)研發(fā)人員。他們在企業(yè)中起著至關(guān)重要的作用，是高科技企業(yè)立足的根本。對他們的激勵向來是重中之重。研發(fā)人員擁有過硬的專業(yè)知識，長期于復(fù)雜的技術(shù)打交道，他們的工作使得他們必須是一絲不茍、刻苦鉆研的。內(nèi)向型性格特點的人比較適合從事這樣的工作。很多的科研人員的工作是長期泡在實驗室，并不擅長與人打交道。他們沉靜、孤寂，敏感。能夠發(fā)揮自己的專長是他們對工作的要求，如果換到一個完全于自己專業(yè)不相關(guān)的環(huán)境里，會使他們失去在專業(yè)領(lǐng)域里建立起來的自信，而導(dǎo)致情緒失落。因此，對于研究開發(fā)人員，除了合理的物質(zhì)激勵以外。要盡量發(fā)揮其專業(yè)方面的特長，讓他們做最喜歡干的事情(當(dāng)然那些事情是企業(yè)需要的)。另外，盡量制造和諧的人際關(guān)系，以避免他們過分敏感的性格受到刺激。準(zhǔn)確來講，他們就是整個企業(yè)大腦里的核心的部分，包括了整個企業(yè)的創(chuàng)新源泉、創(chuàng)造源泉、思想源泉，需要得到最好的照顧。除非技術(shù)人員要求，不要輕易將其換崗。

(2)行政管理人員。他們多屬于外向型性格，相對來說傾向于活潑好動，善于交往，喜聞樂道。他們需要有合適的工作環(huán)境、合理的物質(zhì)報酬。此外由于其性格特點，會希望有豐富的業(yè)余生活，于是長時間的加班會導(dǎo)致怨聲載道。需要盡量提高工作效率，減少無謂的加班時間。另外，由于外向型之間容易產(chǎn)生矛盾。盡量保證和諧的工作氣氛也是一個保證效率的辦法。

(3)營銷人員。完全屬于外向型性格，應(yīng)該分兩種考慮，一種是一線的銷售人員，另外則是負(fù)責(zé)策劃組織協(xié)調(diào)控制的營銷管理人員。后者應(yīng)該以行政管理人員的方式對待，而前者則需要特別考慮。首先，銷售的目的是讓顧客滿意企業(yè)的產(chǎn)品和企業(yè)的服務(wù)。因此在一定程度上約束一線營銷人員，比如，規(guī)定他們的行為、衣著、態(tài)度、上班時間等等。有約束，沒有補(bǔ)償是不行的。這個補(bǔ)償就是物質(zhì)激勵，需要提供給他們相應(yīng)的報酬。另外，為了保證他們工作的積極性，采取銷售提成的方式是必要。并可以利用他們最關(guān)注的物質(zhì)，達(dá)到提高他們的工作效率，即激勵的效果。

(4)生產(chǎn)人員。沒有專門的性格特征。其中分生產(chǎn)管理人員和普通生產(chǎn)人員。要激勵生產(chǎn)人員，必須要讓績效與物質(zhì)報酬掛鉤。特別的是，需要規(guī)定好績效科目。不要像前蘇聯(lián)的玻璃工廠。按數(shù)量計績效的時候把玻璃造很薄，按重量計的時候又把玻璃造很厚。

3.2 年齡與員工激勵

(1)年輕員工。他們這一階段最需要的是取得經(jīng)濟(jì)上的獨立、為結(jié)婚做準(zhǔn)備以及實現(xiàn)自己的角色，對于年輕員工的激勵辦法，應(yīng)當(dāng)是首先給他們理想的工資，當(dāng)然可以在理想的工資下面加上足量的工作。但切記，要符合公平理論。因為他們有的是精力，不在乎付出，而急切渴望得到經(jīng)濟(jì)上的獨立。其次，需要有足夠的時間讓他們?yōu)榻Y(jié)婚做準(zhǔn)備，否則極端后果是離開。最后，如果想讓員工盡量發(fā)揮他們的潛力，可以讓他們實現(xiàn)理想的角色。

(2)成年前期員工。這一階段的員工強(qiáng)調(diào)的是發(fā)展性?？茨懿荒茉谀壳奥殬I(yè)道路上取得發(fā)展。如果很難升職，則會影響員工對職業(yè)的適應(yīng)。所以，為了達(dá)到激勵這個年齡階段員工的目的，必須給他們升職的希望，否則會造成人員的流失。比如在交通銀行里工作很難升職，于是一些員工會選擇辭職。

此外，還有對工作的滿意程度。包括員工是否有自我實現(xiàn)的機(jī)會；是否能獲得贊許；上司的為人；公正性；工作的環(huán)境，性質(zhì)和條件、薪水和福利。如果能在這些方面做好，就可以達(dá)到激勵這個年齡員工的作用。但總體來說，要看企業(yè)的自身定位，如果所需要的人才供應(yīng)充足，完全可以節(jié)省改造成本，招新人就是。

(3)中年前期。這一階段的人希望能得到他人的認(rèn)可，希望能充當(dāng)導(dǎo)師的角色。如果他們沒有體驗關(guān)懷的實現(xiàn)，將會產(chǎn)生停滯感。自尊需要較為強(qiáng)烈。為了能夠達(dá)到對這類人的激勵，必須給他們應(yīng)該有的地位，應(yīng)該有的尊重。

(4)中年后期。這一階段的人處于職業(yè)生涯的最后階段，穩(wěn)妥、保守是他們的風(fēng)格，他們會對自身所處地位、處境會產(chǎn)生新的評價，能否在工作中收獲高層次的愿望。所謂高層次的愿望是實現(xiàn)自己價值的愿望。所以，對待這一年齡階段的員工，需要鼓勵他們實現(xiàn)自己的價值，比如幫助企業(yè)培養(yǎng)新人，為企業(yè)做帶頭模范作用等等。結(jié)語

在大師們的經(jīng)典激勵理論的指引下，我們可以做的便是完善其細(xì)節(jié)。我們認(rèn)為激勵是一門心理的藝術(shù)，自然要與心理學(xué)進(jìn)行交叉研究。同時，按照年齡、職業(yè)的不同，采取不同的激勵方法可以取得更好的效果。強(qiáng)調(diào)人類的差異化，用更細(xì)致的手段取得激勵的效果更是未來激勵理論發(fā)展的趨勢。

國有企業(yè)員工激勵研究

簡介：【摘 要】 員工對于企業(yè)的價值不完全取決于他的能力，在很大程度上取決于他的工作動機(jī)，也就是工作積極性。文章以激勵理論為基礎(chǔ)結(jié)合我國現(xiàn)行的激勵機(jī)制，針對我國國有企業(yè)的員工激勵現(xiàn)狀及存在的問題進(jìn)行分析，...關(guān)鍵字：國有企業(yè)員工激勵研究

如需原創(chuàng)英語畢業(yè)論文，請聯(lián)系QQ7138127，滿意后付款 【摘 要】 員工對于企業(yè)的價值不完全取決于他的能力，在很大程度上取決于他的工作動機(jī)，也就是工作積極性。文章以

激勵理論為基礎(chǔ)結(jié)合我國現(xiàn)行的激勵機(jī)制，針對我國國有企業(yè)的員工激勵現(xiàn)狀及存在的問題進(jìn)行分析，并提出相應(yīng)的建議，希望能

夠幫助企業(yè)建立一個符合實際的具有實用性的有效激勵手段?！娟P(guān)鍵詞】激勵；國有企業(yè)；員工

【中圖分類號】 F272 【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】A 【文章編號】 1003—2673(2008)03—108—02 激勵，是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理工作的一項職能，而目前大多 數(shù)國有企業(yè)沒有完全意識到激勵的重要性，僅將員工作為成本 而非資本，沒有合理的激勵制度來激發(fā)員工的潛質(zhì)，導(dǎo)致多數(shù) 國有企業(yè)中員工個人績效下降，工作積極性不高。1 我國國有企業(yè)員工激勵機(jī)制現(xiàn)狀 1．1 利益分配機(jī)制不夠合理

對于企業(yè)而言，人才是至關(guān)重要的。然而，從現(xiàn)實情況來

看，目前多數(shù)國有企業(yè)人才流失情況嚴(yán)重，員工士氣低下。造成 這種情況的原因之一是企業(yè)缺少一種能長期激勵員工的利益 分配機(jī)制，企業(yè)內(nèi)部缺少新的力量來充分調(diào)動員工的積極性。1．2 福利制度過于統(tǒng)一

在我國，福利只是一種保健因素，大多數(shù)企業(yè)中的福利傾 向于平均分配，企業(yè)管理者很少想過用福利來激勵員工。目前 我國大多數(shù)國有企業(yè)的福利存有問題，首先是設(shè)置的福利項目 似乎看不見也摸不著，使員工不知道他們的市場價值。其次是 員工不知道每一項福利的具體價值，也不知道他們到底得到了 什么，得到了多少。第三是福利由組織統(tǒng)一給定，而員工無選擇 權(quán)利，面對這樣一個剛性的福利，員工所能做到的只是接受，不 管它是不是自己所需要的，這在一定程度上，可能會引起員工 抱怨。第四是公司福利傾向于平均分配，無法真正體現(xiàn)出能力、業(yè)績、貢獻(xiàn)在分配中的作用。這些都是我國大多數(shù)國有企業(yè)在 福利中所表現(xiàn)出的突出問題。福利。本是企業(yè)中的一項激勵手 段，但由于這些問題的存在，福利不但成為企業(yè)的支出而且不 能很好的激勵到員工，若取消福利又會導(dǎo)致員工更大的不滿，因此，應(yīng)改變目前國有企業(yè)的福利制度，發(fā)揮出福利應(yīng)有的激 勵作用。

1．3 員工缺少參與機(jī)會

企業(yè)的效益來自每一個員工的業(yè)績，如果我們能讓每一個 員工像關(guān)心自己的事一樣關(guān)心企業(yè)的事，那么企業(yè)要取得突飛 猛進(jìn)的效益，將是指日可待的事情，而我國國有企業(yè)目前在管 理上很少給予員工參與的機(jī)會。在知識經(jīng)濟(jì)發(fā)展的今天，企業(yè) 改革最需要的是實現(xiàn)真正意義上的人本管理，也就是要在管理 問題上給員工廣闊的空間，鼓勵員工參與，培養(yǎng)員工的主人翁 精神，建立一種民主管理的氛圍，讓企業(yè)的員工真正成為企業(yè) 的主人。

1．4 企業(yè)缺乏激勵目標(biāo)

人們生活和工作的主要動力，就是要實現(xiàn)一定的目標(biāo)，并 把自己的行動與目標(biāo)不斷的加以對照，知道自己前進(jìn)的速度和 不斷縮小達(dá)到目標(biāo)的距離時，他的行為積極性就會持續(xù)高漲?？梢?，設(shè)立一定的目標(biāo)就會對人產(chǎn)生激勵作用，有了目標(biāo)才會 有奮斗，沒有目標(biāo)就沒有了方向，也就不會有前進(jìn)的動力。目標(biāo) 就像航行中的燈塔，只要航船的方向明確，燈塔就會激勵航船 永遠(yuǎn)不息的去前進(jìn)去追求。對于企業(yè)而言，目標(biāo)是整個組織存 在的靈魂，也是組織奮斗的方向，而我國多數(shù)國有企業(yè)中缺少 的正是激勵目標(biāo)。國有企業(yè)員工激勵對策 2．1 推行員工持股計劃

員工持股計劃是指企業(yè)內(nèi)部員工出資認(rèn)購本公司部分股

權(quán)委托專門機(jī)構(gòu)集中管理運做，并參與持股分紅的一種新型企 業(yè)內(nèi)部股權(quán)形式。要推行此計劃在實施中需要注意幾個問題： 首先是員工持股計劃應(yīng)遵循相關(guān)法律法規(guī)，符合政府政策。其 次是員工持股計劃必須有嚴(yán)格和規(guī)范的績效考核制度。只有通 過績效考核加以判別，才能搞清楚誰為企業(yè)做的貢獻(xiàn)多，在這 一前提下，給予持股激勵則更為公平。第三是員工持股計劃必 須有配套的約束機(jī)制。員工持股計劃所生成的機(jī)制是讓員工關(guān) 注公司的持續(xù)發(fā)展，關(guān)注自身能力和自身業(yè)績的不斷提高，以 自己的誠實勞動致富，有制約的使員工持股成為一種投資行 為，而不是投機(jī)行為。第四是員工持股計劃必須有足夠的傾斜 力度，向中層和骨干層傾斜。此外，員工持股必須要有預(yù)留機(jī) 制，以保持對新員工與老員工不斷創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)的牽引和激勵。員工持股比較好的解決了企業(yè)和員工之間利益相沖突的

問題，他喚起員工對期望目標(biāo)的向往和追求，使員工在工作中 即為企業(yè)的成長而驕傲，又可以帶來自身財富的增長，從而更 大的激發(fā)其工作積極性。

2．2 實行彈性福利制度。實現(xiàn)福利效用最大化

多樣性是生活的調(diào)味品，因為有了選擇，生活和工作才顯 得不枯燥和乏味。組織福利也一樣，只有最大程度的滿足不同 員工的差異性福利需要，才能做到更好的激勵員工，所以確立 福利計劃的最好辦法就是讓員工自己選擇，自取所需。基于這 樣的思考，在設(shè)計企業(yè)福利時，可借鑒西方企業(yè)的作法，推出有

彈性的員工自助福利計劃，即“自助餐式福利”，也稱為“彈力福利體系”。所謂自助餐式福利計劃，既企業(yè)給員工一定的福利點數(shù)，員工可在點數(shù)范圍內(nèi)隨意挑選自己的福利項目，滿足員工需求 多元化，使福利的效用最大化。彈性自助福利計劃能夠幫助企 業(yè)管理者加強(qiáng)對福利成本的有效管理，讓員工自己選擇自己做 主，自己打算盤，他們逐漸清楚他們所享受的福利值多少錢，有 利于強(qiáng)化福利的激勵作用。但在實施彈性福利計劃時應(yīng)注意的 兩個問題：首先是提高福利的質(zhì)量。如果質(zhì)量得不到重視，則不 會讓員工感受到企業(yè)的關(guān)心和給予，同樣會引起員工的抱怨。其次是在福利設(shè)計上加強(qiáng)員工參與和溝通，定期開展員工調(diào)查 和問詢，了解他們對所設(shè)定的福利項目的重要性和滿意程度的 意見。

彈性自助福利計劃不僅滿足了員工的真正需要，員工切身 體會到了福利所帶來得好處：另一方面，使員工參與到組織的 福利計劃的設(shè)計中，提高了員工對組織的認(rèn)同感和主人翁意 識。這樣，組織的凝聚力就會大大的增強(qiáng)，從而激發(fā)員工的積極 性和工作熱情。

2．3 提高員工參與度

員工參與是組織為了發(fā)揮員工潛能，為了激勵員工對組織 做出更多努力的一種參與過程。許多研究表明，有效的員工參 與會增加員工的自主性，加大他們對工作的控制，從而使員工 的積極性更高，對組織更忠誠?，F(xiàn)代的員工都有強(qiáng)烈的參與管 理的要求和愿望。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)造和提供一切機(jī)會讓員工參與 管理，即能體現(xiàn)對員工的重視與尊重，又能滿足員工的潛在需 要，有利于調(diào)動他們的工作積極性。企業(yè)只有充分征詢廣大人 員的意見，才能贏得員工的信任，從而使企業(yè)的政策能夠順利 的貫徹執(zhí)行。

2．4 設(shè)置企業(yè)目標(biāo)，發(fā)揮目標(biāo)激勵作用

人們的任何行為都是有目的性的，是為了達(dá)到某個目標(biāo)。目標(biāo)是一種外在的對象，它即可以是物質(zhì)的，也可以是精神的 或理想的對象。目標(biāo)是一種刺激，是滿足人需要的外在物，是希 望通過努力而達(dá)到的成就和成果。對于一個企業(yè)來說，目標(biāo)具 有巨大的感召力，員工不是因為工作才有目標(biāo)，而是因為有了 目標(biāo)才去工作。適當(dāng)?shù)脑O(shè)置目標(biāo)能鼓舞員工努力生產(chǎn)，勤奮勞 動，能夠充分的調(diào)動員工的積極性。激勵目標(biāo)設(shè)置時首先要做 到員工廣泛參與，只有被員工群體普遍認(rèn)同并自覺自愿的遵循 和追求，才能起到應(yīng)有的積極作用。其次是目標(biāo)確立要符合法 律規(guī)范，激勵目標(biāo)的確立，必須與有關(guān)政策、法規(guī)相銜接。第三 是任何目標(biāo)必須與總體目標(biāo)相容，總目標(biāo)是總體員工努力的方 向和奮斗終點，激勵目標(biāo)作為總體目標(biāo)實現(xiàn)的手段，必須與之 相適應(yīng)。另外，在實際工作中，制定和運用激勵措施時，要注意 把握以下幾個環(huán)節(jié)：

(1)要不斷變化激勵措施。一般來說，人們喜歡在他們職

業(yè)生活中的各個階段都能增添點新的內(nèi)容，激勵也是如此。激 勵措施不斷重復(fù)會降低效力，第一次的嘉獎就會變?yōu)槔仙?談，效力不大。

(2)要力求激勵措施的差異化。員工之間存在著個體差

異，甚至同一個人隨時間變化也會有所不同，沒有一組的激勵 措施對所有人在同一時期內(nèi)或者對同一個人在一個較長的時 間保持同等效力。

(3)需求目標(biāo)的實現(xiàn)時間不易太長。制定的需求目標(biāo)，必

須是在不太常的時間內(nèi)經(jīng)過努力可以實現(xiàn)的，否則，員工的積 極性將隨著時間的延長而遞減。

(4)要善于發(fā)現(xiàn)和挖掘員工新的需求。一個人對什么都沒

有需求時，積極性也就消了。因此，企業(yè)不但要善于幫助員工挖 掘新的需求，以激發(fā)他們奮發(fā)向上的工作熱情。

(5)要把握好激勵的實效性和力度。一般來說，熱激勵的作

用大，冷激勵的效果差，如好人好事要及時表揚(yáng)，但對于反復(fù)出 現(xiàn)的積極行為又不能反復(fù)表揚(yáng)，反復(fù)也是會降低其激勵作用。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，激勵是管理者應(yīng)該具備的一項重要的 管理職能。通過激勵可以使員工充分發(fā)揮其技術(shù)和才能，充分 挖掘員工的內(nèi)在潛力，提高企業(yè)競爭力，每個企業(yè)，每個領(lǐng)導(dǎo)都 應(yīng)該依據(jù)企業(yè)的具體情況，員工的個性特征來設(shè)置相應(yīng)的激勵 手段。在管理創(chuàng)新的今天，激勵創(chuàng)新也不利外，好的激勵手段事 半功倍，不好的激勵手段事半功半，不可不察，不可不慎?？傊?激勵問題是企業(yè)不得不面對的管理問題，應(yīng)該引起企業(yè)和管理 者的重視。參考文獻(xiàn)

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第二篇：論文--中小企業(yè)機(jī)制激勵的探索

中小企業(yè)機(jī)制激勵的探索

摘要：中小企業(yè)在在市場經(jīng)濟(jì)中的作用正日益凸顯，然而受傳統(tǒng)激勵機(jī)制的局限，中小企業(yè)的發(fā)展存在差強(qiáng)人意的地方，如何完善企業(yè)的激勵機(jī)制，提高企業(yè)的競爭力是一個值得探索的問題。本文在熟悉內(nèi)部激勵概念的基礎(chǔ)上，分析當(dāng)前中小企業(yè)內(nèi)部激勵的現(xiàn)狀，據(jù)此提出中小企業(yè)的內(nèi)部激勵機(jī)制設(shè)計：人才的引進(jìn)、薪酬的管理、關(guān)注員工需要、員工培訓(xùn)激勵、建立良好的員工競爭環(huán)境、目標(biāo)管理，最后就中小企業(yè)的種種問題提出解決方案。

關(guān)鍵詞：激勵 人才 競爭力內(nèi)部激勵的概念

激勵是由動機(jī)的一種精神狀態(tài)，它對人的行動起激發(fā)、推動和加強(qiáng)作用。具體是指，激發(fā)人的動機(jī)，誘導(dǎo)人的行為，使其發(fā)揮內(nèi)在潛力，為實現(xiàn)追求的目標(biāo)而努力的過程，調(diào)動人的積極性的活動。

而內(nèi)部激勵機(jī)制，就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者運用激勵理論和方法對企業(yè)內(nèi)部的員工的需求加以滿足或者限制，借以引起他們心理狀況的變化，達(dá)到激發(fā)動機(jī)、引起行為的目的，使員工朝著所期望的組織目標(biāo)作出持久努力等一系列相應(yīng)活動的過程。2 中小企業(yè)內(nèi)部激勵的現(xiàn)狀

2.1很多中小企業(yè)對內(nèi)部激勵的理解存在誤區(qū)

一方面，“獎勵就是激勵”的錯誤觀念在企業(yè)的管理中扎根比較深，與員工交流的缺乏造成激勵的不到位，如許多企業(yè)沒有健全的員工保障體系，認(rèn)為員工保險是不必要的開支。另一方面，企業(yè)對內(nèi)部激勵還處于傳統(tǒng)的認(rèn)知階段，激勵措施的的盲目模仿，造成激勵機(jī)制對員工的針對性不強(qiáng)。

2.2中小企業(yè)“任人唯親”的現(xiàn)象打擊員工積極性，使企業(yè)缺乏凝聚力

中小企業(yè)尤其是家族企業(yè)普遍存在“任人唯親”、“任人唯將”的現(xiàn)象，導(dǎo)致企業(yè)的核心管理層都是內(nèi)部人員，企業(yè)引進(jìn)的外部高科技人才不被重視，企業(yè)員工的整體認(rèn)知感不強(qiáng)。

2.3員工缺乏明確而適當(dāng)?shù)墓ぷ髂繕?biāo)，人才流失嚴(yán)重

根據(jù)美國管理學(xué)家大衛(wèi)·麥克蘭提出的成就需要論，企業(yè)中的高科技人才是具有強(qiáng)烈成就需要的人，一旦企業(yè)沒有適當(dāng)?shù)募s機(jī)制和懲罰措施，沒有明確的工作目標(biāo)，員工的成就感需要無法得到滿足，必然導(dǎo)致人才的流失。

3中小企業(yè)內(nèi)部激勵機(jī)制設(shè)計

3.1人才的引進(jìn)

行業(yè)之間的競爭，人才的作用十分明顯，首先，“外來的和尚好念經(jīng)”，人才自身的高素質(zhì)能增加企業(yè)競爭力，除此之外，新鮮血液的注入能為企業(yè)帶來生氣，增加團(tuán)隊的活力，有利于企業(yè)團(tuán)隊精神和凝聚力的形成。

針對我國現(xiàn)階段中小企業(yè)人才缺失的現(xiàn)狀，企業(yè)應(yīng)努力改變自身的人員招聘制度，以吸引更多的高科技人才和高素質(zhì)管理人才。企業(yè)可以通過內(nèi)聘和外聘兩種形式招納賢才。那些企業(yè)內(nèi)部擅長管理，或者具有較高專業(yè)素養(yǎng)的人員，是企業(yè)的可造之才，企業(yè)應(yīng)積極提拔，讓其埋沒只能使企業(yè)蒙受損失。企業(yè)外聘員工可采用通過員工自己應(yīng)聘、本單位員工推薦和獵頭公司獵取等方法。

人才被聘用，公司就應(yīng)信任其能力，放手讓其發(fā)揮，充分發(fā)掘人員的潛能。當(dāng)然，優(yōu)厚的待遇是留住員工最重要的因素，企業(yè)可以在員工的薪酬管理方面給予人才更多的優(yōu)厚條件，也可以效仿許多中小企業(yè)，實施員工持股計劃，賦予人才參加決策的能力（包括選舉董事會成員在內(nèi)的投票權(quán)），使其感到被重視，也使得員工分擔(dān)企業(yè)的盈虧，更有責(zé)任感?，F(xiàn)在發(fā)展勢頭良好的美特斯邦威公司就十分注重人才的管理，為了留住骨干，公司為骨干們購買了高檔住宅，這種激勵使得供公司骨干十分滿意。

3.2薪酬的管理

獲得薪酬是許多員工參與企業(yè)活動的基本目的。企業(yè)在制定薪酬制度可使用績效工資這一激勵機(jī)制。使員工的工資與他的工作成果掛鉤，工作績效顯著的員工得到與之努力相匹配的工資，這種對工作的績效考核強(qiáng)化了工資的差別性，很大程度提高了員工工作的積極性。而企業(yè)采用分紅的激勵計劃，可以鼓勵協(xié)調(diào)和團(tuán)隊工作，在公司繁榮時，還可以采用一次性支付獎金的方法激勵員工。

3.3關(guān)注員工需求。

企業(yè)的每個員工都是企業(yè)的一員，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)給予員工足夠的情感關(guān)注，將員工的疾苦放在心上，關(guān)懷員工的工作和生活，能激發(fā)員工的積極性。在感情上營造一種相互信任、相互關(guān)心、相互體諒、相互支持、團(tuán)結(jié)融洽的家庭式氛圍，增強(qiáng)對本單位的歸屬感，這種感情的經(jīng)營對培育企業(yè)文化、增強(qiáng)企業(yè)凝聚力是十分有效的。具體的措施有：在能維持企業(yè)正常經(jīng)營的前提下，不斷提高員工薪酬福利待遇；主動幫員工解決生活中的困難；給員工安排靈活的工作日程。例如，近日稻花香集團(tuán)采購總價值約700多萬元的新車，用于獎勵2009年為武漢市場發(fā)展作出突出貢獻(xiàn)的第二批經(jīng)銷商，這種貼合員工需求的激勵，極大的鼓舞了經(jīng)銷商，他們紛紛表示有信心、有決心將武漢市場做強(qiáng)做大。

3.4員工的培訓(xùn)激勵

員工的培訓(xùn)對企業(yè)有十分重要的意義，通過培訓(xùn)使員工的工作能力得到提高，為其取得好的工作績效提供條件，也為員工提供更多晉升和增加收入的機(jī)會，滿足員工

實現(xiàn)自我價值的需要，有利于企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。培訓(xùn)的本身就是對員工的關(guān)心和重視，使他們的能力得到幫助和提升。有上進(jìn)心的員工也就是業(yè)務(wù)骨干是企業(yè)人力資源的重要財富，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該通過各種形式的系列培訓(xùn)，來進(jìn)一步激勵這些員工。培訓(xùn)可以通過與大專院校合作進(jìn)行，還可以把有前途的骨干送到外地，甚至國外的院校機(jī)構(gòu)進(jìn)行學(xué)習(xí)，這些培訓(xùn)都鼓舞了員工的士氣，增強(qiáng)了員工的專業(yè)能力。例如，知情人士的透露，巨人網(wǎng)絡(luò)近日將革新內(nèi)部晉升機(jī)制針對技術(shù)型人才推出特別晉升通道，通過培訓(xùn)，技術(shù)拔尖的工程師能獲得副總級待遇，巨人此舉旨在讓研發(fā)型人才獲得更好的發(fā)展機(jī)會，若巨人網(wǎng)絡(luò)能將這種培訓(xùn)機(jī)制完善并落到實處，對于員工的工作積極性將大有裨益。

3.5建立良好的員工競爭環(huán)境。

良好的員工競爭環(huán)境可以提升企業(yè)的競爭力，對優(yōu)秀人員提升或者給予適當(dāng)獎勵，對經(jīng)營成績較差的員工給予適當(dāng)?shù)膽土P，將員工的績效考核成績進(jìn)行比較并排名，這樣可以避免渾水摸魚的情況，也可以增加員工的危機(jī)意識，鼓勵員工踏實工作，以自己的辛勤勞動來獲得合理的勞動報酬。

目前有些企業(yè)已經(jīng)陸續(xù)將工資績效考核引入競爭機(jī)制，對企業(yè)的員工來說，這種競爭環(huán)境已經(jīng)打破人員身份、職稱界限，有的企業(yè)根據(jù)員工工作的數(shù)量、質(zhì)量來確定每個月的工資收入，有的企業(yè)則保留基本工資，獎金按照員工工作的數(shù)量和質(zhì)量考核計算的方法。

有的企業(yè)實行末位淘汰制，通過考核，將末位的員工淘汰出局，這種制度實行的透明度比較高，但也存在弊端，一次考核的成績不理想有可能使員工失去工作機(jī)會，之于企業(yè)，也有可能因此失去一名高素質(zhì)的人才，畢竟，考核存在偶然因素，在企業(yè)中居最后一位有可能優(yōu)于其他企業(yè)員工的素質(zhì)。故企業(yè)要慎重選擇這種方法。

對于一個企業(yè)來說，只有競爭機(jī)制是良性的，才有可能達(dá)到預(yù)期的效果，如果競爭機(jī)制不夠完善，有可能打消企業(yè)員工的積極性，激化員工之間的矛盾。

3.6目標(biāo)管理

克里斯托夫·埃利和克萊斯門·沙利描述了個體目標(biāo)設(shè)定過程推理的四個階段：

1、確定要達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)；

2、判斷這個目標(biāo)能否達(dá)到；

3、判斷這個標(biāo)準(zhǔn)與個體目標(biāo)是否相匹配；

4、接受標(biāo)準(zhǔn)，目標(biāo)隨之確定，開始為實現(xiàn)目標(biāo)采取行動。

目標(biāo)管理理論將目標(biāo)的具體性、參與決策、明確時間規(guī)定、績效反饋作為目標(biāo)激勵的四個組成部分當(dāng)員工們親自參加的目標(biāo)確定時，士氣會更高，也會產(chǎn)生更大的責(zé)任感來完成目標(biāo)，目標(biāo)明確并具有挑戰(zhàn)性時，能更有效地激勵個體或團(tuán)隊行動。目標(biāo)時組織對個體的一種心里引力，具有引導(dǎo)和激勵的作用，爭取達(dá)到目標(biāo)是完成工作任務(wù)的最直接動機(jī)。

4運用技巧，克服內(nèi)部激勵中的問題

有效的激勵能產(chǎn)生效益，對與企業(yè)來說，企業(yè)人員的積極性是企業(yè)興榮發(fā)達(dá)的關(guān)鍵，在激勵人員的過程中，企業(yè)應(yīng)始終堅持“以人為本”的理念。

第一、建立適合企業(yè)內(nèi)部的競爭機(jī)制，以適當(dāng)?shù)母偁幒凸膭畲龠M(jìn)員工整體素質(zhì)的提高。

第二、應(yīng)重視內(nèi)部員工的溝通，不要只重視命令的傳達(dá)，也要注重結(jié)果的反饋，中間層應(yīng)做好領(lǐng)導(dǎo)與員工的橋梁作用，對一些分歧進(jìn)行協(xié)調(diào)。

第三、針對不同的員工、不同的性格安排適合員工的工作，并做合理的約束。第四、建立健全公平、公正的獎懲機(jī)制，使員工在工作中獲得應(yīng)得的報酬或懲罰。第五、設(shè)定具體的、有挑戰(zhàn)性的、可實現(xiàn)的目標(biāo)，并適時的做適當(dāng)延伸，進(jìn)一步激發(fā)員工產(chǎn)生更大的積極性和更高的績效。

日臻完善的中小企業(yè)內(nèi)部激勵機(jī)制仍然存在諸多問題，我們必須迎難而上，力爭用做好的方法和最小的代價來解決它、優(yōu)化它。作為競爭力關(guān)鍵的內(nèi)部激勵機(jī)制是中小企業(yè)的重要組成部分，我國中小企業(yè)應(yīng)克服自己的局限性，以更有遠(yuǎn)見的戰(zhàn)略眼光來發(fā)展自己，努力塑造自己的優(yōu)勢，吸引更多人才，采取恰當(dāng)?shù)募罘绞饺ス芾怼?/p>

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第三篇：中國中小企業(yè)員工激勵現(xiàn)狀與解決辦法

論關(guān)于中國中小企業(yè)激勵員工的問題

摘要在競爭日趨激烈的今天，要搞活一個企業(yè)，激發(fā)員工并創(chuàng)造出更大的社會效益及經(jīng)濟(jì)效益，就必須面對激勵問題引起足夠的重視，本文從激勵相關(guān)理論出發(fā)，通過對中小型企業(yè)管理中存在的激勵誤區(qū)分析，提出了應(yīng)對現(xiàn)代管理中激勵誤區(qū)的相關(guān)對策

關(guān)鍵詞：激勵 中小企業(yè) 誤區(qū) 對策。

中小企業(yè)是國家經(jīng)濟(jì)的柱石。改革開放近30年來，我國中小企業(yè)和民營經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速，取得了重要的成就，成為我國經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展中的重要力量。盡管中小企業(yè)在我國國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展中功不可沒，但是，近年來我國中小企業(yè)的發(fā)展也面臨著融資難、社會服務(wù)體系不健全、信息缺乏、企業(yè)管理水平低、市場競爭能力弱、整體素質(zhì)有待提高等一些不容忽視和回避且亟待解決的老問題，同時又面臨不斷產(chǎn)生的新問題的壓力。正確認(rèn)識我國中小企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀和所面臨的問題，對于促進(jìn)我國國民經(jīng)濟(jì)健康可持續(xù)發(fā)展具有十分重要的現(xiàn)實意義。在我國中小企業(yè)所面臨的種種問題中，人力資源問題是其中目前最需要解決的問題，如何留著人才、如何激勵員工制約著我國中小企業(yè)的發(fā)展。眾所周知：只有將企業(yè)的員工緊緊團(tuán)結(jié)在一起，激發(fā)出他們的工作熱情和內(nèi)在潛力，使他們把自己的智慧、能力和需求與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)結(jié)合起來去努力、去創(chuàng)造、去革新，這才是企業(yè)唯一的發(fā)展道路。正因為如此，成功的企業(yè)，更加重視激發(fā)其員工的積極性與創(chuàng)造性，花費更多時間和精力致力于激發(fā)員工發(fā)揮潛力，并把激勵作為中小企業(yè)長盛不衰的法寶來對待。

中小企業(yè)現(xiàn)行激勵機(jī)制存在的問

1未能建立科學(xué)的薪酬體系

員工薪酬水平主要依賴職務(wù)的提升，未能以價值貢獻(xiàn)作為激勵標(biāo)準(zhǔn)。中小企業(yè)采用基于崗位的薪酬模式，主要依據(jù)崗位在企業(yè)內(nèi)的相對價值為員工付酬。崗位的相對價值高，其工資也高，反之亦然。薪酬往往跟高層、中層和基層主管等職務(wù)掛鉤，員工工資的增長主要依靠職位的晉升。這種激勵制度主要以對高中基層

管理人員激勵為主。這種僅以職務(wù)高低確定薪酬高低容易使企業(yè)資源錯置、浪費人事成本，不能充分發(fā)揮員工個人潛力。

2.考核機(jī)制不夠完善，缺乏嚴(yán)格、系統(tǒng)、科學(xué)的評定手段

良好的激勵機(jī)制需要合理的考核機(jī)制配合才能發(fā)揮作用，但中小企業(yè)制度較為粗放，主要憑直覺、印象、隨意的觀察以及憑簡單的成績記錄對工作情況做出評定，因而缺乏嚴(yán)格、系統(tǒng)、科學(xué)的評定手段，容易造成評定上的失誤。對一般員工而言，因為缺乏對員工日常工作的標(biāo)準(zhǔn)化考核，升遷和裁員在很大程度上取決于領(lǐng)導(dǎo)的個人情感。這樣，往往離職的并非是庸才，升遷的也未必就是良將。

3.激勵方式單一，缺乏文化、精神激勵

中小企業(yè)所采用的激勵形式主要是物質(zhì)激勵，缺乏文化、精神激勵機(jī)制，過分強(qiáng)調(diào)利益導(dǎo)向及物質(zhì)激勵，不積極了解員工最喜歡什么、最關(guān)心什么，沒有挖掘員工的內(nèi)在精神動力。不能充分滿足員工尊重、成就、動力、自我價值實現(xiàn)等高層次的精神需要，不能充分調(diào)動員工的積極性，而且造成很多負(fù)面影響，如只講競爭、不講合作，損人利己、封鎖消息、一切向錢看等等，往往得不償失。

建立有效的激勵機(jī)制采取的對策和措施

1.改革薪酬分配制度，制定科學(xué)均衡的薪酬體系

美國哈佛大學(xué)教授威廉?詹姆士研究發(fā)現(xiàn)：在缺乏科學(xué)、有效激勵的情況下，人的潛能只能發(fā)揮出20％-30％，科學(xué)有效的激勵機(jī)制能夠讓員工把另外70％-80％的潛能也發(fā)揮出來。所以中小企業(yè)能否建立起完善的激勵機(jī)制，將直接影響到其生存與發(fā)展。激勵是管理的核心，而薪酬激勵又是激勵機(jī)制中最重要的激勵手段。而要想真正發(fā)揮薪酬管理對員工的激勵作用，就要深化薪酬改革，進(jìn)一步完善激勵機(jī)制。

首先，要建立一整套規(guī)范的職位管理體系，包括規(guī)范的職位設(shè)置、職位序列、職位說明書等。其次，要運用科學(xué)的量化評估系統(tǒng)對職位價值進(jìn)行評價，即職位評估。再次，員工能力要與職位要求基本匹配。在職位價值報酬制中，通過采用職位分析、職位評價、職位比對等一連串客觀的流程理論，一層一層歸納分析的科學(xué)方法篩選比對出各職位價值“相對排序”。再以此為基準(zhǔn)，配合外部同業(yè)薪資市場調(diào)查及公司內(nèi)部薪資策略，訂定出各職位應(yīng)有的相對報酬。

按職位價值確定報酬，可以讓員工從注重職位高低轉(zhuǎn)變到注重自身能力的提高上來，以價值貢獻(xiàn)換得報酬。讓員工面對了解自身價值的高低并尋求真正的努力目標(biāo)，有利于個人、企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展和企業(yè)價值最大化。這時，員工不再僅以形式上的職務(wù)晉升為目標(biāo)而改以提升自我職能或職位價值為努力方向，自然可使公司逐漸導(dǎo)向重視績效、重視訓(xùn)練與自我發(fā)展的企業(yè)文化，對于維持企業(yè)競爭力亦有其正面的效果及意義。

2.建立有效的績效考核制度和激勵淘汰機(jī)制

績效、考核和激勵淘汰之間的關(guān)系可以用以“績效-考核-激勵淘汰-績效”的流程來描繪，由此可以看出，因績效而考核，因考核而激勵淘汰，因激勵淘汰而有績效，彼此間是互動關(guān)系。

完善績效考核制度科學(xué)的考核是獎懲的主要依據(jù)。中小企業(yè)要運用正式的評價系統(tǒng)，準(zhǔn)確、公正、積極地對員工做出考核和評定?？己朔椒☉?yīng)該有科學(xué)性，應(yīng)該將定性與定量相結(jié)合，應(yīng)該使考核制度化、規(guī)范化。能準(zhǔn)確地不帶個人感情色彩地判斷每個人的功與過，以及每個人貢獻(xiàn)的絕對量和相對量，公正地決定獎勵誰、懲罰誰。公正和公平的獎懲，必須建立在公正和公平的考核基礎(chǔ)上。以“績效”為主線的員工考核是完善激勵機(jī)制的核心內(nèi)容。實施員工績效考核，不僅能夠激發(fā)員工比業(yè)績、論貢獻(xiàn)的積極性，還能為發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才、使用人才提供可靠的依據(jù)，從而有效促進(jìn)員工隊伍整體素質(zhì)的提升。

在對員工考核方面員工的日常考核應(yīng)嚴(yán)格按照崗位說明書規(guī)定的職責(zé)確立關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，以保證其工作正常運行在對員工日常工作的標(biāo)準(zhǔn)化考核。同時，借鑒國內(nèi)外先進(jìn)的管理辦法，采用末位淘汰制，如GE實行嚴(yán)格的ABC管理法規(guī)定必須有10％的員工為c類，這些人會被降職或淘汰。又如在海爾通過考評將員工劃分為優(yōu)秀合格及試用三類，并將三類員工的比例保持在4︰5︰1，試用的員工必須設(shè)法提高績效，否則必將會淘汰。

3.加強(qiáng)文化、精神激勵力度

單純的物質(zhì)激勵自身也存在一些缺陷，美國管理學(xué)家皮特（Tom Petes）曾指出重賞會帶來副作用，它會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展。中小企業(yè)必須在完善物質(zhì)激勵的同時，建立起精神激勵機(jī)制，在較高層次上調(diào)動員工的工作積極性，其激勵深度大，維持時間也較長。

員工在物質(zhì)生活條件，生活環(huán)境和福利待遇等基本需要得到較好滿足后，必然會追求更為高級的需求層次。若僅靠物質(zhì)激勵來激勵員工，那還僅僅停留在激勵的初級階段。故中小企業(yè)不僅要為員工提供一份與其貢獻(xiàn)相稱的報酬，使其分享到自己所創(chuàng)造的財富，還要通過滿足員工的精神需求來激勵員工。

企業(yè)目標(biāo)是企業(yè)凝聚力的核心，它體現(xiàn)了員工工作的意義，能夠在理想和信念的層次上激勵全體員工。企業(yè)可以實施目標(biāo)激勵，幫助員工設(shè)計職業(yè)規(guī)劃。讓員工了解企業(yè)的宗旨和目標(biāo)，了解自己在目標(biāo)的實現(xiàn)過程中應(yīng)起到的作用。然后，把組織目標(biāo)和個人目標(biāo)結(jié)合起來．使員職工在完成企業(yè)目標(biāo)的過程中，實現(xiàn)個人的目標(biāo)。這樣，員工個人事業(yè)的發(fā)展，待遇的改善與企業(yè)事業(yè)的發(fā)展、效益的提高息息相關(guān)。充分了解員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的職業(yè)攀升道路。此外，在工作中加強(qiáng)與職工的感情溝通，尊重員工，采納員工建議，充分發(fā)揮員工主觀能動性，實行工作崗位輪換，讓員工從工作中得到樂趣通過參與，形成職工對企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感，進(jìn)一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。

走出激勵管理誤區(qū)的對策

1、明確各崗位職責(zé)，公開考核標(biāo)準(zhǔn)，做到激勵有章可循

公平性是員工管理中一個很重要的原則，任何不公的待遇都會影響到員工的工作效率和工作情緒, 影響激勵效果，所以要建立一套科學(xué)合理的考核指標(biāo)，對

員工的工作業(yè)績進(jìn)行科學(xué)的衡量，考核必須做到有獎有罰。對于取得同等成績的員工，一定要獲得同等層次的獎勵；反之，犯同等錯誤的員工, 也應(yīng)受到同等層次的懲罰。

2、確定以經(jīng)濟(jì)利益為核心，物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合企業(yè)在對員工進(jìn)行激勵時，既要重視物質(zhì)激勵的作用，也要和精神激勵相結(jié)合。精神激勵是在較高層次上調(diào)動員工的工作積極性，其激勵深度大，維持時間也較長，所以企業(yè)應(yīng)把物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合，在形式上要多樣化，以保證實施激勵效應(yīng)的最大化。

經(jīng)濟(jì)效益不同的企業(yè)激勵應(yīng)有所不同。對經(jīng)濟(jì)效益不太好的企業(yè)，要謹(jǐn)慎采用物質(zhì)激勵，高薪對于此類企業(yè)而言不太可行。對比較成熟、經(jīng)濟(jì)效益良好的中小型企業(yè)，由于資金比較雄厚，企業(yè)可以憑借自己的實力高薪誠聘各方英才，但從合理規(guī)劃企業(yè)成本方面出發(fā)，也不能把高薪作為唯一的手段。

3、長期短期激勵行為相結(jié)合中小企業(yè)在發(fā)揮員工積極性的同時還要注重他們的長期性培養(yǎng)，不要只顧眼前利益而忽視了長遠(yuǎn)發(fā)展，同大型企業(yè)相比，中小企業(yè)的員工數(shù)量相對較少，知識型人才較為突出，在這種情況下，企業(yè)可以集中精力和資金為員工制定一套確實可行的職業(yè)發(fā)展體系。這一職業(yè)發(fā)展體系的主要內(nèi)容是員工的職務(wù)或職稱的晉升機(jī)會等等，所以企業(yè)要給他們一點暗示，他們是最有機(jī)會晉升的群體，使其感覺到個人發(fā)展方向與組織發(fā)展方向趨于一致，個人的潛能就能發(fā)揮的更好，個人的發(fā)展機(jī)會也就越大。

4、注重團(tuán)隊激勵，提高團(tuán)隊合作戰(zhàn)斗力

實際上，一次性重獎作為短期激勵的方式有很大的局限性，除了“轟動效應(yīng)”和提高了人們的胃口之外，并沒有太多的積極性可言。企業(yè)如果丟掉了集體主義的團(tuán)結(jié)合作精神，那是很可怕的，想要創(chuàng)造出佳績，個人的能力發(fā)揮是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，團(tuán)隊的力量才是無堅不摧的制勝利器。當(dāng)一個團(tuán)隊達(dá)成了某種成就時，整個團(tuán)隊都應(yīng)該獲得獎勵，為此，中小企業(yè)每個季度可以舉行一次會議，向每個月得獎的團(tuán)體進(jìn)行嘉獎，使他們感覺到企業(yè)是真正的重視他們，所以合理的團(tuán)隊激勵，能從根本上增強(qiáng)團(tuán)隊合作力，達(dá)到1+1＞2 的激勵效果。

5、重視企業(yè)內(nèi)部溝通與協(xié)調(diào)，有效激勵員工

溝通是一種很好的激勵。企業(yè)在決策過程中，要建立起上下暢通的言路，通過專業(yè)的激勵人員、定期的團(tuán)隊會議、明確的溝通認(rèn)可和經(jīng)常性一對一的反饋，源源不斷地將激勵灌輸?shù)綀F(tuán)隊之中，“得人心者得天下”，這已經(jīng)是一個歷史和現(xiàn)今均已證實的真理。不管公司有多大，最后的成功都取決于管理者是否能在集體與集體之中，以及每個成員之間建立起一種有效的、真誠的溝通，了解員工的行為，這樣管理者才能解決他們的問題，使他們快樂和滿足，他們才會盡心盡力地為公司工作，從而提高員工的工作效率。

對員工激勵要因人而異，實行差別化的激勵方式

中小型企業(yè)人力資本弱，財力、物力有限，所以對員工激勵要看員工所在部門和企業(yè)的整體情況和員工的具體貢獻(xiàn)。企業(yè)在嘉獎員工時, 可以用：張貼一封寫滿有具體事例的表揚(yáng)信，讓其他員工來一起分享，或者每逢員工遇到婚娶、生日之類的喜事, 張貼出大幅的標(biāo)語以表示祝賀, 或者每月定期召開員工大會，為壽星專門送上別具一格的生日禮物，也可以是一盒小點心或者是小玩意等。另外還可以給具有闖勁的員工富予更有刺激性的工作, 激發(fā)他們內(nèi)心更高的工作熱情；給表現(xiàn)杰出的員工發(fā)企業(yè)特制的徽章，激發(fā)他們在今后的工作中更加賣力；給一家人都在企業(yè)中工作的員工舉辦團(tuán)體活動來制造家庭氛圍, 提高他們對公司的忠誠；對新進(jìn)的員工及時完成工作后，要進(jìn)行贊揚(yáng)和肯定, 提高對新工作、新環(huán)境的熱愛，從而使他們不斷進(jìn)步。

總之，管理是一門科學(xué)，更是一門藝術(shù)，人力資源管理是管理人的藝術(shù)，是運用最科學(xué)的手段，更靈活的制度調(diào)動人的情感和積極性的藝術(shù)，無論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開人的創(chuàng)造力和積極性，企業(yè)一定要重視對員工的激勵，因此，對于中小企業(yè)而言, 要做的不僅僅是增加員工的收入, 改善員工的福利，更重要的是根據(jù)員工的需求，建立多層次、多種類型的激勵方式，并不斷的修正和完善激勵機(jī)制，以適應(yīng)企業(yè)不同時期的特點和需求，要經(jīng)常和員工溝通、交流，尊重、支持員工，為員工創(chuàng)造出良好的工作環(huán)境，真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時代特點 和員工需求的開放的激勵體系，充分調(diào)動員工積極性，中小企業(yè)必能脫穎而出，并在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

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第四篇：我國中小企業(yè)員工激勵研究

我國中小企業(yè)員工激勵研究

摘 要：知識經(jīng)濟(jì)強(qiáng)調(diào)以人為本，員工是企業(yè)最寶貴的資源?，F(xiàn)代中小企業(yè)如何激勵員工已經(jīng)成為企業(yè)管理者的一項技能，更是一項挑戰(zhàn)。因此，建立、健全中小企業(yè)員工激勵機(jī)制，對中小企業(yè)的發(fā)展具有重要意義。本文通過對當(dāng)前中小企業(yè)內(nèi)部激勵發(fā)展現(xiàn)狀及存在的主要問題進(jìn)行分析，有助于我們更好地構(gòu)建有效的內(nèi)部激勵機(jī)制，以促進(jìn)中小企業(yè)不斷發(fā)展壯大，為經(jīng)濟(jì)的發(fā)展提供更多的動力，最后針對中小企業(yè)員工激勵中存在的問題提出了建議。

關(guān)鍵詞： 中小企業(yè)員工激勵人本理念

一、中小企業(yè)的內(nèi)涵及發(fā)展現(xiàn)狀分析

（一）中小企業(yè)的概念界定

中小企業(yè)是與所處行業(yè)的大企業(yè)相比，人員規(guī)模、資產(chǎn)規(guī)模與經(jīng)營規(guī)模都比較小的經(jīng)濟(jì)單位。如美國國會2001年出臺的《美國小企業(yè)法》對中小企業(yè)的界定標(biāo)準(zhǔn)為雇員人數(shù)不超過500人；日本，制造業(yè)，從業(yè)人員300人以下或資本額3億日元以下、批發(fā)業(yè)，從業(yè)人員100人以下或資本額1億日元以下、零售業(yè)，從業(yè)人員50人以下或資本額5000萬日元以下、服務(wù)業(yè)，從業(yè)人員100人以下或資本額5000萬日元以下。

在我國，小企業(yè)是指工業(yè)企業(yè)雇傭人數(shù)在300人以下或注冊資本在800萬元以下者；非工業(yè)企業(yè)是人數(shù)在200人以下，注冊資本在500萬元以下者。中型企業(yè)是指工業(yè)企業(yè)雇傭人數(shù)在1000人以下，注冊資本在3000萬元以下者。

（二）我國中小企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀分析

我國目前約有1000多萬家中小企業(yè)，占全國企業(yè)總數(shù)的99%以上，中小企業(yè)的工業(yè)總產(chǎn)值及實現(xiàn)利潤分別占全國總數(shù)的60%和40%，占我國城0

鎮(zhèn)就業(yè)總數(shù)75%的就業(yè)崗位，安置了2至3億的農(nóng)村剩余勞動力。[1]

在市場經(jīng)濟(jì)條件下，我國中小企業(yè)的發(fā)展雖然具有資金經(jīng)營靈活、市場反應(yīng)靈敏、適應(yīng)多樣化需求等優(yōu)勢，但同時也存在著規(guī)模效益差、管理滯后等不足之處。隨著中國加入WTO，跨國公司的不斷進(jìn)入，我國中小企業(yè)面臨著腹背受敵、兩面夾擊的巨大壓力，人力資源問題成了制約其發(fā)展壯大的瓶頸。中小企業(yè)的先天不足，是在人力資源管理方面還沒有形成一套適合中國中小企業(yè)發(fā)展的科學(xué)合理的人力資源管理系統(tǒng)，缺乏人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃，人力資源與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不匹配，導(dǎo)致人員的流動過于頻繁，管理人員、技術(shù)人員乃至熟練工人都在不斷地流失；在崗的員工也大都缺乏工作熱情，這給公司的發(fā)展乃至生存帶來了極大的威脅。

二、我國中小企業(yè)員工激勵現(xiàn)狀及存在問題

（一）缺乏持續(xù)有效的長期激勵機(jī)制

隨著全球化市場競爭的日益激烈，為提高企業(yè)核心競爭力，建立員工激勵機(jī)制已成為當(dāng)今我國企業(yè)的必要選擇，而我國大部分中小企業(yè)卻還沒有一套完善的員工激勵制度。激勵（Motivation）是激發(fā)和鼓勵人們朝著所期望的目標(biāo)采取行動的過程，[2]激勵制度則是引導(dǎo)、規(guī)范員工行為，使得個人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)相一致的各種措施的總和。完備的激勵制度是造就負(fù)責(zé)任員工的客觀環(huán)境要求，也是保證企業(yè)目標(biāo)、任務(wù)順利實現(xiàn)的制度保證。中小企業(yè)發(fā)展過程的特性決定了大部分企業(yè)的管理更多是建立在親情和感情基礎(chǔ)之上，缺乏科學(xué)的制度規(guī)范，尤其是人力資源管理制度不健全，這

[3]種靈活多變的特性從某種程度上弱化了現(xiàn)代企業(yè)制度化管理應(yīng)有的作用。

由于缺乏持續(xù)有效的長期激勵機(jī)制，缺乏一個明確的激勵標(biāo)準(zhǔn)，使得激勵多具有短期行為和很大的隨意性，管理者僅憑個人的好惡和倫理道德對員工進(jìn)行獎懲，使得許多員工工作積極性、主動性和創(chuàng)造性被扼殺，造成中小企業(yè)競爭力下降，生存時間短等問題。

（二）激勵措施單一化

目前，中小企業(yè)更多地是采用物質(zhì)激勵，主要通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵員工工作，其主要形式包括工資、獎金、津貼等。在中小企業(yè)內(nèi)部，為使員工減少一些偷懶行為，通常的做法是將員工的收入與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績掛鉤，在物質(zhì)激勵的標(biāo)準(zhǔn)上不近合理，沒有和工作業(yè)績掛鉤；在報酬形式

上，多采用底薪+獎金這一“萬能”報酬方式，目的是使員工具有危機(jī)感，在物質(zhì)激勵手段上缺乏系統(tǒng)性和多樣性。人文主義的缺失和技術(shù)理性的加強(qiáng)，使得整個社會成為了“拜物教”和“物化”的“鐵籠”，[4]注重眼前利益，激勵的短期行為較為明顯。物質(zhì)激勵只是保健因素而非激勵因素，雖然可以消除或者預(yù)防員工的不滿，但是不能直接起到激勵作用，而其他多元化的需要得不到滿足，仍然無法提高工作激情，企業(yè)無法從中得到滿意的使用效益。

（三）缺乏完善的培訓(xùn)體系

其實許多中小企業(yè)都有自己的培訓(xùn)制度，但大部分只是流于形式，對培訓(xùn)的需求分析，培訓(xùn)的效果的評估重視不足，絕大多數(shù)中小企業(yè)中員工培訓(xùn)機(jī)會很少，且只停留在應(yīng)付職能部門檢查的持證上崗等方面的培訓(xùn)上。對員工培訓(xùn)的忽視，往往會得出“訓(xùn)而無用”這樣的結(jié)論，公司管理層認(rèn)為他們所實施的培訓(xùn)對于企業(yè)的原狀并無直接或間接影響，對企業(yè)未來的發(fā)展也沒有促進(jìn)的效果，[5]企業(yè)往往只是在“用人”，很少進(jìn)行“育人”。因此，在這種理念的作用下，很多企業(yè)的培訓(xùn)機(jī)制十分的不健全。

三、我國中小企業(yè)員工激勵的完善

（一）建立以“價值理性”指導(dǎo)的、充滿人文主義關(guān)懷的人本理念

技術(shù)理性的發(fā)展，人文主義的缺失使得人的價值和意義受到了忽視，技術(shù)的發(fā)展背離了人類發(fā)展的根本目的。[6]當(dāng)今企業(yè)間的競爭, 歸根到底是企業(yè)人力資源的競爭，是人才的競爭。人不是機(jī)器，一個把員工當(dāng)做生產(chǎn)機(jī)器的企業(yè)，那他注定要失敗。中小企業(yè)必須建立“以人為本”的企業(yè)文化和價值觀念，把員工視為企業(yè)的重要財富，信賴并尊重他們。通過激勵員工，提高員工忠誠度和歸屬感。同時將企業(yè)文化精髓與員工人生價值取向相融合，使員工認(rèn)同和接受企業(yè)的目標(biāo)和價值觀，形成員工在工作中的成就感和公平感, 讓員工感到企業(yè)對自己的重視，因此，企業(yè)必須樹立“以人為本”和“人高于一切”的價值觀念。[7]

（二）采用多元化的激勵方法

美國心理學(xué)家赫茨伯格創(chuàng)立的雙因素理論分析認(rèn)為：職工感到不滿意的因素大多與工作環(huán)境和工作關(guān)系有關(guān)，這類因素的改善可以預(yù)防或消除職工的不滿，但不能直接起激勵的作用，故稱為保健因素。與此相反，使職工感到滿意的因素主要與工作內(nèi)容或工作成果有關(guān)，這類因素的改善可

以使職工獲得滿足感，產(chǎn)生強(qiáng)大而持久的激勵作用，所以稱為激勵因素。

根據(jù)雙因素理論，中小企業(yè)在設(shè)計激勵制度時應(yīng)將物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合，短期激勵與長期激勵相結(jié)合的方法，使得激勵必須在一定程度上滿足員工的需求。

1.物質(zhì)激勵是指通過物質(zhì)刺激的手段，主要表現(xiàn)形式有工資、獎金、津貼、福利、罰款、降職等。與物質(zhì)激勵相比，精神激勵滿足的主要是員工的精神需求，如運用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下進(jìn)行工作擴(kuò)大化和豐富化，從而賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性。再比如，可以運用參與激勵，通過參與，形成員工對企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感，可以進(jìn)一步滿足員工自尊和自我實現(xiàn)的需要。尊重員工和關(guān)心員工能激發(fā)員工的積極性和責(zé)任感，他們會保持良好的工作風(fēng)貌，從工作本身得到最大的滿足，用自豪感、成就感、榮譽(yù)感等內(nèi)在薪酬來進(jìn)行員工激勵，這可以實現(xiàn)運用薪資進(jìn)行激勵達(dá)不到的效果，也減少了中小企業(yè)資金的流出。[8]馬斯洛對于人類需求的研究結(jié)果為管理者認(rèn)識員工的需求提供了一個基本框架，定期和不定期對員工的需求進(jìn)行調(diào)查，有助于理解員工的整體需求的變動情況，進(jìn)而制定有效的激勵措施。

2.短期激勵與長期激勵相結(jié)合。短期激勵指即時的或一次性的激勵, 而長期激勵則指規(guī)范性的、期限較長的激勵。短期激勵具有靈活性和時效性，而長期激勵則具有穩(wěn)定性和持久性，因此，將短期與長期激勵進(jìn)行交叉配合，能取得較好的激勵效果。短期激勵的方法有：增加工資、津貼、補(bǔ)貼、獎金、帶薪假期、培訓(xùn)機(jī)會、旅游等；長期激勵的方法有：經(jīng)理人股票期權(quán)、員工持股等。

為保持企業(yè)激勵計劃的競爭性，中小企業(yè)必須充分考慮企業(yè)員工的特點，針對員工工作的動機(jī)與需求，制定恰當(dāng)?shù)募钣媱?。所以中小企業(yè)管理者在引導(dǎo)員工的思想方面，要合理根據(jù)每為員工或者不同群體的不同需要，對其實施不同的激勵組織和控制，或?qū)⒍鄠€激勵方式聯(lián)合運用。

（三）完善薪酬激勵機(jī)制

薪酬是組織支付給員工的財務(wù)性的有形的具體報酬，主要包括基本工資、激勵工資、福利和津貼以及內(nèi)在的薪酬。[9]針對各崗位進(jìn)行系統(tǒng)調(diào)查和崗位分析，科學(xué)的劃分崗位等級，制定一套崗位評價標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而設(shè)計出合理的薪酬體系。不同工作性質(zhì)和處于企業(yè)組織不同層次、不同崗位的人才，企業(yè)應(yīng)采取不同的評價標(biāo)準(zhǔn)和方式來評價人才的績效和確定“獎金”的數(shù)額。但在薪酬激勵方面，中小企業(yè)應(yīng)抓住三個主要環(huán)節(jié)，即合理、公平和頻率。所謂合理，就是員工付出的勞動能得到相應(yīng)的薪酬。實踐證明，動態(tài)結(jié)構(gòu)工資模式，能使企業(yè)利益分配合理，員工的貢獻(xiàn)與薪酬相匹配，即企業(yè)和職工個人所得與其各自付出的努力與勞動投入大體相當(dāng)，形成了能夠調(diào)動職工積極性的利益激勵機(jī)制，從而發(fā)揮利益機(jī)制對企業(yè)行為的積極鼓勵和約束作用。公平是指工資分配是否公平。員工對自己的工資報酬是否滿意，不僅受收入的絕對值影響，也受相對值的影響。每位員工總是把自己付出勞動所得的報酬，同他人作比較。若結(jié)果差距小，即同等投入獲得同等報酬，認(rèn)為公平，從而心情舒暢，努力工作，否則會影響工作的積極性。而頻率是指工資增長和調(diào)整的頻率。由于員工的勞動投入是變化的，因此，與之相適應(yīng)的工資分配也隨之相應(yīng)變動。總之，企業(yè)的薪酬要有一定的激勵性（差異性）和經(jīng)濟(jì)性，對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭性。

（四）建立完善的培訓(xùn)體系，提高員工的自我激勵能力

中小企業(yè)應(yīng)建立完善的培訓(xùn)體系，為員工的發(fā)展提供良好的平臺。員工培訓(xùn)既是企業(yè)提高員工素質(zhì)和技能提升工作效率，增強(qiáng)競爭力的必然途徑；同時給員工提供各種學(xué)習(xí)培訓(xùn)機(jī)會也是一種有效的激勵方式，有利于提高員工的工作熱情和高昂的士氣，提升員工的思想覺悟，進(jìn)而提高員工的工作能力。培訓(xùn)意味著自身能力和素質(zhì)的提高，意味著自身人力資本的提升，更意味著將來會有更好的發(fā)展機(jī)會和空間，這種激勵對員工的影響是深遠(yuǎn)的。

通過培訓(xùn)，可以提高員工的思想道德修養(yǎng)水平，進(jìn)而樹立崇高的理想和職業(yè)道德。良好的培訓(xùn)可以拓寬員工的知識面，幫助員工正確認(rèn)識自身的價值，樹立正確的職業(yè)道德操守，從而促使他們在工作中積極進(jìn)取、負(fù)責(zé)認(rèn)真，懂得在工作中自己既是被管理者，又是管理者，明白自我激勵能力提高的重要性，促進(jìn)員工思想認(rèn)識與行為的一致性。因此，完善培訓(xùn)體系是一個企業(yè)自身不斷成長的需要，也是員工自身發(fā)展的需要。

對員工進(jìn)行專業(yè)技能的培訓(xùn)，提高員工的工作能力，這對于激發(fā)員工斗志和提高員工的工作業(yè)績是十分重要的。因此，在專業(yè)技能培訓(xùn)時應(yīng)根據(jù)本組織的特點和員工的知識、能力結(jié)構(gòu)等特點進(jìn)行分析，有計劃、有組織、有重點、有針對性地進(jìn)行培訓(xùn)。對于管理人員，通過理論和實踐相結(jié)合的原則，提高他們解決實際管理問題的能力；對于一般員工，不僅要進(jìn)

行基礎(chǔ)教育，提高他們的知識水平，還要結(jié)合本職工作，提高他們相應(yīng)的基本技能。只有從業(yè)務(wù)理論上和和實際操作技能這兩方面入手，根據(jù)員工的工作特點進(jìn)行組織培訓(xùn)，才能取得較好的培訓(xùn)效果。[10]

總之，隨著宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的改善，經(jīng)濟(jì)開放程度的提高，人才已成為企業(yè)確立競爭優(yōu)勢，把握發(fā)展機(jī)遇的關(guān)鍵因素。如何做好中小企業(yè)員工激勵機(jī)制，對管理者來說，既是一門高深的理論，更是一門領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，是一個永無止境的值得探究的課題。中小企業(yè)員工激勵機(jī)制的建立和完善，關(guān)鍵要“重視人才，以人為本”，建立多維交叉的員工激勵體系，綜合運用多種激勵機(jī)制，真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

第五篇：淺談中小企業(yè)員工激勵問題

淺談中小企業(yè)員工激勵問題

改革開放以來，我國經(jīng)濟(jì)取得迅猛發(fā)展，大大小小的企業(yè)紛紛成立。截止到2006年年底，我國中小企業(yè)從數(shù)量上講已經(jīng)達(dá)到4200多萬戶，占全國企業(yè)總數(shù)的99.8％以上。中小企業(yè)所創(chuàng)造的最終產(chǎn)品和服務(wù)的價值占全國國內(nèi)生產(chǎn)總值的60％左右，生產(chǎn)的商品占社會銷售總額的60％，上交的稅收已經(jīng)超過總額的一半，提供了全國80％左右的城鎮(zhèn)就業(yè)崗位。中小企業(yè)已經(jīng)成為國民經(jīng)濟(jì)、社會發(fā)展的重要力量。然而，中小企業(yè)在發(fā)展中還存在不少的困難和問題，人才稀缺是制約其長期發(fā)展的瓶頸。當(dāng)前新技術(shù)迅猛發(fā)展，信息傳遞速度加快，對于中小型企業(yè)來說，外部競爭環(huán)境發(fā)生了很大的變化，面臨著國內(nèi)和國際市場的雙重壓力。如何在自身資源有限的情況下，激勵開發(fā)人力資源的價值，調(diào)動企業(yè)員工的積極性、自主性和創(chuàng)造性，已經(jīng)成為我國中小企業(yè)發(fā)展道路上急需解決的問題。

一、中小企業(yè)在員工激勵方面的現(xiàn)狀

1.物質(zhì)激勵為主

目前，中小企業(yè)更多地是采用物質(zhì)激勵。在中小企業(yè)內(nèi)部，為使員工減少一些偷懶行為，通常的做法是將員工的收入與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績掛鉤從而使員工具有危機(jī)感。諸如根據(jù)業(yè)績提獎金，計件工資等。激勵產(chǎn)生作用的原因在于當(dāng)事關(guān)自己切身利益時，人們就會對事情的成敗分外關(guān)注，而趨利避害的本能會使面臨危機(jī)的壓力轉(zhuǎn)變?yōu)閯恿ΑＳ绕湓诋?dāng)前舉國就業(yè)形勢異常嚴(yán)峻的形勢下，物質(zhì)激勵廣為中小企業(yè)主所采用。

2.激勵的短期行為

中小企業(yè)和同類型的大型企業(yè)相比，因資金、技術(shù)、人才等資源的制約，經(jīng)營管理模式滯后，缺乏健全的激勵機(jī)制，即使有也過多注重眼前利益，激勵的短期行為明顯，如股票期權(quán)、員工持股、工齡工資等長期激勵機(jī)制在中小企業(yè)中采用較少。

3.家族式管理

中小企業(yè)普遍采用家庭擁有及企業(yè)主親力親為的形式。企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)簡單化，管理人格化，管理權(quán)力統(tǒng)一集中在所有者手中，管理者與一般從業(yè)人員之間多具有一定的血緣、親緣、地緣等關(guān)系，組織、指揮、協(xié)調(diào)、監(jiān)督的過程雖然迅速且費用支出較少，但是容易挫傷非家族員工的積極性。

二、中小企業(yè)在員工激勵方面面臨的問題

1.中小企業(yè)規(guī)模小，財力有限

由于中小企業(yè)無論生產(chǎn)規(guī)模、人員、資產(chǎn)擁有量及影響力方面都小于大企業(yè)，使得大部分的中小企業(yè)難以提供高薪酬、高福利來激勵人才。

2.中小企業(yè)地域性強(qiáng)，容易形成排外的企業(yè)氛圍

由于中小企業(yè)行業(yè)分布廣，對人才的需求更具多樣性和復(fù)雜性，然而明顯的地域性卻不利于企業(yè)吸引人才。

3.中小企業(yè)的激勵形式單一，漠視對員工深層次的激勵

中小企業(yè)一般主要是物質(zhì)激勵，忽視了精神激勵對員工的激勵作用，在一定程度上壓抑了員工的積極性。中小企業(yè)形成的激勵機(jī)制主要是以員工工資和獎金為主，輔之以各項規(guī)章制度的執(zhí)行，但這種激勵機(jī)制的執(zhí)行與員工的付出、要求有所差距，引起了員工的不滿。

4.中小企業(yè)缺乏一個系統(tǒng)的、完善的激勵人才管理體系

中小企業(yè)的激勵行為往往隨意性強(qiáng)，缺乏一套完善的人才激勵機(jī)制，不利于企業(yè)有針對性地吸引和留住人才。

5.中小企業(yè)缺乏科學(xué)的績效評估體系

員工績效的好壞幾乎是由企業(yè)主自己主觀臆斷，而且不對員工公開。這樣一來，優(yōu)秀員工看不到自己的工作成績，積極性受到打擊，表現(xiàn)一般的員工也看不到自己的不足，許多缺點不能得到及時糾正，導(dǎo)致績效持續(xù)不好，進(jìn)而對工作產(chǎn)生厭倦。

6.中小企業(yè)缺乏良好的企業(yè)文化

由于員工和企業(yè)缺乏共同的價值觀，往往造成個人的價值觀和企業(yè)的理念錯位，這也是中小企業(yè)難以吸引和留住人才的一個重要原因。

三、中小企業(yè)有效的員工激勵機(jī)制探索

（一）物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合物質(zhì)激勵是指通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵職工工作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵，如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等；負(fù)激勵，如罰款、降職等。物質(zhì)激勵是激勵的主要形式，也是目前我國企業(yè)尤其中小企業(yè)使用得非常普遍的一種激勵形式。但在實踐中，不少單位在使用物質(zhì)激勵的過程中，耗費不少，而預(yù)期的目的并未達(dá)到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的契機(jī)。與物質(zhì)激勵相比，精神激勵滿足的主要是員工的精神需求。比如運用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性。再比如可以運用參與激勵，通過參與，形成員工對企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感，可以進(jìn)一步滿足員工自尊和自我實現(xiàn)的需要。在實際工作中，無論員工處于哪一層次，也無論其需求有何差異，希望得到別人尊重和認(rèn)同的需求是每一個人都有的。精神激勵相對而言不僅成本較低，而且常常能取得物質(zhì)激勵難以達(dá)到的效果。將精神激勵和物質(zhì)激勵組合使用，可以大大激發(fā)員工的成就感、自豪感，使激勵效果倍增。

（二）短期激勵與長期激勵相結(jié)合短期激勵指即時的或一次性的激勵，而長期激勵則指規(guī)范性的、期限較長的激勵。短期激勵具有靈活性和時效性，而長期激勵則具有穩(wěn)定性和持久性。因此短期與長期激勵的交叉配合，激勵效果最佳。短期激勵的方法有：增加工資、津貼、補(bǔ)貼，獎金，帶薪假期，培訓(xùn)機(jī)會，旅游等，長期激勵的方法有：經(jīng)理人股票期權(quán)、員工持股等。

另外，在企業(yè)價值創(chuàng)造過程中存在著2/8原理，20%的人創(chuàng)造80%的財富，這部分20%的員工對企業(yè)來說是稀缺資源，是企業(yè)的核心員工。如何留住和激發(fā)這部分人的潛能對企業(yè)來說不僅是薪酬激勵的問題，而且與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化和成長空間息息相關(guān)。這一部分人，他們更看重自身的價值與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配程度，注重個人的價值與企業(yè)價值的同步增長，所以對這一部分人多采用股票、期權(quán)、虛擬股份等長期激勵方式效果會比較好。

（三）打破平均主義，建立起員工之間有效的競爭機(jī)制

喚起員工之間的競爭意識是有效激勵的手段之一。心理學(xué)家的實驗表明，競爭可以增加50%或更大的創(chuàng)造力。人人都有一種不甘落后、以落后為恥的心理，而競爭往往可以使員工在成績上拉開距離，從而鼓勵員工的上進(jìn)心，激發(fā)他們的積極性、創(chuàng)造性。一個人如果生活在一個與世無爭的環(huán)境中，沒有壓力，那么他的潛力很大程度上就處于被壓抑的狀態(tài)。每一個人都有自尊心和自信心，其潛在心理都希望“站在比別人更優(yōu)越的地位上”或“自己被當(dāng)成重要的人物”，從心理學(xué)上說，這種潛在心理就是自我優(yōu)越的欲望。有了這種欲望，人才會努力成長，這種欲望是構(gòu)成人類干勁的基本元素。這種自我優(yōu)越的欲望，在有特定的競爭對象存在時，其意識會特別鮮明。只要能正確利用這種心理，并設(shè)定一個競爭的對象，就一定能成功地激發(fā)起一個人強(qiáng)烈的行為動機(jī)。因此，在激勵過程中引入競爭機(jī)制，讓員工擁有競爭意識，并能投入到競爭之中，企業(yè)的活力將永不衰竭。

（四）建立目標(biāo)管理機(jī)制

設(shè)置適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，激發(fā)人的動機(jī)，達(dá)到調(diào)動人的積極性的目的稱為目標(biāo)激勵。目標(biāo)在心理學(xué)上通常被稱為“誘因”，即能夠滿足人的需要的外在物。從期望理論和目標(biāo)激勵的理論可知，個體對目標(biāo)看得越重，實現(xiàn)的概率就越大。因此，為發(fā)揮目標(biāo)的激勵作用，在設(shè)立目標(biāo)時應(yīng)注意以下幾點：

1.個人目標(biāo)與集體目標(biāo)一致；

2.擬定目標(biāo)的難度要適當(dāng)，要做到“跳一跳夠得著”的程度，這樣才易于激發(fā)進(jìn)取心；

3.目標(biāo)的內(nèi)容要具體明確，能夠有定量要求的目標(biāo)更好，切忌籠統(tǒng)抽象。

（五）激勵機(jī)制切實執(zhí)行

卓越的激勵機(jī)制不是制定設(shè)計出來的，而是執(zhí)行出來的。激勵的方法也沒有好壞之分，只有適合不適合，執(zhí)行不執(zhí)行。事實上，不存在完美無缺的激勵機(jī)制，沒有任何一種激勵方案能讓所有人都滿意，因此，激勵制度在執(zhí)行的時候會遇到方方面面的阻礙。很多中小企業(yè)都在努力完善公司的規(guī)章制度，但制度制訂出來了，卻往往執(zhí)行不下去，到頭來制度文件不過是廢紙一堆。企業(yè)激勵機(jī)制的建立方式是多種多樣的，目的卻是一致的，都是激發(fā)員工的積極性。許多企業(yè)缺乏的不是激勵機(jī)制，而是缺乏激勵機(jī)制有效運轉(zhuǎn)的保障機(jī)制。企業(yè)的績效考核制度不執(zhí)行，員工獎懲搞平均主義，還有的企業(yè)根本就不兌現(xiàn)對員工的獎勵，對違反企業(yè)規(guī)章制度的員工又不能夠嚴(yán)以懲戒，這樣一來，再美好的制度也只是虛設(shè)。

（六）企業(yè)的激勵機(jī)制與企業(yè)文化相結(jié)合企業(yè)文化，是指在組織的成長過程中形成的價值觀、企業(yè)精神、倫理道德、傳統(tǒng)習(xí)慣和行為方式等意識形態(tài)和物化精神的總和。

激勵理論認(rèn)為，最出色的激勵手段是讓被激勵者自覺地行動，充分發(fā)揮其特長和潛能。而企業(yè)文化正是這樣一種激勵手段，它是員工在文化認(rèn)同以后，由內(nèi)心自我引導(dǎo)產(chǎn)生動機(jī)的激勵，對被激勵者能產(chǎn)生巨大的激發(fā)作用。其激勵作用主要體現(xiàn)在以下幾方面：引導(dǎo)作用；凝聚作用；約束作用；企業(yè)精神激勵作用；員工創(chuàng)造性的激發(fā)作用等。

隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化的到來，中小企業(yè)處在一個全新的時代，面臨著諸多新情況和新問題，管理者要站在時代發(fā)展的制高點，瞻望世界發(fā)展潮流，把握企業(yè)發(fā)展方向，通過實施有效的激勵機(jī)制管理，充分挖掘員工的潛力，提高員工的使用效率，留住卓越員工，吸引優(yōu)秀人才，為企業(yè)創(chuàng)造一個和諧的發(fā)展環(huán)境、為企業(yè)做大做強(qiáng)、長盛不衰奠定堅實的基礎(chǔ)。