第一篇：金錢不是所有—全面看待國有企業(yè)人才激勵

金錢不是所有—全面看待國有企業(yè)人才激勵

人們會經(jīng)常性的關(guān)注一個激勵方案，但不是關(guān)注這種激勵方案能給發(fā)布方案的企業(yè)帶來什么，又會給他的競爭對手帶來什么樣的影響，而是不由自主的在計算：這個方案又造就了多少百萬千萬的收入，又造就了多少千萬或億萬的富翁。若做這種計算的人，是股票交易所中的散戶在沒有找到目標(biāo)時的閑極無聊，也還罷了，但如果是一個正在企業(yè)中的高管，或者甚至是一個正在考慮自己企業(yè)如何長期激勵的股東，這就是個比較可怕的開端。

但不幸的是，在中國，人才激勵一直以來都在被人以這種錯誤的方式在解讀著，似乎沒有人去關(guān)注業(yè)績條件這種對于成功激勵來說更為重要的核心因素，而更多在關(guān)注著金錢。而這樣錯誤的關(guān)注代表著對激勵的錯誤的認(rèn)識，而當(dāng)錯誤的認(rèn)知已經(jīng)影響到了激勵的當(dāng)事人時，我們都知道，基于偏頗的或者說是錯誤的認(rèn)識，人們是無法總是把這件事情做得正確的，尤其，激勵正象我們常加諸于它身上的限制性前綴：長效激勵機(jī)制。

企業(yè)，尤其是國有企業(yè)的人才激勵不應(yīng)也不能與分股發(fā)錢劃等號，而應(yīng)是一個長期的機(jī)制基礎(chǔ)，在一個統(tǒng)一激勵原則和策略下的一套完整的行動計劃，在激勵手段上涵蓋經(jīng)濟(jì)的及精神的報酬，同時，結(jié)合薪酬調(diào)整、收益權(quán)分配乃至可行且必要時的資產(chǎn)權(quán)益共享等多種形式，才能完成一個完整的、可持續(xù)發(fā)展的國有企業(yè)人才激勵。

一、成功激勵之一：正確的激勵原則與策略

8月份有人拿央企人均年薪5.4萬來大肆評論，實則對于現(xiàn)代企業(yè)來說，是永遠(yuǎn)沒有一個絕對的數(shù)字可以說明決策的對錯的。企業(yè)家不可以新聞性來決定企業(yè)管理決策。對于人才這一智力資本來說，能力決定價值，而價值和供求關(guān)系則決定價格，這才應(yīng)該是企業(yè)的人才激勵核心原則。李榮融主任曾在全國人才工作會議上說的國企目前存在著“該高的沒高上去，該低的又低不下來”就是在說目前企業(yè)中，不同層面的人員激勵策略制定不合理或者合理的策略沒有得到有效的貫徹。

見下圖：企業(yè)人才激勵核心策略：

? 戰(zhàn)略價值：

該職位對實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)起重要作用；意味著該職位的業(yè)績好壞，對企業(yè)的目標(biāo)和效益影響很大；或／和該職位在企業(yè)政策控制、程序運(yùn)行中起關(guān)鍵作用

? 唯一性：

對該職位的上崗者要求知識面寬，經(jīng)驗豐富

培養(yǎng)周期較長

雖然不是重要職位，但是專業(yè)特殊，比較難以找到替代者

通常一個企業(yè)的關(guān)鍵員工的比例為：企業(yè)高層管理核心人員約占1%，其它關(guān)鍵人員約占20～25%

現(xiàn)代企業(yè)在激勵細(xì)節(jié)制定上各不相同，但大原則則是大同小異。這是因為現(xiàn)代企業(yè)在發(fā)展過程中，從企業(yè)到社會慢慢形成的一種利于進(jìn)步的措施。企業(yè)做為社會和經(jīng)濟(jì)的主體，通過給予高能力價格的人支付高價格，從而提高單位勞動產(chǎn)出，同時又為供求緊張的人才支付高溢價，從而平衡資源投入。

而如果社會供給機(jī)制和導(dǎo)向宣傳不利，如中國封建社會中曾經(jīng)大量存在的“重清談不務(wù)農(nóng)商”，則直接導(dǎo)致了中國在封建社會中后期的發(fā)展遲緩甚至停滯。社會尚且如此，一個企業(yè)在其中，更是難以獨(dú)善其身。因此我們常說，一個企業(yè)的激勵策略決定企業(yè)未來的可持續(xù)性發(fā)展。

李榮融主任提出新的要求是“要使關(guān)鍵崗位、高素質(zhì)緊缺人才的薪酬水平適當(dāng)高上去，勞動力市場供應(yīng)充裕的通用崗位、輔助崗位的工資水平適當(dāng)降下來，逐步做到個人收入向市場價位靠攏，形成收入差距合理、分配關(guān)系和諧的新格局。

”

這是為我們的薪酬策略定下了基礎(chǔ)。

貼士：企業(yè)在分析什么樣的人對自己是重要的時候，首先要考慮自己的商業(yè)模式，從自己的商業(yè)模式出發(fā)，決定企業(yè)需要什么樣的人，什么樣的人才是最重要的。工廠用大量低成本的人去完成重復(fù)勞動和總部用少量的精英完成復(fù)雜的不可復(fù)制的創(chuàng)新型工作都可以為企業(yè)帶來現(xiàn)金收入和利潤，只要與商業(yè)模式相匹配而不是矛盾沖突就可以接受。

一般大型的央企由于其業(yè)務(wù)的高復(fù)雜性和集團(tuán)化帶來的多元化，因此在核心人員的表述上較為模糊，一般就會泛泛的定義核心人才為下面幾個層面：出資人代表、經(jīng)營管理人才、黨群工作者、科技人才和技能人才隊伍；國資委的核心目標(biāo)是針對未來100家以內(nèi)的央企數(shù)量，建議的核心人才梯隊包括：100名左右戰(zhàn)略企業(yè)家；高比例（95%以上的）復(fù)合型黨群工作者；國家級和大集團(tuán)公司級科技人才要擴(kuò)充一倍以上，技師、高級技師占技能人才的比例也要提高一倍；國際化人才在目前0.75萬人的基礎(chǔ)上翻兩番。

在此基礎(chǔ)上，針對每個企業(yè)的實際發(fā)展要求，要做出針對性的分析、預(yù)估和規(guī)劃，才能明確差距和需要的管理改進(jìn)和資源投入。

二、全面激勵體系

激勵策略讓我們知道我們有什么樣的資源，需要向什么樣的人員傾斜分配，然后就產(chǎn)生了第二個問題，激勵是否全面。

人的需求是復(fù)雜的，基于人的心理，創(chuàng)造出了多種的激勵模型，我們將其綜合，結(jié)論是企業(yè)激勵需要一個全面考量的、物質(zhì)和精神雙結(jié)合、激勵與控制相輔相成的全面激勵體系。

如圖：正略鈞策全面激勵體系。

近幾年國企的激勵也發(fā)生一種不好的變化傾向，與其它企業(yè)一樣有漸趨浮躁的趨勢，越來越多的單位慢慢放棄自己在精神建議和能力積累方面的優(yōu)勢，過度一味關(guān)注工資福利在內(nèi)的經(jīng)濟(jì)型激勵。這種拿錢砸出敬業(yè)精神和拿股收買忠誠一樣是實際操作中常犯的錯誤，常常是因為忽視人的復(fù)雜需求，把人簡單機(jī)械化而

導(dǎo)致的，這種粗暴的機(jī)械化管理將在未來付出沉重代價。

因此在人才工作會議上代表企業(yè)和李榮融主任講話時，人才引進(jìn)、培訓(xùn)、績效管理等話題都相對獨(dú)立成章，相輔相成。

如中糧集團(tuán)在保持自己在行業(yè)中領(lǐng)先的薪酬激勵水平的同時，工作重點(diǎn)轉(zhuǎn)向績效管控和培訓(xùn)發(fā)展等精神性激勵。

首先：發(fā)展的基礎(chǔ)是能力評價，中糧集團(tuán)建立了經(jīng)理人綜合評價體系(KAAPP)，從知識(Knowledge)、能力(Ability)、態(tài)度(Attitude)、個性(Personality)、業(yè)績(Performance)五個方面對經(jīng)理人進(jìn)行評價，找準(zhǔn)每位經(jīng)理人的“短板”，并制定培養(yǎng)提高的針對性措施。

然后，導(dǎo)入包括輪崗、崗位鍛煉、導(dǎo)師等體系在內(nèi)的職業(yè)發(fā)展體系。中糧集對需要提升單項業(yè)務(wù)能力的，利用中糧集團(tuán)業(yè)務(wù)種類多、產(chǎn)業(yè)鏈條長的特點(diǎn)，安排骨干人員在不同業(yè)務(wù)之間、產(chǎn)業(yè)上下游之間、職能部門與業(yè)務(wù)部門之間進(jìn)行輪崗交流；對思想和個性層面存在問題的，安排更高層次的管理人員擔(dān)任導(dǎo)師，進(jìn)行“一對一”輔導(dǎo)；對有發(fā)展?jié)摿Φ?，利用集團(tuán)業(yè)務(wù)快速發(fā)展的機(jī)會，盡快安排他們在開拓新業(yè)務(wù)新市場的崗位上進(jìn)行鍛煉。

第三，建設(shè)全面而專門的培訓(xùn)體系。中糧集團(tuán)成立忠良書院，開展了分層分類業(yè)務(wù)培訓(xùn)。將經(jīng)理人隊伍劃分為初級、中級、后備、核心團(tuán)隊四個層級，分別明確了培訓(xùn)重點(diǎn)。各級經(jīng)理人系統(tǒng)開展了戰(zhàn)略管理、財務(wù)管理、領(lǐng)導(dǎo)力、核心競爭力、團(tuán)隊建設(shè)、人才發(fā)展、市場營銷、供應(yīng)鏈管理等專題業(yè)務(wù)培訓(xùn)。中高層經(jīng)理人每人每年在忠良書院平均培訓(xùn)2次以上，兩年多忠良書院已累計培訓(xùn)了4500人次。最后，也是最容易被人忽視的一點(diǎn)，是績效系統(tǒng)的不斷完善。與薪酬體系一樣的，中糧集團(tuán)自身的績效管控體系建設(shè)也走在行業(yè)前列。目前剛在推廣的EVA體系，中糧從數(shù)年前就開始使用，全集團(tuán)核算資本成本，找出增值業(yè)務(wù)，對34個業(yè)務(wù)單元的經(jīng)理人，按照經(jīng)營業(yè)績每年進(jìn)行大排隊；對職能部門的經(jīng)理人，實行目標(biāo)考核。

一個全面的激勵體系，才使得中糧集團(tuán)在內(nèi)外夾擊的經(jīng)濟(jì)形勢下，依然取得快速持續(xù)發(fā)展。2008年和2009年，中糧集團(tuán)被《中國企業(yè)家》雜志先后評選為“最佳CEO搖籃公司”、“最佳領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)公司”，同時，2005-2009年，中糧集團(tuán)營業(yè)收入、利潤總額年增長率分別高達(dá)22.8%和40.4%，目前已有10項業(yè)務(wù)位居國內(nèi)同行業(yè)第一，5項業(yè)務(wù)位居第二，在加快建立行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位的道路上邁出了堅實的步伐。

三、多樣化的激勵手段，進(jìn)行個性化的組合即便僅僅是經(jīng)濟(jì)型的激勵，也有諸多的手段可以使用，針對不同的人員，可以進(jìn)行個性化的組合設(shè)計，形成良好的激勵。

如經(jīng)濟(jì)型激勵從模式上根據(jù)激勵型還是保障型，是偏向短期還是偏向長期就可以分為四大類，每種又可以分為至少兩種亞型。見下圖：

僅就我們最關(guān)注的股權(quán)激勵來說，就按分享權(quán)益由低到高分為七種核心大類的手段：分紅權(quán)、增值權(quán)、虛擬股票、期權(quán)認(rèn)股權(quán)、限制性股票、業(yè)績股票、MBO等。

激勵項目的設(shè)計可以涵蓋不同層級人員，針對其不同的階段，設(shè)計不同的“薪酬菜單”，以滿足發(fā)展變化著的人員需求。

如中糧集團(tuán)，建立了按崗位和經(jīng)營業(yè)績付薪的薪酬管理體系，采取績效薪酬、長期激勵、企業(yè)年金、特殊獎勵等多種方式對經(jīng)理人進(jìn)行激勵。對基層人員提供行業(yè)平均水平的薪酬和福利，保證其工作心態(tài)的平衡，對于業(yè)務(wù)單元的經(jīng)理人，收入和績效高度掛鉤，按照經(jīng)營業(yè)績每年進(jìn)行大排隊，對優(yōu)秀經(jīng)營團(tuán)隊和經(jīng)營業(yè)績突出的經(jīng)理人頒發(fā)獎勵；對職能部門的經(jīng)理人，實行目標(biāo)考核，強(qiáng)化薪酬獎金與崗位價值、個人貢獻(xiàn)的緊密聯(lián)系；對通過市場化方式引入的急需高端人才，參照市場標(biāo)準(zhǔn)實行協(xié)議薪酬；對具備條件的上市公司高管，探索實行了股權(quán)激勵，按照高于行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定生效條件，激勵他們挑戰(zhàn)更高的業(yè)績目標(biāo)。通過加強(qiáng)考核、強(qiáng)化激勵，極大地激發(fā)了中糧經(jīng)理人的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)活力，推動了公司業(yè)務(wù)的持續(xù)快速增長。

未來央企的激勵，會有幾個發(fā)展變化的趨勢。

一、加強(qiáng)激勵導(dǎo)向。首先，績效會更加嚴(yán)格，指標(biāo)會更加綜合化，標(biāo)準(zhǔn)會更高，要求會更嚴(yán)。年初的EVA導(dǎo)入績效考核體系只是新階段要求的第一步。

二、保健要素會進(jìn)一步弱化。隨著績效體系更加科學(xué)和考核更加嚴(yán)格，收入組成部分中固定的部分將會進(jìn)一步削弱。人才工作會提及的未來高管薪酬組成中，僅有三分之一是固定部分，三分之二需要和績效相關(guān)的意見，已經(jīng)在被一些行業(yè)如金融銀行等部門在細(xì)化落實行業(yè)操作規(guī)范，未來旱澇保收的部分將進(jìn)一步被弱化。

三、市場化將是未來大趨勢。央企目前用人部分市場化的局面，將在未來可見的時期發(fā)生重大變化，無論是用人機(jī)制、還是監(jiān)管機(jī)制的市場化都已開始初見端倪，由此，激勵的市場化，包括水平，包括定價機(jī)制，包括實際競爭的市場化將是未來無可辯駁的大趨勢。

第二篇：人才激勵[定稿]

人才激勵：五步設(shè)計好薪酬

字號:小中大| 打印 發(fā)布: 2011-9-27 11:03作者: 網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)載來源: 和訊網(wǎng)查看: 335次好的薪酬設(shè)計，更有助于企業(yè)留住人才。怎樣進(jìn)行優(yōu)秀的薪酬設(shè)計？

薪酬設(shè)計的邏輯與方法

理論認(rèn)識：

薪酬是對企業(yè)人力資源價值進(jìn)行分配的體現(xiàn)，人力資源價值從三個方面進(jìn)行衡量：一是職位的價值差異、二是因員工個人能力不同而產(chǎn)生的個人價值差異、三是員工在一定工作時期內(nèi)的具體工作成果差異。因此，薪酬體系的構(gòu)建必須基于對這三方面價值的衡量。概念澄清：

薪酬是大概念，包括工資、獎金、福利及各種激勵。在這里主要介紹的是工資和獎金兩部分。

職位價值評估確定各職位的工資范圍，個人價值評估確定個人在職位工資范圍內(nèi)的具體工資標(biāo)準(zhǔn)，員工的具體工作成果決定員工的獎金。

五步設(shè)計好薪酬方案：

第一步：認(rèn)識員工的需求層次

杰克C.弗朗西斯(Jack C.Francis)曾說過:“你可以買到一個人的時間，你可以雇一個人到固定的工作崗位，你可以買到按時或按日計算的技術(shù)操作，但你買不到熱情，你買不到創(chuàng)造性，你買不到全身心的投入，你不得不設(shè)法爭取這些。”

未來企業(yè)的競爭是人才的競爭，這已經(jīng)是企業(yè)界的共識。每一個企業(yè)都會遇到類似的問題：人才流失率高，吸引人才不易，留住人才更難，發(fā)揮人才的最佳效益似乎是更遠(yuǎn)的事了……不少企業(yè)總認(rèn)為這不是難題，只要增加員工的收入就可以解決。那么，簡單的提薪能不能從根本上解決上述問題呢?一段時間過去，企業(yè)發(fā)現(xiàn)，員工收入提高了，績效卻并沒有提高，優(yōu)秀的員工也沒有留住，企業(yè)的成本卻增加了。這是為什么呢?

從人是“經(jīng)濟(jì)人”的假設(shè)來看，員工是有物質(zhì)需求的，提高員工的收入可以實現(xiàn)企業(yè)引人、留人的目的。值得注意的是，人不僅是“經(jīng)濟(jì)人”，還是“社會人”，除了物質(zhì)需要，還有社會需要。企業(yè)要把注意的重點(diǎn)放在關(guān)心人和尊重人的需求上，重視培養(yǎng)和形成員工的歸屬感和忠誠度，重視員工溝通和員工參與。另外，人還是“自我實現(xiàn)”的人，需要企業(yè)提供發(fā)展平臺，滿足自我實現(xiàn)的需求。因此，從長期留人和發(fā)揮人才效益的角度來看，對于企業(yè)和員工都有直接關(guān)系的薪酬不能簡單待之，里面自有奧妙之處，薪酬的系統(tǒng)設(shè)計也越來越受到企業(yè)的重視。

第二步：掌握激勵理論

作為企業(yè)的管理者，要充分意識到激勵的重要性，掌握相關(guān)的激勵理論。激勵理論貫穿于整個薪酬設(shè)計過程，無論是企業(yè)自行設(shè)計還是請咨詢專家設(shè)計薪酬體系，最終還是企業(yè)在運(yùn)用，企業(yè)管理者掌握相關(guān)激勵理論對于薪酬體系的執(zhí)行與應(yīng)用很有幫助。

常用的激勵理論包括三大類：一類是內(nèi)容型激勵理論，有馬斯洛的需求層次論、赫滋伯格的雙因素理論;一類是過程型激勵理論，有亞當(dāng)斯的公平理論;還有一類是行為改選型激勵理論，有凱利的歸因理論、期望理論和強(qiáng)化理論。這些激勵理論都本著同樣的激勵原理，在薪酬設(shè)計中發(fā)揮著重要作用。

第三步：選擇薪酬模式

在企業(yè)里常用的薪酬模式有五種：崗位工資制、能力/技能工資制、績效工資制、市場工資制、年功工資制。五種模式各有各的理論基礎(chǔ)，也各有各的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)(見表1)。

實際上，在明確企業(yè)的付酬因素和薪酬設(shè)計的基本原則后，可以對以上薪酬模式進(jìn)行組合，充分發(fā)揮薪酬的戰(zhàn)略作用。企業(yè)的付酬因素有市場因素、崗位因素、能力因素、績效因素。薪酬設(shè)計的基本原則有市場競爭原則(外部公平原則)、內(nèi)部公平原則、激勵原則。組合后的薪酬模式有崗位技能工資制、技能績效工資制、崗位績效工資制。各種制度有利有弊，企業(yè)可以根據(jù)自身的實際情況進(jìn)行選擇。其中，崗位績效工資制涵蓋了所有的付酬因素，符合國家現(xiàn)階段“按勞分配、多勞多得”的分配制度，體現(xiàn)了公平和效率，符合現(xiàn)代人力資源管理思想，是目前大多數(shù)企業(yè)的首選。

第四步：設(shè)計薪酬體系的各個環(huán)節(jié)

薪酬設(shè)計是一個系統(tǒng)工程，每個環(huán)節(jié)都很重要，以企業(yè)常用的崗位績效工資制為例：

環(huán)節(jié)一：體現(xiàn)崗位價值，做好崗位價值評估。這一環(huán)節(jié)有兩項工作要做好，第一項是工作分析與崗位設(shè)計，第二項是崗位價值評估。工作分析是確定完成各項工作所需知識、技能和責(zé)任的系統(tǒng)過程。它是一種重要的人力資源管理工具，是薪酬設(shè)計不可或缺的基礎(chǔ)。在完成了工作分析之后要進(jìn)行組織設(shè)計、層級關(guān)系設(shè)計和崗位設(shè)計并編寫崗位說明書。崗位說明書對有關(guān)崗位在組織中的定位、工作使命、工作職責(zé)、能力素質(zhì)要求、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)以及相關(guān)工作信息進(jìn)行書面描述。第二項是崗位價值評估，崗位價值評估是確保薪酬系統(tǒng)達(dá)成公平性的重要手段，其目的有兩個：一是比較企業(yè)內(nèi)部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列;二是為外部薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評估標(biāo)準(zhǔn)。常見的崗位評價方法有因素法和點(diǎn)數(shù)法，如：國際標(biāo)準(zhǔn)職位評價系統(tǒng)(ISPES)、海氏職位評估系統(tǒng)、美式職位評估系統(tǒng)等，無論運(yùn)用哪一套標(biāo)準(zhǔn)都能得出職位等級序列。

環(huán)節(jié)二：體現(xiàn)個人價值，做好員工能力評估與定位。理論上用能力素質(zhì)模型比較專業(yè)，它從勝任崗位工作的角度出發(fā)，全面界定了完成某一崗位職責(zé)所需要的能力素質(zhì)要求。但企業(yè)要建立自己的能力素質(zhì)模型有一定的難度，在實際操作上可以簡化，采用顯性的因素評定法，如學(xué)歷、專業(yè)、工作經(jīng)驗、技能、素質(zhì)等，企業(yè)可以根據(jù)實際情況確定相關(guān)因素。這一環(huán)節(jié)有三個目的：一是判斷某一員工是否勝任該崗位;二是判斷該員工對該崗位的勝任程度;三是完成對該員工的薪酬定位。

環(huán)節(jié)三：體現(xiàn)外部競爭性，做好市場薪酬調(diào)查工作。通過各種正常的手段獲取相關(guān)企業(yè)相關(guān)職務(wù)的薪資水平及相關(guān)信息后，進(jìn)行統(tǒng)計和分析，為企業(yè)的薪酬決策提供有效依據(jù)。薪酬調(diào)查的對象，要選擇與本企業(yè)有競爭關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點(diǎn)考慮員工的流失去向和招聘來源。調(diào)查的數(shù)據(jù)包括上的薪資增長狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。

環(huán)節(jié)四：企業(yè)人力成本分析，目的在于是確定企業(yè)的薪酬總額和市場薪酬定位。任何企業(yè)都會關(guān)心“到底按什么樣的比例來給付是比較合理的”，通過歷史數(shù)據(jù)推算法、損益臨界推算法、勞動分配率推算法等工具可以幫助企業(yè)確定薪酬總額，進(jìn)而確定在市場薪酬中的定位，是采用領(lǐng)先策略還是采用跟隨策略。

環(huán)節(jié)五：薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計，薪酬結(jié)構(gòu)如何設(shè)計依賴于企業(yè)的薪酬價值觀和薪酬思想。一般情況下企業(yè)往往要綜合考慮四個方面的因素：一是層級，二是個人的技能和資歷，三是個人績效，四是津貼福利。在薪酬結(jié)構(gòu)上分別設(shè)計為崗位工資(含基本工資、績效工資)與薪酬福利。崗位工資由職位等級(崗位價值評估)決定，它是一個員工工資高低的主要決定因素。崗位工資是一個區(qū)間，而不是一個點(diǎn)。相同職位的不同員工由于在技能、經(jīng)驗、資源占有、工作效率、歷史貢獻(xiàn)等方面存在差異，導(dǎo)致他們對公司的貢獻(xiàn)并不相同，因此在崗位工資的設(shè)置上應(yīng)保持差異，即職位相同，崗位工資未必相同。這就增加了工資變動的靈活性，使員工在不變動職位的情況下，隨著技能的提升、經(jīng)驗的增加而在同一職位等級內(nèi)逐步提升工資等級?？冃ЧべY占崗位工資的一定比例，至于比例的多少企業(yè)可以根據(jù)實際情況確定，追求彈性績效工資的比例可以高些，追求穩(wěn)定性績效工資的比例可以低些。這部分工資和員工的績效完成情況掛鉤?？冃ЧべY的形式多樣化，可以體現(xiàn)為月度績效、季度績效、績效等。此外，還可設(shè)置非屬崗位工資的績效工資，如年終獎勵、股份期權(quán)等。績效工資的確定與公司的績效評估制度密切相關(guān)。津貼福利可以根據(jù)國家規(guī)定和企業(yè)自身情況確定。

在整個薪酬設(shè)計過程中，要清楚組織的利益心理，抓住關(guān)鍵的動力要素，了解員工心理上接受的薪酬分配方案，在方案設(shè)計前企業(yè)可以做一次員工利益心理調(diào)查。

第五步：構(gòu)建薪酬體系的保障系統(tǒng)

薪酬的保障系統(tǒng)涵蓋五個方面：組織系統(tǒng)、指標(biāo)系統(tǒng)、評估系統(tǒng)、支付系統(tǒng)、仲裁系統(tǒng)，五個方面缺一不可。

在組織系統(tǒng)方面，一般企業(yè)要成立績效薪酬管理委員會加以保障，條件成熟的企業(yè)可以分設(shè)不同的委員會(如：薪酬考核委員會、技術(shù)/管理專家評審委員會、薪酬仲裁委員會)來加強(qiáng)保障?？冃匠旯芾砦瘑T由公司主要領(lǐng)導(dǎo)和部分職能部門負(fù)責(zé)人與職工代表組成，是公司績效薪酬管理的最高決策層，負(fù)責(zé)研究、制定重大薪酬政策;負(fù)責(zé)對主要人員的考核事宜;負(fù)責(zé)技術(shù)能力、崗位價值和貢獻(xiàn)度的評估;負(fù)責(zé)裁決薪酬糾紛等。

指標(biāo)系統(tǒng)有兩層含義，一是指薪酬要素指標(biāo)系統(tǒng)和評估方式，二是指績效考核指標(biāo)系統(tǒng)和考核方式。指標(biāo)系統(tǒng)是體現(xiàn)企業(yè)價值觀和企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵，直接影響著薪酬效用的發(fā)揮。其目的在于使企業(yè)總目標(biāo)的實現(xiàn)有可靠的保證;明確考核基準(zhǔn);通過層層分解目標(biāo)，讓組織各層分擔(dān)責(zé)任;明晰每個崗位員工的努力方向。

評估系統(tǒng)是指薪酬分配制度要建立一個科學(xué)、完整的考核系統(tǒng)，通過客觀、準(zhǔn)確的評價，在給每個員工確定合理的報酬水平的基礎(chǔ)上，還要給員工一個完整而公正客觀的評價，既解決了員工的外在報酬，也滿足了員工內(nèi)在的心理需求，使員工在良好的精神狀態(tài)下工作。

支付系統(tǒng)的關(guān)鍵在于，首先，從支付程序上杜絕工資的流失，使每一分錢都能充分發(fā)揮它的效用;其次，在薪酬保密的原則下，要實行集中支付，實現(xiàn)支付機(jī)構(gòu)扁平化，減少管理的環(huán)節(jié);再次，從支付的程序上建立了員工工資的復(fù)審制度，建立約束制度，規(guī)范支付行為，杜絕暗箱操作;最后，制定嚴(yán)格的支付紀(jì)律，使支付行為規(guī)范化。

一旦薪酬采用考核形式，員工心理容易形成一種不安全感和不公正感，而在實施過程中難免會因為各種原因出現(xiàn)不公平和不合理現(xiàn)象。為了解決矛盾，公正付薪，使薪酬分配制度全面實施，達(dá)到預(yù)期效果，有必要建立完善的仲裁系統(tǒng)，在績效薪酬管理委員會領(lǐng)導(dǎo)下嚴(yán)格執(zhí)行，實施公正裁決，以保證員工的權(quán)利、利益不受損害。

同時，要注意薪酬設(shè)計的弊端：

1.企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)存在問題，而不僅僅是水平問題

中國企業(yè)薪酬水平很低，不僅僅體現(xiàn)在絕對數(shù)低，主要是薪酬水平之間的差距很小。美國薪酬設(shè)計專家愛德華·海曾提出“職務(wù)的現(xiàn)狀構(gòu)成”概念，根據(jù)職務(wù)責(zé)任因素與智能和解決問題的能力兩個因素之間影響力的對比與分配，將企業(yè)中的職務(wù)分為三種類型：“上山”型，如公司總裁、銷售部經(jīng)理等;“平路”型，如會計、辦公室職員等;“下山”型，如市場分析、科研開發(fā)工程師等，并據(jù)此同方向確定薪資水平。而中國企業(yè)的薪酬實踐，與上述職務(wù)類型走向正好相反，是“低級職位領(lǐng)先”型，“中級職位匹配”型，而“高級職位落后”型。其實，為低端職務(wù)支付高薪根本沒有戰(zhàn)略意義，原因在于：(1)低端職務(wù)人員眾多，總成本相當(dāng)大;(2)市場上此類人員的供給大于需求;(3)這類員工的替代成本很低;(4)這類員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)有限。而對于企業(yè)來說，市場上供不應(yīng)求、替代成本很高而貢獻(xiàn)率相對較大卻難以獲取的高端職務(wù)人員，其薪酬卻相對職務(wù)特性較低。著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家周其仁曾指出，中國擁有世界上最廉價的企業(yè)家— —最低工資，但有世界上最昂貴的企業(yè)制度— —大量虧損。這也體現(xiàn)了企業(yè)的薪酬設(shè)計問題，即不單是水平問題，主要是結(jié)構(gòu)問題。

2.薪酬設(shè)計缺乏統(tǒng)一的指導(dǎo)思想和設(shè)計基礎(chǔ)，思考是零碎的和片段的企業(yè)在制定薪酬計劃時，設(shè)計人員不是先考慮薪酬方案要實現(xiàn)什么目的，指導(dǎo)政策是什么，而常常是一開始就陷入具體的設(shè)計中，反復(fù)商討薪酬的單元構(gòu)成、水平差異等問題，各持不同意見，而沒有統(tǒng)一的指導(dǎo)思想和原則?；蛘哒瞻崂碚撋系男匠牦w系，或參考其他企業(yè)的做法，較少考慮企業(yè)自身特點(diǎn)、發(fā)展目標(biāo)、經(jīng)濟(jì)實力以及市場地位等問題，更談不上制定薪酬戰(zhàn)略或者薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配或整合了。且在大部分企業(yè)，不同的人考慮的是不同的薪酬方案。有人想的是薪水，有的是培訓(xùn)，有的考慮的是公司產(chǎn)品折扣優(yōu)惠，還有的人考慮獎勵，而另一些人則可能想的是投資，但沒有人考慮到應(yīng)該以整體方案考慮。另外，有時薪酬設(shè)計基礎(chǔ)源于員工的抱怨，而這些抱怨內(nèi)容又各不相同。有的認(rèn)為應(yīng)該主要按學(xué)歷付薪，有的主張資歷工資，有的則傾向于業(yè)績獎勵，“以結(jié)果論英雄”，有的則反映工作過程如考勤、態(tài)度、辛勞程度等也很重要，還有諸多意見。那么是通通接受一一滿足，還是有原則性，強(qiáng)調(diào)整體性薪酬體系，究竟應(yīng)該如何處理，是薪酬設(shè)計者們必須面對和考慮的問題。

3.薪酬制度系統(tǒng)性低

企業(yè)現(xiàn)行薪酬制度，并非一日之功，往往會通過若干或大或小的薪資改革而形成。由于在改革過程中，不同時期往往會制定出不同的薪資制度，這些制度有些是為了解決眼前的問題，有些是對原有制度在新形勢下做的局部調(diào)整，如基本工資調(diào)高、增減福利項目等，而非全盤考慮，這就有可能忽略工資、獎金和福利等各薪酬成分之間的關(guān)聯(lián)性，同時也可能沒有考慮企業(yè)的發(fā)展階段對薪酬制度的要求，而且可能不同時期設(shè)計這些制度的人也不同。因而會導(dǎo)致薪酬制度結(jié)構(gòu)設(shè)計不夠系統(tǒng)化，可能會造成各種制度強(qiáng)調(diào)的導(dǎo)向分散化或都強(qiáng)調(diào)一種導(dǎo)向，而不是發(fā)揮各項制度的綜合作用等等問題。

4.薪酬體系有礙吸收新鮮血液

這一點(diǎn)在國有企業(yè)中體現(xiàn)尤為明顯，問題主要出在企業(yè)老一輩員工的觀念上。他們認(rèn)為企業(yè)的今天有他們的功勞，希望得到與在職員工同樣的待遇。一個很典型的例子是每次企業(yè)加薪，退休老員工也要求獲得同等數(shù)額的工資增長，結(jié)果企業(yè)為了穩(wěn)定，和出于控制人力成本的考慮，只好取消對在職員工的加薪。這樣，本來薪資水平就難以吸引外部優(yōu)秀人才，即使進(jìn)入企業(yè)的人才因為業(yè)績好而獲得的加薪機(jī)會，也由于老員工的加薪要求而取消，得不到激勵，從而產(chǎn)生極大不滿，進(jìn)而離開企業(yè)，導(dǎo)致優(yōu)秀員工的流失。企業(yè)如果沒有不斷吸納和保留優(yōu)秀人才并激發(fā)其工作熱情的能力，企業(yè)機(jī)體的血液得不到更新，將導(dǎo)致企業(yè)處于競爭劣勢，甚至無法生存。

第三篇：國有企業(yè)人才問題淺談

國有企業(yè)人才問題淺談

人才是企業(yè)發(fā)展最寶貴的資源。尤其是國有企業(yè)，樹立現(xiàn)代的人才觀念和建立人才成長機(jī)制顯得更為迫切和重要。本人所經(jīng)歷的三任企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，都有自己的人才觀點(diǎn)，第一任領(lǐng)導(dǎo)的“眼中無廢人”，第二任領(lǐng)導(dǎo)的“在企業(yè)干的是人才，流失的就不是人才”，現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)“有用即是才”，這些人才觀點(diǎn)可以說勾勒目前國有企業(yè)的人才觀，但為什么這樣的人才觀沒有轉(zhuǎn)化為人才培育使用的“小環(huán)境”，甚至感嘆企業(yè)人才不足呢？

一、國有企業(yè)人才的概念

中國的國有企業(yè)比較其他中外企業(yè)來說，既要承擔(dān)經(jīng)濟(jì)責(zé)任，也要承擔(dān)政治責(zé)任，還要承擔(dān)社會責(zé)任。企業(yè)只能在承擔(dān)責(zé)任中發(fā)展，在發(fā)展中更好地履行責(zé)任，最終目標(biāo)是實現(xiàn)員工個人價值、企業(yè)利益和社會效益三者綜合效應(yīng)的最大化。這就決定了國有企業(yè)人才背負(fù)的責(zé)任有別于其他。

什么是企業(yè)人才呢？有一句講得道理：被以前所服務(wù)過的企業(yè)都認(rèn)可的人是人才。它包含了企業(yè)人才兩大要素，即一是能干，二是被認(rèn)可。一般認(rèn)為，企業(yè)人才，就是能夠勝任崗位并能給企業(yè)帶來利潤的勞動力，包括智力和體力。強(qiáng)調(diào)了企業(yè)人才應(yīng)該具有相應(yīng)的專業(yè)特長和較高的個人素質(zhì)，能為企業(yè)創(chuàng)造財富，但忽略了企業(yè)人才在實現(xiàn)自我價值的需求。而國有企業(yè)的責(zé)任使得企業(yè)人才不再是以滿足創(chuàng)造財富和擁有財富為最終目標(biāo)，而要求企業(yè)人才對工作需求有明確的方向，他們在企業(yè)工作不僅僅是為了獲得高薪，而是為了發(fā)揮自已的專長，追求事業(yè)的成功，熱衷于自我價值的實現(xiàn)，并期望得到社會的認(rèn)可。只可惜，目前人才的事后認(rèn)可在國有企業(yè)中仍大量存在。

所以，國有企業(yè)人才應(yīng)該是在國家、企業(yè)、個人利益上有著使命感的，在工作上不滿足于被動地完成任務(wù)，而愿意承擔(dān)挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性、具有成就感的勞動，盡力追求完美的結(jié)果、顯著的成就，同時還期望得到高度評價和社會的、政治的、精神等方面榮譽(yù)的出類拔萃者。

二、國有企業(yè)人才問題淺析

但現(xiàn)實中，國有企業(yè)很少出現(xiàn)如上文定義的人才。從外部環(huán)境看，由于國有企業(yè)與政府的關(guān)聯(lián)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者更替頻繁，“一張紙”甚至“一行字”決定去留，在任期內(nèi)對人才以適用性為主；

1國有企業(yè)所有制單一，責(zé)、權(quán)、利分離，領(lǐng)導(dǎo)者對人才的重視表現(xiàn)為“提拔”，致使人才的作用衰減，等等，使得企業(yè)人才成長過程難以連貫，人才似才非才問題突出。

一是在人才觀上存在矛盾性。國有企業(yè)的性質(zhì)決定了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者“眼中無廢人”，這種人才觀有其積極的一面，不把學(xué)歷、資歷作為用人的唯一標(biāo)準(zhǔn)，克服了論資排輩、平衡照顧等陳舊觀念。這既是黨的“以人為本”的要求，也是在領(lǐng)導(dǎo)與職工的關(guān)系上互相為本的要求。國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者比其他企業(yè)更看重職工群眾的口碑，一方面，要依靠全體職工興辦企業(yè)，人人是才，但又為人浮于事所困；推動工作依靠“能人”，而又不能給“能人”相應(yīng)的待遇；國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者常礙于情面不斷接受各方面塞進(jìn)企業(yè)的“人才”，也不斷往下級單位舉薦各類“人才”，造成一些部門人員臃腫、職能弱化，外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行，影響職工的積極性。

二是在用人上存在短期行為。隨著人們接受高等教育機(jī)會的增加，企業(yè)與人才之間的雙向選擇機(jī)會增大。在這種環(huán)境下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者非高學(xué)歷、職稱或非有工作經(jīng)驗的不招。企業(yè)做大做強(qiáng)需要一定的高素質(zhì)人才無可非議，但這樣的人才觀是不切實際的，結(jié)果往往高投入、高成本吸引來的人才，卻未必能給企業(yè)帶來可觀的經(jīng)濟(jì)效益，甚至得不償失。有的招收高學(xué)歷人才只是裝門面，長期“閑置”，使國有企業(yè)成為考研、考博的訓(xùn)練基地，高層次人才來三個走兩個，目光短淺必須產(chǎn)生短期行為。有的領(lǐng)導(dǎo)者不是量才錄用，而是意氣用事，憑一已之好倉促任命，又只能上不能下，弄得任命者和受命者都難受，群眾也不滿意。有的則存在用人不當(dāng)?shù)膯栴}，能當(dāng)高管的叫當(dāng)基層主管，只能當(dāng)基層主管的安排高層崗位去干，也會出問題。

三是缺少對人才的充分信任。許多國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在使用人才方面，特別是在授權(quán)和監(jiān)督控制方面，思想上放不開，不敢授權(quán)，其他方面模糊管理，財務(wù)上認(rèn)真管理，總怕別人把企業(yè)效益之河喝干了。有的二級單位有經(jīng)營自主權(quán)，但虧損了考核你，贏利則不兌現(xiàn)，用一分錢得領(lǐng)導(dǎo)者指示，致使二級單位能贏利的不愿大贏利，企業(yè)始終做不強(qiáng)做不大，領(lǐng)導(dǎo)還美其名曰：防止人才犯錯誤。其實大可不必，人性在經(jīng)濟(jì)層面的欲望并不都是無止境的，大多數(shù)人對物質(zhì)的追求會適可而止，何況還有黨紀(jì)國法對職務(wù)犯罪的制裁。國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者一般以聽話、能干作為判斷人才的標(biāo)準(zhǔn)，這無可厚非。但“聽話”卻限于聽自己的話，能干也要

在領(lǐng)導(dǎo)規(guī)定的范圍內(nèi)，扼制了人才的創(chuàng)造性，也是一種對人才的不信任。那些事前、事中、事后勤請示匯報的，或裝傻請領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)的，盡管結(jié)果不理想，但領(lǐng)導(dǎo)喜歡。而那些只知埋頭苦干的，即使工作干得漂亮，也得不到鼓勵。

四是缺少人才多種激勵機(jī)制。國有企業(yè)每個職工都希望自己的工作能得到認(rèn)可，事業(yè)能上新的臺階，而國有企業(yè)往往把職務(wù)晉升作為唯一的激勵方式，干得好當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，不僅脫離了人才成長的基礎(chǔ)，大家都擠“獨(dú)木橋”，使人才發(fā)展之路狹窄堵塞，畢竟領(lǐng)導(dǎo)崗位十分有限，優(yōu)秀的員工也不可能都當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)。一些高素質(zhì)、多年未被提拔的人才就會在感情上就會受挫，不是另謀高就就是自暴自棄。企業(yè)缺少多種形式的激勵機(jī)制，特別是對一些核心技術(shù)人才，沒有讓其待遇與奉獻(xiàn)相匹配，貢獻(xiàn)大的人才難以享受與領(lǐng)導(dǎo)崗位同等的待遇，難以營造一種尊重知識、尊重人才的良好風(fēng)氣。

三、國有企業(yè)人才問題對策

為什么國企留不住人才？為什么“隱才”多，“顯才”少？從企業(yè)自身來看，主要原因有兩個：一是缺乏現(xiàn)代人才觀念，即不能真正地重視人才。有的企業(yè)的現(xiàn)代企業(yè)制度都是虛設(shè)，仍然籠罩在計劃經(jīng)濟(jì)體制的陰影之中。企業(yè)管理依靠行政命令，生產(chǎn)經(jīng)營全憑領(lǐng)導(dǎo)“拍腦袋”，不能充分相信科技人才，大膽使用專門人才，從而使企業(yè)的人才成為擺設(shè)；二是企業(yè)沒有形成人才成長機(jī)制，不能為人才創(chuàng)造發(fā)展的天地，企業(yè)重成果，輕培養(yǎng)，在涉及人才切身利益時，論資排輩，親疏有別，不能真正按貢獻(xiàn)、憑能力說話，使許多一心撲在工作上的企業(yè)人才心灰意冷，或一走了之，“墻內(nèi)開花墻外香”。

要改變國有企業(yè)人才發(fā)展現(xiàn)狀，要從以下幾個方面入手：一是要促使國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者樹立長遠(yuǎn)的人才發(fā)展觀念。國有企業(yè)要樹立現(xiàn)代的人才觀念和建立人才成長機(jī)制，領(lǐng)導(dǎo)者是關(guān)鍵。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者最關(guān)心的是人、財、物，但排在首位的“人”卻容易虛化，因為其難以量化。量化是解決虛化之道，必須將能有效促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的“人”與財、物一樣，制定出更加重要的指標(biāo)進(jìn)行考核，將企業(yè)各類人才擁有量、比例和內(nèi)部人才培養(yǎng)梯次等硬性指標(biāo)，作為領(lǐng)導(dǎo)者任期內(nèi)業(yè)績考核的指標(biāo)，促使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者從關(guān)心眼前利益轉(zhuǎn)移到關(guān)系企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展，確立人才資本的和人才發(fā)展的觀念，真正選擇出能做好事的人，實現(xiàn)“知事者，臣道

也；知人者，君道也”的良好工作格局。另外，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要自覺從性格特點(diǎn)、行為方式、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、工作能力等方面加強(qiáng)自我修養(yǎng)，抓近謀遠(yuǎn)，尊重人才、尊重創(chuàng)造，努力形成人才培育使用的良好風(fēng)氣，從而推動企業(yè)人才工作不斷向前發(fā)展。

二是國有企業(yè)人力資源部門要承擔(dān)更多的人才發(fā)展責(zé)任。國有企業(yè)要重視和充分發(fā)揮人力資源部門的作用，全面提升人才資源專職人員素質(zhì)，切實轉(zhuǎn)變?nèi)瞬刨Y源管理職能。目前，國有企業(yè)人力資源部門地位偏低，一味聽令于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，完全按領(lǐng)導(dǎo)的意志辦事，容易放大領(lǐng)導(dǎo)者的不足。要做好企業(yè)的人才工作，人力資源部門要有獨(dú)立的思考，要按照人才發(fā)展規(guī)律，堅持不懈地去健全完善人才資源管理機(jī)制。一方面企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要放權(quán)、要支持，一方面人力資源部門要爭取權(quán)利，樹立權(quán)威。其次，國有企業(yè)人力資源部門（包括黨委組織部門）管理者要提高人力資源的經(jīng)營、監(jiān)督、創(chuàng)新和適應(yīng)等方面的素質(zhì)，變被動為主動，通過做好企業(yè)的人才資源配置工作，設(shè)計出本企業(yè)最佳的管理模式，從制度上保證人才資源計劃、開發(fā)、使用、儲備等職能的充分發(fā)揮，從有為到有位。只有人力資源部門職能能夠得到充分發(fā)揮，并認(rèn)真細(xì)致地執(zhí)行到位，一支優(yōu)秀而穩(wěn)定的企業(yè)人才隊伍才能夠循序漸進(jìn)的構(gòu)建完成，為企業(yè)的持續(xù)、穩(wěn)健發(fā)展奠定必要的基礎(chǔ)。

三是國有企業(yè)要通過加大人才培訓(xùn)盤活現(xiàn)有人才資源。國有企業(yè)普遍缺乏人才職業(yè)生涯規(guī)劃，企業(yè)人力資源管理落后，仍處于較低層次的檔案管理階段。人力資源管理主管沒有人才職業(yè)生涯管理意識，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者也看不到人才職業(yè)生源管理投資的價值，人才發(fā)展與企業(yè)發(fā)展分離，降低了人才工作的興趣與激情，加劇了人才流失。一個企業(yè)要做大做強(qiáng)，必須有一支高素質(zhì)的員工隊伍來完成企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。因此，企業(yè)必須立足現(xiàn)有人才資源，加大培訓(xùn)開發(fā)力度，營造良好挖潛創(chuàng)新的環(huán)境，使員工的勞動能力、技術(shù)水平、文化素質(zhì)不斷提高，人才輩出。一是要建立培訓(xùn)機(jī)制，根據(jù)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，結(jié)合人才特點(diǎn)，有計劃、有前瞻性地對人才進(jìn)行培訓(xùn)；二是突出重點(diǎn)，做到優(yōu)秀人才優(yōu)先培訓(xùn)，急需人才加快培養(yǎng)，關(guān)鍵人才重點(diǎn)培訓(xùn)，骨干人才提前培訓(xùn)；三是拓寬渠道，加強(qiáng)與科研機(jī)構(gòu)、高等院校的合作，加快人才培訓(xùn)步伐。使企業(yè)逐步形成一支結(jié)構(gòu)合構(gòu)，層次匹配，人才穩(wěn)定的隊伍。

隨著社會主義市場經(jīng)濟(jì)體系的完善和國家宏觀制度的發(fā)展，解決國有企業(yè)人才問題已經(jīng)具備了良好的條件，抓好企業(yè)人才的培育和使用，讓人才發(fā)展在推動企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮更大作用，這是每個國有企業(yè)要去思考和解決的問題。相信隨著國有企業(yè)人才問題的逐步解決，困擾企業(yè)的所謂技術(shù)難題，市場難題，生產(chǎn)難題，管理難題，等等，都會迎刃而解。

第四篇：如何看待國有企業(yè)的歷史和地位

如何看待國有企業(yè)的歷史和地位

自國有企業(yè)存在以來就處于爭論的漩渦中，國內(nèi)外的爭論的焦點(diǎn)主要在于國有企業(yè)相比于私有企業(yè)缺乏效率，妨礙社會競爭。支持這一觀點(diǎn)的主要證據(jù)是國有企業(yè)的代理人問題非常嚴(yán)重，導(dǎo)致國有企業(yè)經(jīng)營無效率。經(jīng)濟(jì)學(xué)界與人們還存在另一個擔(dān)憂，就是國有企業(yè)過于強(qiáng)大，政府出于股東義務(wù)，在面對國有企業(yè)和私營企業(yè)時，很難做到公平處理，這與市場經(jīng)濟(jì)的公平原則相違背，不利于市場經(jīng)濟(jì)的培育與發(fā)展。另外，市井間也存在這樣一個看法，就是國有企業(yè)的存在為腐敗提供了尋租的空間。

各國的國有企業(yè)產(chǎn)生于一個共同的特殊環(huán)境，就是統(tǒng)籌社會危機(jī)，解決激化的社會矛盾。正是由于國有企業(yè)的特殊產(chǎn)生方式，推動資本主義進(jìn)行了第一次深刻變革，使人們對資本主義和市場經(jīng)濟(jì)的認(rèn)識有了更加理性深刻的認(rèn)識，同時也迅速解放了各國思潮。但是，二戰(zhàn)后二三十年，各主要資本主要國家?guī)缀跬瑫r完成變革任務(wù)，經(jīng)濟(jì)日漸繁榮，社會沒有出現(xiàn)大的危機(jī)。但是此后經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程也遇到了一個巨大的瓶頸，經(jīng)濟(jì)學(xué)界紛紛把這一個原罪歸于國有經(jīng)濟(jì)缺乏效率，各國隨之掀起了一場私有化的浪潮，就是中國這樣一個社會主義國家也沒能幸免。

對國企存在的種種質(zhì)疑，并沒有切實的論證，都是一些想當(dāng)然的論據(jù)，經(jīng)不起推敲。事實證明，不論是國有企業(yè)，還是私有企業(yè)，并不存在本質(zhì)的優(yōu)劣問題，只是各有其存在范圍和意義。在壟斷面前，不論是國有企業(yè)還是私有制企業(yè)，都是一樣的貪婪，甚至私有制企業(yè)比國有制企更加貪婪。但是一眾經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)者卻是選擇性視而不見，導(dǎo)致社會公眾對國有經(jīng)營和壟斷經(jīng)營的恐慌。

事實上，壟斷之所以產(chǎn)生，必然有其合理的經(jīng)濟(jì)原因，也必然比原來的自由競爭更加有效率。壟斷經(jīng)營其實也有不少好處——產(chǎn)生最大壟斷利潤的壟斷均衡比自由競爭價格高，因此壟斷高價可以排除一部分有需求但消費(fèi)者效用較低的那些消費(fèi)者，這顯然可以節(jié)約一些社會資源，用于生產(chǎn)消費(fèi)者效用更高的產(chǎn)品，在社會總資源不變的情況下增加社會的總效用，或者說用更少的資源產(chǎn)生相同的總效用。尤其是對于在生產(chǎn)過程中會排放大量污染物的產(chǎn)品，壟斷高價排除的一部分消費(fèi)需求客觀上可以大大地減少污染物排放。在短期內(nèi)，壟斷會導(dǎo)致當(dāng)代人的福利損失，但是在長期均衡中卻會形成福利最大化的效應(yīng)。

壟斷經(jīng)營還有一個作用是推動產(chǎn)品產(chǎn)生差異化，增加消費(fèi)者效用，獲取壟斷利潤。事實上，只有壟斷才能產(chǎn)生利潤，自由競爭沒有利潤。社會經(jīng)濟(jì)中無時無刻不存在壟斷，我們就處于一個充分壟斷的社會。

目前全世界唯一充分競爭的產(chǎn)品就是糧食生產(chǎn)，因為供給生產(chǎn)者足夠多，產(chǎn)品大規(guī)模的同質(zhì)，因此普遍缺乏有效的溢價能力。但是，令人諷刺的是所有從事糧食生產(chǎn)的農(nóng)民都窮，更為重要的是為了穩(wěn)定生產(chǎn)規(guī)模，保障供給，國家對農(nóng)業(yè)生產(chǎn)提供了大量的各種補(bǔ)貼，但是補(bǔ)貼也造成了一個雙面效應(yīng)，一方面提高了農(nóng)民收入，另一方面阻止了糧食生產(chǎn)出現(xiàn)供不應(yīng)求的局面，糧價缺乏提高的內(nèi)在動力，提高農(nóng)民的收入也就缺乏內(nèi)在的驅(qū)動力。有人會說國際糧價更低，一是由于國際糧價也存在大量補(bǔ)貼，人為壓低糧價，獲取出口競爭力，最終通過壟斷國際糧食貿(mào)易獲取壟斷或者政治收益。其次，由于信息的不對稱，消費(fèi)者購糧時并不知道購買的是轉(zhuǎn)基因產(chǎn)品還是雜交產(chǎn)品，還是原糧品種。這三種產(chǎn)品帶給消費(fèi)者的效用并不一樣，生產(chǎn)成本也天然不同，在消費(fèi)者對不同產(chǎn)品缺乏充分了解的情況下，消費(fèi)者會盡量選擇價格最低的，以降低失誤決策所增加的成本。第三，世界市場分割嚴(yán)重，各國人力資本的均衡價格存在很大的不同，某些客觀原因可能會導(dǎo)致部分同質(zhì)農(nóng)產(chǎn)品價格有較大差異。我國的糧食生產(chǎn)主要還是勞動力密集型，因此主要經(jīng)營品種是雜交產(chǎn)品，還有相當(dāng)一部分是原糧品種，本身和轉(zhuǎn)基因糧以及石油農(nóng)業(yè)不同質(zhì)，因此我國的糧價和國際糧價并不能夠進(jìn)行直接比價。更為重要的是，轉(zhuǎn)基因以及石油農(nóng)業(yè)的成本以及價格并沒有反映其真實的成本（環(huán)境損失、患疾風(fēng)險等）。

在其他行業(yè)中，也普遍存在著壟斷現(xiàn)象。譬如，餐飲行業(yè)中由于大廚的手藝差異形成的產(chǎn)品不同質(zhì)是一種事實壟斷，優(yōu)異地段的稀缺性導(dǎo)致某一區(qū)域無法形成充分的競爭所形成的天然壟斷。人口的地域分布不均，交通的便利條件的不同，區(qū)域生活習(xí)慣的差異等等因素都在促成局部壟斷的形成。政策法規(guī)的局限性，人才的稀缺性，資本的稀缺性，技術(shù)的專有性，品牌的排他性等則在不斷助推全區(qū)域型壟斷的形成。也就是說事實上除個別產(chǎn)品外幾乎不存在充分競爭的產(chǎn)品，其或多或少都存在某種壟斷。壟斷無處無時不在，客觀的說，國企壟斷并不會帶來額外的妨礙經(jīng)濟(jì)公平性和合理性的因素。

國企壟斷之所以會形成人們所認(rèn)為的種種問題，并成為經(jīng)濟(jì)改革的焦點(diǎn)，更多的是人為原因?qū)е碌?。首先，在我國的?jīng)濟(jì)建設(shè)過程中，為了刺激地方政府的積極性，我國地方政府獲得了配置地區(qū)資源的權(quán)力。由于國有企業(yè)的公有制身份，從國有資產(chǎn)的保值增值角度看，地方政府把所擁有的資源無償或半賣半送低價轉(zhuǎn)讓給國有企業(yè)，一方面從形式上不會造成國有資產(chǎn)流失，但另一方面又可以滿足地方政府發(fā)展本地經(jīng)濟(jì)的訴求，同時還有利于增加地方政府稅收。大規(guī)模資本的獨(dú)有稀缺性，導(dǎo)致地方的競爭異常激烈，央企與地方政府的合作發(fā)展的模式也日漸風(fēng)靡全國，即使沒有央企的地區(qū)或者沒有資源的地區(qū)也總是想和龐大的央企攀上關(guān)系。然而，資源本身更具有稀缺性和地域性，從需求供給曲線均衡角度來看，地方政府所擁有的資源應(yīng)該根據(jù)產(chǎn)品的需求供給狀況進(jìn)行拍賣，以合理的價格進(jìn)行轉(zhuǎn)讓。國有企業(yè)太過容易低成本獲得資源，輕易地獲取轉(zhuǎn)化資源溢價收益，反而導(dǎo)致了國企缺乏變革的動力。

其次，整個社會缺乏契約精神。整個社會普遍認(rèn)為國企既然是全民所有制企業(yè)，那全民就是國企的股東，可以要求國企分配利潤。但國企給人的感覺是一毛不拔的鐵公雞，讓無數(shù)國民和股東痛恨，尤其是國有企業(yè)強(qiáng)勢的態(tài)度很容易引人反感。但是，執(zhí)政黨在獲取執(zhí)政地位后，根據(jù)公共契約原則，執(zhí)政黨所組建的政府機(jī)構(gòu)就已經(jīng)獲得了在執(zhí)政區(qū)域內(nèi)的排他性的全部的社會經(jīng)濟(jì)強(qiáng)制代理權(quán)，因此，國家唯一代表全體人民經(jīng)營和管理國有企業(yè)及國有資產(chǎn)。從法理上就否定了全體國民是國有企業(yè)股東，全體國民只是擁有國有企業(yè)已分配收益的分配權(quán)。從國企產(chǎn)生的來源看，大量國企是執(zhí)政黨利用自己的執(zhí)政地位通過沒收官僚資本和大資產(chǎn)民族資本建立的，是直接的政府資產(chǎn)，這類國企天然就不是全民所有。當(dāng)然，若此后存在財政注資的部分，才是全民所有的資產(chǎn)。通過財政注資新創(chuàng)的國企是全民所有，但即使是通過財政擔(dān)保，通過發(fā)行國債形成注冊資本的，嚴(yán)格上說都不屬于全民所有。所以，從經(jīng)濟(jì)股權(quán)來源看，不能單純和簡單地說國企就是全民所有的。雖然法律規(guī)定國企是全民所有的，但這不能否定國有企業(yè)所有性的多元實質(zhì)，也就不能采用股權(quán)化的態(tài)度簡單看待和處理國有企業(yè)的歷史任務(wù)、社會作用及其社會責(zé)任。社會契約精神要求了解契約賦予每個人的權(quán)利及其權(quán)利來源，合理伸張自己的權(quán)利，同時遵守相應(yīng)的契約規(guī)則。從實際契約角度看，也不能簡單的伸張全體國民是國有企業(yè)股東的權(quán)利。另外，個人或者私人機(jī)構(gòu)投資國有企業(yè)卻無法從國企獲得合理股利分配，是個人的投資選擇，與公眾毫無關(guān)系，就像投資者獲得投資利潤與公眾毫無關(guān)系一樣，公眾不應(yīng)該有評判，事實上也無法獲得評判的立足點(diǎn)。要站在合理的角度去評價看待國企問題，至少要有個人的切實利益立場。

第三，西方經(jīng)濟(jì)學(xué)經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象的認(rèn)識存在嚴(yán)重的滯后性，而且西方經(jīng)濟(jì)學(xué)建立的基礎(chǔ)本身擁有很大的缺陷，因此并不能有效地解釋很多經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象。例如，西方經(jīng)濟(jì)學(xué)至今沒有揭示壟斷產(chǎn)生的根源及機(jī)理，國有企業(yè)產(chǎn)生的根由及其數(shù)理化的論證過程，人是理性的假設(shè)的正確性及其嚴(yán)格的數(shù)學(xué)證明過程等等。這些理論的缺陷導(dǎo)致人們看待經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象時容易陷入非理性的論證說理過程。

第四，西方政府對社會主義國家的國有企業(yè)存在本能的恐懼感。各個國家之間的競爭日趨激烈，各國政府之間也越來越缺乏信任感和安全感。另外，意識形態(tài)的差異使得西方資本主義政黨對社會主義政黨帶有與生俱來的偏見和恐懼，害怕社會主義的蔓延，威脅到自己的意識形態(tài)利益，因此，西方政府不論是對本國國有企業(yè)，還是中國國有企業(yè)，都是聯(lián)合資本主義經(jīng)濟(jì)學(xué)家盡力打壓和抹黑國企，防止為社會主義思潮提供經(jīng)濟(jì)和社會基礎(chǔ)，同時大力鼓吹自由資本主義。西方政府總是堂而皇之的上演利用公眾財政援助甚至國有化發(fā)生危機(jī)的私營企業(yè)，在危機(jī)過后，又將國有企業(yè)迅速私有化的把戲，損失卻由公眾財政負(fù)擔(dān)。所以對于西方經(jīng)濟(jì)學(xué)家的對國企私有化的言論聽聽即可，不必太認(rèn)真。國企是否需要私有化，私企是否需要進(jìn)行國有化，應(yīng)該根據(jù)一地的社會經(jīng)濟(jì)現(xiàn)實的需要，若能夠切實優(yōu)化增加社會福利，國有化和私有化都是可以的。當(dāng)然，若是只能增加企業(yè)效益，卻并不能增加社會福利的國有化和私有化都是無效率的。

不論是國有企業(yè)還是私有企業(yè)都存在腐敗問題，只不過私有企業(yè)往往將腐敗問題留在企業(yè)內(nèi)解決了，而國企由于由于股權(quán)所謂的特殊性，容易受到全社會的關(guān)注，其腐敗問題也往往容易被放大，甚至被拿來評判制度優(yōu)劣的證據(jù)。不論是國企，還是民企，首先是一個獨(dú)立的法人，然后才是股東權(quán)益的集合。企業(yè)組織腐敗問題首先是企業(yè)內(nèi)部的問題，當(dāng)組織腐敗影響到了企業(yè)組織的股東權(quán)益和長期利益時，然后才會變成股東的問題。因此股東要做的是做好自己的監(jiān)督職責(zé)，履行自己的股東權(quán)利。對于管理層和員工的腐敗問題，股東即可以利用股東權(quán)利解聘，也可以提起法律訴訟，要求追回?fù)p失，而不是要搞得天下皆知，滿城風(fēng)雨，損害其他股東和企業(yè)組織作為獨(dú)立法人的合法權(quán)益。因此，放大了的國企腐敗問題，是錯誤的行駛了股東權(quán)利和錯誤沒有行使股東權(quán)利的一些列問題的表現(xiàn)。至于國企中的廣泛存在的權(quán)利尋租問題，主要還是因為國有企業(yè)法人地位不獨(dú)立，導(dǎo)致不合理行政干預(yù)嚴(yán)重。例如，國企往往成為官員退休前的養(yǎng)老所，大量官員和企業(yè)管理層在國企中安排親屬，非法利用財政補(bǔ)貼掩蓋管理層的不作為行為等等。

從理論經(jīng)濟(jì)來看，國有企業(yè)和私營企業(yè)并沒有什么本質(zhì)區(qū)別，形式上只不過國有企業(yè)和私營企業(yè)的股東結(jié)構(gòu)不一樣。由于股東結(jié)構(gòu)并不影響社會的生產(chǎn)方式問題，所以本身并不產(chǎn)生效率問題。當(dāng)然這是理論經(jīng)濟(jì)模型推理的結(jié)果，經(jīng)濟(jì)現(xiàn)實情形與經(jīng)濟(jì)模型的假設(shè)因素往往不一致，所以理論經(jīng)濟(jì)模型也就往往無法獲得認(rèn)可。

從本質(zhì)上來說，國有企業(yè)與私營企業(yè)在發(fā)展過程中產(chǎn)生巨大差異原因是由于存在不同的代理經(jīng)營問題。下面就將此進(jìn)行慢慢細(xì)說。

企業(yè)的第一種經(jīng)營方式就是最原始的家族經(jīng)營。國有企業(yè)毫無疑問都是代理經(jīng)營的，不存在家族經(jīng)營的方式，當(dāng)然，租賃式的國企經(jīng)營方式也可能帶有家族經(jīng)營的成分。由于家族經(jīng)營的致命弊端，以及接代式的傳承方式，家族企業(yè)幾乎不可能建立最合適的企業(yè)經(jīng)營延續(xù)方式。這也注定了無論家族企業(yè)曾經(jīng)多么輝煌，都免不了迅速沒落。這也就決定了家族式的企業(yè)經(jīng)營方式是最廣泛使用但卻無法成為最重要最關(guān)鍵的社會經(jīng)營管理方式?？v觀幾百年企業(yè)發(fā)展史，能夠延續(xù)百年的家族企業(yè)，幾乎無一例外都采取了去家族化的措施。一方面采取雇傭經(jīng)理人的代理經(jīng)營方式；另一方面去家族股份，股份充分社會化，成為社會化的企業(yè)。

從生產(chǎn)上看，家族企業(yè)過于強(qiáng)大和迅速的財富聚集能力，很容易導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生嚴(yán)重的分配分化問題，強(qiáng)烈排斥著企業(yè)生產(chǎn)者的積極性。從這個角度上看，家族經(jīng)營并不是一個先進(jìn)的生產(chǎn)管理方式。當(dāng)然，家族企業(yè)創(chuàng)始人也可以更加有效地利用威權(quán)主義使企業(yè)迅速壯大，從而在激烈的競爭中抓住機(jī)遇脫穎而出。但是，如今是一個資金過剩的時代，只要有潛力，在企業(yè)幼小的時候就可以獲得大資金的支持，并不需要企業(yè)一步一步地積累，尤其是信息社會的發(fā)展很大程度上解決了投資者、管理者、消費(fèi)者的信息不對稱問題，威權(quán)主義在如今的市場環(huán)境中開始顯得并不是特別有效。

另外一種主要經(jīng)營方式是企業(yè)經(jīng)理人制。國有企業(yè)和大部分大型企業(yè)都是采用的這種經(jīng)營方式。國有企業(yè)的經(jīng)理人產(chǎn)生方式有兩種，一是委派制，二是競選制，前者是主要的產(chǎn)生方式。委派制主要是指國有企業(yè)的負(fù)責(zé)經(jīng)理人是由政府機(jī)關(guān)通過一定程序指名產(chǎn)生。競選制是指國有企業(yè)的負(fù)責(zé)經(jīng)理人由工人選舉產(chǎn)生，既體現(xiàn)了民主，又反映了國有企業(yè)的社會主義的性質(zhì)。

委派制是最受爭議的一種經(jīng)理人產(chǎn)生方式，因為很容易被認(rèn)為是政府對企業(yè)經(jīng)營的行政干預(yù)，這種類委派官員式產(chǎn)生的經(jīng)理人懂政治有余，卻不一定懂經(jīng)營企業(yè)。在一定程度上說是有道理的。企業(yè)管理畢竟不同于行政管理，前者屬于工商管理范疇，后者屬于公共管理范疇。國有企業(yè)經(jīng)理人的產(chǎn)生方式確實需要進(jìn)行一些變革，但這并不意味著要否認(rèn)國有企業(yè)的存在。

企業(yè)經(jīng)理人雖然有很多弊端，但仍然不妨礙他是目前最優(yōu)秀的企業(yè)經(jīng)營方式。經(jīng)理人制最主要的優(yōu)點(diǎn)是可以面向社會招聘最適合企業(yè)的管理人階層，不必局限在一個企業(yè)和一個家族成員內(nèi)。毫無疑問，每個人都有自己的局限性，而社會經(jīng)濟(jì)是不斷向前發(fā)展的，一旦社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展超出了企業(yè)內(nèi)成員和家族成員的局限性，企業(yè)走向衰亡則是必然的。當(dāng)然任何企業(yè)走向衰亡在任何時候都是必然的，關(guān)鍵在于社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展變革速度越來越快，這就導(dǎo)致超出局限性的周期越來越短，企業(yè)的平均壽命也就越來越短。然而經(jīng)理人制則可以有效規(guī)避或減少這一風(fēng)險。首先，職業(yè)經(jīng)理人相對于繼承人顯然更懂得現(xiàn)代化的企業(yè)經(jīng)營，保證企業(yè)經(jīng)營的健康運(yùn)行；其次，流動化的管理層結(jié)構(gòu)，股東可以及時清除不再適合企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人，也可以有效減少管理尋租行為以及決策風(fēng)險；最后，最關(guān)鍵的是企業(yè)可以面向全社會找到最適合企業(yè)又符合當(dāng)時社會經(jīng)濟(jì)狀況的管理層，保證企業(yè)的長久的和持續(xù)的平穩(wěn)經(jīng)營。

如果家族企業(yè)可以長久經(jīng)營，那么，隨著時間的推移，會有越來越多更加龐大的家族企業(yè)出現(xiàn)，也必然會導(dǎo)致巨大的社會不公和社會動蕩。從社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展的進(jìn)步規(guī)律來看，也決定了不會讓家族企業(yè)長久經(jīng)營，而且隨著社會經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展，家族企業(yè)的代謝速度會越來越快。然而，過快的企業(yè)代謝速度會導(dǎo)致社會資源的巨大浪費(fèi)。因此，企業(yè)經(jīng)理人制必然產(chǎn)生并會成為未來企業(yè)管理的潮流。

所以從企業(yè)經(jīng)理人制度角度來看，我國國企的管理結(jié)構(gòu)并不落后，結(jié)構(gòu)本身就代表著一種先進(jìn)的企業(yè)管理方式和趨勢。但是，這并不意味著我國的國企管理并不存在問題。我國國有企業(yè)的重要管理階層委派相當(dāng)程度上體現(xiàn)的是行政上的需要和安排，在一定的社會歷史階段這并無不妥，但這顯然不是長久的制度安排。這種委派高度依賴主管單位的選賢任能的正確性和能夠在有限的管理人選擇集中能產(chǎn)生并找到合適的人選。在低水平的社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顟B(tài)中，國企主管單位可以以較低的成本創(chuàng)立國企，也比較容易尋找到創(chuàng)業(yè)管理層。社會經(jīng)濟(jì)在發(fā)展，創(chuàng)業(yè)管理層也在老去，國企也在迅速壯大，國企要持續(xù)健康經(jīng)營，顯然已經(jīng)不能像選擇創(chuàng)業(yè)管理層那樣產(chǎn)生國企的接班管理層，國企管理層的來源也不能再局限于國企主管單位所掌握的管理資源，必然也需要面向社會招聘合適的管理人員。

事實上，除重要高層管理人員外，國企已經(jīng)事實上面向社會招聘其他各類管理人員。國企下一步管理改革的方向就是，除內(nèi)部調(diào)動外，對高層管理人員實行代理招聘，即通過借助專業(yè)機(jī)構(gòu)與人員面向全世界招聘國企管理人員。

對于人們所詬病的各種國企問題，一方面要構(gòu)建國企的產(chǎn)權(quán)制度，只有產(chǎn)權(quán)清晰了，才能從根本上避免各種法律疑難和行政干預(yù)問題；另一方面，經(jīng)濟(jì)學(xué)界要理性看待經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象，不能帶有先入為主的偏見，憑理性正確引導(dǎo)社會輿論。

現(xiàn)在國有企業(yè)有如下產(chǎn)權(quán)不清的問題。

一是，政府把國有企業(yè)當(dāng)作政府的一部分，要求國有企業(yè)承擔(dān)不應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任。最明顯的表現(xiàn)就是行政安排國企承擔(dān)某一業(yè)務(wù)和責(zé)任，如要求鐵道運(yùn)輸部門半價售賣學(xué)生票價，指令公立學(xué)校的報名費(fèi)和其他收費(fèi)、工商業(yè)電價補(bǔ)貼居民、行政限制國企經(jīng)營范圍等等。

二是，國企上市后股權(quán)股東關(guān)系問題嚴(yán)重。國企往往擁有種種政策性紅利保障，私有單位和個人擁有（公募基金除外）國有股份，很明顯會導(dǎo)致公共紅利外流。同時，國有企業(yè)主管單位或相應(yīng)的政府作為主要大股東，為了體現(xiàn)自己的行政意志和公眾利益，往往會不合理的干預(yù)國企的經(jīng)營，這又會導(dǎo)致國企侵犯小股東的利益。而解決的方式就是對國企進(jìn)行補(bǔ)貼，顯然這與創(chuàng)辦國企的初衷相違背。創(chuàng)辦國有企業(yè)的根本原因是由于國民經(jīng)濟(jì)中的很多行業(yè)存在無法解決的外部性和壟斷性。對于存在外部性的部門，如果解決外部性的成本很高，那么這一行業(yè)干脆就實行非盈利國辦，就可以節(jié)省很多的社會經(jīng)濟(jì)資源，減少資源的浪費(fèi)，降低社會經(jīng)濟(jì)的循環(huán)成本，大大提高居民的福利。譬如道路、交通運(yùn)輸業(yè)、港口、水利、城市建設(shè)等部門。對于天然存在壟斷性的部門，實行國有經(jīng)營，則可以將私人壟斷利潤轉(zhuǎn)移為公共壟斷利潤，降低公眾生活成本，提高社會分配的公平性和彈性。如自來水及其管網(wǎng)建設(shè)、石油等能源資源的開采、冶煉、生產(chǎn)，軍用設(shè)備的研發(fā)和生產(chǎn)、基礎(chǔ)信息設(shè)施。對于必然會產(chǎn)生壟斷的部門，實行國營經(jīng)辦，可以將一部分私人壟斷利潤轉(zhuǎn)移為公共壟斷利潤，優(yōu)化社會分配結(jié)構(gòu)。如金融業(yè)、醫(yī)藥、科技研發(fā)、資本或技術(shù)密集型部門等。對于教育、醫(yī)院等兼有壟斷性和外部性的部門，堅持公辦為主，以非營利為原則，可以有效降低居民生活痛苦指數(shù)，同時可以有效維護(hù)社會成員結(jié)構(gòu)的流動性和公平性。

三是，我國國有企業(yè)存在嚴(yán)重的收益轉(zhuǎn)移的問題。一是企業(yè)管理層缺乏國企股權(quán)意識，導(dǎo)致企業(yè)利潤向管理層和員工轉(zhuǎn)移。最明顯的表現(xiàn)就是國有企業(yè)的員工的平均工資遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于社會平均工資標(biāo)準(zhǔn)，國企員工享有大量的各類福利待遇，形成雇工吃雇主的怪象。二是由于國企的特殊地位，國企往往可以依靠自己的地位廉價或無償?shù)孬@得各種優(yōu)質(zhì)資源，當(dāng)?shù)鼐用窈拓斦鶡o法從中獲得合理的收益與回報。大量國有企業(yè)經(jīng)營專依賴吃資源差價，結(jié)果養(yǎng)成了國企管理人員的懶惰，不注重企業(yè)經(jīng)營，導(dǎo)致大量國企缺乏經(jīng)營效率。三是國企管理層行政意識濃厚，普遍缺乏經(jīng)理人意識，也就缺乏變革的動力。大量國有企業(yè)冗員嚴(yán)重卻不進(jìn)行合理的裁員，導(dǎo)致超編人員吃掉了大量的國企利潤，國企更像是一個維穩(wěn)的事業(yè)單位而不是一個企業(yè)法人。

解決這些問題的辦法就是，松綁中央與地方，上級地方與下級地方國企主管單位的上下級關(guān)系，確立各級政府下國企主管單位及其所屬的國有企業(yè)與其他國企主管單位及其所屬國企完全獨(dú)立的關(guān)系，尤其是確立中央國有企業(yè)和地方的國有企業(yè)相對完全的獨(dú)立法人地位。只有這樣，對于每一個特定國企主管單位，對所屬企業(yè)以外的國有企業(yè)都只視為私有企業(yè)，從而消除中央企業(yè)與地方政府，上級地方政府所屬國企與下級政府的相互捆綁動力，切斷他們之間的利益輸送通道，切實有效地建立國有企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度和公共資源產(chǎn)權(quán)制度。為國企之間、國企與私有企業(yè)之間相互持股，也為切實有效地促進(jìn)董事會、監(jiān)事會等現(xiàn)代化的管理制度在我國的發(fā)展創(chuàng)造條件。

其次，建立國有基金或投資公司，豐富國有控股及管理方式。以國有基金或投資公司的方式間接控制國有企業(yè)，由國有基金或投資公司代理政府機(jī)構(gòu)持有國企，代理政府機(jī)構(gòu)充當(dāng)國企的股東，代理政府機(jī)構(gòu)聘任并委派國企股東會成員。對于不具有天然壟斷性行業(yè)而又有嚴(yán)格營利性要求的國有企業(yè)適合采用這一管理方式，即可以保證企業(yè)的國有地位，又可以避免企業(yè)經(jīng)營遭遇不合理的行政干預(yù)，保證國有企業(yè)經(jīng)營的獨(dú)立性、穩(wěn)定性與連續(xù)性，還可以消除國有企業(yè)管理人員的懶惰思維和反正企業(yè)是國家的思潮，增加國有企業(yè)管理層的業(yè)績壓力和經(jīng)營意識，提高國有企業(yè)的管理效率與生產(chǎn)效率。

通過這一系列的變革，建立國有企業(yè)完全的法人地位，切實保證國有產(chǎn)權(quán)和公共產(chǎn)權(quán)得以實施，有效保障國有企業(yè)體現(xiàn)公共利益意志。

必須加強(qiáng)對國企改革的研究，為國企改革提供切實有效地理論依據(jù)。國企改革的理論研究要慎重采用西方經(jīng)濟(jì)學(xué)原理，盡量避免由于理論缺陷而導(dǎo)致錯誤的論證過程及論證結(jié)果。

堅持唯物主義的立場，以歷史的眼光看待國企改革的問題，既不偏執(zhí)也不偏信。分部門有差別地調(diào)整公有制經(jīng)濟(jì)與私有制經(jīng)濟(jì)比例結(jié)構(gòu)，優(yōu)化經(jīng)濟(jì)循環(huán)體系，提高經(jīng)濟(jì)運(yùn)行效率。

第五篇：組織行為學(xué)論文金錢激勵

金錢激勵，簡單？不簡單！

【摘要】當(dāng)今，企業(yè)面對不確定性的環(huán)境。迎接這一挑戰(zhàn)，企業(yè)必須具有積極主動的人力資源，而調(diào)動人力資源的積極主動需要激勵，更進(jìn)一步講要實現(xiàn)真正的持久的激勵最要的手段是非金錢激勵。薪酬激勵是一個非常重要且最容易被管理者運(yùn)用的金錢激勵方法，企業(yè)管理者必須認(rèn)識到薪酬對激勵員工的重要意義。金錢激勵應(yīng)因時因人而異，要保證金錢激勵的公平性，還應(yīng)同其他激勵手段結(jié)合使用。

關(guān)鍵詞：激勵 非金錢激勵 薪酬管理 1.引言

在經(jīng)濟(jì)社會, 企業(yè)管理中運(yùn)用金錢對員工進(jìn)行物質(zhì)激勵往往是管理者的首選。因為, 經(jīng)濟(jì)社會人們需要錢, 它是個體在經(jīng)濟(jì)社會獲得生存及被評價成功的最基本的要素。另外,用金錢激勵, 有時原因?金錢獎勵，同結(jié)果員工努力之間的線性關(guān)系更能為管理人員所把握。管理人員往往會說某某事以前沒有人愿意做, 給錢后有人做了，某某事以前做得不夠好, 加了錢后做得更好了。加之金錢激勵比精神激勵更易量化, 便于比較。在被激勵者方面, 精神激勵的“優(yōu)秀”、“模范”、“ 文明”、“ 優(yōu)秀” 等之間相差多少, 是個模糊的印象。而獲得金錢激勵就不同了, 一萬元的獎勵就是工資的幾倍, 易于比較,因而多數(shù)管理者對用金錢激勵員工情有獨(dú)鐘。然而金錢激勵似乎也有不少問題。因此研究企業(yè)管理中金錢激勵問題, 使金錢激勵更好地為企業(yè)管理服務(wù)就很有必要。格尼茨和納斯蒂奇尼在以色列做過這樣的實驗。以色列每年都有些“捐贈日”，高中生們挨家挨戶去收集人們捐給研究機(jī)構(gòu)、殘廢兒童的錢。隨機(jī)抽了180名中學(xué)生，分成三組，每組使用不同的激勵措施：第一組，只給他們宣講這項活動的重要性；第二組，除宣講重要性外，每對同學(xué)被許諾，完工之后可得到收集額的1%；第三組，其他條件與第二組一樣，但可得到收集額的10%。結(jié)果，三組成員的平均收集額分別是：238.67NIS、153.67 NIS、219.33 NIS。很顯然，與不用錢激勵相比，用錢激勵使表現(xiàn)變差了。這個試驗只是鋪墊，緊接的“委托人———代理人”實驗才充分地說明了人們的普遍錯覺。他們選出一些同學(xué)充當(dāng)“委托人”，并問：“若配有一個‘委托人’，要激勵‘代理人’收集更多的捐贈，是不給任何報酬，還讓他們可以得到收集額的1%（仍然不占用捐贈）呢”？結(jié)果，76%的“委托人”做出錯誤選擇：給“代理人”獎勵，這使得收集額大為降低。還有他們利用 PU 測試做的“委托人———代理人”實驗：如果“委托人”能夠激勵“代理人”們答對題，“代理人”每對一題，“委托人”就獲獎1NIS。盡管其中不少“委托人”在此前的IQ測試中因為受金錢激勵而表現(xiàn)變差，他們中87%錯誤地選擇了讓“代理人”表現(xiàn)更差的方法：用答對多少題就獎多少錢的方法激勵“代理人”。即使金錢拖過自己后腿，還是以為金錢可以激勵別人，可以讓別人表現(xiàn)更好，可見，金錢能激勵人這一普遍錯覺，是多么頑固。從這兩個實驗中金錢激勵的弊端可見一斑。

2.企業(yè)管理中常見金錢激勵的八個難題 1）金錢不是對每個員工都重要?？梢钥隙ǖ卣f, 現(xiàn)在我們面對的員工隊伍較之 年前的員工隊伍發(fā)生一了很大的變化。多元化、個性化是當(dāng)代員工隊伍的主要特征。對待金錢方面, 較有遠(yuǎn)見的年輕員工會將自己努力的方向同自己的前途緊密聯(lián)系。特別是身處激烈競爭時代的當(dāng)代年輕員工更看重長遠(yuǎn)發(fā)展, 不為眼前利益特別是眼前的物質(zhì)利益所動, 除非是巨額獎金也許會換來他們一時的激勵回報。

2）對用金錢能夠有效激勵的員工而言, 管理者必須斟酌，激勵該員工究竟需要多少錢。常言道：人的欲望是無窮的, 對金錢的欲望尤其如此。被激勵者的主觀感受直接決定其努力動機(jī)的強(qiáng)弱, 要是被激勵者自認(rèn)沒有得到激勵或得到的激勵不夠,就將沒有激勵回報或?qū)钫咝纳购蕖?/p>

3）管理者把金錢激勵當(dāng)做激勵員工的不二法門, 將誘發(fā)員工形成一切向錢看的價值觀傾向。有錢則做事, 錢多多做事, 反之亦然。結(jié)果是: 旦有別的企業(yè)要來挖墻腳, 稍微多出點(diǎn)錢, 企業(yè)的人力資源大廈就會倒塌5 還有員工在金錢的嬌慣中, 對得到越來越多的錢形成了已理定勢后, 一旦企業(yè)的財務(wù)狀況不能滿足員工源源萬刁婦社曾加工資獎金的要求, 員工們就會泄氣, 撒手不干。最后應(yīng)了一句古話“錢發(fā)得越多心變得越快”。

3.真正的激勵從非金錢激勵開始

1）利用“雷尼爾效應(yīng)”形成進(jìn)步文化的激勵。

美國西雅圖的華盛頓大學(xué)給予自己學(xué)校教授的工資比美國教授平均工資水平相比要低20%左右，但是這里的教授們也十分愿意接受較低的工資，而不到其他大學(xué)去尋找更高報酬的教職，原因就在于他們完全是出于留戀西雅圖的湖光山色。于是為了美好的景色而犧牲更高的收入的機(jī)會，被華盛頓大學(xué)的經(jīng)濟(jì)系教授們戲稱為“雷尼爾效應(yīng)”。美麗的西雅圖風(fēng)光可以留住華盛頓的教授，同樣的道理，企業(yè)也可以用“美麗的風(fēng)光”來留住和激勵員工。當(dāng)然這里的“美麗風(fēng)光”不僅指自然界的風(fēng)光，同樣還包含著良好的人際關(guān)系和親和的組織文化氛圍。健康向上的企業(yè)文化能在企業(yè)中創(chuàng)設(shè)出一種奮發(fā)、進(jìn)取、和諧、平等的企業(yè)氛圍和企業(yè)精神，為全體員工塑造強(qiáng)大的精神支柱，形成堅不可摧的生命共同體；而且在以人為本的企業(yè)文化中通過始終愛護(hù)人、尊重人、承認(rèn)人們的勞動和作出的成績，構(gòu)建企業(yè)上下左右良好的溝通系統(tǒng)，讓人們了解和參加于企業(yè)的決策與管理，并切實為他們提供各種必要的保障，增強(qiáng)他們的認(rèn)同感、歸屬感和忠誠感，讓他們毫無怨言地努力與奉獻(xiàn)，才能抓住企業(yè)文化建設(shè)的“本”，也是企業(yè)文化激勵人才的關(guān)鍵。

2）設(shè)立更多的等級職務(wù)。

《西游記》里唐僧對三個徒弟的激勵是什么$一不是念緊錮咒，二不是看誰努力，三不是拿妖降魔。其實方法很簡單，讓有七十二般變化的悟空當(dāng)大師兄，而有三十六般、十八般變化的八戒、沙僧做老

二、老三。這樣一來，悟空因為有兩師弟在家看護(hù)，可以更好地施展七十二般變化；沙僧因為兩師兄本領(lǐng)高超，不必出外拿出可憐的十八般變化，在家挑挑擔(dān)就可以取到經(jīng)；至于八戒，有大師兄救駕可以搞搞社會主義，有師弟勤勞可以偷偷懶。當(dāng)然，他們是按進(jìn)門先后排的序。不過，除此之外，唐僧的確沒有更好的激勵方法了。這種排序就是激勵，激勵應(yīng)該首先考慮權(quán)威而不是金錢。

3）利用翁格瑪利效應(yīng)

翁格瑪利效應(yīng)，是教育心理學(xué)中的術(shù)語，意思是對受教育者進(jìn)行心理暗示：你很行，你能夠?qū)W得更好。從而使受教育者認(rèn)識自我，挖掘潛能，增強(qiáng)信心。在我國的聯(lián)想集團(tuán)，有一個“小馬拉大車”的用人理論，充分發(fā)揮了翁格瑪利效應(yīng)。不管你才大才小，你都能獲得略大于自身能力的舞臺。小馬拉大車，使“小馬”感受到集團(tuán)的信任，自然會不斷地追求進(jìn)步，以便更快地適應(yīng)手頭上的工作。而當(dāng)業(yè)務(wù)成熟了，長成“大馬”了，很快又會有更大的車要拉。翁格瑪利效應(yīng)傳達(dá)了管理者對員工的信任度和期望值，激發(fā)員工的斗志，從而創(chuàng)造出驚人的效益。翁格瑪利效應(yīng)還體現(xiàn)于團(tuán)隊精神的培養(yǎng)中。企業(yè)可以積極開展各種文體活動，設(shè)立了談心部，消除了員工精神上的孤獨(dú)感，建立了互相信賴的人際關(guān)系；可以鼓勵員工提合理化建議，使員工的團(tuán)隊精神得到增強(qiáng)。這種非正式教育，使員工普遍得到了“信任暗示”，能夠激發(fā)創(chuàng)造力。管理專家約翰·杜威認(rèn)為“失敗是有教導(dǎo)性的。真正懂得思考的人，從失敗中學(xué)到的東西和成功一樣多”。而當(dāng)下屬出現(xiàn)失誤時，更需要翁格瑪利效應(yīng)的激勵。美國石油大王洛克菲勒的助手貝特福特，有一次因經(jīng)營失誤使公司在南美的投資損失了%"#，貝特福特正準(zhǔn)備挨罵，洛克菲勒卻拍著他的肩說：“全靠你處置有方，替我們保全了這么多的投資，能干得這么出色，已出乎我們意料了?！边@位因失敗而受到贊揚(yáng)的助手后來為公司屢創(chuàng)佳績，成為公司的臺柱子。所以說翁格瑪利效應(yīng)能夠促使受激勵者化壓力為動力，能夠起到真正激勵員工的作用。

4.結(jié)束語

我們的分析得出了一些關(guān)于激勵的重要結(jié)論：激勵措施的本質(zhì)作用是使企業(yè)能力最大化。企業(yè)可以借助許多非金錢的激勵措施來提高企業(yè)和員工的共同能力。因為員工的人力資本含量和內(nèi)容各異，建立一個統(tǒng)一的衡量標(biāo)準(zhǔn)在現(xiàn)實中又是不可能的，因此企業(yè)可以借助企業(yè)家來識人，在《資治通鑒》中有記載“運(yùn)籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房。填國家，撫百姓，給餉饋，不絕糧道，吾不如蕭何。連百萬之眾，戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也”，這里劉邦不僅能識人，還能將能力區(qū)分得一清二楚，所以說劉邦識人很厲害，但企業(yè)家也不會太差，企業(yè)家是對行為和機(jī)會具有很高價值判斷能力的人。企業(yè)內(nèi)的其他管理者也不會太差，因為企業(yè)家選聘他們時，也一定注意了他們是否具備識別員工能力的能力。因此企業(yè)可以憑借企業(yè)現(xiàn)實管理者的知識經(jīng)驗，以及結(jié)合自己企業(yè)員工特點(diǎn)，從而有針對性的設(shè)計自己的非金錢激勵措施，達(dá)到真正的激勵員工的作用來促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。參考文獻(xiàn)

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