第一篇：9.淺談國(guó)有企業(yè)人才的管理

淺談國(guó)有企業(yè)人才的管理

趙工業(yè)

摘要：國(guó)有企業(yè)的管理，其核心就是如何將企業(yè)目標(biāo)與企業(yè)員工如何結(jié)合、運(yùn)作達(dá)到生產(chǎn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。人和人才是企業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)中最活躍的、重要的、關(guān)鍵的因素，企業(yè)管理就是對(duì)人的管理和組織。本文從論述人在國(guó)有企業(yè)中的任用和地位角度，剖析了現(xiàn)代企業(yè)管理者在管理中對(duì)人和人才的配置、激勵(lì)、培養(yǎng)等管理環(huán)節(jié)中存在的問(wèn)題進(jìn)行了分析，提出了如何才能提高、激發(fā)人的能動(dòng)性和活力為企業(yè)工作，為國(guó)有企業(yè)管理領(lǐng)導(dǎo)者提供一種提高企業(yè)員工積極性的的新理念和方法。

關(guān)鍵詞：人才；人才管理；企業(yè)人才；企業(yè)人才管理

前言

隨著高科技的發(fā)展和社會(huì)的進(jìn)步，企業(yè)現(xiàn)代管理開(kāi)始向傳統(tǒng)管理產(chǎn)生挑戰(zhàn)，強(qiáng)調(diào)管理的軟化，重視管理的藝術(shù)。即企業(yè)管理不僅需要以實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為核心；同樣也需要在管理將目標(biāo)與對(duì)人的管理有機(jī)結(jié)合起來(lái)，充分發(fā)揮人的積極性、主動(dòng)性和能動(dòng)性，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)者管理藝術(shù)是管理者智慧、才能、經(jīng)驗(yàn)和膽略的綜合體現(xiàn)，是管理者運(yùn)用知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和智慧去做好人和人才的管理工作的一種能力，它表現(xiàn)管理者處理和解決問(wèn)題的熟練程度和水平。

本文就企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的管理藝術(shù)如何與現(xiàn)代國(guó)有企業(yè)對(duì)人和人才管理有機(jī)結(jié)合起來(lái)，體現(xiàn)社會(huì)主義體制國(guó)有企業(yè)員工的主人翁地位和作用提出了自己的觀點(diǎn)、看法和做法，希望引起廣大企業(yè)管理者的共鳴，特別是國(guó)有企業(yè)的管理領(lǐng)導(dǎo)者。企業(yè)管理是一個(gè)集領(lǐng)導(dǎo)者、人和人才、企業(yè)目標(biāo)的有機(jī)結(jié)合運(yùn)轉(zhuǎn)的大系統(tǒng)，領(lǐng)導(dǎo)者如何運(yùn)作這一個(gè)有機(jī)的機(jī)器大系統(tǒng)，必須有造詣?shì)^高的管理藝術(shù)水平，這是對(duì)國(guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)管理工作有效性的直接要求，也是管理者履行管理職責(zé)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的重要保證。只有善于把人和人才管理好，才能充分發(fā)揮人的積極性和主動(dòng)性，提高企業(yè)活力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

1人和人才在企業(yè)中的地位作用 無(wú)論社會(huì)大生產(chǎn)自動(dòng)化水平如何高，機(jī)器人技術(shù)發(fā)展如何迅猛，無(wú)論是在哪一個(gè)領(lǐng)域，特別是從事現(xiàn)代化聯(lián)合大生產(chǎn)的工廠、企業(yè)。哪一個(gè)單位都離不開(kāi)人和人才，從社會(huì)發(fā)展歷史來(lái)看，人是萬(wàn)物的主宰，管理學(xué)術(shù)認(rèn)為一切活動(dòng)和目標(biāo)都應(yīng)該從人入手。人和人才是企業(yè)的血肉和靈魂。后勤服務(wù)是國(guó)有企業(yè)在長(zhǎng)期計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下發(fā)展所遺留的歷史問(wèn)題。面對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，大部分國(guó)有企業(yè)將其做為累贅推向社會(huì)，任其無(wú)序發(fā)展，結(jié)果造成社會(huì)混亂，資源浪費(fèi)大，消耗高，環(huán)境嚴(yán)重受損，雖然成就了一批“萬(wàn)元戶和百萬(wàn)元戶，甚至千萬(wàn)元戶”，但是這些都是用巨大的資源消耗和環(huán)境受損害換來(lái)的，對(duì)子孫后代是一個(gè)犯罪。但是海洋石油公司對(duì)待后勤服務(wù)并沒(méi)有采取簡(jiǎn)單地推向社會(huì)的做法，提出了“石油公司、專業(yè)公司、后勤服務(wù)”三線分離的做法，把后勤服務(wù)當(dāng)成一個(gè)專業(yè)公司來(lái)看待，實(shí)施統(tǒng)一管理，統(tǒng)一服務(wù)，統(tǒng)一規(guī)劃，加大規(guī)模，提高利潤(rùn)，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，為基地建設(shè)指明了方向，其結(jié)果為海洋石油公司的發(fā)展奠定了優(yōu)質(zhì)后勤服務(wù)基礎(chǔ)。由此證明，一個(gè)企業(yè)就是一個(gè)系統(tǒng)，對(duì)人的管理不是簡(jiǎn)單的分流了事，關(guān)鍵在于怎么去優(yōu)化管理。

伴隨著人事制度的轉(zhuǎn)變，近年來(lái)，一種新的行業(yè)興起了，這就是所謂“職業(yè)介紹所”、“獵頭公司”等。不管名稱怎么叫，其實(shí)質(zhì)是采取特殊的手段，為企業(yè)招募人才。特別是“獵頭公司”它不同于以往的人才招聘和人才市場(chǎng)，它不登廣告，不接收應(yīng)征信，而是根據(jù)企業(yè)的需要，直接與目標(biāo)人物接觸。換言之，是用人單位要什么，它去挑什么，而不是以往人才招聘中的來(lái)什么，挑什么。華南地區(qū)第一個(gè)獵頭公司———天馬獵頭公司，在廣州一掛牌，顧客就蜂擁而至，其不乏像太陽(yáng)神、南源永芳這樣的大集團(tuán)。獵頭公司的興起，表現(xiàn)出的是企業(yè)界對(duì)于人才的渴求,同時(shí)說(shuō)明人和人才在企業(yè)中重要地位和任用。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，越來(lái)越多的人意識(shí)到，人才匱乏的企業(yè)是不可能獲得長(zhǎng)足發(fā)展的，而每一個(gè)成功的企業(yè)都有一支強(qiáng)有力的人才隊(duì)伍。歸根結(jié)底，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)即是人才的競(jìng)爭(zhēng)。翻開(kāi)報(bào)紙，隨處可見(jiàn)的“高薪招聘”的告示，更顯示了企業(yè)界求賢若渴的狀態(tài)，而人才呢？人才到哪里去了呢？湖南省某公司是一家百年老國(guó)有企業(yè)，在經(jīng)營(yíng)情況較好時(shí)，不重視人才的培訓(xùn)、配備和使用，自認(rèn)為經(jīng)濟(jì)效益好，對(duì)技術(shù)人員根本不重視培養(yǎng)和任用，致使許多人才外流，連單位唯一的碩士生也逼迫外流。2008年企業(yè)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)開(kāi)始下滑，生產(chǎn)設(shè)備事故逐年增多，并爆發(fā)了自建礦100多年來(lái) 從沒(méi)有發(fā)生過(guò)的重大設(shè)備事故，致命企業(yè)面臨倒閉的邊緣。這就是不重視人才的慘痛教訓(xùn)。

國(guó)外比較成功的公司，如惠普公司創(chuàng)始人比爾·休利特，他的公司人才管理信念是：我相信男男女女們?nèi)枷氚压ぷ鞲珊茫兴鶆?chuàng)造，只要給他們提供了適當(dāng)?shù)沫h(huán)境，他們就能做到這一點(diǎn)。其意思就是說(shuō)，每個(gè)人都是一個(gè)潛在的人才，只要有合適的環(huán)境，他們都將成為現(xiàn)實(shí)的人才。再如日本松下也是一家國(guó)家成功的公司，其主人松下幸之助有一句名言：“松下生產(chǎn)人，同時(shí)生產(chǎn)電器?！逼湟馑季褪钦f(shuō)，人只要好好的工作都能成為企業(yè)的人才，因此，每個(gè)人都可能作出卓有成效的工作，因此，企業(yè)也就不存在“人才短缺”的狀態(tài)，但我們匱乏的只是“人”而不是“人才”，同時(shí)，匱乏的是一種使每個(gè)潛在人成其為現(xiàn)實(shí)人才的制度。

由此可見(jiàn)，成功的企業(yè)家都把人看成特別的人才，樹(shù)立了人在企業(yè)中的相當(dāng)?shù)匚唬拍艹浞职l(fā)揮人的任用。

3企業(yè)人才資源的任用

所謂任用，最簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是將合適的人放到合適的崗位上。雖然說(shuō)起來(lái)簡(jiǎn)單，但其對(duì)于企業(yè)的發(fā)展卻有著重要的影響。人從性格、氣質(zhì)、興趣到專業(yè)都有著巨大的差別，有些人也許適于從事辦公室工作，有人也許適于從事推銷工作，而有的人在管理崗位上能夠發(fā)揮其專長(zhǎng)；如果各盡所長(zhǎng)，對(duì)于企業(yè)的發(fā)展顯見(jiàn)是有利的，反之，既無(wú)法完成組織的既定目標(biāo)，又會(huì)使得員工心中不滿，從而降低企業(yè)的工作效率，實(shí)質(zhì)上就是資源的浪費(fèi)。解決這一問(wèn)題，就是要求有合理的配置和任用。

人力資源的合理配置任用，首先要預(yù)測(cè)有多少工作崗位，哪些工作崗位需要填補(bǔ)，該崗位的具體要求是什么。企業(yè)吸收新成員，一般可分三種目的。

第一，正常補(bǔ)充，這是針對(duì)企業(yè)原有職工離職、退休、死亡等情況所作出的補(bǔ)充，其崗位責(zé)任明確，對(duì)于新職員的要求可比照對(duì)原有職工的要求，并不存在太多問(wèn)題；

第二，替補(bǔ)缺勤，這一情況與正常補(bǔ)充有相似之處，卻又不同于正常補(bǔ)充，舉一個(gè)例子，企業(yè)原來(lái)實(shí)行6天工作制，現(xiàn)改為5天工作制，企業(yè)就需要有更多的人從事原來(lái)并不需要這么多人從事的工作，這樣才能保證其原定的工作計(jì)劃的完成。替補(bǔ)缺勤的崗位其職責(zé)不完全明確，但由于其職位雖是新設(shè)，而工作卻是 以前所有，故崗位職責(zé)并不難確定。

第三、開(kāi)設(shè)新業(yè)務(wù)的需要，細(xì)分起來(lái)，其中又有兩種情況，一是已設(shè)立了新的機(jī)構(gòu)，其方向較明確，這樣所招募的員工的職責(zé)可以預(yù)定，盡管不完善，倒也相去不多；二是其方向并不明確的新業(yè)務(wù)，這就很難列出其崗位的要求了。

除崗位配置外，人的差異也是影響人員配置的一個(gè)重要因素。人就能力而言，將它分為現(xiàn)實(shí)能力和潛在能力?，F(xiàn)實(shí)能力是當(dāng)前所具有的可以從事某種工作的能力。它是由以前的學(xué)習(xí)、經(jīng)驗(yàn)積累而成的。而潛在能力是可以發(fā)展從而在未來(lái)從事某種工作的能力。興趣、性格、氣質(zhì)都可以為未來(lái)從事某種工作提供基礎(chǔ)。對(duì)于任務(wù)工作，都要考慮到求職者的現(xiàn)實(shí)能力和潛在能力。對(duì)于前面所說(shuō)的崗位職責(zé)明確的工作，可以針對(duì)其職責(zé)側(cè)重于現(xiàn)實(shí)能力。就是一般所謂的“專業(yè)對(duì)口”等問(wèn)題。而對(duì)于崗位職責(zé)不明確的工作，像開(kāi)設(shè)方向并不很確定的新業(yè)務(wù)，就需要更多地考慮求職者的潛在能力。通過(guò)對(duì)崗位和人的雙重衡量，從而將合適的人放到合適的崗位上，也就是實(shí)現(xiàn)人才的合理配置。在現(xiàn)實(shí)中，業(yè)界往往重視人才的現(xiàn)實(shí)能力而忽略了人才的潛在能力。重視現(xiàn)實(shí)能力有一個(gè)最大的優(yōu)點(diǎn)，就是“來(lái)即能戰(zhàn)”，所謂高薪誠(chéng)聘高級(jí)管理人員即是強(qiáng)調(diào)現(xiàn)實(shí)能力的重要表現(xiàn)。

但是，由外界聘請(qǐng)中高級(jí)管理人員存在著兩個(gè)對(duì)于企業(yè)發(fā)展非常不利的問(wèn)題。首先，企業(yè)應(yīng)是一個(gè)共同體，倘若只有硬件是不變的，而人員頻繁地變動(dòng)，企業(yè)很難維持下去。表面上，企業(yè)不斷吸收新人，好像效率能夠提高，因?yàn)槊總€(gè)人都有漂亮的履歷，實(shí)質(zhì)上因流動(dòng)的增多而犧牲了可能增長(zhǎng)增高的機(jī)會(huì)。這還造成工作人員的工作目標(biāo)不在于公司業(yè)績(jī)，而是在自己的履歷表上添加好的資歷以顯示自己的能力，使另一個(gè)老板認(rèn)為他很能干而聘用他。第二，從外部聘請(qǐng)管理人員對(duì)內(nèi)部員工而言是一種打擊。對(duì)受人尊敬的職位、豐厚的報(bào)酬的期望是員工努力工作的動(dòng)力之一，而從外部聘請(qǐng)則粉碎了內(nèi)部員工的期望，導(dǎo)致員工心理的不平衡，產(chǎn)生一種被剝奪感，導(dǎo)致其積極性降低。可見(jiàn)，如不是為了宣傳公司形象，我們還是應(yīng)該把目光放在組織內(nèi)部，在人才的合理配置基礎(chǔ)上，充分發(fā)掘企業(yè)現(xiàn)有的人才資源。通過(guò)各種激勵(lì)手段，不斷培養(yǎng)人才，從而使企業(yè)獲得長(zhǎng)足的發(fā)展。

配置是企業(yè)人才管理的一個(gè)基礎(chǔ)，在做到相對(duì)合理的配置之后，在管理中還要考慮的是如何激勵(lì)員工，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。

4企業(yè)人才資源的激勵(lì) 激勵(lì)，就是為每個(gè)職工提供一種追求與達(dá)到目標(biāo)的手段，這些目標(biāo)將會(huì)滿足他個(gè)人的需要。

激勵(lì)措施，在毛澤東社會(huì)主義計(jì)劃時(shí)代主要靠精神激勵(lì)，而近年來(lái)，在鄧小平市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代主要靠金錢(qián)激勵(lì)，強(qiáng)調(diào)的是以金錢(qián)為代表的物質(zhì)激勵(lì)管理方式。這是時(shí)至今日的中國(guó)一種普遍的金錢(qián)萬(wàn)能激勵(lì)思想，同時(shí)，也是目前企業(yè)界所普遍采用的一種方式，但是它的效果如何呢？對(duì)于企業(yè)未來(lái)發(fā)展又將如何呢？應(yīng)該說(shuō)，純精神不是萬(wàn)能的，純金錢(qián)也不是萬(wàn)能的，物質(zhì)激勵(lì)不能代替一切，管理者必須掌握適度。這一點(diǎn)，從西方經(jīng)濟(jì)管理學(xué)百余年的經(jīng)驗(yàn)中得到了證明。

國(guó)內(nèi)外管理研究者都認(rèn)為，一般人有一種不喜歡工作的本性，只要有可能，他就會(huì)逃避工作。由于人類不喜歡工作的本性，所以對(duì)于絕大多數(shù)人必須加以強(qiáng)迫、控制、指揮，并以懲罰相威脅，使他們?yōu)閷?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)付出適當(dāng)?shù)呐ΑＲ话闳藢幵甘苤笓]，希望逃避責(zé)任，較少有野心，對(duì)安全的需要高于一切?；谶@一觀點(diǎn)，企業(yè)所采取的是嚴(yán)格的管理制度，如所期望的，員工們付出了“適當(dāng)?shù)呐Α?，企業(yè)畢竟還是有所收獲，但同時(shí)也沒(méi)有太好的辦法來(lái)對(duì)付磨洋工的現(xiàn)象。

在本世紀(jì)初，一種新的理論風(fēng)行起來(lái)。這種理論認(rèn)為，企業(yè)家的目的是獲得最大的利潤(rùn)，而工人的目的是獲得最大限度的工資收入，因此，工人積極性背后有一經(jīng)濟(jì)動(dòng)機(jī)，如果在能判斷工人工作效率比往常提高多少的前提下，給予工人一定量的工資激勵(lì)，會(huì)引導(dǎo)工人努力工作，服從指揮，接受管理，結(jié)果是工人得到實(shí)惠即工資增加，而企業(yè)主增加了收入，方便了管理。這一觀點(diǎn)的提出，無(wú)疑是大大的進(jìn)步。它所強(qiáng)調(diào)的是一種引導(dǎo)，同時(shí)，也不再將工人與管理者擺在完全對(duì)立的位置上了。這也是當(dāng)今中國(guó)使用最廣的激勵(lì)形式。但如果進(jìn)一步分析，這種形式也有致命的問(wèn)題。之所以在中國(guó)目前看來(lái)很有效，是因?yàn)橹袊?guó)普遍的收入很低，低水平的生活決定了企業(yè)員工們對(duì)于收入的重視。但從長(zhǎng)遠(yuǎn)看來(lái)，企業(yè)員工們總是期待著工資的上漲，只有不斷上漲的工資水平才能維持員工的積極性。具體說(shuō)，當(dāng)員工第一次增加工資時(shí)，會(huì)使得員工獲得極大的滿足，致使工作效率大大提高，但同時(shí)也會(huì)使員工產(chǎn)生對(duì)下一次增加工資的期望，如果不能再次增加工資，將導(dǎo)致員工的被剝奪感，從而降低工作效率。如果能夠增加工資的話，又有三種情況，或者達(dá)到員工的期望值，或者達(dá)不到，或者超過(guò)。如達(dá)不到，當(dāng)然效率下降，如果達(dá)到而沒(méi)有超過(guò)，將會(huì)使員工產(chǎn)生理所當(dāng)然的心態(tài)，充其量只能 維持當(dāng)前工作水平，如果超過(guò)，則會(huì)使員工更加努力工作，但同時(shí)也產(chǎn)生了更高的期望值。這樣就導(dǎo)致一個(gè)循環(huán)，企業(yè)陷入了只能不斷擴(kuò)大盈利的地步，一旦盈利降低，后果可想而知。

另外，純粹與金錢(qián)掛鉤，只能使員工心中認(rèn)定與企業(yè)的關(guān)系為純契約關(guān)系，給多少錢(qián)，干多少活，當(dāng)有其他變化時(shí)，如其它企業(yè)提供更高的薪水，職工將義無(wú)反顧地去投奔。而且，即使企業(yè)能夠不斷地增長(zhǎng)工資，依然不能保證員工的積極性。當(dāng)工資高到一定時(shí)候，其對(duì)員工的意義就會(huì)下降，舉例說(shuō)，員工的工資由一千元增長(zhǎng)到兩千元，這多出來(lái)的一千元對(duì)員工意義極大，而當(dāng)工資由兩千漲到三千時(shí)，這一千就不如前面的一千重要，而三千變四千，這一千意義就小多了。雖然增長(zhǎng)數(shù)額是一樣，但在職工心目中的價(jià)值卻呈曲線。更何況，出于某種心理因素，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于員工工資的增長(zhǎng)往往會(huì)越來(lái)越小心，這樣怎能保證員工的積極性呢。社會(huì)實(shí)踐證明，人是“社會(huì)人”，是復(fù)雜的社會(huì)關(guān)系的成員，要調(diào)動(dòng)工人的積極性，還必須從社會(huì)、心理方面去努力。以前的管理者認(rèn)為生產(chǎn)效率主要受工作方法和工作條件的制約；但現(xiàn)代管理者卻證明了工作效率主要取決于職工的積極性，取決于職工的家庭和社會(huì)生活及組織中人與人的關(guān)系。以前的管理把物質(zhì)刺激作為唯一的激勵(lì)手段，在工人所要滿足的需要中，金錢(qián)只是其中的一部分，大部分的需要是感情上的慰藉、安全感和歸屬感。因此新型的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)能提高職工的滿足感，善于傾聽(tīng)職工的意見(jiàn)，使正式團(tuán)體的經(jīng)濟(jì)需要與非正式團(tuán)體的社會(huì)需要取得平衡。

如上面所述，金錢(qián)并不是一種很好的激勵(lì)手段，但同時(shí)又很難想象員工在報(bào)酬很低的情況下會(huì)有很高的工作效率。這一點(diǎn)在實(shí)踐管理中也是很清楚的。那么怎樣處理金錢(qián)與其它激勵(lì)手段的關(guān)系呢？

在六十年代，美國(guó)管理研究學(xué)者赫茨伯格就提出了雙因素理論。根據(jù)該理論將金錢(qián)稱為保健因素。它對(duì)滿足員工需要所起的作用只能保持人的積極性，還沒(méi)有起著激勵(lì)作用，只能預(yù)防人們對(duì)工作環(huán)境發(fā)生不滿，如同保健因素能預(yù)防疾病一樣。在實(shí)踐生產(chǎn)中人的行為取決于其需要，而人的需要又是有層次的。層次由低到高依次為生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要。人是由低到高逐漸滿足其所有需要。當(dāng)一種需要獲得基本滿足時(shí)，對(duì)人的行為促動(dòng)作用會(huì)降低以至消失，而高一級(jí)的需要對(duì)人產(chǎn)生更大的影響力，因此不同的需要 決定了對(duì)人需要不同的激勵(lì)手段。結(jié)合企業(yè)管理，企業(yè)對(duì)職員生理需要滿足所能提供的是薪水、健康的工作環(huán)境和各種福利。這是職員最低層次的需要，是企業(yè)使職工努力工作的基礎(chǔ)。這一點(diǎn)能夠滿足的基礎(chǔ)上，才可以談其它的激勵(lì)手段。

職員的安全需要所追求的是保障職業(yè)，防止意外，企業(yè)的職業(yè)保證、退休金制度和健康保險(xiǎn)制度都是針對(duì)此種需要。生理需要和安全需要都是最基本的需要，從雙因素理論來(lái)看的話，都是屬于保健因素，做到這些并不一定能使職工全力以赴地工作，但做不到的話，就一定會(huì)使職工不滿。現(xiàn)代管理所涉及的激勵(lì)，主要包括社交、尊重等這幾種需要。

社交的需要。職員所追求的是良好的人際關(guān)系，團(tuán)體的接納與組織的一致。企業(yè)需要通過(guò)協(xié)商制度、利潤(rùn)分配制度、團(tuán)體活動(dòng)制度、互助金制度、娛樂(lè)制度來(lái)滿足職工需要。要達(dá)到利潤(rùn)目標(biāo)就必須借重優(yōu)秀的員工努力工作。但是光有優(yōu)秀的員工仍是不夠的。不管你的員工多么了不起，如果他們對(duì)工作不感興趣，如果他們覺(jué)得與公司隔膜重重，或者他們感到得不到公司公正對(duì)待，要使公司經(jīng)營(yíng)突飛猛進(jìn)簡(jiǎn)直就難若登天。良好人際關(guān)系說(shuō)來(lái)容易，我認(rèn)為最重要的還是要時(shí)刻不忘力行其事，同時(shí)要確實(shí)知道經(jīng)理人員是正在和你一起同心齊干的。

尊重的需要。職員所追求的不外是地位、名分、權(quán)力、責(zé)任、與他人薪水的相對(duì)高低。企業(yè)對(duì)此建立人事考核制度、晉升制度、表彰制度、資金發(fā)放制度、選拔進(jìn)修制度、參與制度來(lái)滿足職工需要。信任是滿足員工社交需要和尊重需要的重要手段。大多數(shù)人都樂(lè)意得到管理層的信任，樂(lè)意聆聽(tīng)管理層對(duì)他們解釋各種政策和發(fā)展方向。而事實(shí)上目前許多公司的管理層都傾向于盡量不向員工透露公司的情況，即使其中并沒(méi)有什么保密的需要，也不愿意向員工透露，這樣無(wú)形中加距了員工和領(lǐng)導(dǎo)之間的隔閡。在這一需要的驅(qū)使下，職工追求發(fā)展個(gè)人特長(zhǎng)的工作環(huán)境，具有挑戰(zhàn)性的工作。企業(yè)通過(guò)決策參與制度、提案制度、研究發(fā)展計(jì)劃、勞資會(huì)議等措施來(lái)激發(fā)和滿足職員這一需要。讓員工參與企業(yè)決策，使員工感到自己在企業(yè)中的價(jià)值，不僅可以提高其斗志，從而積極地工作，而且會(huì)了解如何有效協(xié)調(diào)配合，導(dǎo)致員工之間關(guān)系密切，氣氛和諧。企業(yè)應(yīng)盡可能激發(fā)引導(dǎo)員工高級(jí)需要的實(shí)現(xiàn)，才能使企業(yè)獲得更大的發(fā)展。

回顧中國(guó)社會(huì)發(fā)展?fàn)顩r，我國(guó)傳統(tǒng)的而又有效的管理方法不能丟棄，如企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)有廉潔奉公作風(fēng)，吃苦在前，享受在后，以身作則，聯(lián)系群眾，關(guān)心群 眾等，這些源于經(jīng)驗(yàn)而與現(xiàn)代管理學(xué)理論相符的做法，能夠使職員工發(fā)揮積極性，具有“主人翁”感受，全力投入到生產(chǎn)中。

5企業(yè)人才資源的培養(yǎng)

人才對(duì)于企業(yè)如此需要，那么企業(yè)所渴求的人才，到底應(yīng)該具備哪些素質(zhì)呢？人無(wú)完人說(shuō)的是一個(gè)的能力沒(méi)有完全天才，什么都能做，什么都可以做的全能天才，但是，做為一個(gè)企業(yè)的人才必須達(dá)到一定的能力水平，特別是與企業(yè)工作密切相關(guān)的能力水平。人和人才的能力主要體現(xiàn)在：

1、反應(yīng)能力。思路敏捷是處理事情成功必備的要素，一個(gè)能將事務(wù)處理成功的人必須反應(yīng)敏捷。一件事情的處理往往需要洞察先機(jī)，在時(shí)機(jī)的掌握上必須快人一步，如此才能促使事情成功，因?yàn)闀r(shí)機(jī)一過(guò)就無(wú)法挽回。

2、談吐應(yīng)對(duì)。談吐應(yīng)對(duì)可以反映出一個(gè)人的學(xué)識(shí)和修養(yǎng)。好的知識(shí)和修養(yǎng)，得經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的磨練和不間斷地自我充實(shí)，才能獲得水到渠成的功效。

3、身體狀況。身體健康的人做起事來(lái)精神煥發(fā)、活力充沛，對(duì)前途樂(lè)觀進(jìn)取，并能負(fù)擔(dān)起較重的責(zé)任，而不致因體力不濟(jì)而功敗垂成。我們經(jīng)?？梢钥吹竭@樣的情況，在一件事情的處理過(guò)程中，越是能夠堅(jiān)持到最后一刻的人，才越是有機(jī)會(huì)成功的人。

4、團(tuán)隊(duì)精神。要想做好一件事情，決不能一意孤行，更不能以個(gè)人利益為前提，而必須經(jīng)過(guò)不斷地協(xié)調(diào)、溝通、商議、集合眾志成城的力量，以整體利益為出發(fā)點(diǎn)才能做出為大眾所接受并進(jìn)一步支持的決定。

5、領(lǐng)導(dǎo)才能。企業(yè)需要各種不同的人才為其工作，但在選擇干部人才時(shí)，必須要求其具備領(lǐng)導(dǎo)組織能力。某些技術(shù)方面的專才，雖然能夠在其技術(shù)領(lǐng)域內(nèi)充分發(fā)揮才能，卻并不一定完全適合擔(dān)任主管干部的職位，所以企業(yè)對(duì)人才的選用必須從基層開(kāi)始培養(yǎng)干部，經(jīng)過(guò)各種磨練，逐步由中階層邁向高階層，使其適得其位，一展其才。

6、創(chuàng)新觀念。企業(yè)的成長(zhǎng)和發(fā)展主要在于不斷地創(chuàng)新?？萍嫉倪M(jìn)步是日新月異的，商場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)更是瞬息萬(wàn)變，停留現(xiàn)狀就是落伍。一切事物的推動(dòng)必以人為主體，人的新穎觀念才是制勝之道，而只有接受新觀念和新思潮才能促成進(jìn)一步的發(fā)展。

7、求知欲望。為學(xué)之道不進(jìn)則退，企業(yè)的成員需要不斷地充實(shí)自己，力求 突破，了解更新、更現(xiàn)代化的知識(shí)，而不能自滿，墨守成規(guī)，不再作進(jìn)一步發(fā)展，因而阻礙企業(yè)成長(zhǎng)的腳步。

從知識(shí)角度來(lái)看，現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的發(fā)展導(dǎo)致知識(shí)快速更新，一個(gè)剛進(jìn)入企業(yè)的大學(xué)生，5年以后，其大學(xué)時(shí)所學(xué)的知識(shí)將有一半以上被淘汰。因此，企業(yè)的各種培訓(xùn)，對(duì)于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。較之知識(shí)的培訓(xùn)，更重要的是工作能力的培養(yǎng)。這就需要從組織高層領(lǐng)導(dǎo)一直到基層干部都要有一種信念，一種行為。著名學(xué)者道格拉斯·麥格雷戈曾有這樣一個(gè)比喻，根據(jù)我們對(duì)人性的了解，一種可供選擇和更合乎時(shí)宜的模式是一種類似農(nóng)業(yè)模式，如何采集各種有用的“種子”，把它們播入適宜的土壤，為了它們施肥、澆水、調(diào)節(jié)光照，必要時(shí)再進(jìn)行移植等等。種子的潛力蘊(yùn)藏在種子之中，但組織在創(chuàng)造環(huán)境，提供最佳成長(zhǎng)的必要條件方面可以扮演一個(gè)大角色。從配置、激勵(lì)到培養(yǎng)，是企業(yè)在人才管理上所應(yīng)注意的問(wèn)題，能夠合理地安排，將會(huì)發(fā)現(xiàn)，人才其實(shí)就在身邊，依靠身邊的人才，企業(yè)就可以獲得高速的發(fā)展。

6結(jié)論

人和人才是企業(yè)的血肉和靈鬼魂，是企業(yè)動(dòng)力的源泉，企業(yè)管理的核心從某種角度來(lái)講，就是對(duì)人和人才的管理。管理水平和管理藝術(shù)的高低決定了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和企業(yè)的發(fā)展。

人力資源，是企業(yè)管理真正的軟肋！一個(gè)人不能沒(méi)有付出，也不能沒(méi)有收獲，假如你的收獲不是你的付出，那么你的付出也必然不是你的收獲，我們需要員工感恩，我們就應(yīng)該感恩員工，我們需要對(duì)方的安全感，我們首先就要給予對(duì)方安全感！這是做人的規(guī)則，企業(yè)亦然！企業(yè)的經(jīng)營(yíng)就象是一個(gè)龐大的現(xiàn)代管理機(jī)器系統(tǒng)，在這臺(tái)管理機(jī)器系統(tǒng)運(yùn)作的過(guò)程中，戰(zhàn)略、商品、市場(chǎng)是恒定的，客戶是可變的，人是最為活躍的一個(gè)因素，如果企業(yè)能夠根據(jù)自身企業(yè)發(fā)展實(shí)際，制定切實(shí)可行的人力資源規(guī)劃、確保人力資源的最大化發(fā)揮，相信會(huì)獲取更大的收獲。

總之，企業(yè)只要不斷地下功夫完善人才管理工作，在留人的理念、方法、制度上與時(shí)俱進(jìn)，不斷地變革、調(diào)整，留住企業(yè)的“明星”，留住骨干員工，視員工為企業(yè)的資源、動(dòng)力，而不是累贅，視員工為多余，以減員增效為借口，將包袱推向國(guó)家的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，是中庸、無(wú)能的表現(xiàn)。人和人才是血肉與靈魂的高級(jí)集結(jié)，是活力的源泉和動(dòng)力，沒(méi)有人和人才的企業(yè)是僵尸企業(yè)，終將被歷史淹沒(méi)。只有善于認(rèn)識(shí)、培養(yǎng)、任用人和人才的企業(yè)，才是具有活力的雄獅，才能縱橫經(jīng)濟(jì)的海洋，航行到陽(yáng)光勝利的彼岸！

參考文獻(xiàn)：

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第二篇：國(guó)有企業(yè)如何做好核心人才的管理

國(guó)有企業(yè)如何做好核心人才的管理？

經(jīng)常會(huì)遇到國(guó)有企業(yè)的人力資源管理者，總是很感慨：人才難招、人才難管、人才難用、人才難留，好不容易招來(lái)了名牌大學(xué)畢業(yè)的優(yōu)秀人才，培養(yǎng)了幾年，本來(lái)以為安定下來(lái)了，可以做貢獻(xiàn)了，可誰(shuí)知卻又鬧著吵著要離職。這種情況在國(guó)有企業(yè)內(nèi)很普遍，尤其是核心人才，他們的出走會(huì)對(duì)企業(yè)造成很大的影響，產(chǎn)生很壞的負(fù)面作用。

企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)是核心人力資源的競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)這些核心人力資源的有效管理，是企業(yè)生存與發(fā)展的重要前提條件，國(guó)有企業(yè)的HR管理人員必須從戰(zhàn)略的高度看待核心人才管理的問(wèn)題。

一、明確國(guó)有企業(yè)核心人才的特點(diǎn)

1、國(guó)有企業(yè)缺乏系統(tǒng)的核心人才管理制度和規(guī)范。

一般來(lái)說(shuō)，許多國(guó)有企業(yè)沒(méi)有系統(tǒng)的人力資源管理制度，管理的隨意性較大。由于缺乏長(zhǎng)期的人力資源規(guī)劃，許多核心人才只是將國(guó)企作為其職業(yè)生涯的中轉(zhuǎn)站。

2、核心人才的素質(zhì)較高。

國(guó)有企業(yè)核心人才一般都具有大學(xué)學(xué)歷，有的甚至有很多的碩士和博士人才。他們屬于那種掌握符號(hào)和概念，利用知識(shí)和信息，通過(guò)自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設(shè)計(jì)來(lái)創(chuàng)造價(jià)值的知識(shí)型人才群體，掌握著一般人所不具備的知識(shí)資本，具有較強(qiáng)的獨(dú)立性、自主性和創(chuàng)造性。

3、追求自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)是核心人才的主要目標(biāo)。

那些高素質(zhì)的核心人才，更注重實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，有強(qiáng)烈的表現(xiàn)自己的欲望。他們的心目中有明確的奮斗目標(biāo)。他們來(lái)到企業(yè)工作，除了獲得較高的工作報(bào)酬外，更是為了發(fā)揮自己的專業(yè)特長(zhǎng)和成就自己的事業(yè)。他們追求自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)并期望得到認(rèn)可。

4、核心人才的工作績(jī)效難于衡量。

國(guó)有企業(yè)核心人才通常從事的是知識(shí)生產(chǎn)和技術(shù)創(chuàng)新。其工作內(nèi)容主要是腦力勞動(dòng)。其過(guò)程、結(jié)果無(wú)法以有形產(chǎn)品的數(shù)量來(lái)加以衡量。特別是在知識(shí)創(chuàng)新的速度不斷加快、難度不斷加大的情況下，企業(yè)的創(chuàng)新活動(dòng)很難由一人完成，創(chuàng)新的成果多是團(tuán)隊(duì)的智慧和努力的結(jié)晶，很難進(jìn)行分割，這給個(gè)人績(jī)效的衡量帶來(lái)了很大的困難。

5、核心人才本身的流動(dòng)率較高。

隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，知識(shí)取代資本與物質(zhì)，成為第一位的稀缺資源。由于知識(shí)存在于人的大腦之中，無(wú)法控制和擁有，因此，雇傭關(guān)系由資本雇傭勞動(dòng)轉(zhuǎn)變?yōu)橹R(shí)雇傭資本。雇傭關(guān)系的轉(zhuǎn)變使得知識(shí)獲得支配人才流動(dòng)和資本營(yíng)運(yùn)的權(quán)利，人才的流動(dòng)服從于知識(shí)的進(jìn)一步生產(chǎn)、傳播和創(chuàng)新的需要。所以，在高科技領(lǐng)域，人才的流動(dòng)成為普遍現(xiàn)象，國(guó)有企業(yè)如果不能發(fā)揮優(yōu)秀人才的才能，滿足其成就需求，他們會(huì)隨時(shí)離開(kāi)企業(yè)，并很快找到其他工作，而企業(yè)則會(huì)因此而付出很高的人才流動(dòng)成本，甚至?xí)萑肜Ь场?/p>

二、制定有效管理國(guó)有企業(yè)核心人才策略

高素質(zhì)核心人才的產(chǎn)出水平和質(zhì)量往往決定著企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力水平。因此，采取有效的策略，吸引和留住核心人才，充分發(fā)揮他們的主動(dòng)性與創(chuàng)造力，是國(guó)有企業(yè)人力資源管理的第一要?jiǎng)?wù)。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，企業(yè)之間的人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)日趨白熱化。國(guó)有企業(yè)無(wú)論在品牌、管理規(guī)范、培訓(xùn)及人才報(bào)酬和福利等方面，和外企大公司都有一定差距，吸引人才的劣勢(shì)顯

而易見(jiàn)。要吸引和留住人才，實(shí)現(xiàn)有效的核心人才管理，應(yīng)從以下幾個(gè)方面做起： １．營(yíng)造高質(zhì)量的工作環(huán)境

高質(zhì)量的工作環(huán)境能激勵(lì)人才的精神，鼓舞人才的成長(zhǎng)和發(fā)展，能使人才高效率地做好工作。營(yíng)造高質(zhì)量的工作環(huán)境是充分利用核心人力資源，發(fā)揮核心人才潛力的關(guān)鍵。

首先要樹(shù)立“以人為本”思想，改革管理方式，培育新型人際關(guān)系。一切科技的進(jìn)步、財(cái)富的創(chuàng)造、生產(chǎn)力的發(fā)展都離不開(kāi)人，所以“以人為本”管理思想已是共識(shí)。較之一般普通人才，核心人才通常都是高素質(zhì)的知識(shí)型人才，有較強(qiáng)自主意識(shí)和自尊心。他們除了追求經(jīng)濟(jì)利益外，更追求精神上的滿足，尤其是成就和尊重需要的滿足。一般說(shuō)來(lái)，核心人才不會(huì)接受獨(dú)裁式的管理方式，單純而嚴(yán)格的管理措施無(wú)法達(dá)到預(yù)期效果。即使采取強(qiáng)制手段限制核心人才的流動(dòng)，也無(wú)法控制其工作行為和工作投入，更無(wú)法保證其產(chǎn)出質(zhì)量和數(shù)量。因此，必須要拋棄以強(qiáng)調(diào)控制和服從為特點(diǎn)的傳統(tǒng)刻板的管理方式，突破原有的思維模式和行為方式，采用以支持和協(xié)調(diào)為主的領(lǐng)導(dǎo)方式，使管理方式更為多元化、人性化和柔性化。要在企業(yè)內(nèi)部建立公平的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制和游戲規(guī)則，使核心人才充分自由發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性。同時(shí)要構(gòu)建相互尊重、健康與和諧的人際關(guān)系。

其次，在企業(yè)內(nèi)部要形成有利于核心人才創(chuàng)新的組織氛圍。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)自人才的創(chuàng)新，企業(yè)要發(fā)展就必須在企業(yè)里形成有利于人才創(chuàng)新的氛圍，保持企業(yè)的創(chuàng)新動(dòng)力。高素質(zhì)高智力的核心人才有創(chuàng)新的能力和欲望，他們需要以不斷創(chuàng)新的方式來(lái)證明自己的價(jià)值，獲得認(rèn)可，企業(yè)應(yīng)給他們提供充分的自主創(chuàng)新的權(quán)利和機(jī)會(huì)。要根據(jù)人才的知識(shí)、技能、興趣和愛(ài)好為人才提供有意義和具挑戰(zhàn)性的工作。

創(chuàng)新是一種高風(fēng)險(xiǎn)的活動(dòng)，創(chuàng)新程度越高，失敗的可能性越大。所以，要以寬容的態(tài)度對(duì)待失敗。在企業(yè)里，要形成一種鼓勵(lì)創(chuàng)新、容忍失敗、勇于創(chuàng)新的風(fēng)氣，為人才的脫穎而出和個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造良好氛圍。

2．重視人才的個(gè)人成長(zhǎng)與職業(yè)生涯發(fā)展

在科技發(fā)展日新月異的今天，高素質(zhì)的人才特別注重“自我充電”，保持職業(yè)技能，追求實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值與職業(yè)生涯發(fā)展。他們來(lái)到企業(yè)，是為了在獲取勞動(dòng)報(bào)酬的同時(shí)，為自己未來(lái)的發(fā)展創(chuàng)造條件。當(dāng)他們意識(shí)到企業(yè)不能使他們獲得相應(yīng)的就業(yè)保障與職業(yè)發(fā)展的能力時(shí)，他們就會(huì)很快離開(kāi)企業(yè)。

因此，國(guó)有企業(yè)要留住核心人才，必須站在人才的角度為其作好職業(yè)規(guī)劃，而不是把人才的職業(yè)生涯發(fā)展限制在本企業(yè)內(nèi)，公司要為核心人才提供必要的培訓(xùn)，提高核心人才的技能，使他們具備一種終身就業(yè)的能力。同時(shí)，要充分了解核心人才的個(gè)人需求與個(gè)人發(fā)展意愿，給他們提供施展才能的機(jī)會(huì)和適合其要求的上升道路，使優(yōu)秀的人才能夠隨著企業(yè)的成長(zhǎng)發(fā)展，獲得公平的職位升遷或成就新事業(yè)的機(jī)會(huì)，讓人才看到自己在組織中的發(fā)展前景，使之與企業(yè)形成長(zhǎng)期合作，榮辱與共的伙伴關(guān)系。

3．建立企業(yè)遠(yuǎn)景目標(biāo)，形成共同愿景

一個(gè)企業(yè)的成功有賴于創(chuàng)業(yè)者的遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)和使命感，離不開(kāi)一批為企業(yè)美好前景而奮斗的充滿智慧和激情的高素質(zhì)人才。企業(yè)的發(fā)展和成長(zhǎng)需要優(yōu)秀人才，如果沒(méi)有一個(gè)宏偉的遠(yuǎn)景目標(biāo)，是吸引不到有高成就愿望、對(duì)事業(yè)充滿激情的優(yōu)秀人才投身其中的。沒(méi)有目標(biāo)，事業(yè)的發(fā)展會(huì)失去方向；沒(méi)有遠(yuǎn)景，就不能使核心人才建立起對(duì)企業(yè)的信心和對(duì)未來(lái)的希望，也就無(wú)法激發(fā)人才的工作熱情和創(chuàng)造力。

核心人才是企業(yè)發(fā)展的核心力量，他們?cè)诤艽蟪潭壬蠜Q定了企業(yè)的遠(yuǎn)景。所以，企業(yè)在制定目標(biāo)及戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)，要吸引核心人才參與決策，使核心人才清楚了解自己的任務(wù)、職責(zé)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系，取得核心人才的認(rèn)同與理解。管理者要了解核心人才的個(gè)人目標(biāo)，并努力把人才個(gè)人目標(biāo)統(tǒng)一到企業(yè)遠(yuǎn)景目標(biāo)上來(lái)，化企業(yè)遠(yuǎn)景為“共同愿景”，從而激發(fā)人才自覺(jué)自愿的長(zhǎng)久的奉獻(xiàn)意識(shí)。

４．制定合理有效的薪酬激勵(lì)機(jī)制

在滿足核心人才成就需要，重視個(gè)人成長(zhǎng)的同時(shí)，還要制定合理和有效的薪酬激勵(lì)體系，一個(gè)沒(méi)有物質(zhì)利益保障的企業(yè)很難保持人才持久的工作積極性。因此，管理者要通過(guò)公平的分配機(jī)制，實(shí)現(xiàn)個(gè)人利益與企業(yè)利益高度一致，使人才感覺(jué)到有創(chuàng)造就有回報(bào)。只有利益關(guān)系理順了，核心人才才可能把精力放在工作上，實(shí)現(xiàn)個(gè)人與企業(yè)的共同發(fā)展。

企業(yè)要設(shè)計(jì)出富有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬水平。薪水代表的不僅僅是金錢(qián)，還有自我實(shí)現(xiàn)、尊重、職業(yè)價(jià)值判斷以及個(gè)人的合理預(yù)期。由于核心人才是同業(yè)對(duì)手爭(zhēng)奪的對(duì)象，所確定薪水應(yīng)同外部水平一致或略高，即具有外部競(jìng)爭(zhēng)性。要在企業(yè)內(nèi)根據(jù)崗位技能拉開(kāi)工資檔次，體現(xiàn)“按勞分配、按質(zhì)論價(jià)”的原則。在企業(yè)財(cái)力能夠承受的情況下，公平才能達(dá)成激勵(lì)效果?？傊?，核心人才是企業(yè)發(fā)展的根本，留住了核心人才也就留住了發(fā)展。國(guó)有企業(yè)只有加強(qiáng)核心人才的管理，留住他們，使他們安心為企業(yè)服務(wù)，才能在日益競(jìng)爭(zhēng)加劇的市場(chǎng)浪潮中立于不敗。

三、做好核心人才的培訓(xùn)工作

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷完善和企業(yè)管理的日趨成熟，人在企業(yè)發(fā)展中的決定作用已被越來(lái)越多的企業(yè)所認(rèn)識(shí)。企業(yè)培訓(xùn)作為人力資本開(kāi)發(fā)的重要組成部分，對(duì)提高員工素質(zhì)，加快知識(shí)和技術(shù)積累，塑造企業(yè)文化，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)聚力具有重要作用。

1、高層管理者對(duì)企業(yè)培訓(xùn)工作的重視。

企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)與建設(shè)，與培訓(xùn)工作緊密相連。但因?yàn)槠髽I(yè)培訓(xùn)不象市場(chǎng)營(yíng)銷或具體經(jīng)濟(jì)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目那樣立竿見(jiàn)影見(jiàn)效，很容易被企業(yè)各級(jí)管理者、尤其是高層管理者所忽視?？梢哉f(shuō)，企業(yè)培訓(xùn)工作組織的成敗、效果的好壞，與企業(yè)管理者、特別是單位一把手的參與程度有直接的關(guān)系。

有持久發(fā)展后勁的企業(yè)一般來(lái)說(shuō)都比較重視員工的培訓(xùn)，尤其是企業(yè)高層管理者對(duì)其培訓(xùn)工作都有著自己獨(dú)到的見(jiàn)解。美國(guó)通用電器公司前任總裁韋爾奇說(shuō)過(guò)：企業(yè)經(jīng)久不衰的原因就是兩個(gè)字——學(xué)習(xí)。真正能夠做好的企業(yè)，是善于把學(xué)習(xí)到的東西應(yīng)用到實(shí)踐中去。

2、科學(xué)的職位分析，有針對(duì)性的培訓(xùn)。

職位設(shè)置和分析是企業(yè)人力資源所有工作最根本的出發(fā)點(diǎn)和聯(lián)結(jié)點(diǎn)。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，有效的職位分析可以使企業(yè)在招聘、考核、薪酬等方面有明確的職位要求，并據(jù)此制定整體人才規(guī)劃和設(shè)計(jì)員工職業(yè)生涯，對(duì)與標(biāo)準(zhǔn)有差距的員工實(shí)施針對(duì)性培訓(xùn)。

以IBM中國(guó)公司為例，它在職位設(shè)置上就非常系統(tǒng)化，每一個(gè)職位都有較明確的要求，包括核心能力和專業(yè)技能兩個(gè)方面。核心能力包括團(tuán)隊(duì)合作、談判、變革與發(fā)展、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、溝通技巧、注重成效等方面；專業(yè)技能包括職位所需的專業(yè)知識(shí)和專業(yè)能力。這種制定嚴(yán)格、易于實(shí)操的職位規(guī)范，使得員工無(wú)論是在晉升還是轉(zhuǎn)崗時(shí)，都能夠明確自己與崗位的差異，配套的晉升或轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)便應(yīng)運(yùn)而生。

相比較而言，國(guó)有企業(yè)在職位分析方面顯得薄弱，相對(duì)條目化、原則化，需要盡快對(duì)其絕大部分崗位（特別是主要崗位）進(jìn)行職位分析和組織設(shè)計(jì)再造，建立一整套具有實(shí)操性的崗位規(guī)范，明確各崗位的任職條件、上崗資格及崗位所需知識(shí)、能力和素質(zhì)的要求。并在此基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)全員實(shí)施縱橫結(jié)合的網(wǎng)狀培訓(xùn)，突出培訓(xùn)的針對(duì)性和有效性。事實(shí)證明，通過(guò)制定和實(shí)施崗位規(guī)范開(kāi)展培訓(xùn)，能夠有效的提高工作效率和工作質(zhì)量。

3、培訓(xùn)與用人、薪酬的緊密結(jié)合。

企業(yè)培訓(xùn)工作不是孤立存在的，它是整個(gè)隊(duì)伍建設(shè)和人力資源開(kāi)發(fā)的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。企業(yè)通過(guò)招聘錄用、考核評(píng)估、報(bào)酬分配及開(kāi)發(fā)培訓(xùn)四部分的有機(jī)組合，可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源的系統(tǒng)化管理。具體地說(shuō)，就是要建立有效的培訓(xùn)與用人、薪酬相結(jié)合的機(jī)制，制訂相配套的政策措施，完善培訓(xùn)、考核、聘用、晉升、待遇一體化的用人制度，形成培訓(xùn)的激勵(lì)機(jī)制。

國(guó)有企業(yè)在近幾年間培訓(xùn)發(fā)展較快，已有許多的大型企業(yè)摸索建立了自己的一套培訓(xùn)體系。但總體來(lái)說(shuō)，國(guó)有企業(yè)在培訓(xùn)制度、機(jī)制，以及創(chuàng)新方面還亟待完善。多數(shù)企業(yè)對(duì)于人力資源管理的四個(gè)重要組成部分，招聘錄用、考核評(píng)估、報(bào)酬分配及開(kāi)發(fā)培訓(xùn)的管理仍處于機(jī)械的孤立狀態(tài)，并沒(méi)有將四者依照它們的內(nèi)在聯(lián)系有機(jī)結(jié)合起來(lái)，使培訓(xùn)缺乏標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。因此，科學(xué)地設(shè)計(jì)培訓(xùn)體系，建立并完善培訓(xùn)與用人相結(jié)合的機(jī)制是國(guó)有企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)的當(dāng)務(wù)之急，也是難點(diǎn)所在。

因此，國(guó)有企業(yè)要管理、留住并培育核心人才，首先要明確核心人才的特點(diǎn)，其次要制定有效的核心人才管理策略，通過(guò)制定針對(duì)性的培訓(xùn)機(jī)制來(lái)提高核心人才的能力，塑造學(xué)習(xí)型企業(yè)的文化，更利于核心人才的成長(zhǎng)和激勵(lì)。

第三篇：國(guó)有企業(yè)人才問(wèn)題淺談

國(guó)有企業(yè)人才問(wèn)題淺談

人才是企業(yè)發(fā)展最寶貴的資源。尤其是國(guó)有企業(yè)，樹(shù)立現(xiàn)代的人才觀念和建立人才成長(zhǎng)機(jī)制顯得更為迫切和重要。本人所經(jīng)歷的三任企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，都有自己的人才觀點(diǎn)，第一任領(lǐng)導(dǎo)的“眼中無(wú)廢人”，第二任領(lǐng)導(dǎo)的“在企業(yè)干的是人才，流失的就不是人才”，現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)“有用即是才”，這些人才觀點(diǎn)可以說(shuō)勾勒目前國(guó)有企業(yè)的人才觀，但為什么這樣的人才觀沒(méi)有轉(zhuǎn)化為人才培育使用的“小環(huán)境”，甚至感嘆企業(yè)人才不足呢？

一、國(guó)有企業(yè)人才的概念

中國(guó)的國(guó)有企業(yè)比較其他中外企業(yè)來(lái)說(shuō)，既要承擔(dān)經(jīng)濟(jì)責(zé)任，也要承擔(dān)政治責(zé)任，還要承擔(dān)社會(huì)責(zé)任。企業(yè)只能在承擔(dān)責(zé)任中發(fā)展，在發(fā)展中更好地履行責(zé)任，最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人價(jià)值、企業(yè)利益和社會(huì)效益三者綜合效應(yīng)的最大化。這就決定了國(guó)有企業(yè)人才背負(fù)的責(zé)任有別于其他。

什么是企業(yè)人才呢？有一句講得道理：被以前所服務(wù)過(guò)的企業(yè)都認(rèn)可的人是人才。它包含了企業(yè)人才兩大要素，即一是能干，二是被認(rèn)可。一般認(rèn)為，企業(yè)人才，就是能夠勝任崗位并能給企業(yè)帶來(lái)利潤(rùn)的勞動(dòng)力，包括智力和體力。強(qiáng)調(diào)了企業(yè)人才應(yīng)該具有相應(yīng)的專業(yè)特長(zhǎng)和較高的個(gè)人素質(zhì)，能為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富，但忽略了企業(yè)人才在實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的需求。而國(guó)有企業(yè)的責(zé)任使得企業(yè)人才不再是以滿足創(chuàng)造財(cái)富和擁有財(cái)富為最終目標(biāo)，而要求企業(yè)人才對(duì)工作需求有明確的方向，他們?cè)谄髽I(yè)工作不僅僅是為了獲得高薪，而是為了發(fā)揮自已的專長(zhǎng)，追求事業(yè)的成功，熱衷于自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，并期望得到社會(huì)的認(rèn)可。只可惜，目前人才的事后認(rèn)可在國(guó)有企業(yè)中仍大量存在。

所以，國(guó)有企業(yè)人才應(yīng)該是在國(guó)家、企業(yè)、個(gè)人利益上有著使命感的，在工作上不滿足于被動(dòng)地完成任務(wù)，而愿意承擔(dān)挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性、具有成就感的勞動(dòng)，盡力追求完美的結(jié)果、顯著的成就，同時(shí)還期望得到高度評(píng)價(jià)和社會(huì)的、政治的、精神等方面榮譽(yù)的出類拔萃者。

二、國(guó)有企業(yè)人才問(wèn)題淺析

但現(xiàn)實(shí)中，國(guó)有企業(yè)很少出現(xiàn)如上文定義的人才。從外部環(huán)境看，由于國(guó)有企業(yè)與政府的關(guān)聯(lián)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者更替頻繁，“一張紙”甚至“一行字”決定去留，在任期內(nèi)對(duì)人才以適用性為主；

1國(guó)有企業(yè)所有制單一，責(zé)、權(quán)、利分離，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)人才的重視表現(xiàn)為“提拔”，致使人才的作用衰減，等等，使得企業(yè)人才成長(zhǎng)過(guò)程難以連貫，人才似才非才問(wèn)題突出。

一是在人才觀上存在矛盾性。國(guó)有企業(yè)的性質(zhì)決定了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者“眼中無(wú)廢人”，這種人才觀有其積極的一面，不把學(xué)歷、資歷作為用人的唯一標(biāo)準(zhǔn)，克服了論資排輩、平衡照顧等陳舊觀念。這既是黨的“以人為本”的要求，也是在領(lǐng)導(dǎo)與職工的關(guān)系上互相為本的要求。國(guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者比其他企業(yè)更看重職工群眾的口碑，一方面，要依靠全體職工興辦企業(yè)，人人是才，但又為人浮于事所困；推動(dòng)工作依靠“能人”，而又不能給“能人”相應(yīng)的待遇；國(guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者常礙于情面不斷接受各方面塞進(jìn)企業(yè)的“人才”，也不斷往下級(jí)單位舉薦各類“人才”，造成一些部門(mén)人員臃腫、職能弱化，外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行，影響職工的積極性。

二是在用人上存在短期行為。隨著人們接受高等教育機(jī)會(huì)的增加，企業(yè)與人才之間的雙向選擇機(jī)會(huì)增大。在這種環(huán)境下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者非高學(xué)歷、職稱或非有工作經(jīng)驗(yàn)的不招。企業(yè)做大做強(qiáng)需要一定的高素質(zhì)人才無(wú)可非議，但這樣的人才觀是不切實(shí)際的，結(jié)果往往高投入、高成本吸引來(lái)的人才，卻未必能給企業(yè)帶來(lái)可觀的經(jīng)濟(jì)效益，甚至得不償失。有的招收高學(xué)歷人才只是裝門(mén)面，長(zhǎng)期“閑置”，使國(guó)有企業(yè)成為考研、考博的訓(xùn)練基地，高層次人才來(lái)三個(gè)走兩個(gè)，目光短淺必須產(chǎn)生短期行為。有的領(lǐng)導(dǎo)者不是量才錄用，而是意氣用事，憑一已之好倉(cāng)促任命，又只能上不能下，弄得任命者和受命者都難受，群眾也不滿意。有的則存在用人不當(dāng)?shù)膯?wèn)題，能當(dāng)高管的叫當(dāng)基層主管，只能當(dāng)基層主管的安排高層崗位去干，也會(huì)出問(wèn)題。

三是缺少對(duì)人才的充分信任。許多國(guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在使用人才方面，特別是在授權(quán)和監(jiān)督控制方面，思想上放不開(kāi)，不敢授權(quán)，其他方面模糊管理，財(cái)務(wù)上認(rèn)真管理，總怕別人把企業(yè)效益之河喝干了。有的二級(jí)單位有經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，但虧損了考核你，贏利則不兌現(xiàn)，用一分錢(qián)得領(lǐng)導(dǎo)者指示，致使二級(jí)單位能贏利的不愿大贏利，企業(yè)始終做不強(qiáng)做不大，領(lǐng)導(dǎo)還美其名曰：防止人才犯錯(cuò)誤。其實(shí)大可不必，人性在經(jīng)濟(jì)層面的欲望并不都是無(wú)止境的，大多數(shù)人對(duì)物質(zhì)的追求會(huì)適可而止，何況還有黨紀(jì)國(guó)法對(duì)職務(wù)犯罪的制裁。國(guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者一般以聽(tīng)話、能干作為判斷人才的標(biāo)準(zhǔn)，這無(wú)可厚非。但“聽(tīng)話”卻限于聽(tīng)自己的話，能干也要

在領(lǐng)導(dǎo)規(guī)定的范圍內(nèi)，扼制了人才的創(chuàng)造性，也是一種對(duì)人才的不信任。那些事前、事中、事后勤請(qǐng)示匯報(bào)的，或裝傻請(qǐng)領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)的，盡管結(jié)果不理想，但領(lǐng)導(dǎo)喜歡。而那些只知埋頭苦干的，即使工作干得漂亮，也得不到鼓勵(lì)。

四是缺少人才多種激勵(lì)機(jī)制。國(guó)有企業(yè)每個(gè)職工都希望自己的工作能得到認(rèn)可，事業(yè)能上新的臺(tái)階，而國(guó)有企業(yè)往往把職務(wù)晉升作為唯一的激勵(lì)方式，干得好當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，不僅脫離了人才成長(zhǎng)的基礎(chǔ)，大家都擠“獨(dú)木橋”，使人才發(fā)展之路狹窄堵塞，畢竟領(lǐng)導(dǎo)崗位十分有限，優(yōu)秀的員工也不可能都當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)。一些高素質(zhì)、多年未被提拔的人才就會(huì)在感情上就會(huì)受挫，不是另謀高就就是自暴自棄。企業(yè)缺少多種形式的激勵(lì)機(jī)制，特別是對(duì)一些核心技術(shù)人才，沒(méi)有讓其待遇與奉獻(xiàn)相匹配，貢獻(xiàn)大的人才難以享受與領(lǐng)導(dǎo)崗位同等的待遇，難以營(yíng)造一種尊重知識(shí)、尊重人才的良好風(fēng)氣。

三、國(guó)有企業(yè)人才問(wèn)題對(duì)策

為什么國(guó)企留不住人才？為什么“隱才”多，“顯才”少？從企業(yè)自身來(lái)看，主要原因有兩個(gè)：一是缺乏現(xiàn)代人才觀念，即不能真正地重視人才。有的企業(yè)的現(xiàn)代企業(yè)制度都是虛設(shè)，仍然籠罩在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的陰影之中。企業(yè)管理依靠行政命令，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全憑領(lǐng)導(dǎo)“拍腦袋”，不能充分相信科技人才，大膽使用專門(mén)人才，從而使企業(yè)的人才成為擺設(shè)；二是企業(yè)沒(méi)有形成人才成長(zhǎng)機(jī)制，不能為人才創(chuàng)造發(fā)展的天地，企業(yè)重成果，輕培養(yǎng)，在涉及人才切身利益時(shí)，論資排輩，親疏有別，不能真正按貢獻(xiàn)、憑能力說(shuō)話，使許多一心撲在工作上的企業(yè)人才心灰意冷，或一走了之，“墻內(nèi)開(kāi)花墻外香”。

要改變國(guó)有企業(yè)人才發(fā)展現(xiàn)狀，要從以下幾個(gè)方面入手：一是要促使國(guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者樹(shù)立長(zhǎng)遠(yuǎn)的人才發(fā)展觀念。國(guó)有企業(yè)要樹(shù)立現(xiàn)代的人才觀念和建立人才成長(zhǎng)機(jī)制，領(lǐng)導(dǎo)者是關(guān)鍵。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者最關(guān)心的是人、財(cái)、物，但排在首位的“人”卻容易虛化，因?yàn)槠潆y以量化。量化是解決虛化之道，必須將能有效促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的“人”與財(cái)、物一樣，制定出更加重要的指標(biāo)進(jìn)行考核，將企業(yè)各類人才擁有量、比例和內(nèi)部人才培養(yǎng)梯次等硬性指標(biāo)，作為領(lǐng)導(dǎo)者任期內(nèi)業(yè)績(jī)考核的指標(biāo)，促使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者從關(guān)心眼前利益轉(zhuǎn)移到關(guān)系企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，確立人才資本的和人才發(fā)展的觀念，真正選擇出能做好事的人，實(shí)現(xiàn)“知事者，臣道

也；知人者，君道也”的良好工作格局。另外，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要自覺(jué)從性格特點(diǎn)、行為方式、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、工作能力等方面加強(qiáng)自我修養(yǎng)，抓近謀遠(yuǎn)，尊重人才、尊重創(chuàng)造，努力形成人才培育使用的良好風(fēng)氣，從而推動(dòng)企業(yè)人才工作不斷向前發(fā)展。

二是國(guó)有企業(yè)人力資源部門(mén)要承擔(dān)更多的人才發(fā)展責(zé)任。國(guó)有企業(yè)要重視和充分發(fā)揮人力資源部門(mén)的作用，全面提升人才資源專職人員素質(zhì)，切實(shí)轉(zhuǎn)變?nèi)瞬刨Y源管理職能。目前，國(guó)有企業(yè)人力資源部門(mén)地位偏低，一味聽(tīng)令于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，完全按領(lǐng)導(dǎo)的意志辦事，容易放大領(lǐng)導(dǎo)者的不足。要做好企業(yè)的人才工作，人力資源部門(mén)要有獨(dú)立的思考，要按照人才發(fā)展規(guī)律，堅(jiān)持不懈地去健全完善人才資源管理機(jī)制。一方面企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要放權(quán)、要支持，一方面人力資源部門(mén)要爭(zhēng)取權(quán)利，樹(shù)立權(quán)威。其次，國(guó)有企業(yè)人力資源部門(mén)（包括黨委組織部門(mén)）管理者要提高人力資源的經(jīng)營(yíng)、監(jiān)督、創(chuàng)新和適應(yīng)等方面的素質(zhì)，變被動(dòng)為主動(dòng)，通過(guò)做好企業(yè)的人才資源配置工作，設(shè)計(jì)出本企業(yè)最佳的管理模式，從制度上保證人才資源計(jì)劃、開(kāi)發(fā)、使用、儲(chǔ)備等職能的充分發(fā)揮，從有為到有位。只有人力資源部門(mén)職能能夠得到充分發(fā)揮，并認(rèn)真細(xì)致地執(zhí)行到位，一支優(yōu)秀而穩(wěn)定的企業(yè)人才隊(duì)伍才能夠循序漸進(jìn)的構(gòu)建完成，為企業(yè)的持續(xù)、穩(wěn)健發(fā)展奠定必要的基礎(chǔ)。

三是國(guó)有企業(yè)要通過(guò)加大人才培訓(xùn)盤(pán)活現(xiàn)有人才資源。國(guó)有企業(yè)普遍缺乏人才職業(yè)生涯規(guī)劃，企業(yè)人力資源管理落后，仍處于較低層次的檔案管理階段。人力資源管理主管沒(méi)有人才職業(yè)生涯管理意識(shí)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者也看不到人才職業(yè)生源管理投資的價(jià)值，人才發(fā)展與企業(yè)發(fā)展分離，降低了人才工作的興趣與激情，加劇了人才流失。一個(gè)企業(yè)要做大做強(qiáng)，必須有一支高素質(zhì)的員工隊(duì)伍來(lái)完成企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。因此，企業(yè)必須立足現(xiàn)有人才資源，加大培訓(xùn)開(kāi)發(fā)力度，營(yíng)造良好挖潛創(chuàng)新的環(huán)境，使員工的勞動(dòng)能力、技術(shù)水平、文化素質(zhì)不斷提高，人才輩出。一是要建立培訓(xùn)機(jī)制，根據(jù)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，結(jié)合人才特點(diǎn)，有計(jì)劃、有前瞻性地對(duì)人才進(jìn)行培訓(xùn)；二是突出重點(diǎn)，做到優(yōu)秀人才優(yōu)先培訓(xùn)，急需人才加快培養(yǎng)，關(guān)鍵人才重點(diǎn)培訓(xùn)，骨干人才提前培訓(xùn)；三是拓寬渠道，加強(qiáng)與科研機(jī)構(gòu)、高等院校的合作，加快人才培訓(xùn)步伐。使企業(yè)逐步形成一支結(jié)構(gòu)合構(gòu)，層次匹配，人才穩(wěn)定的隊(duì)伍。

隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體系的完善和國(guó)家宏觀制度的發(fā)展，解決國(guó)有企業(yè)人才問(wèn)題已經(jīng)具備了良好的條件，抓好企業(yè)人才的培育和使用，讓人才發(fā)展在推動(dòng)企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮更大作用，這是每個(gè)國(guó)有企業(yè)要去思考和解決的問(wèn)題。相信隨著國(guó)有企業(yè)人才問(wèn)題的逐步解決，困擾企業(yè)的所謂技術(shù)難題，市場(chǎng)難題，生產(chǎn)難題，管理難題，等等，都會(huì)迎刃而解。

第四篇：對(duì)新時(shí)期國(guó)有企業(yè)人才管理的深度思考

對(duì)新時(shí)期國(guó)有企業(yè)人才管理的深度思考

面對(duì)經(jīng)濟(jì)全球化的挑戰(zhàn)，國(guó)有企業(yè)迫切需要提高國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，需要利用各種先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)，發(fā)展經(jīng)濟(jì)，更加需要大批的各?人才。作為企業(yè)，我向目前面對(duì)的嚴(yán)峻問(wèn)題是如何吸引人才、選好人才、培養(yǎng)人才、用好人才、留住人才。但企業(yè)不能單靠?jī)?yōu)厚的待遇，要確定人才資源戰(zhàn)略，采用先進(jìn)的管理機(jī)制，給人才施展抱負(fù)的空間，把個(gè)人生涯的發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，營(yíng)造寬松和諧的人際關(guān)系和工作環(huán)境，使企業(yè)的發(fā)展充滿生機(jī)和活力。

一、人才管理者具備一定的管理素質(zhì)是核心

企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)人必須充分認(rèn)識(shí)到人才資源管理對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)甚至戰(zhàn)略的制定所具有的巨大作用，他們不僅必須向整個(gè)企業(yè)的所有管理者和員工展示自己對(duì)人才資源管理的重視，更需要以行動(dòng)表明自己就是企業(yè)第一人才資源管理者、實(shí)踐者，更應(yīng)該花費(fèi)更多的時(shí)間和精力去研究如何開(kāi)發(fā)和培養(yǎng)人才。只有這樣，才能帶動(dòng)整個(gè)企業(yè)的各級(jí)管理人員認(rèn)識(shí)到自己所承擔(dān)的人才資源管理責(zé)任。

二、制定企業(yè)人才資源開(kāi)發(fā)與管理戰(zhàn)略是基礎(chǔ)

國(guó)企必須首先依據(jù)自身的發(fā)展戰(zhàn)略事前規(guī)劃與之適應(yīng)的人才資源需求總體戰(zhàn)略，使人才供給緊隨企業(yè)發(fā)展步驟。同時(shí)，必須依據(jù)產(chǎn)品生命周期和產(chǎn)業(yè)發(fā)展不同階段人才需求的不同特點(diǎn)，進(jìn)行有針對(duì)性地人才資源開(kāi)發(fā)管理并制定相應(yīng)的策略政策。在產(chǎn)業(yè)發(fā)展初期，應(yīng)重視研究開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)管理、廣告促銷、熟練技工等優(yōu)秀人才的培養(yǎng)和激勵(lì)政策的制定。在產(chǎn)業(yè)成長(zhǎng)期階段，要注重質(zhì)量管理、信息情報(bào)、產(chǎn)品差別化設(shè)計(jì)、營(yíng)銷工程策劃、外貿(mào)出口人才的選拔、培訓(xùn)、開(kāi)發(fā)，并建立有效的管理制度以適應(yīng)大規(guī)模生產(chǎn)要求，增強(qiáng)自身競(jìng)爭(zhēng)力。在產(chǎn)業(yè)發(fā)展成熟期，應(yīng)著重注意與上述諸戰(zhàn)略相關(guān)的創(chuàng)新人才的激勵(lì)機(jī)制的制定，以及調(diào)動(dòng)全員積極性的政策和策略的制定。在產(chǎn)業(yè)發(fā)展和產(chǎn)品生產(chǎn)的衰退期，因生產(chǎn)過(guò)剩、價(jià)格下降、利潤(rùn)減少、人才過(guò)剩、人心浮動(dòng)，必須制訂穩(wěn)定職工隊(duì)伍的政策，有計(jì)劃有針對(duì)性地依據(jù)產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品的轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略培訓(xùn)過(guò)剩人才，更新其知識(shí)，以適應(yīng)國(guó)企新的發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)人才的要求。

三、引入市場(chǎng)化的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制選好人才是保證

傳統(tǒng)人事管理的一大特點(diǎn)是穩(wěn)定性極高。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，這種靜態(tài)管理遠(yuǎn)遠(yuǎn)滿足不了企業(yè)生存和發(fā)展的需要。另一方面，知識(shí)性人才具有較強(qiáng)的流動(dòng)意愿，由追求就業(yè)終身飯碗，轉(zhuǎn)為追求終身就業(yè)能力。事實(shí)上流動(dòng)是必然的，人才不流動(dòng)，這個(gè)企業(yè)人才也不可能增值，不可能提高和具有創(chuàng)新的機(jī)制。流動(dòng)是人的內(nèi)在需求，追求人才的價(jià)值實(shí)現(xiàn)。科學(xué)合理地流動(dòng)就要建立市場(chǎng)化的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。所以，現(xiàn)代人才資源管理注重對(duì)人的動(dòng)態(tài)管理，人才的選聘、淘汰、再選聘，培訓(xùn)、就業(yè)、失業(yè)、再培訓(xùn)、再就業(yè)都是正常的不間斷的事。這樣有利于企業(yè)獲得急需人才，以求得人才資源投資的最佳效益。同時(shí)也使人才有危機(jī)感，以激活人才的“沉淀因子”，促使人才自覺(jué)加強(qiáng)學(xué)習(xí)，力求不斷發(fā)展。另一方面，“流水不腐，戶樞不蠹”，只有人才有序、有效地流動(dòng)起來(lái)，在流動(dòng)中不斷地調(diào)整自我，從而找到適應(yīng)自身的最佳位置，最大限度地發(fā)揮作用，整個(gè)企業(yè)才會(huì)有生機(jī)和活力，才能保持高速發(fā)展的良好勢(shì)頭。因此，我們應(yīng)當(dāng)在觀念上把人才由“單位的人”變?yōu)椤吧鐣?huì)的人”，積極創(chuàng)造條件促進(jìn)人才的剛性流動(dòng)和柔性流動(dòng)。

四、以良好的激勵(lì)約束機(jī)制留住人才是關(guān)鍵

與招聘優(yōu)秀的人才相比較，在企業(yè)往往更難留住優(yōu)秀的人才，事實(shí)上，國(guó)有企業(yè)目前缺的正是能夠吸納、造就和留住優(yōu)秀人才的好的人才機(jī)制，要建立一個(gè)好的人才機(jī)制。人力資本的激勵(lì)機(jī)制可以保證人力資本應(yīng)有的地位和利益，而約束機(jī)制則可以防止人力資本侵犯貨幣資本的利益，從而維護(hù)貨幣資本的地位及利益。從另一方面來(lái)講，只激勵(lì)是不行的，有時(shí)候激勵(lì)很好卻還產(chǎn)生人力資本不好好發(fā)揮作用的問(wèn)題。因此，激勵(lì)與約束是一個(gè)問(wèn)題的兩個(gè)方面，兩者缺一不可，干好了一定有獎(jiǎng)勵(lì)，造成了壞的經(jīng)濟(jì)后果，也一定會(huì)受到相應(yīng)的懲罰。美國(guó)哈佛大學(xué)專家發(fā)現(xiàn)，在缺乏激勵(lì)的環(huán)境中，員工的潛力發(fā)揮出20?D30%，但在良好的激勵(lì)環(huán)境中，同樣的員工卻發(fā)揮其潛力的80?D90%。同時(shí)，使每個(gè)人才始終處于一種良好的激勵(lì)機(jī)制中，是人才資源開(kāi)發(fā)所追求的理想狀態(tài)，也是留住人才的關(guān)鍵所在。

五、以有效的投入培訓(xùn)人才是手段

培訓(xùn)人才就是為企業(yè)培訓(xùn)未來(lái)。對(duì)重要崗位的管理者、技術(shù)人員要優(yōu)先培訓(xùn)，讓他們保持發(fā)展的后勁，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)的動(dòng)力源泉。要走出重引進(jìn)、重使用、不重培訓(xùn)的短期行為的誤區(qū)。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代知識(shí)更新的速度加快，大學(xué)生、研究生在學(xué)校掌握的專業(yè)知識(shí)二、三年內(nèi)就可能有一半過(guò)時(shí)，如果不繼續(xù)培訓(xùn)，不掌握新知識(shí)，就將落伍或被淘汰，發(fā)揮人才的作用就會(huì)打折扣。十年樹(shù)木百年樹(shù)人。人才的培養(yǎng)必須著眼于未來(lái)、長(zhǎng)遠(yuǎn)。一個(gè)企業(yè)要想獲得或保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的話，唯有將長(zhǎng)期性的人才資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃緊密結(jié)合。如果一個(gè)企業(yè)的每一位領(lǐng)導(dǎo)只考慮自己任內(nèi)做出“政績(jī)”，而不為培訓(xùn)人才積極投資，那么企業(yè)只會(huì)在低層次上徘徊或被淘汰。

六、用好人才是根本

人才的聚集側(cè)重于吸納，而人才的駕馭貴在正確使用，正確使用有利于廣泛吸納，廣泛吸納卻未必意味著能正確使用。一是要科學(xué)分析人才類型，給人才安排挑戰(zhàn)性強(qiáng)、成就感高的工作，防止大材小用；二是尊重人才的人格和他的創(chuàng)造性勞動(dòng)，不能將其據(jù)為己有；三是鼓勵(lì)和推薦人才參加一些對(duì)他前途有益的課題，引導(dǎo)其發(fā)現(xiàn)自我、超越自我?？傊?，對(duì)人才的駕馭要體現(xiàn)“服務(wù)引導(dǎo)、幫助、尊重”的思想和原則。在用人過(guò)程中，要著重把握用當(dāng)其時(shí)、用當(dāng)其位、用當(dāng)其長(zhǎng)、用當(dāng)其愿。

面臨全球經(jīng)濟(jì)一體化的，以及我國(guó)加入世貿(mào)組織的大環(huán)境下，國(guó)有企業(yè)需要妥善解決人力資源的問(wèn)題，變資源為資本，順乎時(shí)代潮流，只有企業(yè)擁有了人才并使人才充分發(fā)揮作用了，企業(yè)就會(huì)獲得極強(qiáng)的生命力、競(jìng)爭(zhēng)力，從而創(chuàng)造出非凡的業(yè)績(jī)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)的騰飛。

第五篇：國(guó)有企業(yè)人才隊(duì)伍建設(shè)調(diào)研提綱

國(guó)有企業(yè)人才隊(duì)伍建設(shè)調(diào)研提綱

請(qǐng)按以下幾方面準(zhǔn)備調(diào)研材料，謝謝您的合作！

一、在三類人才（經(jīng)營(yíng)管理人才、專業(yè)技術(shù)人才、高技能人才）當(dāng)中，各存在什么樣的問(wèn)題？

1、數(shù)量

2、質(zhì)量（包括學(xué)歷、年齡、職稱、崗位勝任能力、創(chuàng)新意識(shí)與學(xué)習(xí)意識(shí)）

3、結(jié)構(gòu)（包括人才狀況對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的支持度、人才對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同度、各專業(yè)人才知識(shí)與能力的互補(bǔ)狀況、人才與工作崗位的匹配度）

二、在人才的引進(jìn)、培養(yǎng)、使用、激勵(lì)、安撫（淘汰）各環(huán)節(jié)中，本企業(yè)面臨的最突出的矛盾是什么？根源在哪里？

三、是否存在人才流失現(xiàn)象？人才的流向？（包括流向的地域人和企業(yè)類型）人才流失的主要原因是什么？企業(yè)做了哪些努力來(lái)改變這種狀況？效果如何？

四、從2011年到2015年，企業(yè)在培訓(xùn)方面做了哪些工作？效果怎樣？對(duì)員工實(shí)際工作能力的提高和企業(yè)提升競(jìng)爭(zhēng)力有幫助嗎？

五、企業(yè)在用人機(jī)制上曾做過(guò)哪些改革？（比如任用制度、晉升制度、考核制度、薪酬政策、職業(yè)生涯規(guī)劃等），改革的阻力大嗎？改革的結(jié)果達(dá)到預(yù)定目的了嗎？

六、同其它所有制企業(yè)相比，國(guó)有企業(yè)在人才問(wèn)題上的優(yōu)劣勢(shì)、機(jī)會(huì)與威脅各是什么？

七、在省內(nèi)外、國(guó)內(nèi)外的同行中，哪些企業(yè)在人才隊(duì)伍建設(shè)上的作法值得我們借鑒與學(xué)習(xí)？

八、本企業(yè)在人才隊(duì)伍建設(shè)問(wèn)題中的成功經(jīng)驗(yàn)有哪些？

九、為保證企業(yè)戰(zhàn)略的成功實(shí)施，需要在人才隊(duì)伍建設(shè)上作哪些準(zhǔn)備？需要政府、主管部門(mén)做那些工作？