第一篇：論民營企業(yè)的激勵制度

民營企業(yè)的激勵制度

激勵作用的性質(zhì)激勵制度的促進(jìn)作用，是在一定的激勵制度（措施）下，不斷強化和調(diào)整員工的目標(biāo)，使其和組織目標(biāo)一致的一種作用。在這樣的情況下，由于人力的正向激勵作用使組織能夠更好的蓬勃向上發(fā)展，所以，就稱這樣的激勵制度為運作良好的激勵制度。這樣，組織能夠滿足員工的真正需要，同時又能實現(xiàn)組織的期望目標(biāo)，使兩者一致地并行前進(jìn)。

激勵制度的減弱作用，是因為激勵制度中存在去激勵的因素，員工沒有表現(xiàn)出與組織目標(biāo)相一致的行為。雖然期望能夠通過激勵制度的實施，更有效地發(fā)揮員工的能動性來實現(xiàn)組織目標(biāo)，但由于激勵制度設(shè)置的不夠科學(xué)合理，或者制度本身的不健全，便會對部分甚至大部分員工產(chǎn)生消極作用，我們稱它為減弱作用的激勵制度。如果長此以往，會限制企業(yè)的組織發(fā)展，對企業(yè)造成極大的損害，甚至是致命的。

據(jù)此，民營企業(yè)管理者為更好地促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，應(yīng)盡可能地發(fā)揮激勵制度的促進(jìn)作用，盡量減少激勵制度的減弱作用。

激勵制度的不同層次

激勵制度的層次主要分為：第一層次是員工多做少做一個樣，這種情況我們稱之為“大鍋飯”式管理；第二層次是簡單的計件考核制，這種情況雖然一定程度上在激勵員工實現(xiàn)自身目標(biāo)的同時，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營效益，但在員工多方面綜合的考核方面缺陷明顯；第三層次是針對第二層次有所改進(jìn)的綜合績效考核，能夠相對的公平和公正；第四層次則是企業(yè)在一定發(fā)展階段，采取各項福利措施來激發(fā)員工的工作創(chuàng)造性與積極性，從而更好地為企業(yè)與社會的發(fā)展做貢獻(xiàn)；第五層次是企業(yè)提供給員工更好的個人能力發(fā)揮和發(fā)展的機會和空間，使他們能充分地發(fā)揮創(chuàng)造力。

現(xiàn)代與傳統(tǒng)企業(yè)激勵制度的區(qū)別

1.觀念區(qū)別：傳統(tǒng)管理把人力看做成本，現(xiàn)代管理把人力看做資源

傳統(tǒng)上，人力投資被單純的看作是生產(chǎn)成本，因此傳統(tǒng)的企業(yè)會盡量的減少人力投資成本來提高企業(yè)的競爭力。但隨著時代的發(fā)展，以舒爾茨為代表的一些學(xué)者提出了人力資本理論：人力資源更為重要的在于它體現(xiàn)一種資本性資源的性質(zhì)，而不僅僅單純的是一種自然性資源。一切其他形態(tài)資本的投資收益率要低于人力資本的投資收益率。此后，隨著知識經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，國內(nèi)外人力資源理論的研究不斷增多，人力資源投資的重要性越來越為世界各國所接受。與此同時，在管理實踐上帶來了一系列的變化：企業(yè)戰(zhàn)略高度會重點考慮人力資源的管理，人力資源部門的地位開始上升，對人事工作者的專業(yè)要求越來越高，人力資源相關(guān)課程被列為大學(xué)管理學(xué)專業(yè)的必修課程。

2.重心區(qū)別：傳統(tǒng)企業(yè)強調(diào)以事論事，現(xiàn)代企業(yè)強調(diào)以人為本

傳統(tǒng)的人事管理強調(diào)以事為中心，因事?lián)袢耍蚴略O(shè)人，這一點無可厚非。因為這樣才能做到事得其人和人適其事，實行因事?lián)袢嗽瓌t是避免因人擇事、組織冗余，關(guān)系顛倒、本末倒置是不合適的。不過傳統(tǒng)人事管理過于突出人要適合工作，過于重視事兒，而忽視人，不能因人設(shè)事，而很大程度忽略了人的主觀能動作用，沒有意識到人的主觀重要性。現(xiàn)代人力資源管理理論認(rèn)識到這個問題，以人為本，沖破了傳統(tǒng)的人事管理認(rèn)識上的束縛，不再單純把人看成是僅僅完成事情的技術(shù)要素，更重要的是把人看作“具有內(nèi)涵的創(chuàng)造性潛力”的因素。充分發(fā)揮人的主觀能動性，把人看成鮮活、充滿活力的主體，不單單是一種工具，這樣，對企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和長遠(yuǎn)發(fā)展有著很大的推動作用。

3.方法區(qū)別：傳統(tǒng)人力資源管理相對靜態(tài)，現(xiàn)代人力資源管理全面動態(tài)

傳統(tǒng)人事管理的穩(wěn)定性太高，一個人常常一輩子只呆在一個企業(yè)、一個崗位，干同樣重復(fù)大量的工作，往復(fù)循環(huán)。隨著市場經(jīng)濟(jì)的深化，以及經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，這種情況遠(yuǎn)遠(yuǎn)不

能適應(yīng)現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)和企業(yè)發(fā)展的需要。現(xiàn)代的人力資源管理強調(diào)要動態(tài)管理，就是說培訓(xùn)、就業(yè)、失業(yè)、選聘、淘汰，是一種全方位、多方面的滿足當(dāng)前經(jīng)濟(jì)需要的一種工作學(xué)習(xí)形式。人力資源動態(tài)管理有助于企業(yè)獲得急需的人才，以便達(dá)到最佳的人力資源投資效益。同時也可以使職工有壓力感和危機感，這樣，員工自身要不斷地、自覺地學(xué)習(xí)，以適應(yīng)企業(yè)和社會的需要。而對于失業(yè)的人，同樣會刺激他們重新認(rèn)識自我能力，不斷充實和學(xué)習(xí)應(yīng)有的知識與技能，為以后更好的就業(yè)打下基礎(chǔ)。

民營企業(yè)激勵制度調(diào)整建議

1.改善民營企業(yè)管理層

（1）招聘高素質(zhì)經(jīng)營管理人員。民營企業(yè)由于各種原因缺少相應(yīng)的系統(tǒng)，以及規(guī)范的經(jīng)營管理知識和理念，所以，招聘高素質(zhì)經(jīng)營管理人員是民營中小企業(yè)建立相對規(guī)范的人力資源政策、建立良性循環(huán)體系的重要前提。管理者必須了解、熟悉甚至要掌握企業(yè)戰(zhàn)略和競爭對手的情況，不僅是術(shù)業(yè)有專攻，而且最好是多面手，只有這樣，企業(yè)才能更好地發(fā)展。中小民企應(yīng)該首先意識到這些重要問題，這也是中小民企生存和發(fā)展的重要前提。

（2）健全監(jiān)督體系，確保激勵制度的公正性。建立有效的監(jiān)督體系，化解負(fù)面效益的源動力。主要措施包括兩方面：選用公正廉潔、作風(fēng)優(yōu)良、具有強烈責(zé)任感的經(jīng)營管理人員；采用具有多人共同參與、不同崗位競爭、共同進(jìn)步的相互制衡作用的運作機制。

2.多種激勵手段綜合使用

（1）物質(zhì)與精神激勵相配合。心理學(xué)、社會理論都認(rèn)為：一個人的追求不單單是物質(zhì)財富。收入只是追求的一方面，快樂、良好的人際關(guān)系以及自我價值實現(xiàn)等也都是更重要的人生目標(biāo)，而且是更高層次的人生需求。因此，要注重給員工搭建平臺，讓員工有充分施展才能的上升通道和舞臺。

（2）創(chuàng)造有歸屬感的企業(yè)文化環(huán)境。民營企業(yè)要營造良好的企業(yè)文化環(huán)境，讓企業(yè)文化和企業(yè)精神落實到員工的精神層面中，讓員工個人的精神追求和企業(yè)文化相適應(yīng)，努力創(chuàng)造和諧的環(huán)境，培養(yǎng)員工社會責(zé)任感、企業(yè)使命感和忠誠心。同時為員工提供良好的福利待遇和工作環(huán)境，要充分尊重員工，多關(guān)心員工的困難，多與員工進(jìn)行工作、生活上的溝通。這樣，他們就會有視企業(yè)如家的感覺，從而提高工作的積極性和對企業(yè)的貢獻(xiàn)度。

3.建立快速的激勵反饋機制

（1）集思廣益，加強交流，促進(jìn)反饋。首先，良好的溝通本身就是一種有效的激勵方式，管理者需要轉(zhuǎn)變溝通觀念，與員工主動溝通，把員工的生活、學(xué)習(xí)、工作上的問題當(dāng)成自己的責(zé)任；其次，在良好溝通基礎(chǔ)上，保證評價員工績效時的公平與公正性，并可以通過員工的反饋，達(dá)到最大化的激勵效果。

（2）加快企業(yè)信息化建設(shè)，快速掌握員工的工作和需求狀況。隨著經(jīng)濟(jì)全球化加快、后金融危機到來，我國中小企業(yè)受到了前所未有的沖擊。與先進(jìn)的國內(nèi)外企業(yè)相比，我國有些企業(yè)存在經(jīng)營觀念老舊、管理基礎(chǔ)薄弱、管理方式落后等問題。所以，企業(yè)要充分利用信息科學(xué)技術(shù)給管理帶來的幫助，加快信息化建設(shè)，使人力資源管理更加系統(tǒng)、有效，從而提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

（作者單位：浙江理工大學(xué)）

第二篇：論民營企業(yè)的人才管理和激勵(方)（本站推薦）

國家職業(yè)資格全國統(tǒng)一鑒定

企業(yè)人力資源管理師論文

（國家職業(yè)資格二級）

論文題目：論民營企業(yè)的人才管理和激勵

姓名：身份證號：準(zhǔn)考證號：所在省市：浙江省溫嶺市所在單位：橫峰街道辦事處

論民營企業(yè)的人才管理和激勵

摘要：知識經(jīng)濟(jì)時代，擁有人才的優(yōu)勢是企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵。但民營企業(yè)在人才資源方面的劣勢顯得非常突出，企業(yè)雖用高薪和其他豐厚的條件來吸引人才，卻不能在較長時間里留住人才。民營企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的發(fā)展和外部環(huán)境的變化，采取合適的激勵措施，吸引人、留住人才、用好人才。

關(guān)鍵詞：民營企業(yè)人才激勵

隨著知識經(jīng)濟(jì)時代的到來，全球競爭變得更加激烈，自然資源和資本的優(yōu)勢不再是企業(yè)成功的關(guān)鍵。而作為生產(chǎn)力中重要組成部分的知識，對經(jīng)濟(jì)的發(fā)展起著越來越大的作用，它的貢獻(xiàn)超過了資本、土地和勞動等傳統(tǒng)的生產(chǎn)要素，成為決定企業(yè)生存和發(fā)展的重要資源，同時相應(yīng)擁有這樣技能知識的人才將成為社會發(fā)展的核心資本。曾經(jīng)有人提出：人是企業(yè)中唯一創(chuàng)造可持續(xù)競爭優(yōu)勢的資源；誰擁有高素質(zhì)的人才，誰就能在市場競爭中獲勝。這種理論現(xiàn)在正被越來越多的人所認(rèn)可，也得到許多民營企業(yè)的認(rèn)同。企業(yè)的前進(jìn)，組織的發(fā)展，歸根結(jié)底都是依賴于人的推動，依賴于員工團(tuán)隊智囊的發(fā)揮和有效的作用。然而當(dāng)前，許多民營企業(yè)卻很難吸引、留住一些企業(yè)需要的優(yōu)秀人才，人才恰恰成為制約企業(yè)快速發(fā)展的重要因素。

一、民營企業(yè)難以留住人才的原因

1、缺乏良好的企業(yè)文化

大多數(shù)民營企業(yè)尤其是一些家族企業(yè)不注重企業(yè)文化的建設(shè)，員工缺乏共同的價值觀念，對企業(yè)的認(rèn)同感不強，往往造成個人的價值觀念與企業(yè)的理念的錯位，這也是民營企業(yè)難以吸引、留住人才的一個重要原因。

2、人才規(guī)劃缺乏戰(zhàn)略眼光

大企業(yè)持續(xù)正常的運作依靠的是完善的制度，而民營企業(yè)往往對個體的力量依賴性更大，也就是說企業(yè)的發(fā)展更多地依靠每個人的能

動性，往往沒有一個系統(tǒng)的、完善的管理制度體系，沒有對人才結(jié)構(gòu)認(rèn)真地進(jìn)行戰(zhàn)略設(shè)計，也沒有一個持續(xù)的、完整的人力資源管理體系，這也不利于民營企業(yè)有針對性、有計劃地吸引、保留人才。

3、人才使用的誤區(qū)

民營企業(yè)往往對人才期望很高，并且急功近利，但人才工作的環(huán)境不夠?qū)捤?，缺乏施展才能的場所、機會和條件。許多民營企業(yè)老板把人才看作是企業(yè)的成本，只注重員工對企業(yè)的價值，認(rèn)為只要給錢員工就要全心全意、兢兢業(yè)業(yè)地給老板干活，這種忽略人才自身價值的觀念也會導(dǎo)致人才離去。

二、民營企業(yè)吸引、保留優(yōu)秀人才的幾個激勵措施

在知識經(jīng)濟(jì)時代，人才已經(jīng)成為知識經(jīng)濟(jì)的核心資源，誰擁有并且利用好最優(yōu)秀的人才，誰就能成為企業(yè)的核心競爭力，在市場競爭中立于不敗之地。民營企業(yè)要從企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略高度，充分認(rèn)識到人才在企業(yè)核心競爭力培育中的地位和作用，采取一些有效的措施來吸引、留住優(yōu)秀人才。

佛魯姆的期望理論認(rèn)為：激勵力量＝期望×效價。激勵力量是指對一個人激勵作用的程度；期望指人們對能夠?qū)嶋H取得某一工作目標(biāo)或工作結(jié)果的可能性的主觀估計；效價指達(dá)到某一目標(biāo)或結(jié)果對于個人需要的價值。為達(dá)到吸引、保留優(yōu)秀人才的目的，民營企業(yè)應(yīng)通過一系列的激勵措施來最大程度發(fā)揮激勵力量的程度。

（一）待遇激勵

１、薪酬及福利

在知識經(jīng)濟(jì)時代的今天，人們生活水平已經(jīng)顯著提高，金錢與激勵之間的關(guān)系呈弱化趨勢，但薪酬及福利還是人們的主要收入之一。對于處在創(chuàng)業(yè)階段的民營企業(yè)而言，制定并實施競爭性的薪酬及福利是一項很重要的政策，一般可以采取“底薪＋獎金”的模式：“底薪”可以與企業(yè)原有的薪酬制度統(tǒng)一，基本上差距不大，而“獎金”可以根據(jù)工作性質(zhì)和處于企業(yè)組織不同層次、不同崗位的人才，采取不同的評價標(biāo)準(zhǔn)和方式來評價人才的績效和確定“獎金”的數(shù)額，以保證公平和效率的原則。具體做法如下：

第一，對于從事技術(shù)工作的人才：可以根據(jù)他參與的項目為企業(yè)所帶來的效益，以項目提成的方式給予獎勵；而對于一般的技術(shù)員工或工人可以采取一次性獎金以鼓勵他在具體生產(chǎn)或研發(fā)過程中的小發(fā)明或小創(chuàng)新。

第二，對于從事管理工作的人才：可以采取“目標(biāo)管理”的方式。制定一定的管理目標(biāo)，并根據(jù)目標(biāo)完成程度以及效果來確定獎金數(shù)額。對于目標(biāo)的制定和考核標(biāo)準(zhǔn)可以由企業(yè)來制訂，也可以由企業(yè)與人才雙方協(xié)商制訂。

另外，企業(yè)應(yīng)積極參與社會福利制度的改革和建設(shè)，按照國家有關(guān)法律的規(guī)定，根據(jù)自身條件，努力建立較為完善的福利保障制度，如養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險等，并盡可能地為人才解除后顧之憂，例如幫助解決配偶就業(yè)、調(diào)動、子女教育等問題，以增強人才對企業(yè)的歸屬感。

２、股權(quán)激勵

企業(yè)在初創(chuàng)期，由于企業(yè)價值較低，運用股權(quán)激勵的方法不僅能將企業(yè)員工與企業(yè)命運緊緊相聯(lián)，同時也是一種成本較低的薪酬激勵方法，民營企業(yè)的所有者應(yīng)有決心拿出部分股份留住企業(yè)核心人員并吸引優(yōu)秀人才，實行員工持股和股票期權(quán)制度將職工的未來收益、養(yǎng)老計劃和公司股值聯(lián)系在一起，使職工重視企業(yè)的利益和資產(chǎn)的保值增值，通過將個體的利益和企業(yè)的利益統(tǒng)一起來，從而在公司內(nèi)構(gòu)建“利益共同體”，增強人才的責(zé)任心，激發(fā)積極性和創(chuàng)造性，達(dá)到增強企業(yè)凝聚力的作用。

每個企業(yè)都有自己的特點，引用股權(quán)的形式必然各不相同。企業(yè)可以根據(jù)自身的實際情況靈活運用如下形式：（1）期股權(quán)，即企業(yè)向人才提供的一種在一定期限內(nèi)按照某一既定價格購買本公司一定數(shù)量股份的權(quán)利。這種政策主要適用于上市公司（股票容易兌現(xiàn)）或行業(yè)和企業(yè)都處于成長期（未來期望值高）的情況，其實施要點是工作

績效的評價，以及與工作績效相對應(yīng)的股權(quán)的大小，要保證其具有吸引力，同時必須保護(hù)企業(yè)利益；（2）干股，即企業(yè)送給人才的一種特殊股權(quán)，可以享受分紅但不擁有產(chǎn)權(quán)，它實際上是一種用股權(quán)將資金、技術(shù)、管理等進(jìn)行有機結(jié)合的經(jīng)營機制；（3）貢獻(xiàn)股，即根據(jù)員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)給予的一種股份，適用于進(jìn)行產(chǎn)權(quán)改革的企業(yè)。

“留人貴在留心，留心的關(guān)鍵在于讓優(yōu)秀人才成為企業(yè)的主人，讓他們與企業(yè)同生共死”，這就是股權(quán)分享對人才有吸引力的“秘訣”。但目前我們在實施的過程中存在著這樣一些問題，如由于股票價格作為經(jīng)營業(yè)績的評價指標(biāo)，很可能刺激一些經(jīng)營者不顧一切代價追求企業(yè)股價上漲。這就要求我們的民營企業(yè)在實行股票期權(quán)制時應(yīng)避開它的副作用，借鑒股票期權(quán)的激勵作用，用資本的紐帶連接企業(yè)和員工，使企業(yè)能夠留住人才，吸引人才。

（二）感情激勵

有一位企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)說了這么一句話：“企業(yè)一時的虧損并不可怕，最可怕的是職工感情的虧損。一旦職工對企業(yè)失去信心和熱情，這個企業(yè)扭虧肯定是沒有希望的?！边@句話體現(xiàn)了我們的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與職工的感情交流、感情培養(yǎng)對企業(yè)的生存和發(fā)展是至關(guān)重要的。美國企業(yè)界也認(rèn)為，如果一位經(jīng)營者不能很好地與員工溝通和進(jìn)行情感交流，不能向他的員工們表明危機確實存在，那么他就會失去信譽，因而也會失去效率和效益。通過感情交流和心理因素吸納、感應(yīng)人才，就是所謂情感引人，情感留人。我們的企業(yè)要在政治上愛護(hù)人才，工作上支持人才，生活上關(guān)心人才，人格上尊重人才，心理上滿足人才；要善于用情感的紐帶把各類人才的心連接在一起，讓他們充分感受到組織的溫馨，這樣他們就愿意來，也不會輕易離去了。

（三）事業(yè)激勵

事業(yè)激勵是指企業(yè)的目標(biāo)，發(fā)展前景讓人才感覺有吸引力、值得留下來，并為之奮斗和努力。因此，只有好的事業(yè)和知識與科技含量高的崗位，才可能為人才充分發(fā)揮才干提供舞臺，他們就會充滿熱情、才思敏捷、積極進(jìn)取，就會最大限度地發(fā)掘自己的潛能，并與企業(yè)風(fēng)

雨同舟，為實現(xiàn)自己和企業(yè)的共同目標(biāo)而奮斗。

（四）環(huán)境激勵

環(huán)境激勵是指通過改善政治環(huán)境、工作環(huán)境、生活環(huán)境和人際環(huán)境等來吸納和穩(wěn)定人才。環(huán)境寬松，人際關(guān)系融洽，氛圍溫馨，生活安定，心情愉悅，人的潛能就能得到充分發(fā)揮。良好的企業(yè)環(huán)境是一個能夠讓企業(yè)的員工獲得與其貢獻(xiàn)相適應(yīng)的回報的環(huán)境，所以，只有當(dāng)企業(yè)給予員工的回報讓他感到有所值時，才能達(dá)到吸引、留住人才的目的。

三、結(jié)束語

隨著宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的改善，民營企業(yè)面臨著新一輪巨大的發(fā)展機遇。同時隨著經(jīng)濟(jì)開放程度的提高，民營企業(yè)面臨的競爭也迅速加劇。人才也已成為企業(yè)確立競爭優(yōu)勢，把握發(fā)展機遇的關(guān)鍵?？梢哉f“重視人才，以人為本”的觀念已被廣泛接受，但從接受一個觀念到將觀念轉(zhuǎn)化為有效的行動，還需要一定的過程，而且是比較艱難的過程。在這個過程中，有效的方法是根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的實際情況，因地制宜制定相應(yīng)的吸引人才、留住人才的策略，并在實際管理過程中不斷改進(jìn)、完善，從而使民營企業(yè)實現(xiàn)更高層次的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

參考文獻(xiàn)：

〔１〕趙曙明，成思危：《人力資源管理研究》，中國人民大學(xué)出版社?！玻病稠n經(jīng)倫，鐘耕深：《知識經(jīng)濟(jì)時代民營企業(yè)的‘人才陷阱’與出路》，《勞動經(jīng)濟(jì)與人力資源》2000年第8期。

第三篇：淺析我國民營企業(yè)的激勵制度 文獻(xiàn)綜述

《淺析我國民營企業(yè)的激勵制度》文獻(xiàn)綜述

【摘要】現(xiàn)如今民營企業(yè)在我國的國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展起著舉足輕重的作用，要提高生產(chǎn)力，可以提過員工的有效激勵來充分調(diào)動員工的工作積極性，發(fā)揮員工的最大工作潛能，為企業(yè)獲取最大的利益，保持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，將企業(yè)不斷地做大作強。而目前民營企業(yè)的管理者基本上還沒有系統(tǒng)地掌握有效的激勵，而且也沒有合理的激勵制度支持。企業(yè)管理者必須通過不斷的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，提高現(xiàn)代企業(yè)管理水平，才能使企業(yè)不斷壯大和發(fā)展。這是一方面，另一方面是建立精確、公平、合理的企業(yè)員工激勵機制。只有物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合，再配合建立員工培訓(xùn)體系建立企業(yè)文化、建立合理的晉升機制和監(jiān)督機制等措施來留住員工，提高員工的工作積極性，培養(yǎng)員工的歸屬感來提高競爭力?！娟P(guān)鍵詞】民營企業(yè) 領(lǐng)導(dǎo)者 激勵 員工

一、研究我國民營企業(yè)員工激勵制度的重要性

民營企業(yè)在國民經(jīng)濟(jì)中的作用，首先，已經(jīng)成為吸納城鄉(xiāng)勞動力和城市下崗職工的重要渠道；其次，已經(jīng)成為技術(shù)創(chuàng)新和接納科技成果轉(zhuǎn)化的動力源泉；三是，已經(jīng)成為推動地方經(jīng)濟(jì)和國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要力量；四是，已經(jīng)成為我國發(fā)展市場經(jīng)濟(jì)的主力軍。這可以通過一組數(shù)據(jù)來體現(xiàn)：浙江的民營企業(yè)更是對浙江經(jīng)濟(jì)起到了舉足輕重的作用。浙江是民營企業(yè)最發(fā)達(dá)的省份之一，截至2007年年底，浙江省的民營企業(yè)數(shù)量已經(jīng)達(dá)到113萬家，占全省工業(yè)企業(yè)數(shù)量的99.6％。同時民營企業(yè)已經(jīng)成為全省經(jīng)濟(jì)增長的主要推動力，浙江省工業(yè)增加值80%以上是民營企業(yè)創(chuàng)造的，全省財政收入50%以上來自民營企業(yè)，農(nóng)村居民人均年純收入的51%來自民營企業(yè)。

而在經(jīng)濟(jì)學(xué)中，勞動是決定一個國家經(jīng)濟(jì)增長的重要因素。一些國家的經(jīng)濟(jì)增長的實踐已經(jīng)證明，人力資本的收益率要高于物資資本的收益率?？墒窃谖覈捎陂L期的計劃經(jīng)濟(jì)體制，企業(yè)員工的勞動行為并不規(guī)范。直接的后果就是勞動效率的降低。因此，無論是從提高生產(chǎn)率，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，還是為了中華民族偉大復(fù)興都需要提高勞動者、企業(yè)員工的勞動效率，規(guī)范其勞動行為。隨著民營企業(yè)的影響力逐步增強，所以要分別對其員工效率問題和如何解決效率問題進(jìn)行分析。

影響工作效率一般有兩方面的因素，一是自身的工作能力，以及激勵工作的好壞。其公式為：績效=f(能力*激勵)。以上公式說明，兩個能力相同的人，如果激勵不同，其工作效率也就不同。激勵工作的重要性可見一斑。

多年以來，中國民營企業(yè)雖然在飛速成長，但依然被一種強烈的自卑感籠罩著。這種感覺不僅來自于我們的大型企業(yè)各方面得逐漸完善，還來自于那些已經(jīng)被完美化的跨國公司相比，總是顯露出規(guī)模小、資金少、市場經(jīng)驗缺乏、技術(shù)和管理水平低等諸多短處來，同時，更深層的困惑還在于我們“制度落后”。從本質(zhì)上說，無非是一種激勵機制的落后。目前我國民營企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到激勵工作的重要性了，但是還沒有落實到實處，并且存在著很多問題。文軒閣論文發(fā)表網(wǎng) http://004km.cn/

二、民營企業(yè)激勵中存在的問題

（一）對激勵對象沒有明確的認(rèn)識

1、忽視了對經(jīng)營管理者的激勵

在以往的激勵工作乃至當(dāng)前的改革中，凡涉及激勵，往往著眼于對一般職工的獎懲和精神激勵，而對于企業(yè)的高層管理人員——企業(yè)經(jīng)營者來說則缺乏理論探討和實踐。企業(yè)高層經(jīng)營管理人員其工作主要是決策、計劃和人力資源開發(fā)，其經(jīng)營管理工作的直接成果主要是主意、指令、宗旨、目標(biāo)、規(guī)范、制度，是軟性的、無形的，同時其努力程度、能力、風(fēng)險態(tài)度、投資傾向和決策正確性等內(nèi)涉及變量和滯后顯示變量囿于信息、時間和空間的限制很難及時準(zhǔn)確地用簡單的考核指標(biāo)來衡量。

目前我國民營企業(yè)主中有相當(dāng)一部分人素質(zhì)不高。其中文盲占0.3％，小學(xué)占6.4％，高中占41.7％；大專和本科占19.5％；研究生占0.7％。絕大多數(shù)企業(yè)主從未所受過任何培訓(xùn)，也不注重自身的學(xué)習(xí)與提高。對待企業(yè)員工的態(tài)度上有很大值得改進(jìn)的空間。在管理學(xué)中有一條“總裁定理”。意思是企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人的水平?jīng)Q定了企業(yè)發(fā)展的上限。如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)不高，將會制約企業(yè)的成長。

2、忽視了對企業(yè)員工的激勵

對人才的高度重視是“新經(jīng)濟(jì)”的顯著特征，現(xiàn)代企業(yè)的競爭在本質(zhì)上是人才的競爭，人是一種復(fù)雜的社會性動物，需要的層次是多種多樣的。提到民營企業(yè)對人才的理解存在一定的偏差，應(yīng)該把企業(yè)人才定位在義務(wù)能力強具有發(fā)展?jié)摿ι?，而且要認(rèn)識到人才是創(chuàng)造更多價值的資源。所以要把注意力放在如何開發(fā)人才、合理使用人才、有效管理人才的工作上，要挖掘人的潛能，使人力發(fā)揮更大的作用，創(chuàng)造更大的收益。“人才”的概念狹窄，選拔標(biāo)準(zhǔn)落后許多民營企業(yè)管理者認(rèn)為所謂人才就是指接受過良好教育、有高學(xué)歷的人群或是外來引進(jìn)的技術(shù)人員才算所謂“人才”，沒有把企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有的普通員工歸屬為“人才”的范疇。這種對“人才”認(rèn)識上的偏見，使得企業(yè)內(nèi)部的普通員工喪失工作的積極性，產(chǎn)生自暴自棄或者另尋高就的心理，不利于企業(yè)的發(fā)展。

（二）激勵方法過于單一

許多企業(yè)的管理者認(rèn)為有錢便有人，認(rèn)為只要公司給員工比別的公司更多的薪酬、獎金，員工就會努力為企業(yè)工作。還有些企業(yè)主總認(rèn)為給員工發(fā)放較高工資，所以有權(quán)要求員工對企業(yè)忠誠，而員工既然領(lǐng)了工資就應(yīng)該對企業(yè)服從和忠誠。企業(yè)的這種僅指望以報酬來贏得員工忠誠的想法是幼稚可笑的。因為無法用薪酬讓員工從內(nèi)心忠誠于企業(yè)，并且可能形成一種“一切向錢看”的不良風(fēng)氣，在工作中一切以經(jīng)濟(jì)利益為標(biāo)準(zhǔn)，惡化同事關(guān)系，企業(yè)的人際關(guān)系一片冷漠，最終使企業(yè)失去吸引人的后果，引起人員離職。

（三）激勵機制的應(yīng)用缺乏合理的制度支持

1、提拔的不公正性

多數(shù)民營企業(yè)的選拔標(biāo)準(zhǔn)欠科學(xué)，“任人唯親”、“任人唯近”的現(xiàn)象比較嚴(yán)重，形成家族式管理；在人才配置上，專職人力資源管理人員的配置很少或沒有，即使有，其從事人力資源管理的工作能力也很有限；企業(yè)內(nèi)部盲目升級，無形中增加了人工成本，也造成了人才浪費。

2、缺乏專業(yè)的激勵人員

民營企業(yè)規(guī)模較小,投入資金也較少,一般沒有專門的人力資源管理部門和人力資源管理專業(yè)人士。大部分民營企業(yè)的人力資源管理往往注重于招聘、員工合同管理、考勤、薪金制度、調(diào)動等與公司內(nèi)部員工有關(guān)的事項,而在員工激勵、培訓(xùn)、企業(yè)文化建設(shè)等方面關(guān)注不夠。

3、缺乏系統(tǒng)的員工培訓(xùn)

在我國，民營企業(yè)對員工的培訓(xùn)工作，一直未受到足夠的重視，由于我國民營企業(yè)的資金薄弱及企業(yè)主擔(dān)心對員工的培訓(xùn)是在為他人做嫁衣等原因，使得民營企業(yè)員工缺乏必要的工作技能培訓(xùn)。然而，面臨這種狀況，我國的民營企業(yè)仍未采用一種良好的內(nèi)部培養(yǎng)和提拔機制，來挖掘已有員工的潛能，使其充分發(fā)揮出自己的才能，為企業(yè)創(chuàng)造最大的價值。另外，領(lǐng)導(dǎo)方式陳舊。一方面需要下屬發(fā)揮自己的能力，積極主動的工作；另一方面，企業(yè)的高層管理者不愿放權(quán)給相應(yīng)的職能員工，企業(yè)寶塔型的組織機構(gòu)和封建的管理方式嚴(yán)重削弱了員工參與企業(yè)管理的積極性，不能調(diào)動員工工作的積極性和創(chuàng)造性，阻礙了企業(yè)的發(fā)展。文博論文發(fā)表網(wǎng) http://004km.cn/

三、民營企業(yè)激勵問題的解決方法

由于勞動分工和生產(chǎn)專業(yè)化的存在和深化，每一職工的操作和工作越來越單

一、明晰和有形，確定性的工作表現(xiàn)為工作方法、方式、工業(yè)流程的標(biāo)準(zhǔn)化。這種細(xì)致的分工意味著可以比較容易地確定一系列準(zhǔn)確、精密和具體的涵蓋其工作數(shù)量、工作質(zhì)量和工作速度等方面的考核指標(biāo)體系，并以此為基礎(chǔ)，確定對職工的獎懲方式和獎懲程度，合理地分配組織激勵資源。

（一）提高企業(yè)管理者各方面能力, 高度重視激勵工作

一個企業(yè)取得業(yè)績是這個企業(yè)中人們共同努力的結(jié)果。一個企業(yè)所取得的業(yè)績的大小在很大程度上是由人們的種種行為決定的，民營企業(yè)取得的成果特別受到企業(yè)主的影響。

其實在我國古代就強調(diào)提高管理者的作用了。比如說儒家管理哲學(xué)強調(diào)：“政（管理者）者，正也，子帥以正，孰敢不正”，又說：“以身正，不令而行，其身不正，雖令不行”。這是對管理者或領(lǐng)導(dǎo)者的嚴(yán)格要求。一個管理者尤其是領(lǐng)導(dǎo)者想要使用權(quán)力，發(fā)揮影響力，首先任務(wù)是要“正”己，嚴(yán)格要求自己，約束自己，才能對員工發(fā)揮正面積極的作用。

（二）建立精確、公平、合理的企業(yè)員工激勵機制

根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，需要產(chǎn)生動機，動機激勵人們?nèi)バ袆?，因此，需求是調(diào)動積極性的基礎(chǔ)。馬斯洛把人們的需求分成五個層次，主要是：1.生理需要（指能維持人們生存保障等需要）；2.安全需要（指社會保障、安全保障、工作保障等需求）；3.社會需求（指友誼、感情等交往能需要）；4.自尊需要（指自尊、受人愛戴、被贊譽、被賞識以及受重視等需要）；5.自我實現(xiàn)需要（指實現(xiàn)自己的抱負(fù)、成就感、滿足感等需要）。而這些需求，從初級到高級，循序漸進(jìn)。第一、第二需求為低層次需求，主要是物質(zhì)需要，第三、四、五層次的需要，屬于精神需要。災(zāi)低層次需要獲得滿足后，高級需要就隨之產(chǎn)生，并產(chǎn)生新的動力，驅(qū)使人們?nèi)ヌ岣吖ぷ鞣e極性，達(dá)成新的目標(biāo)。因此管理者應(yīng)根據(jù)不同職工的不同員工來激勵他們的潛在內(nèi)力，以不斷提供公司的成產(chǎn)力和效率。

對員工的激勵形式不能簡單以物質(zhì)激勵的方式來進(jìn)行。員工作為企業(yè)最重要的資源，如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者把激勵的形式完全貨幣化以后，極有可能抹煞員工的積極性和主動性，因此民營企業(yè)在注重建立物質(zhì)激勵的同時，必須著手建立與之相應(yīng)的精神激勵。

1、設(shè)計合理的物質(zhì)激勵手段

薪酬可分為固定薪酬和浮動薪酬，其中固定薪酬根據(jù)不同情況又可包括基薪、津貼、福利等，浮動薪酬可包括獎金、傭金等短期激勵和長期服務(wù)年金、股票期權(quán)等長期激勵。在實際工作中，對于流動性很大的那部分員工來說，很多民營企業(yè)實行的是計件工資，這樣子可以給員工這種多勞多得的自主性。對于，吸引和保持長期員工和重要人才，可以通過長期薪酬體現(xiàn)公平和保障，實現(xiàn)長期激勵和約束。通過針對不同人員采取不同的措施，將會起到不同的作用。

2、從員工的精神需求出發(fā)，將激勵機制人性化

（1）情感激勵法（2）領(lǐng)導(dǎo)行為激勵法（3）榜樣典型激勵法（4）獎勵懲罰激勵法

（三）其他措施

1、建立激勵約束機制

應(yīng)該將員工激勵制度寫入公司章程及與員工簽訂的勞務(wù)合同中去，同時規(guī)定員工激勵的“度”。使其接受法律的監(jiān)督，保障激勵機制的有效運行。

2、建立員工培訓(xùn)體系

民營企業(yè)員工培訓(xùn)的比例是非常低的，但是培訓(xùn)的作用又是明顯的，培訓(xùn)可以促進(jìn)服務(wù)質(zhì)量的提高、提高員工文化，技術(shù)素質(zhì)、降低損耗和勞動力成本，進(jìn)行人才儲備以保證企業(yè)未來發(fā)展需要，又可以使員工對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感和凝聚力。

3、建立企業(yè)文化

激勵工作在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企業(yè)文化是人力資源管理中的一個重要機制，只有當(dāng)企業(yè)文化能夠真正融入每個員工個人的價值觀時，他們才能把企業(yè)的目標(biāo)當(dāng)成自己的奮斗目標(biāo)，因此用員工認(rèn)可的文化來管理，可以增強員工的企業(yè)凝聚力，為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展提供源源不斷的動力。

4、建立合理的晉升機制和監(jiān)督機制

在傳統(tǒng)觀念當(dāng)中，他們的價值觀中有一種根深蒂固的觀念，就是在企業(yè)中身居要職是能力和地位印象征，甚至將晉升當(dāng)作個人成功的主要衡量標(biāo)準(zhǔn)。所以，良好的晉升機制給員工創(chuàng)造了追求晉升的氛圍，能夠為其晉升提供支持和保障。于是，為了獲得榮譽上的滿足感，員工會努力工作，以求以更快的速度得到提升，他們的使命感增強，延緩了工作流動的行為，降低了工作流動的幾率。企業(yè)內(nèi)部盲目升級，無形中增加了人工成本，也造成了人才浪費。維普期刊網(wǎng) http://004km.cn/

四、結(jié) 語

通過以上對我國民營企業(yè)的研究，發(fā)現(xiàn)存在的問題很多，比如重視不過或方法不對，因此總的來講，民營企業(yè)由于自身的特殊性，面臨的環(huán)境和挑戰(zhàn)是嚴(yán)峻的，要想企業(yè)不斷地做大作強，民營企業(yè)管理的重心必須將由物資資源的管理轉(zhuǎn)向人力資源的管理，知識將成為企業(yè)的關(guān)鍵性資源，人才將成為企業(yè)競爭的基礎(chǔ)。激發(fā)員工的創(chuàng)造性，挖掘員工潛力，從而提高組織效率，更好地發(fā)揮民營企業(yè)的生力軍作用。使民營企業(yè)能夠更好地生存與發(fā)展，人才起關(guān)鍵性的作用。所以要把建立完善的薪酬制度和精神上激勵相結(jié)合。萬方論文網(wǎng) http://004km.cn/

第四篇：民營企業(yè)薪酬激勵困局

第1頁民營企業(yè)薪酬激勵困局

引言：

改革開放以來,民營企業(yè)已成為我國經(jīng)濟(jì)的重要組成部分。但隨著民營企業(yè)的發(fā)展,薪酬激勵問題也逐漸成為制約企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的瓶頸，民營企業(yè)在薪酬激勵方面存在著諸多問題，嚴(yán)重影響了民營企業(yè)員工的積極性和創(chuàng)造性,進(jìn)而影響了整個企業(yè)的利益?；跁r代背景及薪酬激勵對提高企業(yè)競爭力的重要作用,本文由人力資源專家——華恒智信根據(jù)多年從事人力資源咨詢服務(wù)工作，將民營企業(yè)薪酬激勵政策中出現(xiàn)的問題歸納為四個方面，望能為民營企業(yè)管理者對薪酬激勵中存在的問題指點迷津。

隨著市場競爭壓力的不斷增強，很多企業(yè)的生存和發(fā)展遭遇到前所未有的壓力，為了更好的應(yīng)對這種壓力，企業(yè)對薪酬管理的重視程度逐步提高，而薪酬激勵作為薪酬管理的重要內(nèi)容，理所當(dāng)然成為企業(yè)管理中的重點。

但是民營企業(yè)中普遍存在薪酬激勵不完善的現(xiàn)象，已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展中的絆腳石。華恒智信根據(jù)多年從事人力資源咨詢服務(wù)工作，將民營企業(yè)薪酬激勵政策中出現(xiàn)的問題歸納為以下幾類。

首先，民營企業(yè)缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃。

戰(zhàn)略規(guī)劃，就是制定組織的長期目標(biāo)并將其付諸實施，它是一個正式的過程和儀式。制定戰(zhàn)略規(guī)劃分為三個階段，第一個階段就是確定目標(biāo)，即企業(yè)在未來的發(fā)展過程中，要應(yīng)對各種變化所要達(dá)到的目標(biāo)。第二階段就是要制定這個規(guī)劃，當(dāng)目標(biāo)確定了以后，考慮使用什么手段、什么措施、什么方法來達(dá)到這個目標(biāo)，這就是戰(zhàn)略規(guī)劃。第三個階段，將戰(zhàn)略規(guī)劃形成文本，以備評估、審批，如果審批未能通過的話，那可能還需要多個迭代的過程，需要考慮怎么修正。企業(yè)的薪酬管理和戰(zhàn)略規(guī)劃關(guān)聯(lián)緊密。

很多民營企業(yè)缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃，導(dǎo)致員工看不到未來的發(fā)展前景，自然薪酬激勵也就起不到應(yīng)有的效果。其實很多時候員工進(jìn)入企業(yè)工作并不僅僅是為了金錢，還有良好的發(fā)展空間、和諧的人際關(guān)系等都是非常重要的。

北京華恒智信人力資源顧問有限公司

其次，民營企業(yè)的企業(yè)文化不健全。

企業(yè)文化是企業(yè)為解決生存和發(fā)展的問題而樹立形成的，被組織成員認(rèn)為有效而共享，并共同遵循的基本信念和認(rèn)知。企業(yè)文化集中體現(xiàn)了一個企業(yè)經(jīng)營管理的核心主張，以及由此產(chǎn)生的組織行為。

大多民營企業(yè)大多根本就沒有什么企業(yè)文化。其實企業(yè)文化是非常重要的，它不僅關(guān)乎薪酬管理，而且可以有效的引導(dǎo)員工的工作觀和價值觀。一個真正良性的企業(yè)文化所培育出來的員工都是有理想、有目標(biāo)、講信譽的，他們懂得并愿意為長期利益而暫時放棄眼前的一些利益。而大多數(shù)企業(yè)由于是沒有意識到企業(yè)文化的有效價值，一味的通過物質(zhì)刺激、利益導(dǎo)向，這樣的短視企業(yè)即便一時成功，但不會長久。

繼而，民營企業(yè)的薪酬體系不合理。

薪酬體系是組織的人力資源管理整個系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)。它向員工傳達(dá)了在組織中什么是有價值的，并且為向員工支付薪酬建立起了政策和程序。一個設(shè)計良好的薪酬體系直接與組織的戰(zhàn)略規(guī)劃相聯(lián)系，從而使員工能夠把他們的努力和行為集中到幫助組織在市場中競爭和生存的方向上去。簡單的來說，薪酬體系是指薪酬的構(gòu)成，即一個人的工作薪酬由哪幾部分構(gòu)成。薪酬體系一般而言：員工的薪酬包括以下幾大主要部分：基本薪酬（即本薪）、獎金、津貼、福利四大部分。

民營企業(yè)要想做好薪酬激勵，首先要擁有一個公平合理的薪酬體系，倘若薪酬體系存在不合理的情況，那么勢必會影響到薪酬激勵的效果。薪酬分為固定薪酬和浮動薪酬，而薪酬激勵主要體現(xiàn)在浮動薪酬，倘若固定薪酬和浮動薪酬的比例不合理，或者浮動薪酬的設(shè)置不合理，那么都會影響到薪酬激勵。

最后，民營企業(yè)的薪酬激勵方法不正確。

薪酬激勵是企業(yè)所有者為了引導(dǎo)經(jīng)營者更好地為其服務(wù)而事先制定的獎勵政策。它包括薪金、獎金、認(rèn)股權(quán)等形式，是現(xiàn)代企業(yè)制度的衍生物?，F(xiàn)代企業(yè)的顯著特征是所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，這意味著經(jīng)營者能夠根據(jù)自己的利益從事經(jīng)營。而在實際上，經(jīng)營者與所有者的經(jīng)濟(jì)利益并不總是一致的，經(jīng)營者更注重薪酬、閑暇時間及如何盡量分散自身風(fēng)險，而并非是使企業(yè)價值最大化。因此，一種可能的利益沖突——代理沖突便產(chǎn)生了。減少這種沖突和分歧的基本途徑有二：約束和激勵。約束是被動地確保經(jīng)營者按章辦事，并不能促使其努力工作，且機會成本很高；而激勵是積極的，能促使經(jīng)營者把企業(yè)目標(biāo)作為自己的內(nèi)在追求而努力工作。所以當(dāng)前國外大公司都主要是依靠一系列的薪酬激勵再加上適當(dāng)?shù)谋O(jiān)督來影響經(jīng)

營者，減少代理問題。一個有效的薪酬計劃能夠激勵企業(yè)經(jīng)營者力爭使企業(yè)價值最大，并相應(yīng)地使經(jīng)營者獲得最大的效益。

在民營企業(yè)中，許多管理者仍然堅信加薪是最好的挽留人才的手段，于是造成了和大型企業(yè)硬碰硬的局面。但這樣單一性的激勵手段，忽視了員工的多層次，多樣化需求的想法，必然會表現(xiàn)在日常行為當(dāng)中。其實很多時候，民營企業(yè)之所以做不好薪酬激勵，方法不正確也是非常重要的原因。企業(yè)在薪酬激勵的過程中，要敢于追求多樣化的薪酬激勵方式，同時結(jié)合企業(yè)自身特點和員工個性的不同制定出合理的薪酬激勵方案并付諸實施。

本文由人力資源專家——華恒智信從我國民營企業(yè)的薪酬激勵現(xiàn)狀出發(fā),對民營企業(yè)薪酬激勵出現(xiàn)的問題進(jìn)行了深入的剖析和總結(jié), 民營企業(yè)要想解決薪酬激勵難的問題，首先需要制定詳細(xì)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和企業(yè)文化，然后要選擇適合自己的方法，當(dāng)然最重要是保證薪酬體系的合理性，只有這樣才能最大限度地開發(fā)企業(yè)人力資源的潛能,使我國民營企業(yè)在健康的軌道上飛速發(fā)展。

第五篇：民營企業(yè)如何激勵經(jīng)理人

民營企業(yè)如何激勵經(jīng)理人

對職業(yè)經(jīng)理人的激勵，使得創(chuàng)維在黃宏生入獄后仍持續(xù)壯大；光明乳業(yè)的品牌危機，則可能與其高管激勵方案失衡有關(guān)。針對職業(yè)經(jīng)理人和家族經(jīng)理人，家族企業(yè)需要不同的激勵方案，對前者可采用錦標(biāo)賽式薪酬設(shè)計，對后者需確保其股利與股權(quán)繼承，如果家族使用信托方式持股，則需給予后者更多的薪酬回報作為彌補。

創(chuàng)維的經(jīng)驗：

激勵經(jīng)理人大有必要

一家企業(yè)的經(jīng)理人，無論是創(chuàng)辦者的家族成員還是非家族成員，只有獲得合理的待遇，才會對企業(yè)作出最大的貢獻(xiàn)；激勵機制的缺失，則可能造成優(yōu)秀經(jīng)理人出走，致使企業(yè)經(jīng)營受到?jīng)_擊。這方面，黃宏生家族控制的創(chuàng)維集團(tuán)有過深刻的經(jīng)驗教訓(xùn)。

被譽為“彩電業(yè)第一職業(yè)經(jīng)理人”的陸強華，1996年離開上海廣電股份公司加入創(chuàng)維后，在4年間將創(chuàng)維的年銷售額由7億元提升到44億元?？上S宏生對員工的激勵不足，有報道指，黃對陸的薪酬承諾很難兌現(xiàn)，這導(dǎo)致了陸2000年帶領(lǐng)手下150多名銷售骨干離任，投奔同行業(yè)的高路華。創(chuàng)維集團(tuán)的營銷系統(tǒng)遭到空前重創(chuàng)，2000年虧損1.26億元。

黃宏生痛定思痛，開始對員工加大激勵，例如2002年重賞科技功臣李鴻安100萬元和300萬份股票期權(quán)，邀請核心高管人員進(jìn)入董事會，并拿出1億股股票期權(quán)(約占總股本的5%)分配給集團(tuán)要員。到2008年，創(chuàng)維實現(xiàn)營收153.29億港元，盈利達(dá)5.03億港元。就算在老板出事之后(黃宏生及其弟黃培升2006年7月被香港區(qū)域法院裁定串謀盜竊及串謀詐騙等四項罪名成立，被判入獄，黃宏生至2009年7月才出獄)，企業(yè)也沒有崩塌甚至還在壯大，可算是創(chuàng)造了一個奇跡。

黃宏生入獄后不僅沒有減持創(chuàng)維數(shù)碼(00751.HK)股權(quán)，還繼續(xù)監(jiān)察員工表現(xiàn)并進(jìn)行激勵，比如提出2007/2008節(jié)約4億元開支，并愿意拿出其中一半獎勵有功高管和員工。

創(chuàng)維一例說明兩件事：一是經(jīng)理人得到妥善的激勵，是企業(yè)成功的重要元素；二是職業(yè)經(jīng)理人的主要任務(wù)是提高企業(yè)的營運效益，促使其達(dá)到未來的營運目標(biāo)是激勵方案的拿捏重點。

針對職業(yè)經(jīng)理人與

家族經(jīng)理人的不同激勵方式

一般而言，企業(yè)激勵經(jīng)理人的舉措主要包括兩種，即薪酬回報及晉升機制，二者常常相輔相成。如何恰當(dāng)?shù)厥褂眠@兩種舉措，則需視企業(yè)的特性及其所需的不同人才而定。比如家族企業(yè)的發(fā)展壯大，往往有賴于職業(yè)經(jīng)理人與家族經(jīng)理人的緊密合作，因此，企業(yè)一方面要激勵職業(yè)經(jīng)理人發(fā)揮營運管理的成效，另一方面要激發(fā)家族經(jīng)理人延續(xù)家族企業(yè)的使命感。

企業(yè)營運效益一般是可量度的，所以，可以用年薪、花紅這類較實質(zhì)的薪酬回報對職業(yè)經(jīng)理人作出激勵，而他們晉升的階梯大多都離不開營運的層面，晉升路徑有序而緩慢。反觀家族經(jīng)理人，通常是家族企業(yè)的繼承人，他們晉升的速度看似較為無序且快速，例如香港的利豐集團(tuán)第四代繼承人馮裕鈞，在入職7年內(nèi)便由采購員升至執(zhí)行董事，比非家族成員的晉升速度要快約20年。這看似內(nèi)外不公平的晉升速度，主要在于家族經(jīng)理人的任務(wù)是傳承企業(yè)的特殊資產(chǎn)，并扮演導(dǎo)航、協(xié)調(diào)及監(jiān)察的角色，因此，他們在特定職務(wù)上的歷練便不需如職業(yè)經(jīng)理人般專業(yè)。

既然家族經(jīng)理人將來是企業(yè)的一把手，而且晉升飛速，那么，職業(yè)經(jīng)理人為何仍愿為家族企業(yè)效命？美國芝加哥大學(xué)的兩位學(xué)者拉齊爾(Lazear)與羅森(Rosen)于1981年提出的錦標(biāo)賽理論(tournament theory)可能對這個問題有啟示。職業(yè)經(jīng)理人在爭取升遷的過程中，就好像在進(jìn)行一場錦標(biāo)賽。要誘使他們在攀爬至更高層級的競賽中付出最大的努力，各層級間的薪酬應(yīng)有顯著的差額，特別是在最高與次高級別經(jīng)理人之間。在西方的企業(yè)中，總經(jīng)理(CEO)通常是經(jīng)理人晉升階梯的頂點，即錦標(biāo)賽的最高位置，因此，其薪酬遠(yuǎn)超過其他級別。

在家族企業(yè)中，董事長大多由家族成員擔(dān)任，職業(yè)經(jīng)理人晉升階梯的頂點比非家族企業(yè)為低，故而，其頂點級別(總經(jīng)理)的薪酬應(yīng)高于非家族企業(yè)同級的水平，他們才會感受到合理的激勵。例如在香港，坐和記黃埔(00013.HK)第三把交椅的霍建寧是出名的打工皇帝，其2009年以1.24億港元高踞打工者薪酬榜首，時薪達(dá)14188港元，比起很多非家族企業(yè)的第一把交椅還要高出許多(表1)。

需要注意的是，重賞企業(yè)內(nèi)最高位置的職業(yè)經(jīng)理人，并不是錦標(biāo)賽式薪酬設(shè)計的目的，其真正目的是激勵最高位置以下的次級經(jīng)理人努力向上，因為即使他們無法晉升為企業(yè)的第一決策者，退而其次成為企業(yè)內(nèi)最高的非家族經(jīng)理人，回報亦非常可觀。

反觀家族經(jīng)理人，雖然晉升快速，但似乎在現(xiàn)金、花紅與期權(quán)等薪酬設(shè)計上平淡無奇。這是因為，延續(xù)家族企業(yè)的使命感難以由短期的物質(zhì)收入激發(fā)，確保股利所得與最終繼承家族股權(quán)，是他們最直接且長期的激勵。不過，如果家族使用信托方式持股，家族經(jīng)理人最終也不會擁有這些股權(quán)，而只可與其他家族成員分享股利，因此，企業(yè)便需要在其他方面(例如直接的薪酬回報)對他們加大激勵。

我們研究了104家香港上市家族公司中最高報酬的家族經(jīng)理人(多數(shù)是企業(yè)的主席、副主席、董事長、總經(jīng)理或行政總裁)2008年的報酬總額，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，如果家族使用信托方式持股，其報酬總額明顯較高，中位數(shù)為601.1萬港元；如果家族直接持股，其報酬總額的中位數(shù)只有413.5萬港元(圖1)。另外，我們比較了他們的報酬總額與公司總資產(chǎn)的比例、報酬總額與公司凈利潤的比例，其中，以信托形式持股的，比例的中位數(shù)分別是0.25%和4.07%，均高于直接持股家族的0.17%和1.5%。這些結(jié)果顯示，以信托方式持股的家族經(jīng)理人需要更多直接的薪酬回報，以彌補失去家族股票繼承權(quán)的損失。

光明乳業(yè)的教訓(xùn)：過猶不及與不公平的股權(quán)激勵均不可取

在使用薪酬回報激勵經(jīng)理人時，除了直接的年薪、花紅、傭金外，股權(quán)或股票期權(quán)(stock options)也是企業(yè)常用的方式。唐駿在2004年由微軟加盟盛大網(wǎng)絡(luò)(SNDA.NASD)時曾表示，自己一定會在盛大工作滿3年，其中很大的誘因是盛大與其訂立的回報結(jié)構(gòu)是薪酬再加

266.1976萬股盛大期權(quán)，這些期權(quán)分4年執(zhí)行。到他2008年離開盛大時，這部分期權(quán)的收益達(dá)數(shù)千萬美元，而盛大在唐駿的帶領(lǐng)下亦完成了走向國際的目標(biāo)。

股票期權(quán)的本意是將職業(yè)經(jīng)理人的收入與企業(yè)的股價捆綁在一起，激勵他們?yōu)槠髽I(yè)的發(fā)展而奮斗。雖然這是為了調(diào)動經(jīng)理人的積極性，但分寸卻很難掌握：過度積極的股票期權(quán)方案，可能導(dǎo)致經(jīng)理人過度激進(jìn)，甚至利用職權(quán)舞弊，終將企業(yè)推向深淵；而不平衡的股票期權(quán)方案，可能激化內(nèi)部矛盾與派系斗爭，造成人才流失。光明乳業(yè)(600597)2005年遭遇的品牌危機，可能就與其高管激勵方案分寸拿捏不當(dāng)而導(dǎo)致的這兩大危害有關(guān)。

2002年光明乳業(yè)上市時，設(shè)立了管理層激勵基金，并于2002、2003分別一次性計提600萬元和560萬元基金，2004年，光明乳業(yè)動用這一基金從二級市場購買流通股，作為對時任總經(jīng)理的王佳芬等四位高管完成關(guān)鍵經(jīng)營指標(biāo)的激勵(表2)。在這一方案的刺激下，光明乳業(yè)的規(guī)?？焖贁U(kuò)張，其控股子公司在2003年新增17家之后，2004年再增5家；銷售額與利潤也持續(xù)增長，主營業(yè)務(wù)收入由2001年的35.2億元直線飆升到2004年的67.86億元，增長近一倍；2004年還創(chuàng)下了3.1億元的中國乳業(yè)盈利最高紀(jì)錄，成為業(yè)界績優(yōu)大藍(lán)籌。四位高管也因此得到了相應(yīng)的回報，以2004年年報公布前一天光明乳業(yè)收盤價6.28元/股計算，他們獲得的股票市值超過563萬元，其中，王佳芬持股市值達(dá)288萬元。那一年，她以年薪313萬元躋身“2004年中國上市公司高管身價排行榜”前十名。

然而，樂觀的增長數(shù)字掩蓋了光明乳業(yè)疾速擴(kuò)張的種種隱患。2005年6月5日，河南電視臺曝光光明乳業(yè)子公司鄭州光明山盟乳業(yè)有限公司(簡稱“光明山盟”)將過期奶回爐并用于銷售；6月10日，《都市快報》報道其杭州生產(chǎn)基地出現(xiàn)“早產(chǎn)奶”，即將6月10日生產(chǎn)的牛奶生產(chǎn)日期標(biāo)為6月15日。隨著此后各媒體的跟進(jìn)報道，光明乳業(yè)當(dāng)月在上海、北京等地的銷售額下降3成左右，股價也從6月13日的4.5元跌到7月14日的3.58元，跌幅超過20%。無論“回爐奶”還是“早產(chǎn)奶”，不僅顯示企業(yè)有壓縮生產(chǎn)成本以提升盈利的可能，也暴露了光明乳業(yè)在大舉購并之下對子公司缺乏有效的管理，而整體上又缺乏合理的激勵機制。

光明乳業(yè)股權(quán)激勵方案的一個明顯缺陷，在于有違平衡。這一方案只針對少數(shù)資深高管，而非整個管理層或員工，這常常會造成矛盾。在其激勵方案實施后的幾年間，一些新晉的職業(yè)經(jīng)理人紛紛離職，原因為何，無由得知，但若是他們也能透過股權(quán)分沾企業(yè)成長的喜悅，是否會留下來與老干部一起奮斗呢？

此外，光明乳業(yè)眾多子公司的經(jīng)理人要么沒有任何股權(quán)，要么僅持有子公司的股權(quán)，同樣可能形成利益沖突。比如出事的光明山盟通過購并而來，其高管僅擁有該企業(yè)20%股權(quán)，這就有了利益沖突：生產(chǎn)回爐奶、早產(chǎn)奶等違規(guī)產(chǎn)品，子公司可以獲利，由此帶來的品牌價值下降的后果卻大部分由母公司承擔(dān)，從而對企業(yè)的所有成員都產(chǎn)生惡劣影響。這也是管理學(xué)上關(guān)心的總部和下屬利益不一致的問題，尤其是在母公司要樹立品牌形象時，投資是母公司做，但收益由所有子公司分享，子公司經(jīng)理人為了財富增長，不顧品牌形象違規(guī)經(jīng)營，形成的傷害不需要等比例承擔(dān)。

以股票期權(quán)激勵經(jīng)理人，還有其他的問題：如果公司股價的表現(xiàn)脫離了職業(yè)經(jīng)理人所付出的努力，那么期權(quán)便有可能產(chǎn)生反效果，打擊經(jīng)理人的士氣。2002年，創(chuàng)維拿出了1億股股票期權(quán)分配給集團(tuán)的管理層和骨干員工以作激勵，雖然之后數(shù)年集團(tuán)業(yè)績保持了相對的穩(wěn)定，但受公司2001年巨額虧損、上市涉嫌造假案及黃宏生入獄等事件的影響，創(chuàng)維股價起伏不定，甚至比起一些期權(quán)的行權(quán)價還要低，使得創(chuàng)維無法向獲得這些期權(quán)的高管兌現(xiàn)其激勵承諾。為了防止骨干員工離開，黃宏生后來多次回購企業(yè)股票以提升股價，并采用其他較直接的方法(例如獎金)向核心管理層進(jìn)行再激勵。

激勵經(jīng)理人的更多方式

股票期權(quán)之外，虛擬股票、豐厚的福利與津貼、設(shè)立內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機制等方法也可用于激勵經(jīng)理人。

虛擬股票：使用股票或期權(quán)作為激勵，可能會攤薄大股東的股權(quán)，令其喪失企業(yè)控制權(quán)的風(fēng)險增加，因此，企業(yè)或可考慮使用虛擬股票(phantom stock)的激勵模式。倘若經(jīng)理人實現(xiàn)了公司的業(yè)績目標(biāo)，便可獲得虛擬股票，享受分紅和股價升值的收益，但并沒有企業(yè)的所有權(quán)和表決權(quán)，也不能轉(zhuǎn)讓和出售這些“股票”，在經(jīng)理人離開公司時，這些“股票”便會自動失效。發(fā)放虛擬股票的好處是不會影響公司的總資本和股本結(jié)構(gòu)，因此能防止家族股權(quán)被攤薄，同時還可以避免公司股價異常下跌(非業(yè)績掛鉤因素造成的下跌)對虛擬股票持有人收益的影響。

福利與津貼：家族領(lǐng)導(dǎo)人無可避免要對職業(yè)經(jīng)理人下放權(quán)力，而如何激勵經(jīng)理人適當(dāng)?shù)剡\用其被授予的權(quán)力，是公司治理中的重要環(huán)節(jié)。如果將職業(yè)經(jīng)理人的報酬與其表現(xiàn)掛鉤，可能會提高經(jīng)理人的效益，但直接的金錢報酬也可能是其濫用權(quán)力的誘餌。因此，企業(yè)可以考慮給他們提供有償假期、教育培訓(xùn)、醫(yī)療福利、子女教育資助、房屋津貼和退休保障等較為間接的激勵。這種方法能減低經(jīng)理人為獲得更多金錢收益而犧牲質(zhì)量的動機，因此，對于重視優(yōu)質(zhì)服務(wù)和產(chǎn)品質(zhì)量的企業(yè)相當(dāng)奏效。

內(nèi)部創(chuàng)業(yè)：職業(yè)經(jīng)理人每天辛勤地為公司創(chuàng)造利潤，但由于大部分的財富不屬于自己，很自然便會產(chǎn)生離職創(chuàng)業(yè)的欲望，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的激勵方式可以幫助企業(yè)留下人才。在企業(yè)的支持下，員工承擔(dān)一些內(nèi)部工作項目并與企業(yè)共同分享成果，這不僅可以滿足員工的創(chuàng)業(yè)欲望，也能提升其經(jīng)營企業(yè)的層次，讓他們把企業(yè)變成自己公司一樣去努力拓展。王品集團(tuán)只用了15年就達(dá)到50億新臺幣的營業(yè)額，成為臺灣第一大餐飲集團(tuán)，關(guān)鍵在于其從2000年開始啟動了“醒獅團(tuán)計劃”，鼓勵高層主管內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，不僅讓他們在較小的風(fēng)險下享受到了“當(dāng)老板”的成就感和收入，還將其工作能量發(fā)揮到最大，有助于公司的擴(kuò)張策略。

要留意的是，這種激勵方式可能使職業(yè)經(jīng)理人偏離母體企業(yè)的理念與目標(biāo)，原因是他們創(chuàng)業(yè)后會有更強的自主意識。此外，如果內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的工作項目太多，會增加母體企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和控制的難度，折衷的辦法是先將企業(yè)的事業(yè)與資產(chǎn)分類為核心與非核心事業(yè)，核心事業(yè)仍由創(chuàng)業(yè)者與其家族經(jīng)營；非核心事業(yè)則容許非家族經(jīng)理人收購大部分股權(quán)，家族則退居二線為投資股東。這一做法對即將面臨傳承的家族企業(yè)幫助特別大。