第一篇：基層管理者、班組長人群的培養(yǎng)

鍛造卓越的“兵頭將尾”

——基層管理者、班組長人群的培養(yǎng)

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的提升不應(yīng)只聚焦于高層領(lǐng)導(dǎo)力，基層管理者、班組長人群的培養(yǎng)也是卓越經(jīng)營的重要法寶。隨著現(xiàn)代企業(yè)的進(jìn)步發(fā)展，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力越來越被人們所重視，但大多數(shù)企業(yè)所看重的領(lǐng)導(dǎo)力往往是聚焦于高層領(lǐng)導(dǎo)力，高管團(tuán)隊(duì)建設(shè)是所有人眼中的重中之重。然而，豐田、索尼、松下等國際一流企業(yè)成功的經(jīng)驗(yàn)都在向我們揭示一個道理：班組建設(shè)是卓越經(jīng)營的另一個重要法寶。班組建設(shè)是提升企業(yè)競爭力、實(shí)現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)代化管理的客觀要求和前提。班組建設(shè)的缺失會直接導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略無法實(shí)施、企業(yè)執(zhí)行力不足、組織行為不健全、制度形同虛設(shè)、員工士氣低落等問題。

基層班組的建設(shè)是一個綜合工程，需要制度、文化、激勵、培養(yǎng)各個方面的互相配合。制度層面上，需要形成一套集成的管理方法、規(guī)范與制度，將管理在實(shí)際工作中予以具體化；文化與激勵層面上，需要開展各類豐富多彩的文化活動，從組織上給予班組激勵，提升班組管理的積極性；培養(yǎng)層面上，需要形成班組內(nèi)部人人愛學(xué)習(xí)，人人要學(xué)習(xí)的良好氛圍。

然而，這樣一個重要的管理者隊(duì)伍，所得到的培養(yǎng)卻非常不足。由于層級不高，班組長往往無法得到足夠的培養(yǎng)資源，在管理方面的培養(yǎng)不成體系，通常情況下是趕上什么課程就上什么課程，無法真正幫助班組長應(yīng)對繁忙而復(fù)雜的管理工作。班組長的管理能力更多是依靠于自己長期工作的經(jīng)驗(yàn)積累，而不是系統(tǒng)的學(xué)習(xí)與培養(yǎng)，這就導(dǎo)致班組長管理能力參差不齊，各行其是，沒有通用的管理語言。

發(fā)展的需要與現(xiàn)實(shí)的不足形成了一對矛盾，那么，該如何改變這柙矛盾的現(xiàn)狀，培養(yǎng)一支強(qiáng)而有力的班組長隊(duì)伍呢?作為組織學(xué)習(xí)與發(fā)展先行者的Keylogic（凱洛格）公司經(jīng)過深入的研究，形成了一套行之有效的解決方案。

基層班組長——“兵頭將尾”

班組的領(lǐng)頭人——班組長，位處“兵頭將尾”，是管理者

和業(yè)務(wù)帶頭人，也是員工培訓(xùn)的教練。然而，受制于自身

角色所決定的困境，班組長經(jīng)常被多方向的人際管理和多

任務(wù)的事件管理所累，對上，班組長既要充分支持和配合中高層管理者的決策，又要充分了解這些決策并具體落實(shí)

到班組工作上；對下，班組長是整個班組的指揮官，既要

合理計(jì)劃、安排、分配班組工作，又要做好班組成員的溝

通、交流工作，建設(shè)班組；與此同時，在日常工作中，班

組長還不可避免地要和公司內(nèi)部的其他部門與團(tuán)隊(duì)合作。

這樣的工作狀況就不可避免地導(dǎo)致了班組長工作的瑣碎

性、復(fù)雜性，使得班組長每天疲于奔命，所需要解決的問

題更是應(yīng)接不暇。

多任務(wù)管理是長期困擾班組長群體的又一大問題。班

組長不僅要計(jì)劃安排長期的工作任務(wù)，也要妥善管理班組

短期的工作任務(wù)，更是經(jīng)常面臨著公司內(nèi)、外部各項(xiàng)突如其來的任務(wù)。如何合理分配資源，高效地進(jìn)行多任務(wù)的管理成了廣大班組長群體的最大困惑之一。

從班組長所面臨的這些困難與存在的典型問題入手，同時考慮到班組長人員多、覆蓋面廣的特點(diǎn)，筆者認(rèn)為有必要對班組長的群體特性進(jìn)行深入分析，根據(jù)工作職責(zé)的不同、層級的不同、所屬業(yè)務(wù)線條的不同進(jìn)行必要的人群劃分與歸類。在此基礎(chǔ)上，再從能力重要程度和能力關(guān)注度兩個維度對班組長的關(guān)鍵素質(zhì)能力進(jìn)行分析，明確班組長在管理能力方面的主要缺口（如圖1）。

接著，選取本企業(yè)內(nèi)數(shù)名具有代表性的優(yōu)秀班組長進(jìn)行對標(biāo)研究，解讀其所具備的能力；在這個基礎(chǔ)上，結(jié)合Keylogic自有的通用能力素質(zhì)庫，最終形成班組長關(guān)鍵素質(zhì)能力體系。能力體系根據(jù)班組長所屬類別的不同而不同。

根據(jù)班組長的自身角色和工作共性，結(jié)合通用素質(zhì)分類慣例，兼顧學(xué)員的學(xué)習(xí)接受便利性，Keylogic將班組長所需的關(guān)鍵素質(zhì)能力劃分為支持上級、管理關(guān)系、管理團(tuán)隊(duì)、管理績效、管理資源及自我管理六個大類。這也是后續(xù)設(shè)計(jì)班組管理面授課程的主要依據(jù)（如表1）。

基層班組長體系化混合式培養(yǎng)方案

在了解基層班組長工作特點(diǎn)和所需關(guān)鍵能力的基礎(chǔ)上，Keylogic提出了基層班組長體系化培養(yǎng)思路。設(shè)計(jì)了將在線學(xué)習(xí)、集中面授、各項(xiàng)專項(xiàng)活動融為一體的基層班組長混合式培養(yǎng)方案。

分段實(shí)施，循序漸進(jìn)

以某移動公司為例，其基層班組長的體系化培養(yǎng)方案共分為三個階段（如圖2）。

第一階段主要是通過電子課程與面授課程的學(xué)習(xí)，提升基層班組長群體迫切需要提升的能力，使他們成為一名“合格”的班組長。

在集中面授課程的研發(fā)過程中，該公司首次嘗試按照班組長群體的“多角色”來安排學(xué)習(xí)內(nèi)容模塊，使班組長能夠在學(xué)習(xí)的過程中，快速進(jìn)入角色，第一時間將學(xué)習(xí)的知識與技能與自己的工作實(shí)際相結(jié)合，融會貫通，有效幫助班組長解決在工作中的實(shí)際問題，提高其工作效率。電子課程的設(shè)計(jì)則以班組長日常工作的多個真實(shí)情境為主題，生動活潑，且打破了地理位置的限制，使班組長在工作之余可以反復(fù)學(xué)習(xí)。為了鞏固學(xué)習(xí)效果，更好地解決班組長在實(shí)際工作中碰到的問題，還要設(shè)計(jì)以班組管理分享論壇為主的專項(xiàng)活動，把內(nèi)部專家請到講臺上，以論壇的形式和大家討論、講解、分享所儲備的內(nèi)部知識，并輔之以各個成員的激烈討論，從而形成具有“群策群力”特征的管理方法，最后，將現(xiàn)場的知識講授制作成電子課件，供其他班組長學(xué)習(xí)。內(nèi)部講師的集中輔導(dǎo)，則促進(jìn)了班組管理知識與技能在組織內(nèi)部的傳承，也解決了基層班組長分布廣、基數(shù)大，無法全體經(jīng)常性地進(jìn)行集中培訓(xùn)的問題。

第二階段的學(xué)習(xí)以第一期的培訓(xùn)效果為依據(jù)，提供可選課程，班組長根據(jù)自身需求，在直屬上級的許可下，自行選擇課程學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)的形式仍然是在線學(xué)習(xí)和集中面授的結(jié)合。在修完所有自選課程之后，公司將對班組長學(xué)員進(jìn)行一次統(tǒng)一的能力測評，測評的結(jié)果將作為設(shè)計(jì)第二階段班組長綜合課程的依據(jù)。這主要是為了避免班組長由于工作或者個人原因無法參加自選課程的學(xué)習(xí)。和第一階段一樣，這個階段也會設(shè)計(jì)相應(yīng)的專項(xiàng)活動，幫助班組長鞏固所學(xué)知識，進(jìn)行知識的總結(jié)與沉淀。第二階段的目的是有針對性地提升班組長的綜合管理能力，幫助其從“合格”走向“優(yōu)秀”。

第三階段在流程與形式上與第二階段沒有區(qū)別，目的在于將前兩個階段所需的知識與技能進(jìn)行固化的同時，進(jìn)一步提升基礎(chǔ)良好的基層班組長的能力，使其從“優(yōu)秀”走向“卓越”。

行動學(xué)習(xí)與教練式跟蹤輔導(dǎo)將所學(xué)用于實(shí)踐

學(xué)習(xí)的最終目的是應(yīng)用于實(shí)踐。無論是管理理論的學(xué)習(xí)還是管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的借鑒，只有應(yīng)用于實(shí)踐，指導(dǎo)實(shí)際工作，才能發(fā)揮學(xué)習(xí)的作用。為了

真正實(shí)現(xiàn)管理提升落地，實(shí)現(xiàn)外化于形，還

需要依據(jù)企業(yè)班組長人群較多，素質(zhì)參差不

齊的特點(diǎn)，分別設(shè)計(jì)方案，比如可為能力素

質(zhì)較高的班組長設(shè)計(jì)基于行動學(xué)習(xí)的能力優(yōu)

化培養(yǎng)方式，為服務(wù)能力素質(zhì)一般或者比較

差的班組長設(shè)計(jì)跟蹤輔導(dǎo)培養(yǎng)模式。行動學(xué)習(xí)

經(jīng)過系統(tǒng)培養(yǎng)之后的基層班組長，其能

力素質(zhì)有了一定的提高，但在實(shí)際工作中仍

會存在各種各樣的管理問題，還需通過行動

學(xué)習(xí)的方式進(jìn)行能力優(yōu)化培養(yǎng)?？蛇x擇其中最為關(guān)鍵，最為迫切的問題或難題，與公司中高層管理部門進(jìn)行協(xié)商，確定相應(yīng)的行動學(xué)習(xí)主題。這些主題原則上應(yīng)滿足以下條件：

a 問題應(yīng)該來自于班組管理的實(shí)際。緊迫性高，且確實(shí)能幫助個人提升和改善班組績效：b 問題要有一定的復(fù)雜度與挑戰(zhàn)性，同時有一定的可控性；

c 解決問題所能達(dá)到的效果應(yīng)具有一定的可衡量性；

d 所設(shè)定的目標(biāo)要確實(shí)有助于業(yè)績的改善，而不僅僅是計(jì)劃、培訓(xùn)、措施或文件的改善；e 短期內(nèi)（如1—2月內(nèi)）可收到一定效果。

由于行動學(xué)習(xí)對于學(xué)員的基本素質(zhì)要求較高，在實(shí)際操作過程中，可將優(yōu)秀的基層班組長作為主要候選人。這些基層班組長的直屬上級則會依據(jù)情況被聘為行動學(xué)習(xí)小組的內(nèi)部專家導(dǎo)師，同時公司還要對這些內(nèi)部導(dǎo)師進(jìn)行相應(yīng)的教練式輔導(dǎo)的培訓(xùn)，幫助他們更好地輔導(dǎo)自己所帶的行動學(xué)習(xí)小組，推動小組成員形成計(jì)劃，實(shí)施方案，贏得成果。

某移動公司班組長行動學(xué)習(xí)方案的流程（如圖3）。

在該公司的第一次行動學(xué)習(xí)研討會上，外部培訓(xùn)顧問帶領(lǐng)這批優(yōu)秀的班組長學(xué)員們運(yùn)用科學(xué)的分析工具與方法對相應(yīng)的選題進(jìn)行研討，制定出團(tuán)隊(duì)?wèi)椪乱约搬槍栴}的調(diào)研方案及計(jì)劃。之后，各行動學(xué)習(xí)小組依據(jù)在第一次研討會上確定的分工，分頭進(jìn)行資料收集、實(shí)地調(diào)研，在這個過程中，外部顧問及時跟進(jìn)，內(nèi)部導(dǎo)師及時輔導(dǎo)。得出的調(diào)研報(bào)告要在第二次研討會一開始進(jìn)行展示，專家將給出針對性的評價(jià)與建議，并促動各個小組形成行動學(xué)習(xí)方案及實(shí)施計(jì)劃。第二次研討會結(jié)束之后，班組長用了相對較長的時間實(shí)施行動計(jì)劃。具體實(shí)施過程中，外部顧問根據(jù)班組長學(xué)員的需要提供即時幫助，并安排內(nèi)部導(dǎo)師對各自所帶小組進(jìn)行正式與非正式的溝通。在第三次行動學(xué)習(xí)研討會上，各小組各自匯報(bào)自己的行動學(xué)習(xí)實(shí)踐總結(jié)作為成果展示，對這個過程中發(fā)現(xiàn)的問題，領(lǐng)導(dǎo)、內(nèi)部導(dǎo)師以及外部專家則及時給予專業(yè)的意見，幫助其完善與優(yōu)化方案，并鼓勵其繼續(xù)實(shí)施這一優(yōu)化方案。

這樣，通過不斷的“學(xué)習(xí)—反思—行動—再反思—再行動”，班組長就會及時將行動體驗(yàn)上升到認(rèn)識水平，并將新認(rèn)識及時轉(zhuǎn)化為行動，繼而在行動中檢驗(yàn)認(rèn)識，產(chǎn)生新的學(xué)習(xí)體驗(yàn)。這一過程能真正豐富班組長的管理與專業(yè)知識，幫助班組長更加全面地認(rèn)識自我，全面提升班組長的綜合管理能力，鍛造出一批可以在企業(yè)班組內(nèi)部充當(dāng)“促動師”角色的“卓越”班組長。教練式跟蹤輔導(dǎo)

經(jīng)過系統(tǒng)的管理類通用類課程培訓(xùn)之后，盡管有各類專項(xiàng)活動的輔助，也不可避免地會存在一部分班

組長由于自身素質(zhì)偏低，跟不上進(jìn)度，綜合管理能力仍舊處于整體平均水平之下。對于這些人員，則需要進(jìn)一步實(shí)施教練式跟蹤輔導(dǎo)。即由外部專業(yè)顧問或班組長管理課程內(nèi)部認(rèn)證講師擔(dān)任教練，旁觀現(xiàn)場管理工作，在實(shí)踐中提出管理改進(jìn)意見，寓教于實(shí)踐，邊實(shí)踐邊學(xué)習(xí)；與此同時，設(shè)立解疑熱線、指導(dǎo)這一部分基層班組長擬寫個人管理日記，并定期與他們一起進(jìn)行分享與回顧，幫助他們總結(jié)實(shí)踐中獲得的經(jīng)驗(yàn)。這種“做中學(xué)，學(xué)中做”的方式能有效幫助知識在實(shí)踐工作中的運(yùn)用，從而真正實(shí)現(xiàn)提升班組長綜合管理能力的目的。

基層班組長的進(jìn)階式培養(yǎng)

班組長的培養(yǎng)不是一蹴而就的，這需要一個周期性的過程。如果沒有計(jì)劃性，班組長培養(yǎng)只能是頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳。隨著人員的變化和運(yùn)營環(huán)境的改變，知識往往很難自然沉淀下來作為一種管理文化延續(xù)下去。要改變這種局面，就應(yīng)該形成針對基層班組長群體的階梯式培訓(xùn)規(guī)劃，這也是基層班組長培養(yǎng)最終希望達(dá)成的目標(biāo)。

圖4是Kevloqic為某移動公司所設(shè)計(jì)的基層班組長進(jìn)階式培養(yǎng)方案。根據(jù)這個方案，在班組長正式任職前就應(yīng)當(dāng)提前做好培養(yǎng)規(guī)劃，有意識地幫助他們實(shí)現(xiàn)從沖鋒陷陣的骨干員工到基層團(tuán)隊(duì)管理者的轉(zhuǎn)變，并對其進(jìn)行最為基本的團(tuán)隊(duì)管理能力的培訓(xùn)。

在正式成為一名基層團(tuán)隊(duì)管理者之后，班組長的發(fā)展周期將進(jìn)一步劃分為三個主要的階段：成長期、發(fā)展期和成熟期。這一劃分也同樣適用于其他企業(yè)的基層班組長。在不同的成長階段，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自己本身的行業(yè)特點(diǎn)從意識、業(yè)務(wù)、管理等不同層面來制定培訓(xùn)計(jì)劃，對班組長在各階段需要重點(diǎn)培養(yǎng)的能力，運(yùn)用混合式學(xué)習(xí)鏈條，予以培訓(xùn)與輔導(dǎo)，幫助班組長一步一個腳印地實(shí)現(xiàn)從“合格”到“卓越”的蛻變，并進(jìn)一步向中層管理者、高層管理者的目標(biāo)繼續(xù)邁進(jìn)。

基層管理者是企業(yè)今日的雛鷹和明日的雄鷹。他們來自于基層，身上已形成企業(yè)自身的DNA特質(zhì)，是中高層管理者最理想的后備人才。對這代“雛鷹”的培養(yǎng)，無疑是最有投資回報(bào)價(jià)值的高潛力投資。這種投資既能鞏固企業(yè)與廣大基層員工的緊密聯(lián)系和組織管理，又能為企業(yè)中高層關(guān)鍵人群輸送人才，就好像為我們企業(yè)的金字塔夯實(shí)塔基的同時，又不斷地添磚加瓦、越筑越高。只有這樣，企業(yè)的高塔才是最難以撼動的。

作者簡介：

凱洛格（北京）咨詢有限公司

第二篇：做個優(yōu)秀的基層管理者(班組長)

做個優(yōu)秀的基層管理者（班組長）

溝通是人與人之間通過一定的方式傳遞思想、交流觀點(diǎn)或交換信息，并由此達(dá)成共識的過程。溝通是組織活力的來源，也是班組成員間的粘合劑。班組中的溝通是為了實(shí)現(xiàn)預(yù)定的班組目標(biāo)，將信息、思想和情感在班組成員或班組群體間傳遞，并取得共識的過程。

從組織層次來看，溝通分為向上溝通、向下溝通和水平溝通。向上溝通是信息由組織中的低層次向高層次傳遞；向下溝通是信息由組織中的高層次向低層次傳遞；水平溝通是指信息在同一層次中傳遞。在班組管理和領(lǐng)導(dǎo)活動中，溝通目的主要有以下四個方面：分解目標(biāo)任務(wù)，讓班組成員充分認(rèn)識班組的工作目標(biāo)，并深刻理解所承擔(dān)的工作任務(wù)；執(zhí)行目標(biāo)任務(wù)，通過溝通找到完成任務(wù)的最佳方案和方式；團(tuán)結(jié)班組成員，通過溝通營造和諧的工作環(huán)境，形成精干協(xié)作的工作團(tuán)隊(duì)；排解成員壓力，壓力會影響員工的工作熱情和注意力，因此排解班組成員的壓力至關(guān)重要。

溝通是人與人之間交往的重要形式，是一個人超越自身，與他人建立聯(lián)系，豐富和擴(kuò)展自身的主要途徑。溝通是用來影響他人的重要工具。在溝通過程中，講話的方式和態(tài)度會在很大程度上影響溝通效果。班組長溝通技巧：班組長聽班組員工匯報(bào)工作時，要盡量避免分神，如：不要一邊接電話一邊聽下屬匯報(bào)；班組長在與班組員工溝通時，可適時提問，恰當(dāng)?shù)奶釂柌粌H表示你在聽，還說明你在思索；當(dāng)下屬講了一段時間之后，你應(yīng)對其意見做一個整理，可以說：?我理解你的意見是不是主要是這幾個方面?。有目的地傾聽；鼓勵說話者繼續(xù)說下去；用腦子想，用心去聽，及時與講話者互動。

在溝通中，我們必須注意的要點(diǎn)包括：做一個積極的傾聽者；避免含混不清的表達(dá)；避免引起抵觸情緒；溝通前需理清自己的思路。

班組長核心溝通技能：維護(hù)員工的自尊，提升其自信程度；表達(dá)認(rèn)同感和同理心；提出問題、概括總結(jié)、確認(rèn)理解；處理疑問與異議，提出進(jìn)程建議。

班組長對待員工：班組長要能?容人?，對各種性格的人都要能包容；班組長要能容人之長，要敢于使用能力超過自己的人；優(yōu)秀班組長，善于把那些能力超過自己的人安排到恰當(dāng)?shù)膷徫簧?。班組自主管理建設(shè)要注重發(fā)揮職工的主觀能動性，形成全員參與班組管理的良好氛圍。

班組長批評策略：班組長對班組員工的批評原則是：少批評，私下批評；班組長要切忌在領(lǐng)導(dǎo)面前或其他班組面前指責(zé)抱怨自己的部下；班組長對班組員工的缺點(diǎn)要敢于批評，而且批評一定要及時，否則也是害了員工。

班組長受權(quán)力所限，為了達(dá)到有效協(xié)調(diào)和激勵的目的，應(yīng)更多地學(xué)會運(yùn)用表揚(yáng)和批評的手段，這是最常見和最基本的激勵方式，同時也是班組工作當(dāng)中行之有效的潤滑劑。運(yùn)用表揚(yáng)和批評一定要講究技巧。運(yùn)用得好，能夠達(dá)到目的，否則就會產(chǎn)生負(fù)面影響。在表揚(yáng)和批評中，總的原則是：多表揚(yáng)，少批評；公開表揚(yáng)，私下批評。人的本性總是希望被肯定的，所以班組長要不斷地發(fā)現(xiàn)下屬的優(yōu)點(diǎn)并及時的肯定，不斷強(qiáng)化。

建立班組成員之間的公開性是很重要的，通常為班組成員創(chuàng)造一些機(jī)會和環(huán)境，增加班組成員之間的公開性。做法有：面對每個成員說出自己真實(shí)的感受；通過班組集體活動，幫助成員相互了解；欣賞班組成員不同形式的貢獻(xiàn)。

班組長處理班組矛盾：班組長要正確分析矛盾的性質(zhì)，查找矛盾的真實(shí)原因，尋找解決矛盾的理想方法；在爭論中，班組長要讓當(dāng)事人注意表達(dá)自己意見的方式，不能把意見之爭演變成意氣之爭；班組長本人必須注意自己始終站在一個公正的立場上，防止偏袒一方使矛盾復(fù)雜化。有些由于彼此價(jià)值觀方面差異造成的矛盾，一時難以協(xié)調(diào)，那就要讓雙方尊重對方觀點(diǎn)的合理性，尋找共同的方面，在發(fā)展中逐漸擴(kuò)大共同方面；當(dāng)沖突雙方都在氣頭上時，班組長可以先作?冷處理?，然后等待適當(dāng)時機(jī)，協(xié)商解決；仲裁解決法，班組長作為仲裁者要具有權(quán)威性，秉公辦事，不可有偏心。

班組長要有使命感，要考慮所做的事情能使多少人受益，而不是僅僅為自己利益思考。公司抓班組建設(shè)，對于所有班組長來說，都是難得的成長機(jī)會；要借此契機(jī)，努力提高自己的管理能力；要積極充實(shí)自 1 己，把班組建設(shè)帶上新臺階。班組長作為管理者，不能過于計(jì)較一時一事的得失，要有大格局、大胸懷，才會有長遠(yuǎn)的發(fā)展。

班組長應(yīng)將自己的定位由關(guān)心自身業(yè)績轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注整個團(tuán)隊(duì)的業(yè)績。技術(shù)骨干員工和班組長的不同：

1、技術(shù)骨干員工主要是做事，班組長的首要任務(wù)是協(xié)調(diào)員工完成班組任務(wù)并發(fā)展、培育班組員工，然后才是自己做事；

2、技術(shù)骨干員工需要的工作技能主要是做事的技巧，班組長的工作技能更側(cè)重管理技巧；

3、對技術(shù)骨干員工的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是個人業(yè)績，對班組長的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)則主要是班組的業(yè)績；

4、技術(shù)骨干員工的發(fā)展方向是技術(shù)專家，班組長的發(fā)展方向是管理專家。

5、職責(zé)范圍不同，骨干員工為事務(wù)，班組長為團(tuán)隊(duì)

?兵頭將尾?的班組長既是一線戰(zhàn)斗的直接組織者和指揮者，上級指示和決定的執(zhí)行者，班組的主心骨、帶頭人，也是上級和作業(yè)人員之間的橋梁。作為一名班組長需要具備：專業(yè)技術(shù)技能；組織授權(quán)的能力；交流傾聽的能力；指導(dǎo)培養(yǎng)員工的能力。

班組長提高管理技能：班組長要學(xué)會使用企業(yè)賦予的各項(xiàng)職位權(quán)力；班組長要不斷提高自己的領(lǐng)導(dǎo)力和影響力；班組長要發(fā)揮各種非權(quán)力因素，如班組長的專長權(quán)、個人影響力等在工作中的作用。

培養(yǎng)成功班組長的基本準(zhǔn)則：明確的目標(biāo)。要做成功的班組長，首先為自己建立明確的人生目標(biāo)，無論是事業(yè)目標(biāo)，還是生活目標(biāo)，或是信念目標(biāo)；合作致勝。就是要把合作作為自己成功的前提、尊重差異、設(shè)身處地站在他人的立場看問題，注重發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的力量；溝通無極限。善于聆聽，善于表達(dá)自己，逐步將開放的溝通方式變成班組的工作語言；成功的班組長把每一位為之服務(wù)的人都視為自己的客戶，上司、其他部門都是客戶，班組員工也是為之服務(wù)的客戶。

班組長的領(lǐng)導(dǎo)方式可以影響班組的激勵水平，優(yōu)秀的班組長通常都具有較高的激勵技巧：要求員工時總是以身作則；對工作充滿熱情，并用自己的熱情去感染員工；張班組長非常信任自己的下屬，努力提供條件幫助他們完成任務(wù)。改變一下語速、語調(diào)和走路姿態(tài)，也可以提高班組長的領(lǐng)導(dǎo)魅力。

班組長是基層管理者，不僅要自己在現(xiàn)場做事，更要協(xié)調(diào)組織員工開展工作；要掌握發(fā)展培養(yǎng)員工的策略和技巧；還要管理好上司，向上級爭取資源完成班組任務(wù)。管理需要資源，而資源分配的權(quán)力在你的上司手上。因此，作為管理者，班組長需要對自己的上司進(jìn)行向上管理。班組長向上管理的核心是有意識的配合上司取得工作成效；在與上司配合過程中，要經(jīng)常溝通雙方的期望，并通過不斷提升期望來提升各自的能力；與上司配合過程中，要保持信息的有效流動；作為班組長，要?配合上級的長處，盡量避免上級的短處，不斷地自問‘作為下屬，我和我的班組如何做才能使上級的工作更順利？’?

班組團(tuán)隊(duì)文化塑造策略：班組長須保證全部班組成員明確班組目標(biāo)；班組長要提高自己的領(lǐng)導(dǎo)能力，加強(qiáng)班組的凝聚力；班組長要及時修正班組不良文化，引導(dǎo)班組健康發(fā)展；塑造班組成員的責(zé)任心，事業(yè)心，激發(fā)員工上進(jìn)。

班組長要消除不安全因素，給員工歸屬感；協(xié)助員工為其制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，并建立實(shí)施保障；建立員工教導(dǎo)培訓(xùn)計(jì)劃；充分尊重員工的合理意見與建議，并協(xié)助其實(shí)現(xiàn)

領(lǐng)導(dǎo)高效團(tuán)隊(duì)的班組長應(yīng)具有較強(qiáng)的教練技能。下列策略可以幫助班組長提高教練技能：理解班組員工，評估每一位員工的技能，從而幫助他們發(fā)揮最佳水平；幫助班組員工開發(fā)技能，?指導(dǎo)?而不是?告知?，激發(fā)員工主動性和自制力；讓班組員工知道你對他有很高的期望；給予員工足夠的感情支持，為員工創(chuàng)造一個合適的環(huán)境。

班組長是管理者，管理者的工作是集合所有成員同心協(xié)力完成組織目標(biāo)；發(fā)展培養(yǎng)員工。因此，班組長的職責(zé)是把班組員工協(xié)調(diào)好，讓每個人恪守本職工作，保質(zhì)保量按時實(shí)現(xiàn)班組目標(biāo)。張班長是車間的技術(shù)骨干，肯吃苦，好鉆研，多次在公司的技能比武中名列前茅；走上班長的崗位后，他更加任勞任怨，難活、累活一手包攬，每天從早忙到晚，總是第一個到崗，最后一個回家。張班長這么做，不僅自己累，班組任務(wù)完成不好；對員工發(fā)展也非常不利。有些班組長是典型的勞模，事必躬親、勞累不堪，但管理的效果不理想，此類班組長應(yīng)理解過分集權(quán)的弊端和分權(quán)的重要性，并能在工作中合理運(yùn)用。

作為管理者，班組長要學(xué)會為班組員工的發(fā)展負(fù)責(zé)：

1、提供企業(yè)、部門、班組清楚的發(fā)展方向及努力的目標(biāo)；

2、鼓勵下屬追求更高的績效，指引、輔導(dǎo)下屬不斷超越自我；

3、了解班組成員的優(yōu)缺點(diǎn)、能力、愛好等，為下屬設(shè)置合理的職業(yè)發(fā)展通道；真誠關(guān)心下屬的生存發(fā)展，支持下屬成長、成功；

4、班組長本 2 人要學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，對人友善、寬大胸懷，不斷發(fā)現(xiàn)下屬的長處，避開他們的不足和缺點(diǎn)，幫助下屬充分發(fā)揮其優(yōu)勢。

5、建立積極向上學(xué)習(xí)型班組文化，認(rèn)識理解企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，在此之下確定自己的目標(biāo)同企業(yè)一起成長。

班組基礎(chǔ)建設(shè)要健全以崗位責(zé)任制為主要內(nèi)容的各項(xiàng)規(guī)章制度，并保證各項(xiàng)制度的切實(shí)落實(shí)，實(shí)現(xiàn)班組管理制度化。關(guān)于班組建設(shè)：創(chuàng)新理念，學(xué)習(xí)借鑒先進(jìn)管理思想和技術(shù)，順應(yīng)班組建設(shè)時代要求；提升素質(zhì)，暢通職業(yè)發(fā)展通道，構(gòu)建班組員工成長平臺；激發(fā)活力，尊重班組員工首創(chuàng)精神，挖掘班組自主管理潛能；傳承精神，建設(shè)優(yōu)秀班組文化，打造和諧敬業(yè)班組團(tuán)隊(duì)。

搞好安全生產(chǎn)是企業(yè)獲取最大經(jīng)濟(jì)效益、維護(hù)職工根本利益、實(shí)現(xiàn)企業(yè)穩(wěn)定的基礎(chǔ)。

班組安全建設(shè)要完善班組安全生產(chǎn)的激勵約束機(jī)制，加大安全生產(chǎn)考核和責(zé)任追究力度，并將班組安全作為班組、班組長和員工效益工資分配、推優(yōu)評先的重要指標(biāo)，促進(jìn)班組安全管理水平不斷提高。

班組長現(xiàn)場管理：安全意識，高度重視班組現(xiàn)場生產(chǎn)安全；掌握并嚴(yán)格執(zhí)行國家及企業(yè)安全生產(chǎn)的各種法規(guī)制度；制定班組現(xiàn)場安全操作規(guī)程，做好班組安全培訓(xùn)，使每位員工都重視、執(zhí)行安全規(guī)程；班組長是班組安全的第一責(zé)任人，并明確相關(guān)獎懲制度。

跟進(jìn)是執(zhí)行的核心，所有善于執(zhí)行的班組長都會帶著極大的熱情跟進(jìn)自己制定的計(jì)劃。

1、跟進(jìn)能夠確保班組員工按照預(yù)定時間表執(zhí)行自己的預(yù)定任務(wù)；

2、跟進(jìn)能暴露規(guī)劃和實(shí)際行動之間的差距，并迫使班組員工采取行動推動工作；

3、如果情況發(fā)生變化以致班組員工不能按照預(yù)定計(jì)劃開展工作，班組長的跟進(jìn)可以確保執(zhí)行人員及時得到新的指令，并根據(jù)環(huán)境及時采取相應(yīng)的行動。

要讓班組成員全力以赴地為實(shí)現(xiàn)班組目標(biāo)而努力，就必須在班組中營造一種積極的、能促進(jìn)班組成員活性化的班組文化。公開、充分的溝通；全方位的信任，班組中存在向上、向下及橫向的信任；為班組成員保證職業(yè)的穩(wěn)定性等有利于形成這種文化。

班組崗位培訓(xùn)要大力開展?創(chuàng)建學(xué)習(xí)型班組，爭做知識型員工?活動，制訂和實(shí)施班組培訓(xùn)計(jì)劃，通過開展多工種、多層次、多渠道的技能培訓(xùn)、導(dǎo)師帶徒、技術(shù)交流等活動，培養(yǎng)知識型、技能型、創(chuàng)新型的復(fù)合型人才。

班組長應(yīng)把組織員工學(xué)習(xí)創(chuàng)造作為班組創(chuàng)新建設(shè)的重要內(nèi)容，通過建立攻關(guān)團(tuán)隊(duì)、創(chuàng)新小組等形式，增強(qiáng)員工創(chuàng)新意識，提高創(chuàng)新能力。

作為班組長，應(yīng)掌握授權(quán)技能：班組中部分成員做這件事比自己做得好；自己今天不能做的事，別人可以來做；自己必須要做一些更為重要的事情。在授權(quán)的過程中出現(xiàn)了問題，比如員工在完成工作的過程中使項(xiàng)目進(jìn)展偏離了正常的軌道，在這樣的情形下，班長應(yīng)該做的是：繼續(xù)信任和關(guān)注該員工；制訂一份雙方一致同意的行動計(jì)劃；為員工提供必要的支持。

權(quán)變管理理論認(rèn)為，高明的管理者能根據(jù)環(huán)境的不同，不斷地調(diào)整自己，使自己不失時機(jī)地適應(yīng)外界的變化，從而及時變換自己的管理方式。常見管理方式包括以下四種：

命令：沒有下屬參與，只是執(zhí)行上級的命令，這一領(lǐng)導(dǎo)方式又被稱為嚴(yán)父式的領(lǐng)導(dǎo)。

說服：指的是多給下屬一些說明和指導(dǎo)，增加下屬執(zhí)行這項(xiàng)命令的自覺性，但是發(fā)出的命令是不容置疑的。這一領(lǐng)導(dǎo)方式又被稱為慈父式的領(lǐng)導(dǎo)。

參與：指領(lǐng)導(dǎo)者在決策時征求并采納下屬的建議。

授權(quán)：指領(lǐng)導(dǎo)者給下屬提出挑戰(zhàn)性目標(biāo)并充分相信他們能很好地完成目標(biāo)，期間不做更多的干預(yù)。管理方式?jīng)]有優(yōu)劣好壞之分，只有適合不適合之別。班組長在實(shí)際工作中，具體采用哪種管理方式，則主要受班組長本人的水平、班組成員的素質(zhì)、工作環(huán)境三方面因素的制約。

班組長本人的成熟度和班組員工的成熟度以及工作任務(wù)的難易等因素決定著班組長的領(lǐng)導(dǎo)方式

權(quán)變管理理論認(rèn)為，高明的管理者能根據(jù)環(huán)境的不同，不斷地調(diào)整自己，使自己不失時機(jī)地適應(yīng)外界的變化，從而及時變換自己的管理方式。常見管理方式包括：命令、說服、參與和授權(quán)。管理方式?jīng)]有優(yōu)劣好壞之分，只有適合不適合之別。班組長在實(shí)際工作中，具體采用哪種管理方式，則主要受班組長本人的水平、班組成員的素質(zhì)、工作環(huán)境三方面因素的制約。

班組長作為基層管理者必須能根據(jù)實(shí)際情況選擇合適的管理方式，帶領(lǐng)班組員工優(yōu)質(zhì)、高效的完成班 3 組任務(wù)，并引領(lǐng)班組員工不斷成長。授權(quán)是班組運(yùn)作的關(guān)鍵，班組長將完成某項(xiàng)工作所必須的權(quán)力授給班組成員，即將處理用人、用錢、做事、交涉、協(xié)調(diào)等決策權(quán)移轉(zhuǎn)給部屬，同時托付完成該項(xiàng)工作的必要責(zé)任。班組長授權(quán)能力是影響其班組績效的重要因素，也是衡量其管理水平的重要指標(biāo)之一。

班組長管理過程中容易犯的錯誤：事前計(jì)劃不周詳，事中管理執(zhí)行不到位，事后檢討不改進(jìn)，沒制定工作目標(biāo)；為人做事和稀泥，什么都不大管，好好先生、怕得罪人，對下屬嚴(yán)格要求不夠，不敢管理；敢于管理、強(qiáng)加于人，但管理方式簡單粗暴；利用職權(quán)徇私舞弊，無格局無胸懷，做事斤斤計(jì)較；不配合主管做事，讓其難堪；欠缺責(zé)任，無主見只想做個傳話筒；被動做事?lián)芤幌聞右幌拢诎嘟M長崗位卻仍做員工做的事。

第三篇：如何做好基層管理者

一、樹立兩種意識

1、主人翁意識

主人翁意識在企業(yè)則表現(xiàn)在有歸屬感、有集體榮譽(yù)感，關(guān)心集體，關(guān)心企業(yè)的發(fā)展；不過分追求個人的利益，積極主動地為企業(yè)的發(fā)展、生產(chǎn)管理出謀劃策，干好工作。作為公司的基層管理者，具有“企興我榮，企衰我恥”的意識。要有全局觀，要站在公司的角度看問題和工作，而不是僅僅關(guān)注本部門甚至個人利益。視工作為事業(yè)，視事業(yè)為己任，關(guān)心和愛護(hù)公司的一切，事事為企業(yè)著想，處處為企業(yè)效力。

2、責(zé)任意識：

身為公司的基層管理者，應(yīng)該具備責(zé)任意識，圍繞自己所在崗位上的工作，把如何完成工作、怎樣經(jīng)營發(fā)展公司作為每天需要思考的問題。領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)結(jié)員工，敢于負(fù)責(zé)，科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)毓ぷ?，在出色地完成工作的同時，不斷尋找和解決工作中問題，不斷創(chuàng)新，不斷提高產(chǎn)品、工作質(zhì)量，挖掘潛力。

三、定位三種角色

1、管理者

對基層作業(yè)員工來說，基層管理者是直接領(lǐng)導(dǎo)、作業(yè)指導(dǎo)和作業(yè)評價(jià)者，是基層作業(yè)人員的幫助者和支持者，是班組的主心骨、帶頭

人。

2、下屬和助手

基層管理者是其上級的下屬和助手，其天職就是協(xié)助上司工作。一方面必須遵照完成上級安排的工作，另一方面，為上級出謀獻(xiàn)策。再次，工作上務(wù)必做到不可喧賓奪主。

3、同事

對本管理部門員工來說，基層管理者是同事、是朋友，是一個戰(zhàn)壕里的戰(zhàn)友，不可高高在上。

三、具有四種能力

基層管理者不能原地踏步，工作和學(xué)習(xí)一樣重要，“逆水行舟，不進(jìn)則退”。要調(diào)整自己的心態(tài)，“吾日三省吾身?！?會反省，才會有進(jìn)步。通過反省自己，才能看清自己的長處和短處，發(fā)現(xiàn)問題，改正問題，不斷地“敲打”自己，提高自己的業(yè)務(wù)和管理能力等?；鶎庸芾碚?/p>

應(yīng)至少有以下最基本的能力：懂技術(shù)、會管理、自控和約束能力、歸納和總結(jié)能力。、懂業(yè)務(wù)

基層管理者應(yīng)熟練掌握所需的專業(yè)知識，行業(yè)的有關(guān)和法律法令、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范，具有專業(yè)技能，是本專業(yè)的專家，能發(fā)現(xiàn)問題，找

出問題的癥結(jié)，及時地采取對策、措施解決問題。、會管理

（1）、制定和執(zhí)行制度能力

基層管理者能根據(jù)行業(yè)的有關(guān)和法律法令、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范，管理原理、工具和方法，依據(jù)行業(yè)、企業(yè)的具體情況，適合生產(chǎn)和發(fā)展的需

要，制定和執(zhí)行管理制度。

（2）、計(jì)劃工作和目標(biāo)管理的能力

基層管理者能根據(jù)本部門情況制定工作計(jì)劃草案，參與公司工作計(jì)劃制定工作，并能將上級下達(dá)工作計(jì)劃，制定具體工作計(jì)劃，運(yùn)用目標(biāo)管理等，提高員工的參與意識，將各指標(biāo)和任務(wù)分解成員工的任務(wù)和目標(biāo)，并不斷地進(jìn)行改進(jìn)和提升。

（3）、協(xié)調(diào)能力

基層管理者應(yīng)有一定的溝通能力、應(yīng)變能力，為了工作，應(yīng)熱情、謙虛、能言、善謀，能和各種的人打交道，能做員工思想工作，能解

決內(nèi)部員工的沖突，協(xié)調(diào)好內(nèi)外各方面關(guān)系。

（4）、組織、授權(quán)能力

基層管理者能根據(jù)每個人的特點(diǎn)進(jìn)行任務(wù)分配，知人善任、用人所長。基層管理者不能事必躬親，應(yīng)根據(jù)情況，授權(quán)是給下屬鍛煉、成長和表現(xiàn)的機(jī)會，充分調(diào)動和發(fā)揮班組成員的積極性、主動性，使

部門運(yùn)作達(dá)到1+1 ＞2的效果。

3、自控和約束能力

管理者的情緒不僅會影響自己的工作，還影響到下屬及其他部門的員工，基層管理者必須要有較強(qiáng)的情緒控制能力。要清醒、冷靜、理智地對待和處理事件，控制自己的情緒，避免出現(xiàn)情緒波動的狀

況，約束自己不當(dāng)或不良的行為，做到自律。

4、歸納和總結(jié)能力

基層管理者要上情下達(dá)和下情上達(dá)。要善于總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，善于提升管理水平，能準(zhǔn)確地把工作等匯報(bào)給上級，能用簡潔的語言、簡明扼

要地將復(fù)雜的事情歸納總結(jié)出來，讓員工便于有條理地去執(zhí)行。

四、做好三項(xiàng)工作

基層管理者應(yīng)正確運(yùn)用權(quán)力，要擁有健康的心態(tài)和開闊的胸

懷，和上司和睦相處，在上級領(lǐng)導(dǎo)下，帶好隊(duì)伍，建設(shè)好團(tuán)隊(duì)，培養(yǎng)人才，樹立良好人形象，把自己培養(yǎng)成一個懂技術(shù)、會管理的復(fù)合型人才。

1、建設(shè)好團(tuán)隊(duì)，培養(yǎng)人才

（1）、構(gòu)筑良好的信賴關(guān)系

基層管理者要多與員工交流，以之了解更多的情況，同時樹立尊

重別人和謙虛的形象。對任何下屬的建議都該認(rèn)真傾聽，對正確的應(yīng)及時肯定，對不正確的，應(yīng)肯定其工作態(tài)度，并中肯地解釋。

要賞罰分明，要經(jīng)常稱贊下屬，做到當(dāng)著很多人的面稱贊下屬，對有過錯的員工，應(yīng)依情采取不同的批評和處罰措施，一般不當(dāng)

著一個下屬的面批另一個下屬，切忌背后說一個下屬的不好。

要時常關(guān)心下屬的生活，經(jīng)常問寒問暖，尤其是在下屬的家人、親友遇到喜慶或危難時，要及時表示祝賀或支持。

（2）、樂觀地面對困難

工作上有困難時，基層管理者要樂觀地對待，做好員工的工作，把困難做為顯示和提高能力的機(jī)會，團(tuán)結(jié)員工出主意、想辦法、定方案，竭心盡力解決困難，完成任務(wù)。對于失敗，應(yīng)從容鎮(zhèn)定，和員工

找原因，尋找解決方案，合力解決。

面對困難或失敗，切不可，遲遲不能自我調(diào)整，埋怨這埋怨那，甚至對下屬發(fā)泄。

（3）、培養(yǎng)下屬

基層管理者應(yīng)對員工展開業(yè)務(wù)指導(dǎo)，傳授必要的知識及方法，指

出其不足之處，以此來提高他們的能力。

依情給下屬授權(quán)，授權(quán)后要用人不疑，給他足夠的信任和寬松的環(huán)境，把權(quán)力下放給下屬，將責(zé)任放在自己肩上，讓下屬放開手腳，大膽工作。當(dāng)工作進(jìn)展不順利或做得不理想時，不要責(zé)怪下屬，還是要及時地給予指導(dǎo)。

2、樹立良好個人形象

（1）、言行一致重承諾

基層管理者要言行一致，不要輕易對下屬許諾，要說到做到，這

對下屬有莫大的激勵。

（2）、勇于承擔(dān)責(zé)任

自己的錯誤不要推卸責(zé)任，下屬的錯誤是本人的部分，應(yīng)勇于承擔(dān)。

（3）、不爭榮譽(yù)

基層管理者要，擁有支配權(quán)和領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。不要有過分的虛榮心和表現(xiàn)欲。不要和下屬比長較短，把榮譽(yù)讓給下屬。應(yīng)該幫助下屬完善，扶助其成長，一旦下屬工作有了成績，基層管理者有義務(wù)為下屬請功

和表彰，不要竊取下屬的成果。

3、和上司和睦相處

（1）、做好下情上達(dá)

經(jīng)常向上司報(bào)告你的工作進(jìn)展情況。對上司有問必答，而且清楚、客觀、準(zhǔn)確。

（2）、當(dāng)好助手和下級

作為下屬，其天職就是協(xié)助上司工作，要維護(hù)上司的尊嚴(yán)，不可喧賓奪主。要多傾聽上司的看法和意見，了解上司的處境，在上司遇到困難和危難之時要伸出援助之手。對自己的業(yè)務(wù)主動提出改善計(jì)劃。遇到上司布置任務(wù)，不要討價(jià)還價(jià)，要圓滿完成任務(wù)，在工作上力爭干得

比上司安排的更全面，結(jié)果比上司要求的還好。誠懇接受上司批評，有則改之，無則加勉。

（3）對錯誤不盲從

對于上司的一些不合適的決策，甚至很明顯的錯誤決斷，應(yīng)及時

向上司提出并尋求合理的建議，不可一味地盲從。若上司的一些不合適的決策已公開，可以回避眾人私下找時機(jī)提出，在維護(hù)上司尊嚴(yán)的同時，盡量讓上司修正決策，進(jìn)行妥善處理。即使上司一意孤行，你切不可率領(lǐng)下屬進(jìn)行抵抗，應(yīng)耐心地溝通和協(xié)調(diào)。

第四篇：基層管理者年終總結(jié)

《基層管理者年終總結(jié)》是一篇好的范文，好的范文應(yīng)該跟大家分享，希望對網(wǎng)友有用。

基層管理者作為企業(yè)內(nèi)部的一個重要組成部分,具有不同于高層管理者和基層員工的特殊性。今天小編為大家精心挑選了關(guān)于基層管理者年終總結(jié)的文章，希望能夠很好的幫助到大家。

基層管理者年終總結(jié)篇一

時光荏苒，20__年很快就要過去了，回首過去的一年，內(nèi)心不禁感慨萬千……時間如梭，轉(zhuǎn)眼間又將跨過一個之坎，回首望，雖沒有轟轟烈烈的戰(zhàn)果，但也算經(jīng)歷了一段不平凡的考驗(yàn)和磨礪。非常感謝管理處給我這個成長的平臺，令我在工作中不斷的學(xué)習(xí)，不斷的進(jìn)步，慢慢的提升自身的素質(zhì)與才能，回首過往，管理處陪伴我走過人生很重要的一個階段，使我懂得了很多，領(lǐng)導(dǎo)對我的支持與關(guān)愛，令我明白到人間的溫情，在此我向管理處的領(lǐng)導(dǎo)以及全體同事表示最衷心的感謝，有你們的協(xié)助才能使我在工作中更加的得心應(yīng)手，也因?yàn)橛心銈兊膸椭?，才能令到公司的發(fā)展更上一個臺階，在工作上，圍繞管理處的中心工作，對照相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)以律己，較好的完成各項(xiàng)工作任務(wù)。

即將過去的這一年，在公司領(lǐng)導(dǎo)及各部門領(lǐng)導(dǎo)的正確領(lǐng)導(dǎo)與協(xié)助下，我們的工作著重于公司的經(jīng)營方針、宗旨和效益目標(biāo)上，緊緊圍繞重點(diǎn)展開微笑服務(wù)工作，在緊張的微笑服務(wù)工作之余，我們管理處在今年五月份組織的拓展訓(xùn)練，不僅加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè),而且為大家繁忙的工作減輕了一點(diǎn)壓力。作為一個管理者，除了熟悉業(yè)務(wù)外，還需要負(fù)責(zé)具體的工作及業(yè)務(wù)，TOP100范文排行首先要以身作則，這樣才能保**在人員偏緊的情況下，大家都能夠主動承擔(dān)工作。對此我向領(lǐng)導(dǎo)做如下工作總結(jié)：

一、強(qiáng)化理論和業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，不斷提高自身綜合素質(zhì)

重視加強(qiáng)理論和業(yè)務(wù)知識學(xué)習(xí)，在管理處11月份組織的業(yè)務(wù)技能考試中，成績還算理想，在工作中，堅(jiān)持一邊工作一邊學(xué)習(xí)，不斷提高自身綜合素質(zhì)水平。認(rèn)真學(xué)習(xí)工作業(yè)務(wù)知識，重點(diǎn)學(xué)習(xí)公文寫作及公文處理。在學(xué)習(xí)方法上做到在重點(diǎn)中找重點(diǎn)，抓住重點(diǎn)，并結(jié)合自己在公文寫作及公文處理，有針對性地進(jìn)行學(xué)習(xí)，不斷提高自己的辦公室業(yè)務(wù)工作能力。在總公司11月份建立的票據(jù)管理系統(tǒng)，我堅(jiān)持學(xué)習(xí)和操作，并將學(xué)習(xí)的結(jié)果一步一步指導(dǎo)票管進(jìn)行操作，現(xiàn)在我們大家已經(jīng)熟練操作系統(tǒng)。

二、努力工作，按時完成工作任務(wù)

一年來，我始終堅(jiān)持嚴(yán)格要求自己，勤奮努力，時刻牢記管理處制度，全心全意為管理處創(chuàng)造利益的宗旨，努力實(shí)踐公司各項(xiàng)目標(biāo)的重要思想，在自己平凡而普通的工作崗位上，努力做好本職工作。在具體工作中，為所長當(dāng)好參謀助手：

(1)認(rèn)真分析各種數(shù)據(jù)，全面、準(zhǔn)確地了解和掌握車流量情況，分析工作存在的主要問題，總結(jié)工作經(jīng)驗(yàn)，及時向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，讓領(lǐng)導(dǎo)盡量能全面、準(zhǔn)確地了解和掌握最近所內(nèi)的實(shí)際情況。

(2)領(lǐng)導(dǎo)交辦的每一項(xiàng)工作，分清輕重緩急，科學(xué)安排時間，按時、按質(zhì)、按量完成任務(wù)。在領(lǐng)導(dǎo)與同事們的關(guān)心、支持和幫助下，各項(xiàng)服務(wù)工作圓滿的完成任務(wù)的好成績，得到領(lǐng)導(dǎo)和同事的肯定。

回顧一年來的工作，我在思想上、學(xué)習(xí)上、工作上取得了新的進(jìn)步，范文寫作但我也認(rèn)識到自己的不足之處，理論知識水平還比較低，現(xiàn)****公技能還不強(qiáng)。今后，我一定認(rèn)真克服缺點(diǎn)，發(fā)揚(yáng)成績，自覺把自己置于所內(nèi)同事的監(jiān)督之下，刻苦學(xué)習(xí)、勤奮工作，做一名合格的管理人員!

基層管理者年終總結(jié)篇二

20__年就要過去了，回首一年的工作，有碩果累累的喜悅，有與同事協(xié)同攻關(guān)的艱辛，也有遇到困難和挫折時惆悵，時光過得飛快，不知不覺中，充滿希望的年就伴隨著新年伊始即將臨近。

工作情況總結(jié)如下：

一、虛心學(xué)習(xí),努力工作

1、在這一年里，我自覺加強(qiáng)學(xué)習(xí)，虛心求教釋惑，不斷理清工作思路，總結(jié)工作方法，一方面，干中學(xué)、學(xué)中干，不斷掌握方法積累經(jīng)驗(yàn)。我注重以工作任務(wù)為牽引，依托工作崗位學(xué)習(xí)提高，通過觀察、摸索、查閱資料和實(shí)踐鍛煉，較快地提升自己能力。另一方面，問書本、問同事，不斷豐富知識掌握技巧，不斷進(jìn)步，逐漸摸清了工作中的基本情況，找到了切入點(diǎn)，把握住了工作重點(diǎn)和難點(diǎn)。

2、愛崗敬業(yè)、扎實(shí)工作、不怕困難、勇挑重?fù)?dān)，熱情服務(wù)，在本職崗位上發(fā)揮出應(yīng)有的作用

二、心系本職工作，認(rèn)真履行職責(zé)，突出工作重點(diǎn)，落實(shí)管理目標(biāo)責(zé)任制。

三、加強(qiáng)檢查，及時整改，在工作中正確認(rèn)識自己。

1、經(jīng)過這樣緊張有序的一年，我感覺自己工作技能上了一個新臺階，工作總結(jié)范文做每一項(xiàng)工作都有了明確的計(jì)劃和步驟，行動有了方向，工作有了目標(biāo)，心中真正有了底!基本做到了忙而不亂，緊而不散，條理清楚，事事分明，從根本上擺脫了剛參加工作時只顧埋頭苦干，不知總結(jié)經(jīng)驗(yàn)的現(xiàn)象。就這樣，我從無限繁忙中走進(jìn)這一年，又從無限輕松中走出這一年，還有，在工作的同時，我還明白了為人處事的道理，也明白了，一個良好的心態(tài)、一份對工作的熱誠及其相形之下的責(zé)任心是如何重要

2、總結(jié)下來：在這一年的工作中接觸到了許多新事物、產(chǎn)生了許多新問題，也學(xué)習(xí)到了許多新知識、新經(jīng)驗(yàn)，使自己在思想認(rèn)識和工作能力上有了新的提高和進(jìn)一步的完善。在日常的工作中，我時刻要求自己從實(shí)際出發(fā)，堅(jiān)持高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求，力求做到業(yè)務(wù)素質(zhì)和道德素質(zhì)雙提高。

四、存在的不足

總的來看，還存在不足的地方，還存在一些亟待我們解決的問題，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

對新的東西學(xué)習(xí)不夠，工作上往往憑經(jīng)驗(yàn)辦事，憑以往的工作套路處理問題，表現(xiàn)出工作上的大膽創(chuàng)新不夠。能更好的預(yù)防被盜事件的發(fā)生。

五、下步的打算

針對年工作中存在的不足，主要做好以下幾個方面：

1、積極搞好與員工的協(xié)調(diào)，進(jìn)一步理順關(guān)系;

2、加強(qiáng)管理知識的學(xué)習(xí)提高，創(chuàng)新工作方法，提高工作效益;

3、加強(qiáng)基礎(chǔ)工作建設(shè)，強(qiáng)化管理的創(chuàng)新實(shí)踐，促進(jìn)管理水平的提升。在今后的工作中要不斷創(chuàng)新，及時與員工進(jìn)行溝通，提高員工們的業(yè)務(wù)能力，同時在管理方面要嚴(yán)格要求自己，為所有人做好模范帶頭作用。在明年的工作中，我會繼續(xù)努力，及時糾正和彌補(bǔ)自身的不足和缺陷。我們的工作要團(tuán)結(jié)才有力量，要合作才會成功，才能把我們的工作推向前進(jìn)!

基層管理者年終總結(jié)篇三

今天我就自己在廣利工作2個月以來的心得和體會來跟大家進(jìn)行探討和研究，在我這2個月的工作中，得到了站內(nèi)各級領(lǐng)導(dǎo)的大力支持，在此深表感謝!也從公司各位領(lǐng)導(dǎo)身上學(xué)到了很多經(jīng)驗(yàn)和做法，比如__站長、__副站長、__經(jīng)理等，因?yàn)槲矣X得這些領(lǐng)導(dǎo)在各自的崗位上都有一套獨(dú)特的管理方法和管理理驗(yàn)，而且是比較成功的，我們中國有句古話叫做“有容乃大”你們的方法與經(jīng)驗(yàn)也是我將后工作中不斷學(xué)習(xí)與總結(jié)的借鑒，“他山之石，可以攻玉”。作為廣利公司管理層中的一員，我將我的管理思路和方向向各位領(lǐng)導(dǎo)作簡明扼要的闡述，不周之處，望各位領(lǐng)導(dǎo)見諒指正。

一、樹立正確的領(lǐng)導(dǎo)管理心態(tài)，嚴(yán)格要求。

作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，手機(jī)版對每一個員工都應(yīng)該做到公平、公正、客觀。能夠聽取下屬員工不同的意見，工作中的分歧不能摻雜個人感情。對下屬員工的嚴(yán)格要求，在我看來，并不是對他們苛刻，而是在真正的幫助他們，逼迫他們進(jìn)步，能適應(yīng)社會殘酷的競爭，我在給機(jī)修班開會時說過：每一個行業(yè)都逃不過市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的潛規(guī)則，高速發(fā)展期(目前混凝土行業(yè)就是這個階段)，市場飽和期、優(yōu)勝劣汰期。在不久的將來，混凝土行業(yè)就會進(jìn)入市場飽和期和優(yōu)勝劣汰期，那時就會有部分企業(yè)被市場淘汰，行業(yè)從業(yè)人員就會超過市場需求，崗位競爭會越來越激烈，如果沒有過硬的工作作風(fēng)和技術(shù)，就會被市場所淘汰。

而我們都是男人，男人最基本的要求是應(yīng)該有種家庭責(zé)任感，要有能力養(yǎng)活妻子，撫養(yǎng)孩子，照顧父母，這些能力需要我們有較強(qiáng)的社會競爭力，社會競爭力要靠我們積極的心態(tài)，努力工作，不斷的學(xué)習(xí)，不斷的進(jìn)步，跟上社會發(fā)展的步伐。我們也更應(yīng)該抓住現(xiàn)在行業(yè)的高速發(fā)展期這個機(jī)遇，心得體會范文通過不斷的努力進(jìn)步把自己提升到一個更高的層次，我不希望你們在我手下干了三年或者五年后還是一個機(jī)修，希望你們都能有獨(dú)擋一面的能力，如果你們現(xiàn)在都不能嚴(yán)格要求自己，自己范圍的事都做不好，怎么能進(jìn)步，又會有哪一家企業(yè)、有哪一個老板會放心讓你們?nèi)б粋€團(tuán)隊(duì)。

二、營造良好的團(tuán)隊(duì)工作氣氛。

在我的工作中，我積極主張這樣一個理念：積極的人象太陽，照到哪里哪里亮;消極的人象月亮，初一十五不一樣。在團(tuán)隊(duì)管理中，我會通過各種途徑樹立一個積極的榜樣，讓每個員工都有一把衡量自己的標(biāo)尺，都有一個努力的方向。在這次的員工評級制度中，我極力主張過往不究，不追究員工以往的得失，減輕員工的心理壓力，以免給員工造成破罐子破摔的心理，努力能幫助每一個員工進(jìn)步。紀(jì)律上我積極主張“先****后民主”，一個團(tuán)隊(duì)必須要有鐵的紀(jì)律，一切行動聽指揮，步調(diào)一致才能獲得勝利。凡是違反紀(jì)律的一定要受到紀(jì)律處分，而且領(lǐng)導(dǎo)一定要考試，大網(wǎng)站收集堅(jiān)守自己的原則，一旦有一次你沒有遵守你自己的原則，那么你將變成一個沒有原則的人。

在你處理違紀(jì)的過程中，必然會有少數(shù)員工對于處理不滿意，那么領(lǐng)導(dǎo)在這個時候應(yīng)該馬上進(jìn)行疏導(dǎo)工作，這就是“法”和“情”的關(guān)系，法律不外乎人情，我們先講法律在講人情，這是領(lǐng)導(dǎo)的工作原則。領(lǐng)導(dǎo)在工作中，對員工在工作的得失、態(tài)度，該肯定的就肯定，并給予適當(dāng)?shù)谋頁P(yáng)和獎勵;該否定的就否定，并給予適當(dāng)?shù)呐u和教育，在整個團(tuán)隊(duì)形成一種能夠扶持正氣、伸張正義、制止錯誤思想、阻止不道德現(xiàn)象的集體輿論。這種集體輿論不是領(lǐng)導(dǎo)的單向灌輸，而是建立在整個團(tuán)隊(duì)占壓倒多數(shù)的正確認(rèn)識與言論基礎(chǔ)上，具有同一性、扶正性和對全體員工都有感染力和道德上的約束力，在具體實(shí)施的過程中我的方法是借力用力，借助集體的力量。

三、領(lǐng)導(dǎo)工作細(xì)致化。

在工作中，我盡量做到將每一個員工，每一個崗位的工作都細(xì)致化，通過工作程序、崗位職責(zé)、工作表格等形式讓每一個員工都知道自己每天上班該做些什么工作，工作中有哪些要求，讓員工每天的工作有目的性和針對性，做到條理清晰分明。

以上是我工作以來的總結(jié)，謝謝。

基層管理者年終總結(jié)

以上就是這篇范文的全部內(nèi)容，涉及到工作、自己、領(lǐng)導(dǎo),員工,一個,學(xué)習(xí)、不斷,總結(jié)等方面，希望大家能有所收獲。

第五篇：如何當(dāng)好基層管理者

如何當(dāng)好基層管理者

基層管理是企業(yè)管理的重要組成部分。搞好基層管理，對于建設(shè)高素質(zhì)的員工隊(duì)伍，抓好企業(yè)的經(jīng)營管理，增強(qiáng)企業(yè)發(fā)展后勁，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展有著極其重要的意義。那么，如何才能成為一個合格的基層管理者呢？俗話說：“打鐵還須本身硬”，要想搞好基層管理工作，管理者必須具備必要的素質(zhì)，即知識、能力、管理藝術(shù)等。

一、足夠的知識積累

知識是搞好任何工作都必需的。有知識未必是合格的管理者，但是，沒有知識肯定不能成為合格的管理者。因此，基層管理者必須具備一定的技術(shù)、管理及文化理論知識。基層管理者直接面對技術(shù)和管理的具體工作，如果沒有足夠的知識積累，必然要脫離實(shí)際，也就不可避免出現(xiàn)“瞎指揮”、“蠻干”等現(xiàn)象。知識積累是循序漸進(jìn)的過程，必須經(jīng)常堅(jiān)持學(xué)習(xí)。由于面臨的形勢和任務(wù)在不斷變化，因此，我們還必須不斷更新原有的知識，才能適應(yīng)管理進(jìn)步的需要。一個有生命力的企業(yè)必須是學(xué)習(xí)型的企業(yè)，只有學(xué)習(xí)型的企業(yè)才能成為長壽企業(yè)。

二、相當(dāng)?shù)墓芾砟芰?/p>

所謂能力，就是發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題的本事。我們常常在管理工作中會遇到大量的問題，也正是因?yàn)橛袉栴}，才需要分析和解決。而發(fā)現(xiàn)問題、分析問題和解決問題的水平，本身就體現(xiàn)管理者的水平。問題即矛盾。我們必須以馬列主義、毛澤東思想、鄧小平理論武裝頭腦，應(yīng)用科學(xué)的觀點(diǎn)和方法分析和解決我們面臨的各種問題。首先是發(fā)現(xiàn)問題要在眾多問題中發(fā)現(xiàn)主要問題和帶有傾向性的問題（即主要矛盾和矛盾的主要方面）它們是影響全局的關(guān)鍵的問題，而其它問題則是由此派生出來的。因此，要有一雙一葉知秋、明察秋毫的慧眼；分析問題就是要在發(fā)現(xiàn)問題后，經(jīng)過細(xì)致的調(diào)查和審慎的思考，明白問題產(chǎn)生的根源及相關(guān)的因素，對癥下藥地提出解決方案；解決問題首先要解決主要問題，主要問題解決了，其他問題就迎刃而解了。解決問題要果斷，切忌拖泥帶水，貽誤時機(jī)。

三、科學(xué)的管理藝術(shù)

管理藝術(shù)包括用人的藝術(shù)、溝通的藝術(shù)、表揚(yáng)和批評的藝術(shù)。

用人要知人。要知人善任，要用其所長，避其所短。布置工作要指明意圖，指出要點(diǎn)和方法，限定工作進(jìn)度，并進(jìn)行檢查和監(jiān)督。要言必行，行必果。切忌只布置，不檢查，或者有檢查不考核，更不能干好干壞一個樣。

要善于溝通。只有溝通才能了解到確切的信息。溝通是“知人”的重要手段，是“善用”的前提，同時也是體現(xiàn)管理者的親和力、感召力、凝聚力的重要途徑和手段；溝通是發(fā)現(xiàn)問題的手段之一，是解決問題的重要基礎(chǔ)。一句話，不善于溝通就

不可能做好管理工作。

要善于表揚(yáng)和批評。表揚(yáng)和批評是管理的重要手段。善于表揚(yáng)能夠激發(fā)下屬的積極性和創(chuàng)造性，最大限度地發(fā)揮其潛能。表揚(yáng)要有分量，但是不可以夸大其詞，要使下屬感覺到你的誠意，從心靈深處受到激勵，不可以隨便表揚(yáng)，搞精神賄賂。精神賄賂充其量起一時作用，但是后果不堪設(shè)想，萬萬不可以在組織內(nèi)部效仿。否則，良好的企業(yè)文化氛圍很難建立起來。

善于批評也很重要。批評時一定要站在幫助對方改正錯誤的立場上進(jìn)行，使被批評者心悅誠服。要指出下屬錯誤的根本和關(guān)鍵之處。善于批評，往往會起到比表揚(yáng)還好的效果。

溝通、表揚(yáng)和批評，是人性化管理不可缺少的手段，善于應(yīng)用，順之又順，不善應(yīng)用，到處是漏洞。

四、按規(guī)律辦事，事半功倍

在管理工作中，必須遵循管理工作的基本規(guī)律也就是管理的層次性原理。要根據(jù)組織設(shè)置進(jìn)行科學(xué)地分權(quán)和放權(quán)，要權(quán)責(zé)明確，充分調(diào)動一切積極因素。要求做到的必須做到。但是千萬不可以越級管理。越級管理一方面會打亂下級組織管理的工作步調(diào)，挫傷下屬的管理積極性，同時會使下屬產(chǎn)生依賴性，把各種矛盾上交。更為嚴(yán)重的后果是信息傳導(dǎo)受阻、虛假信息增多，從而造成決策和指揮失誤，脫離實(shí)際，脫離群眾，管理失控。

五、以身作則，樹立典型，營造氛圍，形成合力

基層管理特別是客戶服務(wù)部、專賣管理股管理，是企業(yè)各項(xiàng)有管理目標(biāo)及措施得以實(shí)現(xiàn)、貫徹的重要環(huán)節(jié)，也是團(tuán)隊(duì)精神塑造和企業(yè)文化建設(shè)的重要途徑。在這里，特別需要指出和強(qiáng)調(diào)的是：客戶服務(wù)部主任、專賣管理股股長發(fā)揮著極其重要的作用。對于大多數(shù)員工特別是一線的員工來說，他們感受到的管理氛圍、企業(yè)文化氛圍，就是客戶服務(wù)部主任、專賣管理股股長的工作氛圍?？蛻舴?wù)部主任、專賣管理股股長是兵頭將尾，其一言一行代表著企業(yè)行為，對員工產(chǎn)生直接而全面的影響。一個客戶服務(wù)部主任、專賣管理股股長，是否有凝聚力和戰(zhàn)斗力，就要看客戶服務(wù)部主任、專賣管理股股長是否有管理水平和管理藝術(shù)，工作安排是否科學(xué)合理，辦事是否公道，對客戶服務(wù)部、專賣管理股成員是否關(guān)心體貼，有無學(xué)習(xí)精神和創(chuàng)新意識，能否模范地執(zhí)行企業(yè)的各項(xiàng)制度，帶頭倡導(dǎo)、傳播和踐行企業(yè)文化，在管理的具體實(shí)踐中，從點(diǎn)點(diǎn)滴滴的小事做起，以榜樣的力量感化和帶動客戶服務(wù)部、專賣管理股成員共同進(jìn)步。所謂“強(qiáng)將手下無弱兵”就是這個道理。一句話，能夠調(diào)動大家的積極性和創(chuàng)造性的客戶服務(wù)部、專賣管理股，就是好客戶服務(wù)部、專賣管理股，否則就不稱職。因此，客戶服務(wù)部、專賣管理股首先要加強(qiáng)學(xué)習(xí)，對自己要高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求。要在全體員工中倡導(dǎo)向功勛人員和先進(jìn)工作者等人物學(xué)習(xí)，鼓勵先進(jìn)，打擊歪風(fēng)邪氣，幫助和帶動落后員工共同進(jìn)步。只有這樣，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)、文明企業(yè)的活動才能抓出成效，企

業(yè)文化建設(shè)任務(wù)才能落到實(shí)處，員工隊(duì)伍的整體素質(zhì)才能不斷提高。